GESTION DE LA PRODUCTION

L’objectif du cours est de permettre aux étudiants une formation de base à l’approche quantitative
des problèmes de gestion de l’entreprise, tels que :

 La gestion des stocks

 La prévision de la demande ;
 La planification de la production ;
 L’ordonnancement des projets ;
 Le supply chain management (la chaine logistique) …

I) Définition de la gestion de production :

La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités demandées par les
clients dans les conditions de coût de revient et de qualité déterminés en optimisant les ressources
de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son développement.

La gestion de la production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la

production des biens et services.

II) Chapitre 1 : Les outils de la gestion de

production
1) Section 1 : les fondements de base de la gestion de
production
a) Aperçus historiques
 La phase initiale (Une période de sérénité) : Une offre < à la demande  Produire puis
vendre
 Deuxième phase : Offre = demande  Produire ce qui sera vendu Il devient dans ce cas
nécessaire de :
 Faire des prévisions commerciales
 Maitriser l’activité de production
 Organiser les approvisionnements
 Réguler les stocks
 Fixer les échéances.

 Troisième phase : Offre > Demande  L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà
vendu.

 Supply chain management : est l'art et la science de la gestion des flux de biens et de
services, car elle comprend la gestion du mouvement (transport) et du stockage des
matières premières, des produits semi-finis, des produits finis (produits finis) et des
stocks du point de départ (le point d'origine) au point de consommation (c'est-à-dire
l'arrivée du produit ou du service à Le consommateur final).

b) Les enjeux financiers et organisationnels de la gestion

de production
 Les enjeux financiers :

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  Compétitivité agressive et Exigences croissantes des clients  Un niveau de rentabilité
suffisant  Atteindre la pérennité
 La gestion de la production va agir sur les deux paramètres suivants :

 La quantité des moyens mis en place pour assurer la production (investissement,

fond de roulement) : Par la diminution des stocks et en-cours, par différents moyens
(fiabilisation de la demande et des approvisionnements, recherche d’une meilleure
fiabilité des moyens de production…) et par différentes méthodes de gestion (MRP) ;

 La durée du cycle de fabrication et d’utilisation des moyens (facteur temps) : par la

diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement des séries ;
- Par l’amélioration de la chaine logistique qui part des fournisseurs pour aller
jusqu’à la livraison aux clients.

 Les enjeux organisationnels :

L’objectif produire ce qui est déjà vendu reste l’objectif dominant. Pour y parvenir,
l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive.
 Être réactive : cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux
besoins en produits de plus en plus variés (un marché concurrentiel).
 Être proactive : cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc d’y
introduire des produits nouveaux avant les concurrents.
c) Différentes dimensions de la gestion de production
 Gérer des matières :

Pour être capable de livrer un produit fini, il faut disposer de matières premières, de pièces, de sous-
ensembles, mais aussi de tous les produits nécessaires à la fabrication ou à l’assemblage et tous les
éléments d’emballages.

La liste de l’ensemble des éléments qu’il est nécessaire d’approvisionner pour fabriquer un
produit fini est généralement donnée par la nomenclature.

 Gérer des ressources :

Équilibrer si possible les charges de travail avec les capacités des ressources.

 Sur le court terme, il faudra affecter les ressources disponibles et ordonnancer le travail à
réaliser.

 Sur le moyen terme, on s’intéressera davantage à équilibrer les charges en prenant des
décisions d’anticipation et de répartition du travail.

 Sur le long terme, on prendra des décisions plus stratégiques d’investissement ou

d’embauche et de formation de personnel.

 Gérer les flux de produits et d’informations :

En gestion de production on s’intéresse plus particulièrement aux :

 Flux physiques : approvisionnement, entré et circulation des matières premières, des

composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et
distribution des produits finis.

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  Flux d’informations : suivi des commandes, des ordres de fabrication, des données
techniques, des heures de main-d’œuvre, des heures machines, des consommations des
matières, des rebuts …

La préoccupation majeure de la gestion de production est la satisfaction des clients, l’entreprise doit :

 Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur au sens
valeur utile pour le client.

 Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en diminuant les
temps de changements de série, en améliorant la qualité des pièces…

 Simplifier et synchroniser les flux d’informations avec les flux physiques

 Gérer des hommes :

L’organisation classique de la production est fondée sur :

 La division du travail.
 La spécialisation des tâches.
 La centralisation des responsabilités et la hiérarchisation des compétences.

Cette production de masse parcellisée fait place à des structures plus souples en petites équipes
impliquant une polyvalence et une polytechnicité accrue nécessitant la formation du personnel.

2) Section 2 : les principales organisations de

production
Les L’importance des séries et de
Le type d’implantation La relation avec le client
critères la répétitivité
Mode Exemple Mode Explication Mode Explication
Les ressources
sont organisées
les unes à Le client achète
proximité des La production des produits
Production L’implantation
Paquebots autres dans puis vente sur existant dans le
unitaire en continu
l’ordre du stock stock créé par
besoin pour la l’entreprise.
Modes de production

réalisation du
produit
Les produits -Lorsque le délai
Production sont de fabrication est
par petites transportés La production supérieur au
Outillage, L’implantation
et d’un atelier à à la délai de livraison
machines-outils en discontinu
moyennes l’autre, commande réclamé ou
séries entraînant des accepté par le
flux complexes client.
Production Électroménager L’implantation Le produit est L’assemblage On fabrique sur
par grandes par projet en général fixe à la stock des sous-
séries et ce sont les commande ensembles
moyens qui standards. Ces
sont sous-ensembles
transportés vers sont assemblés

3
 en fonction des
le projet commandes
clients.

3) Section 3 : généralités sur les données techniques

La gestion de production a pour objectif la maitrise des flux physiques. Nous avons groupé les
données nécessaires à la gestion d’une production en deux familles de données :

1. Les données techniques (fichier article, nomenclatures, poste de charge et les gammes)

i. Les fichiers articles

 Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition

d’un produit (PF, un composant, MP).

 Un produit fini est donc un article exclusivement destiné à la vente.

 Un composé est un article qui résulte de la transformation au sein de l’entreprise

d’au moins un composant.

ii. Nomenclatures

La nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d’un
article parent.

iii. Poste de charge

Le poste de charge est une entité qui résulte de la combinaison de plusieurs postes de travail pour
réaliser une action de production déterminée.

iv. Les gammes

La gamme est l’énumération de la succession des actions et autres évènements nécessaires à la

réalisation d’un article.

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 Taux de charge : TC = Charge / capacité réelle
Lorsque le taux de charge est supérieur à 100% le poste de travail est en surcharge et
il faut procéder au lissage des ressources. Cela peut consister à :
 Répartir la charge sur d'autres postes de charge qui peuvent effectuer les
mêmes opérations et qui sont en sous charge,
 Utiliser si c'est possible les heures supplémentaires,
 Utiliser la marge disponible en décalant dans le temps les opérations à
effectuer lorsque le poste de charge n'est plus en surcharge,
 Utiliser la sous-traitance, • négocier avec le client les délais.
 Taux d'utilisation : TU = Charge/capacité théorique
 Taux de disponibilité : TD = capacité réelle/capacité théorique

2. Les données de flux (les prévisions de vente, les commandes fermes, le fichier stock et
les fichiers Ordre de fabrication et ordre d’achats)

III) Chapitre 2 : LA GESTION DES STOCKS

TRADITIONNELLE
1) La problématique posée par la gestion des stocks.
a) Le rôle des stocks
 Avantages :
 Régulation du processus de production
 Désynchronisation de la demande d’un produit et sa production
 Inconvénients :
 Rigidification de la production (il faut écouler les stocks)
 Augmentation du délai moyen de production
 Immobilisation de moyens financiers importants
 Immobilisation de surface

b) Différents types de stocks

 Selon leur composition :
 Stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces sous-
traitées, pièces intermédiaires…
 Pièces de rechange pour le parc machines, outillages spéciaux, consommables,
produits d’entretien
 En-cours : stocks entre les différentes phases de l’élaboration d’un produit

