Gestion de La Production

Mme HOUDAER Gestion de la production LP Métiers de la qualité
CHAPITRE 1 - LA FONCTION PRODUCTION
I. DEFINITIO
La fonction production a pour but la conception et la fabrication d’un produit
La fonction production prépare et organise la fabrication des biens physiques. Elle plani e la
production
- établir la liste des composants et l’ordre dans lequel ils seront transformés ou assemblés ;
- concevoir l’enchainement des tâches et les équipements de production nécessaires ;
- déterminer le lancement de la production, la quantité, quels ouvriers, quels équipements, la
capacité de production.
Processus de fabrication
—> Idée (R&D et Marketing)

—> Conception (Prototype test)
—> Préparation de la fabrication (liste des composants
—> Organisation de la fabrication (processus, délais, stocks
—> Fabricatio
II. LES FACTEURS DE PRODUCTIO
Doc 1 - Les facteurs de production primair
Main d’oeuvre
Vent
Machines
= Travail = Ressources naturelles = Capital
1
:
fi
Facteur capital Facteur travail
Siège social, salle à brasser, cuves de fermentation, Main d’oeuvre (30 salariés)
groupe d’embouteillage et lignes de
conditionnement
Facteur de production (input) Production (output)
Capital : le site de fabrication Sodas, bières, café, whisk

Travail : la main d’oeuvre des salarié
La production d’un bien ou d’un service nécessite le recours à plusieurs facteurs de production.
On distingue :
• les facteurs de production primaires :
- le travail : la main-d’œuvre des individus ;
- le capital : les machines, les locaux ;
- les ressources naturelles : le vent, la terre, l’eau.
• les facteurs de production secondaires :
- l’information ;
- le capital humain : les connaissances, les compétences, le savoir-faire, les qualités
personnelles des individus.
III. LA COMBINAISON PRODUCTIV
Doc 1 - La substitution du capital au travail
Principe de substitution du facteur capital au facteur travail =

Il y a substitution du facteur capital au facteur travail lorsqu’il y a un remplacement des travailleurs
par du capital technique (les hommes sont remplacés par des machines). C’est le cas d’Amazon
Go où les postes de caissiers(ères) n’existent plus
Avantages de la substitution du capital au travail pour Amazon Go

Ils peuvent se traduire par une économie en termes de coûts puisqu’il y a une forte baisse des
coûts salariaux. Ce système peut aussi être un avantage en termes d’image (entreprise
innovante)
3
.
Indiquez à quel type de facteur de production correspond la vanille.

La vanille est une ressource naturelle.
Expliquez pourquoi les industriels ont remplacé ce facteur de production par de la vanille
de synthèse.
L’offre de vanille a fortement baissé (cyclone Enawo : 30 % de pertes de la production ; tra cs et
criminalité perturbent la production). L’offre ne parvient plus à satisfaire la demande, donc le prix
de la vanille a fortement augmenté (× 8 en 4 ans). Les industriels ont par conséquent choisi
d’utiliser un arôme de synthèse, coûtant 34 fois moins cher.
Déduisez-en les contraintes qui peuvent peser sur le choix de la combinaison productive.
La contrainte illustrée ici est l’augmentation des coûts des facteurs de production que les
industriels ne peuvent supporter. Ils ont donc choisi de modi er leur combinaison productive en
remplaçant la ressource naturelle par de la vanille de synthèse
fi

fi

Situation future : 1 seule

Situation actuelle : 2 machines
machine
Productivité du capital (en 3 000 / 20 = 150 3 000 / 15 = 200

milliers d’étiquettes par jour)
Gains de productivité en valeur 200 - 150 = 50
Gains de productivité en (200 - 150) / 150 = 33,33 %

pourcentage
Complémentarité et substituabilité des facteurs

La combinaison productive correspond à la proportion variable des facteurs de production utilisés
pour produire. Le choix de la combinaison productive revient à l’entrepreneur qui doit trouver la
meilleure proportion de chacun des facteurs pour optimiser sa production.
Les facteurs sont substituables lorsqu’il est possible de remplacer un facteur par un autre et de
réaliser la même quantité de production. Par exemple : la production de baguettes de pain peut
être faite soit par un boulanger, soit en automatisant la production avec une machine.
Les facteurs sont complémentaires lorsque, pour produire une certaine quantité, il faut utiliser une
quantité xe de chacun des facteurs. Par exemple, le service de transport en taxi nécessite un
véhicule (facteur capital) et un chauffeur (facteur travail).
Une combinaison productive sous contrainte

