DDMRP

Demand Driven Materiel Requirement planning

Construire une Supply Chain pilotée

par la demande

ING-LI 3
2019/2020
 Sommaire
 MRP: Rappel

 Anciennes règles, anciens outils, nouvelles pressions

 La première loi de la Supply Chain

 La distribution Bimodal MRP

 Enjeux de la Supply Chain

• Stocks : valeur ou gaspillage?
• Délais et Lead time
• Effet de fouet et variabilités

 Un MRP axé sur la demande

 Les 5 compoants du DDMRP

• Positionnement
• Profils et niveaux des tempons (Buffers)
• Ajustement dynamique
• Planification axée sur la demande
• Exécusion du DDMRP
MRP: Rappel
 MRP: Rappel
• La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en
composants.
• Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux
principales catégories :

Besoins Besoins
Indépendants Dépendants

Prévisions de
Besoins internes
ventes estimées
en matière et
par le service
composants
commercial

Externes émis par

Calculés sur la
les commandes
base de la
fermes de la
nomenclature
clientèle
 MRP: IN/OUT
PDP
(Besoins
PF)

Besoin Gammes
Nomenclature net opératoires

Simuler
charges de Lancement
Stocks SF Encours travail/ d’OF ou de
capacité commande
MRP: Apparition & Evolution

1965-Exsitait déjà l’acronyme moderne MRP

1972-Incorporation du rapprochement des capacités dans MRP

• MRP en boucle fermée

1980-Intégration de la comptabilité analytique dans le MRP

• Transformation en MRP II ( Materiel Resources Planning)

1990-Disponibilité de l’architecture Serveur-Client

• MRPII évolue vers le progiciel ERP
Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
MRP: Apparition & Evolution

► Dans la plupart des systèmes ERP modernes se trouve le MRP

► 79% des acheteurs ERP implémentent le MRP
► Conçu dans les années 1950, codifié dans les années 1960 et
commercialisé dans les années 1970

Tout au long de cette progression, la

définition de la partie MRP du système
d'information est restée inchangée.
Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
MRP: ROI

MRP MRP II ERP APS

Quelque chose doit changer!?

Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
Système de Planification Moderne brisé?!
Entreprises utilisant des feuilles de calcul
pour gérer la demande

Industry
Best-in-Class 63

Industry 71
Average

Industry 84
Retardataires
0 20 40 60 80 100

• Manque de confiance aux Outputs du MRP: 70% des entreprises

utilisent des feuilles de calcul pour compléter le MRP
• Ces feuilles de calcul ont des capacités limitées dont 90%
contiennent des erreurs
Nouvelles normes :
Complexité & Volatilité

Supply chain 1965 Aujourd’hui

caractéristiques
Complexité de la supply chain Basse Haute
Cycle de vie du PF Long Court
Tolérance des délais client Long Court
Complexité du produit Basse Haute
Variété des produits Basse Haute
Pièces à long Lead Times Peu Nombreux
Pression des stocks faibles Basse Haute
Erreurs de Prévisions Basse Haute
 Nouvelles Normes: Exemples
Circumstance
Supply ChainComplexity
Product Life Cycles
Customer Tolerance Times
Product Complexity
Product Customization
Product Variety
Long Lead TimeParts
Forecast Accuracy
Pressure for LeanerInventories
Transactional Friction
1965
Low. Supply chains looked like chains – they were
more linear. Vertically integrated and domestic
supply chains dominated the landscape
Long. Often measured in years and or decades
(e.g. rotary phones)
Long. Often measured in weeks and months
Low.
Low. Few options or custom feature available.
Low. Example – toothpaste. In 1965 Colgate and
Crest each made one type oftoothpaste.
Few. Here the word “long” is in relation to the time
the market is willing to wait. By default if customer
tolerance times were longer it stands to reason that
there were less long lead time parts. More so,
however, is that fact that supply chains looked
different. Most parts were domestically sourced and
thus often much “closer” in time.
High. With less variety, longer life cycles and high
customer tolerance times forecast accuracy was
almost a non‐issue. “If you build it, they will buyit.”
Low. With less variety and longer cycles the penalties
of building inventory positions was minimized.
High. Finding suppliers and customers took exhaustive
and expensive efforts. Choices were limited. People’s
first experience with a manufacturer was often
through a sales person sitting in front of them.
2013
High. Supply chains look more like “supply
webs” and are fragmented andextended
across the globe.
Short. Often measured in months (particularly in
technology)
Short. Often measured in days with many
situations dictating less than 24 hourturns
High. Most products now have relatively complex
mechanical and electrical systems and
micro‐systems. Can you even work on a modern
caranymore?
High. Lots of configuration and customization to
a particular customer or customer type.
High – in 2012 Colgate made 17 types of
toothpaste and Crest made 42!
Many. Today’s extended and fragmented supply
chains have resulted in not only more purchased
items but more purchased items coming from
more remote locations.
Low. The combined complexity of the above
items is making the idea of improving forecast
accuracy a losing battle.
High. At the same time operations is asked to
support a much more complex demand and supply
scenario (as defined above) they are required to
do so with less working capital!
Low. Information is readily available at the click of
the mouse. Choices are almost overwhelming.
People’s first experience with a manufacturer is
often through a screen sitting in front of them.
 Nouvelles pressions

