Institut Supérieur de Gestion

Business plan

Projet de création d’une entreprise

CHICHA BAR

Présenté par :

 A

 B

 C

04/201XIN
I. Synthèse
A.PROMOTEUR ET ASSOCIES
« Pour accomplir de grandes choses, nous devons non seulement agir mais aussi rêver ; non seulement planifier, mais aussi croire. »
Anatole France

• Promoteur : A
• Qualifications : esprit créatif, optimiste, organisée, confidente, sociable, tolérante face aux échecs, charismatique, déterminée, discipli-
née, prêt à faire des concessions

• C.I.N : 0XXXXXXX
• Adresse : XXXX Rue de la République XXXXXX, TUNIS
• Téléphone : XXXXXXXX
• Adresse Electronique : A@gmail.com
• Associés : B , C

B. PROJET
• Type : Création
• Nature du Projet : conception fabrication et vente de narguilés (chicha)
• Secteur d’activité : tertiaire
• Branche : commerce
• Filière : industrie des loisirs
• Régime du projet : national et international
• Coût total du projet : 476 000 dt

C.IMPLANTION
• Lieu d’Implantation : zone industrielle Ben Arous
• Gouvernorat : Tunis
• Surface des Bâtiments / Terrain : 200m²
• Impact sur l’environnement : Non concerné

D. CARACTERISTIQUES DE LA SOCIETE
• Raison Sociale : CHICHA BAR
• Forme Juridique : SUARL
• Code Risque : (Banque Centrale)
• Siège Social : zone industrielle Ben Arous
• Capital Social : 221 000 dt

E. PRODUCTION ET MARCHE
• Produits / Service : narguilés (chicha )
• Pourcentage de Production Destiné à l’Export : 40%

F. MOYENS DE PRODUCTION
• Liste des Equipements :
Rubans adhésifs
Cheminées
Bols supérieurs
Corps ou réservoirs (les bouteilles d’alcool)
 Pipes immergée s
Tuyaux
• Emplois Permanents à créer : Responsable commercial, Directeur ressources humaines, Responsable ventes : superviseur, Conseiller
marketing, responsable production, Responsable administratif et financier, ouvriers, comptable, responsable informatique

• Taux d’encadrement : 10%

G.COUT ET FINANCEMENT

Cout Montant en Financement Montant en DT Pourcentage%

DT
Frais de construction 60 000 Capital sociale 221 000 46%
Frais d’établissement 3 000 Promoteurs et 101 000 21%
associés
terrain 60 000 FOPRODI 80 000 17%
logiciels 1 000 RITI 40 000 8%
Equipement de pro- 82 000 Emprunts MLT 255 000 54%
duction
Matériel de transport 240 000 BFPME 200 000 42%
Mobilier et matériels 28 000 BIAT 55 000 12%
de bureaux
Divers et imprévus 2 000
TOTAL 476 000 TOTAL 476 000 100%

II. DESCRIPTION DU PROJET

A. PRESENTATION DU PROJET

« Depuis les années 1990, on constate une véritable explosion de cette coutume dans des pays où elle était jusqu’ici quasi-inexistante, comme en
Europe (France, Allemagne, Grande Bretagne) et en Amérique du Nord (Canada, États-Unis d’Amérique). Elle est ainsi devenue une forme de
consommation du tabac assez banale. Ainsi par exemple, une étude menée en 2011 dans les universités de l’Etat de Caroline du nord, aux USA,
montrait que 40,3% - plus d’un tiers des élèves interrogés - avaient déjà fumé du tabac à narguilé, alors que seul un pourcentage légèrement plus
élevé (46,6%) ont déclaré avoir déjà fumé une cigarette. Presque 25 % des élèves ont déclaré être des fumeurs de cigarettes, et 17,4 % ont déclaré
qu’ils utilisaient activement les narguilés… 90 % des jeunes qui fument la chicha n'ont aucune intention d'arrêter la chicha »
Prenant en considération ces statistiques, on remarque que la demande de narguilés augmente constamment de nos jours. Le besoin est donc exis-
tant sur le marché.
De plus, la concurrence propose des prix beaucoup élevés (de 60dt allant jusqu’à 600dt !!) ce qui nous permettra de pénétrer le marché plus faci-
lement.
Notant aussi que le produit proposé est unique moderne simple a créer et peu couteux.

B. MISSION (PRODUITS, SERVICES)

La mission l’entreprise consiste à concevoir fabriquer et vendre des chicha sous différents emballages.
L’entreprise doit assurer la distribution du produit aux clients (directement ou indirectement) sur différents territoires nationale et internationales.