Le choix de la combinaison productive peut être conditionné par :
• la quantité des facteurs disponibles : si le facteur de production n’est pas suf sant en quantité
pour produire, l’entrepreneur devra faire évoluer la combinaison productive (modi er les
proportions de chacun des facteurs ou remplacer ce facteur par un autre) ;
• le coût des facteurs : si le prix d’un des facteurs augmente, le coût de production du bien ou du
service va augmenter. Si l’entrepreneur souhaite maintenir ses marges, il devra répercuter
l’augmentation du prix du facteur sur le prix de vente.
La productivité et les gains de productivité

La productivité permet de mesurer l’ef cacité de la combinaison productive. Elle se mesure par le
rapport entre la production et les ressources mises en œuvre pour l’obtenir.
Productivité = Production/Moyens utilisés
Les gains de productivité mesurent l’amélioration de l’ef cacité productive des facteurs de
production. C’est la croissance de la productivité entre deux périodes.
Soit P1 = productivité de la période 1 ; P2 = productivité de la période 2.
Gains de productivité en valeur = P2 – P1
Gains de productivité en pourcentage = (P2 – P1)/P1 × 10
5
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fi

fi

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IV. LES FACTEURS D’ÉVOLUTION DE LA PRODUCTIVIT
Comparez les méthodes de production utilisées sur ces deux images.

Sur la première photo, l’homme utilise une charrue tirée par un cheval pour cultiver son champ,
tandis que sur la seconde ce sont des tracteurs qui assurent l’exploitation.
Cochez celle qui illustre le mieux la notion de productivité.
Précisez le facteur qui permet le gain de productivité.

Ici, c’est le progrès technique et la mécanisation qui permettent d’augmenter la productivité
Identi ez les économies de coûts réalisées par une ferme automatisée par rapport à une
ferme traditionnelle.
Il y a automatisation de la production, donc les coûts salariaux diminuent. Le processus de
production est plus rapide. Ainsi, la productivité est accrue. Il n’y a pas d’attente après
l’ensemencement : les coûts de traitement sont plus faibles.
6
fi

Expliquez le titre du document.

Le progrès technique permet d’obtenir la même production avec moins de moyens employés, ou
d’obtenir de meilleurs résultats avec des moyens constants. En effet, notamment grâce à la
robotisation et à l’automatisation des tâches, l’ef cacité au travail est accrue : les erreurs humaines
n’existent plus, les tâches sont effectuées plus rapidement
Expliquez le lien entre investissement en capital humain et gains de productivité.

Selon certaines études, le fait de modi er le cadre de travail des salariés améliore leur bien-être et,
par conséquent, ceux-ci sont plus productifs.
Proposez d’autres exemples illustrant ce lien.

Les entreprises ont intérêt à avoir des salariés motivés qui sauront être productifs. Beaucoup
d’entre elles proposent de nouvelles actions pour satisfaire leurs salariés et améliorer leur bien-
être : salle de repos, horaires à la carte, sophrologue à disposition, cours de yoga, etc
Le dirigeant souhaite améliorer la productivité de son entreprise. Plusieurs pistes sont

envisageables pour atteindre son objectif.
L’investissement en capital humain

Un salarié motivé et se sentant bien dans son environnement de travail sera plus performant. Les
entreprises peuvent donc investir dans le capital humain en proposant des formations, a n que les
salariés puissent acquérir les compétences nécessaires. Elles peuvent aussi mettre en place des
actions pour améliorer les conditions de travail des employés (plantes vertes, nouveau mobilier,
salle de repos, cours de yoga, etc.).
fi

fi

fi
Le progrès technique
Grâce au progrès technique, il est possible de faire évoluer la combinaison productive et
d’automatiser certaines tâches, par exemple. La robotisation a été possible grâce au progrès
technique. Le progrès technique permet ainsi d’obtenir des gains de productivité, c’est-à-dire d’être
ef cient.
Grâce au progrès technique, il est possible :
- d’obtenir la même production avec moins de moyens employés ;
- d’obtenir de meilleurs résultats avec des moyens constants.
En effet, notamment grâce à la robotisation et à l’automatisation des tâches, l’ef cacité au travail
est accrue : les erreurs humaines n’existent plus, les tâches sont effectuées plus rapidement.
Une meilleure organisation des facteurs

En n, en adoptant une bonne organisation des facteurs de production, l’entrepreneur pourra les
optimiser et ainsi faire des gains de productivité. Par exemple : l’outil de plani cation des
présences des salariés dans un magasin permet d’optimiser le facteur travail
8
fi
fi

fi
fi

CHAPITRE 2 - L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION
I. LES MODES DE PRODUCTION
Quel mode de production ?

