Introduction

sur
la Gestion de Production
Industrielle
I- Définitions, Techniques, Règles et Principes généraux d’Organisation
et de Gestion de la Production Industrielle

I-1 Contexte général

• La production industrielle comporte 3 éléments en interaction :

ENTREPRISE

CLIENT PRODUIT

• Le CLIENT éprouve un BESOIN immédiat ou différé pour un PRODUIT réalisé par

l'ENTREPRISE.
I-2 Définitions de base
 ENTREPRISE : L'entreprise est un "Système dirigé et organisé en services dont la
finalité est de générer de la valeur ajoutée"

 CLIENT : "La personne ou l'entité pour qui le produit a été conçu".

 PRODUIT : ‘’Ce qui est (ou sera) fourni à un client pour répondre à son besoin"
Cette définition correspond donc au produit final commercialisé par l'entreprise.

 Dans le domaine industriel, le produit final peut être un ENSEMBLE (ou produit
composé ou appareil) ou un COMPOSANT indivisible (ou pièce) correspondant à
un bien d'équipement, à un bien de consommation durable ou à un composant
destiné à être intégré dans un bien d'équipement ou de consommation.
• La définition du produit nous amène à expliquer de nouveaux termes :
 ENSEMBLE : "la réunion et l'assemblage de plusieurs pièces élémentaires,
constituant un élément à nouveau stockable dans cet état".
• Cette définition s'applique aussi à la notion de SOUS-ENSEMBLE, dont la principale
différence avec l'ENSEMBLE est qu'il ne correspond pas à un produit fini.

 PIECE détachée ou COMPOSANT indivisible : On appelle pièce tout constituant

simple du produit composé de matière et de VALEUR AJOUTEE.

 VALEUR AJOUTEE : Elle s'exprime simplement par

VALEUR AJOUTEE = VENTES - ACHATS
VENTES (produits, pièces détachées)
ACHATS (machines, matière première, salaires)
A ces définitions de base, on peut rajouter quelques autres termes qui seront
rencontrés en gestion de production
 ORDRE de FABRICATION (O.F) : C'est la commande à l'atelier d'un produit
donné, pour une quantité donnée et généralement dans un délai à respecter.

 STOCK et ENCOURS :
 Le STOCK correspond, à un moment donné et à un endroit donné, à la quantité
d'un article non encore utilisé soit pour l'encours, soit pour la consommation.
Le stock se situe donc à l'interface des flux externes de l'entreprise.
 L'ENCOURS a pour fonction de constituer un "tampon" de régulation des flux
internes.
• De façon plus générale, un encours correspond à l'accumulation d'une différence
de flux entre deux ressources.
 CAPACITE : La CAPACITE d'une ressource correspond à la quantité maximale
d'unités d'œuvre pouvant être raisonnablement (ou théoriquement) atteinte
dans une période donnée et dans le cadre de certaines hypothèses de travail.
• Exemple :
• Chaîne d'embouteillage ayant une capacité de 6 000 bouteilles/heure.
• Tour à commande numérique ayant une capacité de 36 heures/semaine.

 CHARGE : La CHARGE d'une ressource correspond à une demande planifiée sur

une période donnée et exprimée avec la même unité que la capacité.
• Pour une ressource donnée, la charge doit bien sûr être inférieure ou égale à la
capacité.
I.3- Définition de la production

La production étant une transformation de ressources appartenant à un système

productif et conduisant à la création de biens et de services.
Les ressources peuvent être de 4 types :
 des équipements (machines, ...),
 des hommes (opérateurs, ...),
 des matières (matières premières et composants),
 des informations techniques ou procédurales (gammes, nomenclatures,
fiches opératoires, ...).
La production d'un bien s'effectue par une succession d'opérations consommant
des ressources et transformant les caractéristiques morphologiques ou spatiales de
"matières".
 Un flux correspond à une circulation d'entités physiques ou informationnelles au
travers d'un processus, caractérisé par un débit.

 En production, on pourra donc distinguer essentiellement 2 types de flux :

 Les flux de matières

 Les flux d'informations.
I.4- Définition et objectif de la gestion de production

 La Gestion de Production (G.P) est la fonction qui permet de réaliser les

opérations de production en respectant les conditions de qualité, délai, coûts.

 Le but des objectifs de l'entreprise est d'assurer l'équilibre entre :

 le taux d'emploi des ressources,

 le niveau des encours et des stocks,
 les délais.
L'objectif principal de la Gestion de Production est :

• De gérer les flux de matières et d'informations par rapport aux objectifs

prioritaires définis par la Direction Générale de l'entreprise.
II- Notions de Planification : Pour gérer il faut planifier

La planification a pour but de synchroniser la fabrication des produits et l’utilisation

des ressources pour optimiser des critères en fonction des contraintes :

• Internes (techniques, organisation, sociales…)

• Externes (clients, concurrence, fournisseurs, …)

On distingue 5 niveaux de planification :

• Plan Industriel et Commercial

• Programme directeur de production

• Plan de charge

• Ordonnancement

• Lancement, suivi de fabrication

En général, on considère 3 types de données dans la gestion de production :

• Les données commerciales (prévisionnelles, consolidées, fermes),

• Les données techniques,

• Les données de suivi (fabrication, stock, capacités)

II-1 Plan Industriel et Commercial

• Le plan industriel et commercial (PIC) spécifie, mois par mois, par famille de
produits, les prévisions de ventes et les objectifs de production et des stocks ou
du carnet de commande.

• Valorisés, ces chiffres deviennent : plans de ventes, plans financiers, budget usine
II-2 Gestion de la demande

• La gestion de la demande est une part fondamentale de la gestion commerciale.