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  Produits finis
 Origines des stocks « subis » :
 Erreurs dans les prévisions de la demande
 Production supérieure au nécessaire
 Production par lots
 Différence de rythme des moyens de production…
 Origine des stocks « voulus » :
 Production anticipée à cause du long délai entre commande et production
 Production anticipée pour niveler les fluctuations de la demande
 Stocks nécessaires pour compenser les irrégularités dans la gestion de la
fabrication du contrôle et des transports
 Stocks de précaution pour le cas de pannes des machines ou produits défectueux

c) Opérations de gestion des stocks.

i. Le magasinage
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin de les ranger entre leur
réception et leur mise à disposition. Pour cette gestion, on trouve deux types d’organisation :
 Gestion mono-magasin : dans ce type d’organisation, tous les produits sont stockés et gérés
dans un lieu unique ;
 Gestion multi-magasins : afin de minimiser les manutentions, on préfère parfois répartir les
stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits
finis, matières premières …) ou en fonction de la proximité géographique.
Pour les produits, on peut également dissocier deux modes de gestion :
 Gestion mono-emplacement : chaque article est stocké dans un et un seul emplacement.
Ainsi, le suivi des quantités de cet article est facilité, les opérations d’inventaire sont
simplifiées.
 Gestion multi-emplacements : dans ce type de gestion, un article peut être stocké à
plusieurs endroits. On facilite ainsi les opérations de manutentions, mais il devient difficile
d’avoir une vision globale des stocks

ii. La gestion des entrées/sorties

Chaque mouvement de stocks doit faire l’objet d’une transaction. Il est souhaitable que les
mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de gestion des stocks. On
connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock.

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Pour vérifier la qualité de l’état des stocks, il faut effectuer des inventaires et éventuellement
remettre à jour l’image informatique.
 3 types d’inventaires :
 L’inventaire permanent : il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stocks
de chaque article grâce aux transactions d’entrées et de sorties ;
 L’inventaire intermittent : il est en général effectué une fois par an en fin d’exercice
comptable. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise, d’où une grosse charge de
travail qui perturbe son activité ;
 L’inventaire tournant : il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier
l’exactitude en quantité et localisation de ces articles.

2) De la classification des stocks aux quantités

économiques
a) Classification des stocks
Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, il est impossible qu’elle accorde à chacun des
articles la même priorité dans sa gestion. On peut classer les produits selon deux critères :
 Critère de destination (fournitures de bureau, production, SAV)
 Critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant aux mouvements de stocks ou
valeur en stock)
METHODE DE PARETO, aussi appelée classement ABC ou règle des 80/20 :
On commence par opter pour un critère de classification des articles en stocks, choisi ben
fonction du problème que l’on désire traiter en priorité (quantités par articles, volume occupé,
valorisation du stock, nombre d’article vendus…) La méthode consiste à classer les articles par ordre
décroissant des valeurs du critère choisi. L’expérience montre qu’il ressort généralement du cumul
de ces valeurs que 20 % des produits représentent 80 % du volume des quantités, de la valeur, du
chiffre d’affaires, etc …
Le classement obtenu permet au gestionnaire de se concentrer sur les produits prioritaires,
et d’adapter les moyens d’approvisionnement pour chacun.
Quantité
d’article dans la
Valorisation (en Niveau de Procédures de
Catégorie catégorie (en
pourcentage) contrôle du stock commande
pourcentage
total)
Catégorie A De 10 à 20 % De 70 à 80 % Fréquent et Fréquentes,
rigoureux Rigoureuses et

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 adaptable
Régulières
Catégorie B De 30 à 40 % De 15 à 20 % Moyen
standards
Selon les besoins
Catégorie C De 40 à 50 % De 5 à 10 % Faible
empiriques