• World wide supply chain: Approvisionnement et la demande à l'échelle mondiale

• La complexité et la volatilité de la SC augmentent
• Produits sont de courtes durées de vie
• Délais des clients de plus en plus courts
• Produits de plus en plus variables et personnalisés

• L'erreur de prévision est à la hausse

• Pressions pour des niveaux stocks faibles
• Lead times courts
Preuve d'un problème
Les règles et les outils de la planification intégrant le MRP
soulèvent trois enjeux majeurs:

‘’Les stocks sont toujours bas, les erreurs de prévision sont à la

hausse et l'héritage des stratégies de production sur stock
paralyse la capacité des producteurs à répondre à la volatilité
croissante de la demande et de l'offre ‘’
AMR report ,(2017)

On a besoin d’une solution qui nous aide à piloter notre

Supply Chain autrement
La première loi de la Supply Chain
Tous les bénéfices seront directement liés à
la vitesse du FLUX de la matière et
d’information

Information

Materials & Information

Matière et Informations doivent être RELEVANTS et CONNECTÉS au marché !!!

MRP n'a jamais été conçu pour être découplé. Il

rend toute chose dépendante en forçant des
horizons de planification plus longs
Quels sont les enjeux que nous
sommes en train de traiter?

Maitriser toute sorte de

Délai client final
variabilité

Maitriser et réduire le
lead time

Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain

2
Enjeu1: Gestion des stocks

Valeur ou gaspillage?

Valeur

Niveau de stock
Trop peu= Trop= Cash,
Ruptures, capacité et
retards, Gaspillage surface
urgences, ventes immobilisés dans
perdues le stock
La distribution ‘’Bimodale" du MRP

Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much

Donc chaque lancement du MRP génère des oscillations entre

lesquelles le niveau de stock passe rapidement d'une
distribution à l'autre

90% des entreprise réclament ce problème!!!

Pratiquement toutes Supply Chain souffrent du « Bimodalité » des stocks

Oscillation

Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much

Trois effets simultanés :

1. Stocks constamment élevés
2. Pénuries chroniques et fréquentes
3. Dépenses élevées liées à l'accélération et aux déchets
Passer à une seule modalité

Too Little Warning Optimal Range Warning TooMuch

Too Much
 Principaux concepts : Buffer
Le cœur de la génération d'ordre du buffer déterminant la
Vert fréquence de génération d'ordre et la taille minimale de
chaque ordre.

Le cœur de la couverture de la demande dans

Jaune le buffer

Rouge La base de la sécurité intégrée dans le buffer

Vert: Plus l'épaisseur est faible, plus la génération de commandes est fréquente.

Jaune: Couverture de la demande (ADU*DLT)

Rouge: Stock de sécurité, plus la variabilité est élevée, plus la zone rouge est épaisse

MRP n'a pas été conçu pour gérer la position de stock.

Il a été conçu pour être un outil parfait de calcul pour le
Make to stock
Principaux concepts : gérée les stocks critiques
sans oscillations

1 1
FDP FDP

5 2 5 2
208 210 208 210

4 12 4 12
4 4
315 311P 310 315 311P 310

10 45 45 10 45 45
401P 410P 412P 401P 410P 412P

LT: 52 jours DLT: 7 jours

Quels sont les enjeux que nous
sommes en train de traiter?

Maitriser toute sorte de

Délai client final
variabilité

Maitriser et réduire le
lead time

Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain

2
La première loi de la Supply Chain
Principaux concepts : Découplage

Information

Materials & Information

Matière et Informations doivent être RELEVANTS et CONNECTÉS au marché !!!

MRP n'a jamais été conçu pour être découplé. Il

rend toute chose dépendante en forçant des
horizons de planification plus longs
Enjeu2: Lead Time
MRP: Tout est couplé
Délai de livraison du système couplé = 8 semaines
 Enjeu2: Lead Time
DDMRP: Stratégie de découplage
Délai de livraison Délai de livraison Délai de livraison
4 semaines 3 semaines 1 semaines
Quels sont les enjeux que nous
sommes en train de traiter?