C. OBJECTIFS
D. APPORT EN INNOVATIONS :
L'unicité de notre projet consiste en la simplicité, la modernité et le bas prix de notre emballage avec une bonne qualité..
De plus le produit est nouveau (inexistant sur le marché).

E. FACTEURS CLE DU SUCCES

L’identification des facteurs clés de succès d’une entreprise nécessite de connaître parfaitement le marché et les concurrents de l’entreprise.

Il faut se poser les questions suivantes :

- Quelles sont les attentes des clients (tant au niveau des fonctionnalités du produit ou du service, de la qualité que du
prix) ?
- Est-ce que l’entreprise (le produit ou le service) répond à ces attentes ?
- Que proposent les concurrents ?
- Quelles sont leur part de marché, leur structure de coûts, leur rentabilité ?

Parmi les facteurs clé de succès d’une entreprise nous pouvons énumérer entre autre la compétence du personnel, la qualité du produit, le prix
faible…il faut aussi :

• Maitrise des coûts (coûts de fabrication faible, maitrise des rebuts et des surconsommations, productivité élevée…) ;
• Maitrise des stocks (faiblesse des écarts d’inventaire et des ruptures de stock…) ;
• Maitrise de la qualité (nombre de réclamations faible, peu de retards de livraison…).

Voici d’autres exemples de facteurs clés de succès « génériques » qui peuvent se retrouver dans de nombreux domaines : savoir-faire technique
maitrisé, politique commerciale adaptée, design soigné, rapidité de livraison, large gamme de produits….

F. CALENDRIER DE REALISATION

Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sep Oct Nov Dec Jan Fev
Marketing Questionnaire pour étude du marché- Elaborer le plan de Exposition
Concevoir le design du nouvel emballage commercialisation du nationale
nouveau produit
Production Évaluer les besoins Obtenir des Passer les Implanter Lancer le
d’équipement pour soumissions commande le nouveau produit
le nouvel s système de
emballage contrôle
des stocks
Personnel Évaluer et Nommer un Embaucher Fermeture Former
rencontrer directeur des un nouveau de l’usine quelqu’un à
tous les ventes commis Former l’interne
employés aux un comité pour
comptes de gestion devenir co-
débiteurs gerant

Finances Examiner les états financiers avec Discuter du Obtenir une Planifier les Discuter
l’auditeur et renégocier la marge financement de marge de crédit mouvements avec la
de crédit d’exploitation avec la l’achat de nouvel temporaire de trésorerie banque du
banque équipement avec pour l’an versement
la banque prochain automatisé
de la paie

Nouveaux Participer à l’exposition sur les Rechercher des

produits nouveaux produits occasions d’achat
ou services ou de
ou coentreprise
expansion pour élargir la
gamme de
produits

Autres Faire évaluer les besoins

 énergétiques
G. CONCOURS DES FONDS SPECIAUX
FORPRODI :
Les investissements de création réalisés par les petites et moyennes entreprises (PME) dans les activités des industries manufacturières et artisa-
nales fixées par la liste des activités annexée au décret n°94-492 du 28 février 1994 et les activités de services fixées par l’annexe n° 1 du décret
n° 2008-388 du 11 février 2008 dont le coût ne dépasse pas 5. 000.000DT sont éligibles à l'intervention du fonds de promotion et de décentrali-
sation industrielle (FOPRODI), ainsi que les investissements d'extension dont le coût global ne dépasse pas 5.000.000DT y compris les immobili-
sations nettes, bénéficient des avantages suivants:
Une participation au capital minimum ou une dotation remboursable déterminée comme suit :
 pour la 1ère tranche de l'investissement et jusqu'à 1 million de dinars, la participation imputée sur les ressources du FOPRODI ne doit pas dépas-
ser 30 % du capital minimum. La participation est relevée à 40% pour les projets implantés dans les zones de développement régional prioritaires.
 pour le reliquat de l’investissement et jusqu'à 5. 000.000 DT, la participation ne doit pas dépasser 10 % du capital additionnel minimum.

La participation imputée sur les ressources du FOPRODI est alignée sur celle des SICAR dont la participation au projet est obligatoire. 6 La rétro-
cession de la participation en faveur des bénéficiaires, s’effectue au nominal majoré annuellement du taux de l’appel d’offres de la banque cen-
trale de Tunisie, dans un délai maximum de 12 ans.