Intérêt de la double analyse ABC :

Les deux classements ABC doivent donner des résultats sensiblement identiques. C’est
notamment le cas de l’exemple ci-dessus.
En effet, il serait anormal de trouver un article représentant une part très faible pour les
sorties et une part importante de la valeur en stock.
De même, si un article a des valeurs en sortie importantes, il serait anormal de le trouver
dans la catégorie C en ce qui concerne les stocks. Ce serait probablement le signe d’un article
prochainement en rupture, si ce n’est pas déjà le cas.

b) Quantités économiques
Comment diminuer le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possibles) tout
en réduisant le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible) ? On veut pour
optimiser ces deux coûts répondre aux deux questions : quand et de combien approvisionner ?
On notera dans la suite :
C = consommation ou demande annuelle de l’article considéré ;
P = coût ou prix de revient d’un article ;
T = taux de possession des stocks ;
L = coût d’un lancement en fabrication ou coût de passation d’une commande ;
CS = coût annuel de stockage ;
CL = coût annuel de lancement en fabrication ou de passation des commandes ;
CA = coût annuel d’acquisition ;
CGA = coût de gestion annuel.

Coût Calcul du coût de stockage CS CS = (Q/2 + SS) * P * T

de Coût annuel
gestion d’approvisionnement ou de CL = L * C / Q
annuel lancement CL
Coût d’acquisition annuel CA CA = C x P

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 CGA = CS + CL + CA
2×C × L
Quantités économiques Qe =
√ P ×T
(Formule de Wilson)

Nombre économique de C
N e=
commandes à passer par an Qe

365 jours 52 semaines

Pe = ou Pe = ou
Ne Ne
Période économique
12mois
Pe =
Ne

3) Méthodes de réapprovisionnement
Période fixe Période variable
Méthode du point de
Méthode du réapprovisionnement fixe
Quantité fixe commande
PC = Cmoy*D + SS
Approvisionnements par dates
Méthode du recomplètement périodique
et quantités variables
 Niveau de recomplètement :
NR = Cmoy (D + d) + SS
o D : Délai de réalisation ou
Quantité variable d’approvisionnement
o d : période de passation des
commandes ou de lancements
 Calcul de la quantité à commander
à chaque période :
Qi = NR – stock de l’article au moment de
passer la commande

a) Commandes à date fixe :

Afin d’éviter la rupture de stock, il est prudent de constituer un stock de sécurité. Le choix de la
fréquence de livraison s’effectue par une recherche d’optimisation économique sur :
 Les coûts administratifs de traitement des commandes
 Les coûts de transport et de livraison
 Les coûts de détention des stocks
 Les coûts financiers liés aux stocks.

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 b) Méthode du point de commande
Ces commandes peuvent être effectuées à tout moment au moyen d’une surveillance
permanente des stocks. Dès que le stock atteint le seuil d’alerte, le gestionnaire passe une
commande. Les quantités commandées sont constantes, car elles correspondent à des quantités
négociées qui permettent une optimisation des conditions commerciales (remise sur quantité) et une
rationalisation du transport et des manutentions (livraison par camion complet).

c) Approvisionnements par dates et quantités variables

Les deux méthodes peuvent être combinées. Quand le stock atteint un seuil d’alerte, le
gestionnaire examine l’historique des ventes et les prévisions. Il va alors passer sa commande en
fonction de ces deux éléments ainsi que de critères économiques tels que le coût de détention des
stocks et les conditions de transport et de manutention. Cette méthode nécessite une analyse
détaillée avant chaque passation de commande. Elle n’est donc possible que sur un nombre limité de
références produits. Elle présente l’inconvénient de plonger le fournisseur dans une incertitude
permanente.

Le calcul du stock de sécurité

 Consommation variable et délai de livraison fixe : SS = z × σ × √ D
 Consommation fixe et délai de livraison variable : SS = z × σ × √ D+d
 Consommation et délai variables : SS =

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