• Confection robes de mariée de luxe : production à l’unité
• Centrale nucléaire : production en continu
• Fabrication prêt-à-porter : production en série
• Chantier naval : production à l’unité
Expliquez pourquoi les acteurs de la grande distribution ont développé les drives.
Pour faire face aux sites d’e-commerce et s’adapter aux modi cations des habitudes de
consommation des clients.
Le moteur d’intelligence arti cielle permet de proposer des produits de substitution pour éviter que
le client passe commande sur un site concurrent, ce qui permet de rentabiliser plus facilement les
investissements réalisés
9
.
fi
fi

II. L’IMPORTANCE DE LA FONCTION LOGISTIQUE
Objectifs de l’activité logistique : Minimiser les coûts d’approvisionnement et de stockage tout

en améliorant la rapidité de livraison des biens au bon endroit et dans la bonne quantité.
10
Avantages Inconvénients
- diminuer les coûts d’achat mais - nécessite d’anticiper la

aussi les coûts de transports fabrication des produits, donc les
- délai rapide, plus grande commandes et les livraisons des
réactivité MP et des composants
Flux poussés
nécessaires
- constitution de stocks de PF qui
peuvent être très couteux
- risque invendus
- pas de stocks de PF ;
- délais plus long ;
Flux tendus - personnalisation des produits ;

- risque de rupture chaine de
- pas de surproduction production ;
Différenciation retardée: les produits proposés sont différents mais reposent sur une base
commune. Celle-ci est fabriquée en ux poussés, puis le options (éléments de différence) sont
insérées au dernier moment après la commande du client
Ex: Voiture, Bondelle produits les petits pois en ux poussés puis attend les commandes pour
poser les étiquettes
Production modulaire: les PF sont conçus comme des assemblages de modules standards. Les
modules, fabriqués en ux poussés et en grande série, sont assemblés selon la commande client.
La production modulaire conduit les entreprises à externaliser la fabrication de certains modules
Ex: Le groupe Dell assemble ses ordinateurs portables (disque dur, mémoire) après les
commandes fermes des clients
A n de satisfaire les clients, l’enjeu devient être capable de produire « sur mesure » en petite
série, voire à l’unité, tout en gardant des coûts raisonnables
11
fi
;
fl
;
fl
fl
.
Avantages robotisation Inconvénients robotisation
Gagner en rapidité
Licenciements
Simpli er les tâches pour les salariés
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fi
III. LA QUALITÉ : UN ENJEU STRATÉGIQUE
Le schéma montre qu’il existe différentes perceptions de la qualité et que des écarts peuvent
persister. Par exemple, les attentes des consommateurs peuvent être différentes du degré de
qualité exigée par l’entreprise et de celle réellement obtenue au nal. En n, la perception du
produit et de sa qualité par le consommateur peut parfois être faussée vis-à-vis de la qualité réelle
Avantages : meilleure qualité produit, réduction des pannes, réduction des coûts. Risques :
investissements ( nanciers, techniques…) importants ; stress, baisse de motivation des équipes si
le projet est mal conduit
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fi
.
fi
fi
.
1. Quelles sont les caractéristiques des modes de production d’une organisation ?

Si le mode de production est bel et bien un choix de l’organisation, ce dernier va être in uencé par
plusieurs facteurs internes ou externes à l’organisation. La nature de l’activité est le facteur le plus
important et va grandement orienter le mode de production : production à l’unité, production en
série ou production en continu. Néanmoins, la stratégie de l’entreprise, sa taille, son
positionnement par rapport à la concurrence ou les technologies disponibles dans le secteur
d’activité sont autant d’autres facteurs qui vont agir sur le choix nal d’organisation de la
production. À cela s’ajoute l’instabilité grandissante de l’environnement qui oblige de plus en plus
les entreprises à être exibles pour s’adapter aux modi cations qui peuvent intervenir sur le
marché ou dans le comportement du consommateur. Cependant, ce besoin de exibilité ne doit
pas entraver la recherche de productivité nécessaire à l’entreprise pour survivre. Les organisations
cherchent alors des techniques de production a n d’allier ces deux aspects. Cette problématique
se retrouve également dans la production de service, même si ce type de production (appelée
servuction) est parfois caractérisé par des contraintes qui lui sont propres : nécessité de la
présence du client ou, de son point de vue, impossibilité de stocker ou de transporter certains
services, etc.
2. Comment la logistique d’une entreprise participe-t-elle à la création de valeur ?