• Elle consiste à établir et maintenir en permanence le flux de la demande client

sur l’entreprise.

• Faire des prévisions commerciales calendaires

• Réaliser les prises de commandes fermes en rapport avec le prévisionnel

• Transmettre la demande globale détaillée en continu au plan industriel et

commercial
II-3 Programme Directeur de Production (PDP)

Le PDP fonction centrale du MRP (Manufacturing Ressources Planning) consiste à :

• Recenser et formaliser les demandes produits finis et les autres produits d’usages
externes issues de la gestion de la demande.

• A exprimer un échéancier des quantités à fabriquer par produit et par période.

• C’est en fait un contrat interne entre les services production, commerce,

technique, finances…
II-4 Planification des capacités globales

• La planification des capacités globale est l’outil permettant d’assurer la faisabilité

à moyen et long terme du plan de production issu du PIC et des PDP :

• D’exprimer les productions à exécuter sur les ressources critiques de la

production dans les unités appropriées.

• De confronter les résultats obtenus aux capacités des ressources réelles.

• De mettre en évidence les impossibilités afin de modifier la planification

II-5 Calcul des besoins nets

• Le calcul des besoins nets est la 1ère phase de la programmation à moyen terme.

• C’est le cœur du système MRP. Cela consiste à :

• En fait, le calcul des besoins MRP est le siège de la planification des priorités dans
l’atelier et chez le fournisseur.
II-6 Planification des capacités détaillées

• La planification des capacités détaillées consiste à :

• A récupérer les décisions et les propositions de lancement sur les articles à

fabriquer que le calcul des besoins à déterminé.

• À exprimer ces propositions en unités de charge atelier (temps).

• A jalonner ces charges par opération grâce au mode opératoire des gammes de
fabrication et aux données propres à chaque centre de charge.

• A remplir chaque section de fabrication ou centre de charge avec ces charges

induites

• A confronter ces charges aux capacités de production définies (confrontation des

délais prévisionnels aux délais planifiés) pour mettre en évidence par avance, les
excédents ou les manques de travail qui nécessitent des décisions de lissage de la
charge.
II-7 Contrôle d’exécution (Charges)

• Le contrôle d’exécution (Charges) qui comprend le lancement consiste à :

• A récupérer les ordres proposés issus du calcul des besoins et filtré par la
planification des capacités ainsi que les encours.

• A vérifier par rapport à la capacité réelle,

• A mettre en évidence les tranches de temps ou la charge prévisionnelle sera trop

forte (surcharge) ou trop faible (sous charge) par rapport à la charge et au délai
désiré.
II-8 Contrôle d’exécution (Capacités)

• Le contrôle d’exécution (Capacités) indique le planning de l’atelier.

• Le suivi va permettre de constater les écarts avec l’exécution de façon à mettre en

évidence les réordonnancements à effectuer.
II-9 Boucle de régulation

• Le système MRP comporte trois boucles fonctionnelles de régulation :

• Une pour les délais, entre les résultats de la planification des capacités et le
programme directeur de production en passant par le calcul des besoins.

• Une pour les capacités entre le lancement et la planification des capacités,

c’est le suivi du flux des charges.

• Une pour les priorités entre l’ordonnancement et le suivi à court terme et le

calcul des besoins.
III- Evolution de la production et nouvelles règles
III.1- Les principales périodes

On distingue 4 périodes qui marquent l’évolution de la production industrielle :

• 1ère période : les débuts de l'industrie

(à partir de la fin du 19ème siècle), il y a à peine 120 ans... !

 La production est alors proche de l'artisanat :

 faibles quantités,
 grande diversité.
2ème période : de la 1ère guerre mondiale à 1975

 Les fameuses "Trente glorieuses" de l'industrie de 1945 à 1975

 La demande est très importante, et même supérieure à l'offre.

 Les marges sont confortables

 Les principales caractéristiques de la production sont les suivantes :

 fabrication en très grandes séries,
 faible diversité

Dans ce contexte, pour que l'entreprise existe, il suffit de PRODUIRE PUIS VENDRE.
3ème période : Durant cette période transitoire, de 1975 à 1985,

• L'offre et la demande s'équilibrent,

• Le client a le choix du fournisseur.

• C'est l'après-choc pétrolier, il est nécessaire :

de faire des prévisions commerciales,
d'organiser les approvisionnements,
de réguler les stocks.

• Il faut alors PRODUIRE CE QUI SERA VENDU.

4ème période : Depuis la fin des années 80

• Les marchés sont fortement concurrentiels et surtout se mondialisent.

• L'offre est supérieure à la demande et de nouvelles contraintes apparaissent :

maîtrise des coûts,
qualité,
délais de livraisons courts et fiables,
produits personnalisables et à faible durée de vie,....

• Les séries sont toujours importantes, mais très diversifiées

• Des pays comme le Japon sont les précurseurs de l'utilisation de nouvelles

méthodes dont le mot clé est le "JUSTE A TEMPS" .

• L'entreprise doit tendre à PRODUIRE CE QUI EST DEJA VENDU.

III.2- Les nouvelles règles de la production moderne

Dans le contexte de la 4ème période définie précédemment,

 L'entreprise est face à plusieurs difficultés :

• Evoluer dans un marché

 volatile,
 mal maîtrisé,
 ou les clients sont imprévisibles, infidèles à une marque et sensibles
o au délai ou à son respect,
o à la qualité,
o au service après-vente.
• Trouver des compromis entre stocks minimums, délais minimums et aléas minimums.
• Réduire les coûts de production,
• limiter les investissements,
• disposer de ressources flexibles.
• etc...