Maitriser toute sorte de

Délai client final
variabilité

Maitriser et réduire le
lead time

Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité

Oscillation
# of parts or SKU

Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much

 Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Sources de variabilité

Variabilité du Management

Variabilité des appro

Variabilité de la demande

Variabilité opérationnelle

Output
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité

Monde VUCA
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Bi-dimentionnel

Distorsion du signal de la demande

Variabilité de la continuité de l'offre

 Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
MRP nervosité
"Caractéristique d'un système MRP lorsque des modifications mineures
d'enregistrements de niveau supérieur (par exemple, niveau 0 ou 1) ou du
programme directeur de production entraînent des modifications significatives
du calendrier ou des quantités dans les programmes ou les ordres de niveau
inférieur (par exemple, 5 ou 6).

FPA FPB

ICA SAA SAA SAL

SAB PPA ICB ◄Change PPA ICB PPA PPZ

PPB PPC SAG SAG

PPD PPE PPD PPE

Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité

Lean

Primary Objective:
Reduce Waste

FLOW
Six-Sigma Theory of Constraints
Primary Objective: Primary Objective:
Reduce Improve
Variability Throughput
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Stratégie de découplage

Distorsion du signal de la demande

Variabilité de la continuité de l'offre

 Trouver un équilibre

Protéger &
promouvoir les
flux tout en
maximisant le ROI

Eviter pénuries
et/ou surstocks
chroniques
Réduire dépenses
et déchets

Notre système MRP doit répondre au paradigme de la demande

Devenir Demand Driven

 Demand Driven MRP
Une méthode pour modéliser, planifier et gérer la supply chain afin de protéger
et de promouvoir le flux avec de la matière et une information pertinente.
Le DDMRP utilise des points de découplage stratégiques pour piloter les ordres
d'approvisionnement et du lancement tout au long la chaine

MRP DRP Lean TOC Six sigma Innovation

 C’est quoi Driven MRP?

Une solution multi-échelons de

planification et d'exécution des stocks
et des matériaux.

Demand Driven MRP

(DDMRP)

Material Requirements Distribution

Planning Requirements Planning Theory of
Lean Six Sigma Innovation
(MRP) (DRP) Constraints

38
 Les 5 composants de la DDMRP

Position Protéger Tirer

1 2 3 4 5
Profils et Exécution
Stratégie de Ajustement Demand Driven
niveaux des visible et
découplage dynamique Planning
Buffers collaborative

Modelage/Re-modelage de l’Environement Planifier Exécuter

https://www.youtube.com/watch?v
=3IaUcNm4LbI
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage

Strategic Visible and

Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution

Combien? Quand?
(Quantité) (Timing)
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage

Demand Driven Material Requirements Planning

Strategic Visible and
Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution

Où?
(Position)

Dampened Variability

Raw Intermediate Finished

Supplier Stock Stock
DC
Stock

Compressed Lead Times

Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement

BOM
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement

1. Manufacturing lead time (MLT): Le temps total requis pour fabriquer un produit, à l'exclusion du
délai d'approvisionnement de niveau inférieur.

Pour make-to-order: il s'agit du délai qui s'écoule entre le lancement d'une commande, la
production et l'expédition au client final.

Pour make-to-stock: il s'agit du délai qui s'écoule entre le lancement d'une commande, la
production et l'entrée en stock. Incluant le temps de préparation, temps d'attente, temps de
transfert, temps de contrôle

2. Cumulative lead time (CLT):

La plus longue période de temps prévue pour accomplir l'activité en question. Elle est obtenue en
examinant le délai pour chaque chemin de nomenclature (BOM); le chemin le plus élevé définit le
délai cumulé

3. Purchasing lead time (PLT): Le délai de livraison total requis pour obtenir un article acheté. Les
délais de préparation et d'exécution des commandes, les délais de livraison des fournisseurs, les
délais de transport et les délais de réception, d'inspection et d'entrée en stock y sont inclus.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement

BOM
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Application des critères de
découplage positionnement

Routing Structure

Routing structure ; tel que défini par l'APICS,

est une "information détaillant la méthode de
fabrication d'un article particulier". Il
comprend les opérations à exécuter, leur
séquence, les différents postes de travail
impliqués et les normes pour la préparation
et l'exécution.".
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage

Demand Driven Material Requirements Planning

Strategic Visible and
Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution

6 Facteurs
Pour déterminer les meilleures positions de découplage pour
l’approvisionnement, la production, et les produits finis et protéger
et promouvoir le flux de l'information pertinente et d'accroître le ROI.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
Où ces points de découplage devraient-
ils être placés au sein d'une chaîne
découplage
logistique pour maximiser l'efficacité ?