Si la production est souvent au centre de la création de valeur pour l’entreprise, d’autres activités y
participent grandement : c’est le cas de l’activité de logistique. On distingue généralement la
logistique interne qui a pour but de gérer les ux physiques et d’informations en amont de la
production (réception et stockage des matières premières, manutention interne, etc.) et la
logistique externe qui concerne la livraison du produit ou du service au client. Ainsi, production et
logistique sont intimement liées, comme en témoigne la production en juste à temps qui a
grandement modi é la conception de la production dans de nombreux secteurs (exemples :
industrie automobile, secteur pharmaceutique…), mais qui a nécessité une adaptation importante
de la logistique interne pour faire face à la quasi-disparition des stocks.
L’activité logistique participe alors à la création de valeur au sein de l’organisation en :
• cherchant à réduire les coûts (de stockage, de production, de livraison) ;
• essayant de réduire les délais (de production et de livraison) ;
• évitant les pénuries de matières premières ou de produits nis ;
• participant à la qualité des produits ;
• améliorant les conditions de travail des salariés.
Les innovations (organisationnelles ou technologiques) viennent ampli er l’ef cacité de cette
activité et sa part dans la création de valeur de l’organisation.
3. Pourquoi la qualité est-elle un enjeu stratégique ?

La qualité est une notion qui peut revêtir plusieurs aspects : on distingue ainsi la qualité du point
de vue de la production (respect des normes établies) de la qualité du point de vue mercatique
(caractéristiques du produit/ service permettant de satisfaire le client). Néanmoins, il est indéniable
qu’aujourd’hui la qualité d’un produit revêt une place importante dans le choix du consommateur.
C’est pourquoi, de plus en plus, les entreprises cherchent à s’engager dans une démarche de
qualité totale qui vise à faire bien du premier coup. Néanmoins, une telle initiative demande
généralement de repenser l’organisation de la production et des investissements nanciers et
techniques a n de garantir la réussite de sa mise en place. Pour démontrer ces investissements
en termes de qualité, l’entreprise peut alors entamer une démarche de certi cation qualité. La
notion de qualité existe également dans le secteur public, même si elle diffère légèrement de celle
du secteur privé
14
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fi
fl

fi
fl

fi
fi

fi
fi
fi
fi
fl

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fl
CHAPITRE 3 - LA MESURE DE LA PRODUCTION
Quelle est l’activité et le secteur d’activité de cette entreprise
Selon vous, les commodes vendues par M. Corger ont-elles la même valeur que les
planches de bois nécessaires à leur fabrication ? Pourquoi
Quel rôle les salariés ont-ils joué dans la transformation et la revalorisation du produit
Pourquoi M. Corger souhaite-t-il augmenter les salaires ? Quels sont les freins ? En
particulier, quel est l’acteur de l’entreprise qui pourrait ne pas être d’accord
15
?
I. LA VALEUR AJOUTÉ
Situatio
M. Corger rencontrera dans quelques jours les délégués du personnel pour aborder la question de
l’augmentation des salaires. Au cours de cette réunion, il mettra en évidence la valeur créée par
MeubleConcept.
1. Quelle est la valeur de l’ensemble des meubles vendus en N par MeubleConcept
2. Quel est le total des consommations intermédiaires
3. Quelle est la valeur créée par l’entreprise MeubleConcept en N
16
n
4. Complétez le schéma ci-dessous mettant en évidence la valeur ajoutée par