Les conditions et modalités de rétrocession de cette participation sont fixées dans le cadre d’une convention à conclure entre la SICAR et l’entre-
prise bénéficiaire. Toutefois les PME, dont le coût de l’investissement ne dépasse pas 500 000 DT, peuvent choisir entre une participation au capi-
tal selon les taux et les conditions précisées ci-dessus et une dotation remboursable dont le taux ne dépasse pas 30% du capital minimum. Cette
dotation est accordée au profit d’un ou plusieurs actionnaires au projet parmi les personnes physiques de nationalité tunisienne justifiant d’un
apport en fonds propres, d’au moins 10% du capital minimum.

La dotation est accordée avec un taux d’intérêt de 3% sur une période de 12 ans dont 5 ans de délai de grâce :

 une prime d'étude et d'assistance technique égale à 70 % du coût de l'étude et de l'assistance technique, plafonnée à 20.000 DT. Etant précisé que la
prime d’étude est accordée en une seule tranche et dès l’obtention de la décision d’octroi d’avantages et sous forme de chèque service pour la
prime d’assistance technique et couvre les opérations d’assistance technique, financières, juridiques et fiscales réalisées au cours des deux pre-
mières années à partir de l’obtention de la décision d’octroi d’avantages ,
 une prime au titre des investissements immatériels de 50% du coût de ces investissements ,
 une prime au titre des investissements technologiques prioritaires de 50% du coût des investissements plafonnée à 100 000 DT.

Les avantages susvisés sont accordés par décision du ministre chargé de l’industrie après avis de la commission d’octroi des avantages financiers
siégeant à l’API.

Nature des Avantages Nouveau Promoteur PME

Prime Etude & Assistance Technique 70% coût de l’étude Max. 20.000 DT 70% coût étude Max. 20.000 DT
Prime Investissement. 10% valeur des équipements. Max. 100.000 DT Néant
Terrain et bâtiment Industriel 1/3 prix terrain ou bâtiment Industriel. Max. Néant
30.000 DT
Cotisation Patronale régime Sec. Sociale Cinq premières années Seulement ZDR

RITI : (Régime d’Incitation à l’innovation dans le domaine des Technologies de l’Information)

Montant maximum de l’investissement: 500.000Dinars (création ou extension).
Le RITI participe au capital de la société dans la limite de 49% ou 120.000DT au maximum ¾ : 49% SICAR ¾ ,49% RITI ¾ ,2% Promoteur

Le Régime d’Incitation à l’Innovation dans les Technologies de l’Information est fonds public à capital risque sectoriel à soutenir les fonds propres
des promoteurs. Il peut atteindre 49% d’un capital représentant 50% du coût total de l’investissement dans les secteurs des Technologie de l’Infor-
mation et de la Communication. Il est donné sous forme de dotations remboursables pour les projets ne dépassant pas 500.000 Dinars toujours à
travers une Sicar.

C’est le seul fonds qui permet la participation dans des projets financés totalement en fonds propres.
 Sa dotation ne dépassera pas dans tous les cas les 120.000 Dinars. Elle est remboursable sur 12 ans avec un taux de 5%.

III. LE PROMOTEUR ET L’EQUIPE DIRIGEANTE

A. SITUATION PERSONNELLE
Etudiante en deuxième année de licence informatique de gestion à l’institut supérieure de gestion, université de Tunis, originaire de XXXXXX
gouvernorat de Tunis, bac science expérimentale 2012 avec mention Bien.
Notant que le projet est déjà en cours et présente des prévisions plutôt optimistes (rentable). Mon objectif présent est donc la création de l’en-
treprise pour mieux concevoir et commercialiser le produit.

B. BILAN PERSONNEL
Situation financiére : 50 000dt en banque
Avoirs : appartement haut-standing à Megrine Couteux Ben Arous-Tunis
Voiture de la valeur de 40 000dt
Relation avec la banque : rien à signaler

C. COMPETENCES
Vision stratégique
La passion et une excellente idée d’entreprise ne suffisent pas pour réussir en affaires, dit M. Laurel. Votre entreprise a besoin d’une stratégie. Plani-
fiez où vous voulez l’amener d’ici cinq ans et comment vous y parviendrez.

Communication
Communiquez les réussites et les échecs à ses employés : Des informations claires leur donnent un contexte et un sentiment d’appartenance à l’en-
treprise.
M. Laurel, qui a plus de 30 ans d’expérience en affaires, croit que les plans, les stratégies et les résultats ne devraient jamais rester sur papier seule-
ment. «Si vous faites de l’argent, vos employés devraient le savoir et être récompensés, dit-il. Cela les motivera et votre entreprise continuera de
croître. Le succès de l’entreprise n’appartient pas qu’à vous, mais à toute votre équipe.»
Si l’entreprise éprouve des difficultés, les employés seront alors une précieuse source d’idées sur la façon de corriger le tir.