Temps de
tolérance
client

Point de
Protection Lead time
contre les potentiel du
opérations marché
critiques

Positioning
Factors

Horizon de
Flexibilité visibilité sur
de stocks les
commandes

Variabilité
externe
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Positioning Factor1:
découplage
Délai de tolérance client

• C'est le temps que le client est prêt à attendre avant de chercher

une autre source d'approvisionnement.

• Le délai de tolérance client peut également être appelé délai de

livraison à la demande.

Selon l'APICS, le délai de livraison de la demande est :

« Le temps que les clients potentiels sont prêts à attendre pour la
livraison d'un bien ou d'un service. Syn : temps de tolérance client. (p.
45)
La détermination de ce délai prend souvent la participation active des
ventes et du service à la clientèle. »
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Positioning Factor2:
découplage
Lead Time Potentiel du marché

• Ce délai permettra d'augmenter le prix ou de capter des prix

supplémentaires par l'intermédiaire des canaux de clientèle
existants ou de nouveaux canaux de clientèle.

• Il peut y avoir différentes chronologies des délais potentiels du

marché.

• Une segmentation adéquate du marché maximisera le potentiel

de revenus de l'entreprise et permettra un excellent contrôle de
la croissance des revenus.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de Positioning Factor 3:
découplage
Horizon de visibilité sur les commandes

• L'horizon de visibilité sur les commandes client correspond à la

période au cours de laquelle nous prenons généralement
connaissance des commandes client et des besoins dépendants
réels.

• Dans la plupart des scénarios de production, il existe des

commandes client transmises avant la réception du composant de
fabrication.

• Souvent, la visibilité de la commande client correspond ou dépasse

le délai de tolérance client.
Les 5 composants de la DDMRP
Positioning Factor 4: Variabilité Externes
Position 1 Stratégie de Variabilité de la demande et de
découplage
l’approvisionement

Taux
Taux de demande
d'approvisionnement
variable
variable
• Il s'agit de la possibilité • Il s'agit de la possibilité
de fluctuations et de et de la gravité de
pic de la demande qui perturbations dans les
pourraient générer sources
l'écrasement des d'approvisionnement
ressources (capacité, ou celle des
stocks, liquidités, etc.) fournisseurs
spécifiques
Les 5 composants de la DDMRP
Positioning Factor 4: Variabilité Externes
Position 1 Stratégie de Variabilité de la demande et de
découplage
l’approvisionement

Taux de demande variable Taux d'approvisionnement variable

• La variabilité de la demande peut être • Il peut être calculé en

calculée au moyen de l'écart-type,
l'écart absolu moyen (MAD) ou la examinant l'écart entre les
variance des erreurs de prévision dates promises et les dates
réelles de réception.
• Grande variabilité de la demande.
Les produits et les pièces qui sont
sujets à des pics fréquents dans le • Grande variabilité de
temps de tolérance du client. l'offre. Interruptions
• Variabilité de la demande moyenne. fréquentes de
Les produits et les pièces qui sont l'approvisionnement
sujets à des pics occasionnels dans
le temps de tolérance du client. • Variabilité de l'offre
• Faible variabilité de la demande. moyenne. Perturbations
Des produits et des pièces qui n'ont occasionnelles de
que peu ou pas du tout activité de l'approvisionnement
pointe. La demande est stable dans
les limites de la tolérance du client du • Faible variabilité de l'offre.
temps. Fiabilité de
l'approvisionnement
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
Positioning Factor 5:
découplage Exploitation & Flexibilité des stocks

• Il existe des endroits dans le BOM qui offrent à l'entreprise le

plus grand nombre d'options disponibles ainsi que la meilleure
compression des délais pour répondre aux besoins de
l'entreprise.

• Dans le secteur manufacturier, ces endroits sont généralement

représentés par : les principaux matériaux achetés, les
sous-ensembles et les composants.

• Cela devient plus critique dans les environnements où les BOM

sont plus profondes et plus complexes (plus larges) et ont
plusieurs composants communs.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
Positioning Factor 6:
découplage Points de Protection contre les
opérations critiques

• Ces types d'opérations comprennent les points où la capacité

est limitée ou les points où la qualité peut être affectée par des
perturbations ou lorsque la variabilité a tendance à y
s'accumuler ou s'amplifier.

• Quelle que soit la méthodologie opérationnelle d'une

entreprise, ces ressources représentent des points de contrôle
qui ont un impact énorme sur le processus, le débit ou la
vitesse totale qu'une usine.
Les 5 composants de la DDMRP
Position 1 Stratégie de
découplage

Demand Driven Material Requirements Planning

Strategic Visible and
Buffer Profiles Dynamic Demand Driven
Inventory Collaborative
and Levels Adjustments Planning
Positioning Execution

6 Facteurs
Les six facteurs précédents doivent être appliqués systématiquement à l'ensemble du:
• BOM,
• Routing sheet,
• le réseau offre-demande