MeubleConcept.
Consommations intermédiaires
(matières premières et charges Produits ni
externes
Montant = VA = Montant =
Situatio
MeubleConcept n’est pas la seule entreprise à contribuer à la fabrication et à la vente de ses
meubles au consommateur nal. La valeur qu’elle crée s’ajoute à celles créées par d’autres
entreprises pour constituer la valeur nale de ces produits.
M. Corger a choisi d’appuyer sa démonstration sur l’exemple d’une commode
17

fi
n
fi
fi

1. Quelle est la valeur de la commode achetée par le consommateur nal
2. Combien d’entreprises de la lière bois ont participé à la fabrication et à la vente de la

commode au consommateur nal ? Quel est le rôle de chacune
3. Quelle est la valeur ajoutée par chacune de ces entreprises dans le processus
4. Quelle est la somme des valeurs ajoutées par toutes les entreprises ayant participé à la
fabrication puis à la vente de la commode au consommateur nal ? Commentez
5. Dans cet exemple, la valeur créée par MeubleConcept est supérieure à celle des autres
entreprises. Pourquoi, selon vous
II. LA RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉ
Situatio
M. Corger a préparé quelques données à l’intention des délégués du personnel qui permettront
d’illustrer la façon dont est répartie la valeur ajoutée dans l’entreprise et de réaliser quelques
simulations en fonction de ses contraintes
18
n
fi
fi
?
fi
?
fi
?
1. Qui sont les différents intervenants rémunérés sur la valeur ajoutée
2. Selon vous, dans quelle situation la valeur ajoutée créée par l’entreprise n’est pas
suf sante pour rémunérer tous les intervenants
3. Dans ce cas, quels intervenants ne seront pas rémunérés
4. Quels sont les arguments des salariés de MeubleConcept pour demander une
augmentation de salaire
19
fi
?
5. M. Corger a recueilli des informations pour déterminer si l’entreprise pourra supporter

une hausse des salaires. Complétez le document ci-dessous.
6. Observez l’hypothèse 1: est-il possible d’augmenter les salaires de 5 % sans mettre

l’entreprise en dif culté
7. M. Corger craint un ralentissement important de l’activité économique pour l’an prochain.

Observez l’hypothèse 2: est-il possible d’augmenter les salaires de 5 % si l’activité baisse
de 7 %
8. M. Corger ne veut pas prendre le risque de pénaliser à terme l’entreprise. Que peut-il
proposer pour ne pas décourager les salariés
20
?
fi
?
9. M. Corger envisage de remplacer une machine l’an prochain. Le banquier ne souhaite pas
nancer l’intégralité de cet investissement. Il faudrait trouver 100 000 €. Cette contrainte
peut-elle in uencer les choix de répartition de la valeur ajoutée
10. Montrez que les attentes des différents acteurs de l’entreprise dans la répartition de la
valeur ajoutée sont parfois contradictoires et représentent des contraintes pour le
responsable. Donnez quelques exemple
21
fi
fl
.
I. LA VALEUR AJOUTÉ
A. A quoi correspond la valeur ajoutée
1. La valeur ajoutée créée par l’entrepris
La valeur ajoutée correspond à la richesse créée par l'entreprise lorsqu'elle transforme les
matières premières en produits nis
Les produits nis sont vendus à un prix plus élevé que les matières premières, ils ont une valeur
supplémentaire. Cette différence de prix est justi ée par la valeur ajoutée par l'entreprise
lorsqu'elle a transformé le produit
Les entreprises industrielles créent davantage de valeur ajoutée que les entreprises commerciales,
car la transformation du produit est plus importante. Cependant, l'entreprise commerciale crée
aussi de la valeur ajoutée en mettant le bien à disposition du client
2. Valeur ajoutée et prix du produit acheté par le consommateur na
Le prix hors-taxes d'un produit vendu au consommateur nal correspond à la somme des valeurs
ajoutées par toutes les entreprises ayant participé à la fabrication de ce produit
Par exemple, le prix d'un meuble correspond au cumul des valeurs ajoutées par l'exploitation
forestière, la scierie, l'ébénisterie, le revendeur, etc
B. Le calcul de la valeur ajoutée par l’entrepris
1. Repérer les consommations intermédiaires dans l’ensemble des coûts

générés par l’activité de l’entrepris
Les consommations intermédiaires correspondent aux achats réalisés auprès des fournisseurs.
Il s'agit des achats de marchandises et/ou des matières premières et des autres charges externes
Les autres charges externes correspondant aux frais de transport, d'énergie, d'assurance, de
loyer, d'honoraires de publicité, etc
2. En déduire la valeur ajouté
VA = Ventes (CA) - Consommations intermédiaire
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fi
E
fi
.
fi
e
fi
e
fi
l
II. LA RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉ
A. Les béné ciaires de la valeur ajouté
La valeur ajoutée revient au partenaire de l'entreprise ayant permis sa création