Repérer et garder les meilleurs talents

La réussite de notre entreprise est à l’image des gens qui y travaillent. Les grands leaders qui ont créé des entreprises prospères ont en commun de
s’être entourés d’employés talentueux, courageux et loyaux. Après les avoir recrutés, il faut investir dans leur développement en leur fournissant de
la formation et un encadrement.

Diriger par l’exemple

Preuve d’honnêteté et d’éthique en tout. Ayant des valeurs solides.

Demander conseil
Le changement transforme les affaires tellement vite que les entrepreneurs développent des lacunes ou deviennent hésitants quant à la façon de
procéder.
M. Laurel, qui a créé et développé sept entreprises au fil des ans, affirme que ces expériences lui ont enseigné qu’il est payant de chercher des
conseils professionnels impartiaux. «Dans un budget, je prévoyais toujours une somme de 10 000 $ pour les services d’un conseiller d’affaires. Vous
pouvez prétendre tout savoir sur les affaires, mais souvenez-vous qu’on n’arrête pas l’innovation et qu’il est facile de se laisser distancer.»

Conserver un effort constant:

Entreprendre, c'est se donner sans faillir à son projet. La détermination doit être la même du début à la fin. Il faut fournir le même travail, en temps
de réussite ou d'échec, pour toujours repartir du bon pied quoi qu'il arrive. Avoir toutes les clés en main, c'est suivre une formation complète pour
affirmer ses compétences, étudier la concurrence, se mettre à la page quant aux nouvelles technologies...
Esprit créatif:
Avoir de bonnes idées laisse un avantage sur la concurrence, et même avoir celle que les autres n'ont pas. C'est une qualité qui permet d'avoir une
longueur d'avance sur les autres.
 Preneur de risques:
Les défis qui se dresseront paraîtront parfois infranchissables. Il est nécessaire de conserver le cap et faire face tel un capitaine à la proue de son
navire.

Positiver:
Il est important de rester optimiste pour trouver les solutions aux situations les plus épineuses. Il ne faut pas pour autant foncer tête baissée, mais
savoir sauter le pas quand votre projet est réalisable et envisageable.

Savoir organiser:
Un bon entrepreneur établit un plan à l'année, sait ce qu'il doit faire sans se disperser. Mieux vaut éviter de s'éparpiller et dépenser inutilement son
temps, son énergie et son argent. Cette forme de discipline vous évite de perdre pied en cas d'imprévu comme une baisse d'activité, par exemple.

D. RESEAUX UTILES AU PROJET

Parent dans le secteur tourisme.
Proches dans le secteur de la douane.
Frangins dans le secteur informatique.
Proches en tête d’entreprise.

E. EQUIPE DU PROJET

Nom et prénom : B C
Intitulé de post : responsable prévision financière
Date de naissance : 14/10/1992
Lieu : Bizerte
Description de poste :
* le responsable a l’objectif de faire un diagnostic
financier de leur unité (analyse de la performance
et du risque)
* Mettre en place les outils de base de la prévision
financière Budget prévisionnel annuel (résultat et
trésorerie)
*Plan de financement à moyen terme Analyser des
décisions d’optimisation de la gestion d’un projet,
d’une unité opérationnelle
Formations : Diplômé bac+3
Expériences : 1 année d’expérience.
Compétences :
*Meilleures compétences analytiques au
cœur de cette entreprise.
*Je suis un analyste d'affaires systématique,
rigoureuse, Capacité décisionnelle et Créativité,
* je emploie mes compétences personnelles à
l'épreuve, et dans le travail d'équipe tous les jours
*Maitrise anglais /français.
Horaires de travail : 8 heures de travail / jours
Rémunération : 1500D./mois
Intitulé de poste : Responsable des études de marché
Date de naissance : 11/11/1992
Lieu : Nafta
Description de poste :
*Analyse des portefeuilles produits de l'entreprise par rapport
au marché
*Conseil sur la pertinence et la faisabilité des études de mar-
ché
*Élaboration des indicateurs et choix d'outils et de techniques
des études marketing
*Organisation et planification des activités des études de
marché
*Définition et négociation de l'enveloppe budgétaire globale
des études de marché
*Définition du plan global des études de marché
*Management de son équipe (recrutement, animation, éva-
luation, formation, développement...)
*Conseil et assistance pour la réalisation des plans stratégique
et marketing
*Consolidation des études de marché et contrôle des résultats
*Veille concurrentielle et stratégique
Formations : Diplômé bac+3
Expériences : 1 année d’expérience.
Compétences :
*Interpréter et exploiter les panels et l'information sur les
marchés, l'environnement et la concurrence
*Identifier les nouveaux outils d'études de marché et les pro-
poser aux services concernés (ventes, marketing, médical...)
*Évaluer, développer et reconnaître les collaborateurs de son
organisation
 *Détecter et évaluer les opportunités et les risques du marché
sur les produits existants et les potentiels
*Analyser les indicateurs de l'impact des campagnes marke-
ting de l'entreprise et alerter
*Alerter sur de nouvelles menaces concurrentielles
*Présenter les résultats des études marketing - en français et
en anglais
*Définir et reformuler une problématique marché / produit