– le personnel (charges de personnel)
– l’État (Impôts et taxes)
– les établissements nanciers c'est-à-dire les banques principalement (intérêts bancaires)
– les associés (dividendes)
Le reste est laissé dans l’entreprise (Réserves + Amortissement). Ce reste s'appelle

l'auto nancement.
B. Les compromis à réaliser pour répondre aux attentes des acteurs
Chaque acteur de l'entreprise a de bonnes raisons pour espérer une part la plus importante
possible de valeur ajoutée. Les salariés souhaitent des augmentations de leur rémunération, les
associés des hausses de dividendes et les responsables de l'entreprise des mises en réserve pour
nancer les futurs projets
Les attentes sont donc contradictoires. Une hausse de salaire réduit le béné ce et donc les
dividendes ou les réserves. Une hausse de la mise en réserve réduit les dividendes
Le responsable est donc amené à faire des choix. Il devra réaliser des compromis a n de satisfaire
au mieux les différents acteurs
23
fi
fi
fi
fi
;
fi
…
fi
;
CHAPITRE 4 - LES COÛTS DE PRODUCTION
A quels problèmes la société Star sh est-elle confrontée

L’activité « Chemises » ne semble pas rentable, puisqu’au 1er trimestre N, elle a dégagé une perte de
99 960 €, soit 4,76 € par chemise. Compte tenu de la vive concurrence à laquelle elle est confrontée, une
hausse du prix de vente semble prohibée. Une connaissance détaillée des coûts s’avère nécessaire pour
repérer les postes sur lesquels l’entreprise doit agir
Par ailleurs, la société Star sh a reçu une commande de 400 chemises à 25 € l’unité, soit un prix de vente
inférieur de 5 € au prix habituel. Elle doit véri er si cette commande sera rentable ou non avant de
l’accepter
La connaissanc
des coûts de l’entreprise est indispensable à sa gestion (pour prendre des décisions)
24
.
fi
fi
.
fi
?
I. DEFINITIONS
➢ Coût =ensemble de charges. Les charges correspondent à des opérations qui

appauvrissent l’entreprise ; On les trouve dans le compte de résultat classées par
nature (charges d’exploitation, charges inancières..).
Pour la comptabilité de gestion, on classe ces charges par fonction :

- approvisionnement ;
- production ;
- distribution.
Ce qui permet de calculer des coûts et donc le coût de revient.
II. L’ENCHAINEMENT DES COÛTS
25

III. LA REPARTITION DES CHARGES
Processus de production :
Charge directe Charge indirecte
Achat de coton X
Salaire du chef de l’atelier Piquage x
Achat de toile de jean X
Charges d’électricité X
Achat de boutons X
Frais de télécommunication (internet, téléphone...) X
Salaire des techniciens du service Maintenance et Entretien X
Amortissement des machines de l’atelier Découpe X
➢ Charges directes : directement affectées à un coût . Exemple les achats de

marchandises => cout d’a
chat
➢ Charges indirectes : ne peuvent pas être affectées à un coût directement, il faut les
retraiter
Les charges indirectes doivent donc être réparties entre les différentes fonctions de
l’entreprise = centres d’analyse.
A chaque centre est affectée une clé de répartition appelée « unité d’œuvre » pour mesurer
l’activité de ce centre d’analyse.
26
Données 1er trimestre N :
Tableau de répartition secondaire des charges indirectes

Centres Approvisio Découpe Piquage Finition Distribution Administrati
d’analyse nnement on
Montant à 140 000 € 106 400 135 000 332 500 113 400 € 59 090 €
répartir € € €
Unité d’œuvre 1 € de Heure Heure Unité 100 € de 1 € de coûts
tissu de MOD machine fabriquée vente de
acheté production
des produits
inis vendus
Nombre d’U.O 280 000 € 2 800 h 4 500 h 35 000 13 500 € 1 181 100
Coût unité 0,5 € 38 € 30 € 9,5 € 8,4 € 0,05
d’œuvre
Note :
140 000 = 74 597,5 + 290 000 x 10 % + 364 025 X 10 %

280 000 = 20 000 x 5 + 30 000 x 6
0,5 = 140 000/280 000
Dans l’atelier découpe, pour 1h de travail j’ai 38 € de charges indirectes
Unité d’œuvre : élément qui permet la répartition des charges indirectes.
Nombre d’unités d’œuvre: c’est le total des unités d’œuvre d’un atelier. Ce total permet la répartition
des charges.
Coût unité d’œuvre: c’est le montant de charge indirecte qui est affecté à une unité d’œuvre. Son
calcul est le suivant = montant des charges indirectes du centre / nombre d’unités d’œuvre.
27
f

IV. CALCUL DU COUT COMPLET
Données 1er trimestre N :
➢ Le coût d’achat
TOILE DE JEAN
QUANTITE PRIX UNITAIRE MONTANT
Achat toile de jean 20 000 5 100 000
Charges indirectes 100 000 0,5 50 000
d’approvisionnement
Coût d’achat de la toile de 20 000 7,5 150 000
jean
Note :
28
COTON
Achat coton 30 000 6 180 000
d’approvisionnement
Coût d’achat du coton 30 000 9 270 000
➢ La gestion de stock
STOCK DE TOILE DE JEAN

ENTREES Quantit PU Monta SORTIES Quantit PU Monta
é nt é nt
Stock initial 5000 32 500 Sorties du 22 000 7,3 160
stock 600
Entrées en 20 000 7,5 150 Stock inal 3 000 7,3 21 900
stock 000
TOTAL 25 000 7,3 182 TOTAL 25 000 7,3 182
500 500
Note :
STOCK DE COTON
é nt é nt
Stock initial 10 000 98 000 Sorties du 25 000 9,2 230
stock 000
Entrées en 30 000 9 270 Stock inal 15 000 9,2 138
stock 000 000
TOTAL 40 000 9,2 368 TOTAL 40 000 9,2 368
000 000
29
f
f

➢ Le coût de production
PANTALON
Consommation de toile de jean 22 000 7, 3 160 600
Fournitures diverses 6 150
Main d’œuvre atelier « 1 300 10,5 13 650
Découpe »
Piquage »
Finition »
Charges indirectes « Découpe » 1300 38 49 400
Charges indirectes « Piquage » 2 000 30 60 000
Charges indirectes « Finition » 15 000 9,5 142 500
Coût de production du 15 000 31,2 468 000
pantalon
Note :
CHEMISES
Consommation du coton 25 000 9,2 230 000
Fournitures diverses 10 750
Découpe »
Piquage »
Finition »
Charges indirectes « Découpe » 1 500 38 57 000
Charges indirectes « Piquage » 2 500 30 75 000
Charges indirectes « Finition » 20 000 9,5 190 000
Coût de production de la 20 000 31,2 624 000
chemise
30
➢ La gestion de stock
STOCK DE PANTALON
é nt é nt
Stock initial 5 000 28,4 142 Sorties du 18 000 30,5 549
000 stock 000
Entrées en 15 000 31,2 468 Stock inal 2 000 30,5 61 000
stock 000
TOTAL 20 000 30,5 610 TOTAL 20 000 30,5 610
000 000
Note :
STOCK DE CHEMISE
é nt é nt
Stock initial 10 000 28 280 Sorties du 21 000 30,1 632
000 stock 100
Entrées en 20 000 31,2 624 Stock inal 9 000 30,1 270
stock 000 900
TOTAL 30 000 30,1 904 TOTAL 30 000 30,1 904
000 000
➢ Le coût de revient
PANTALONS
Cout de production 18 000 30,5 549 000
Coût hors production 21 600
« Distribution »
« Administration »
Coût de revient 18 000 36,6 658 530
Note :
31
f
f

CHEMISES
Cout de production 21 000 30,1 632 100
Coût hors production 12 600
« Distribution »
« Administration »
Coût de revient 21 000 34,7 729 225
V. INTERETS ET LIMITES DE LA METHODE
➢ Résultat
PANTALONS
Chiffre d’affaires 18 000 40 720 000
Coût de revient 18 000 36,6 658 530
Résultat 18 000 3,4 61 470
Note :
CHEMISES
Chiffre d’affaires 21 000 30 630 000
Coût de revient 21 000 34,7 729 225
Résultat 21 000 - 4,7 - 99 225
32
Conclusion :
L’activité « Pantalons » est performante. Elle dégage un béné ce 61 470 €. En revanche, l’activité
« Chemises » dégage une perte de 99 960 €, ce qui aboutit à résultat global de – 38 490 € au 1er trimestre N
On constate que le coût d’achat unitaire du coton utilisé dans la fabrication des chemises est plus élevé que
celui de la toile de jean utilisée pour les pantalons. Il serait peut-être pertinent de changer de fournisseur pour
un coton moins coûteux
Au niveau de la production, la fabrication d’une chemise consomme moins de temps de main-d’œuvre et

moins de temps de machine dans l’atelier Piquage que la fabrication des pantalons. En revanche, le coût des
fournitures ( l, bouton, décor, etc.) est plus élevé pour les chemises que pour les pantalons. Utiliser moins de
fournitures ou bien des fournitures moins coûteuses contribuerait à réduire le coût de production des
chemises
Le prix de vente des chemises peut également être jugé insuf sant au regard de la qualité du coton et des
fournitures dans une chemi
33
.
fi

fi
fi
.
34

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CHAPITRE 1 - LA FONCTION PRODUCTION

La fonction production a pour but la conception et la fabrication d’un produit

—> Idée (R&D et Marketing)

II. LES FACTEURS DE PRODUCTIO

Doc 1 - Les facteurs de production primair

= Travail = Ressources naturelles = Capital

Facteur capital Facteur travail

Facteur de production (input) Production (output)

Capital : le site de fabrication Sodas, bières, café, whisk

Mme HOUDAER Gestion de la production LP Métiers de la qualité

III. LA COMBINAISON PRODUCTIV

Doc 1 - La substitution du capital au travail

Principe de substitution du facteur capital au facteur travail =

Avantages de la substitution du capital au travail pour Amazon Go

Mme HOUDAER Gestion de la production LP Métiers de la qualité

Indiquez à quel type de facteur de production correspond la vanille.

Mme HOUDAER Gestion de la production LP Métiers de la qualité

Situation future : 1 seule

Productivité du capital (en 3 000 / 20 = 150 3 000 / 15 = 200

Gains de productivité en valeur 200 - 150 = 50

Gains de productivité en (200 - 150) / 150 = 33,33 %

Complémentarité et substituabilité des facteurs

Une combinaison productive sous contrainte

La productivité et les gains de productivité

Productivité = Production/Moyens utilisés

Gains de productivité en valeur = P2 – P1

Gains de productivité en pourcentage = (P2 – P1)/P1 × 10

IV. LES FACTEURS D’ÉVOLUTION DE LA PRODUCTIVIT

Comparez les méthodes de production utilisées sur ces deux images.

Cochez celle qui illustre le mieux la notion de productivité.

Précisez le facteur qui permet le gain de productivité.

Mme HOUDAER Gestion de la production LP Métiers de la qualité

Expliquez le titre du document.

Expliquez le lien entre investissement en capital humain et gains de productivité.

Proposez d’autres exemples illustrant ce lien.

Le dirigeant souhaite améliorer la productivité de son entreprise. Plusieurs pistes sont

L’investissement en capital humain

Une meilleure organisation des facteurs

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CHAPITRE 2 - L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION

I. LES MODES DE PRODUCTION

Quel mode de production ?

• Centrale nucléaire : production en continu

• Fabrication prêt-à-porter : production en série

• Chantier naval : production à l’unité

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II. L’IMPORTANCE DE LA FONCTION LOGISTIQUE

Objectifs de l’activité logistique : Minimiser les coûts d’approvisionnement et de stockage tout

- diminuer les coûts d’achat mais - nécessite d’anticiper la

Flux tendus - personnalisation des produits ;

Mme HOUDAER Gestion de la production LP Métiers de la qualité

Avantages robotisation Inconvénients robotisation

Simpli er les tâches pour les salariés

III. LA QUALITÉ : UN ENJEU STRATÉGIQUE

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1. Quelles sont les caractéristiques des modes de production d’une organisation ?

2. Comment la logistique d’une entreprise participe-t-elle à la création de valeur ?

3. Pourquoi la qualité est-elle un enjeu stratégique ?

CHAPITRE 3 - LA MESURE DE LA PRODUCTION

Quelle est l’activité et le secteur d’activité de cette entreprise

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1. Quelle est la valeur de l’ensemble des meubles vendus en N par MeubleConcept