Langues : anglais /français

Horaires de travail : 8 heures de travail / jours
Rémunération : 1500D./ mois

F. CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE

Plus connue sous l’appellation de la SUARL, la société unipersonnelle à responsabilité limitée constitue l’une des formes juridiques les plus répan-
dues en Tunisie. Elle reste le meilleur choix pour les entrepreneurs qui veulent démarrer seuls leur projet mais qui, pour développer leurs activi-
tés, pourraient opter plus tard pour le choix d’avoir un ou plusieurs associés.

Les particularités de la SUARL

 Un faible engagement financier à la création, le capital minimum exigé est de 1000 dinars.
 Contrairement à l’entreprise individuelle, le capital de la SUARL se distingue de celui du chef d’entreprise. Le patrimoine de l’entrepreneur se
trouve donc protégé de tout risque en cas de faillite ou de mal gestion de l’entreprise.
 L’entrepreneur doit faire appel à un commissaire aux comptes pour effectuer un contrôle légal des comptes, vérifier les livres et les valeurs d’enti-
tés et contrôler la régularité et la sincérité des comptes et des informations données dans le rapport de gestion.

Des procédures de création simples

Après avoir fait une étude de marché, réalisé un business plan et trouver des moyens de financement, il ne vous reste plus que suivre ces étapes
pour concrétiser votre projet. Pour ce faire, il vous suffit d’aller au Guichet Unique de l’API, où toutes les démarches sont centralisées. Il faut
compter entre 1h et 24h.
1. Rédiger le statut de l’entreprise. Ce dernier doit mentionner notamment l’objet, la dénomination sociale, le type de la société (SUARL, le capital, le
siège social, le nom, le prénom, la date et le lieu de naissance du gérant, qui est dans ce cas l’associé unique. Il serait préférable de s’adresser à un
professionnel notamment un avocat ou un expert-comptable.
2. Demander une attestation de dépôt de déclaration de projet. Elle vous sera délivrée en 24 h par L’API
3. Avoir une copie du contrat de location ou une attestation de domiciliation de l’entreprise chez quelqu'un ainsi que son contrat de location
4. Demander une attestation de compte indisponible de la banque, où le capital va être viré.
5. Enregistrer le statut à la Recette des finances
6. Faire la déclaration d’existence et la carte d’identification fiscale au contrôle des Impôts. Il s’agit tout simplement d’un imprimé à signer sur place.
7. Dépôt au Greffe du tribunal pour la création du registre de commerce
8. Publication de la constitution au Jorat en arabe et en français
9. Immatriculation au Registre de commerce

IV. ANALYSE STRATEGIQUE DU MARCHE

A. PRESENTATION DU SECTEUR
L'engouement notoire et toujours croissant des Français pour la fréquentation des cafés a intrigué plusieurs sociologues et économistes qui ont
essayé d'expliquer le phénomène : pourquoi les Français fréquentent-ils intensément certains cafés ? Plusieurs réponses d’ordre socioculturel ont
été avancées dont voici les principales :

1) Les cafés constituent un lieu de rencontre fort apprécié par les Français du fait de l'opportunité qu'ils offrent de se rencontrer et de discuter
entre amis. Il faut comprendre à ce stade, que les Français sont des personnes conviviales et très sociables et qu'ils apprécient, de ce fait, le contact
avec autrui pour discuter et apprendre de leur culture. Par conséquent, aller au café, bar resto-bar ou resto-lounge et bar à chicha est donc une
habitude, un incontournable de la vie quotidienne et une routine imperturbable que tout le monde fait de bon cœur.
Quelques faits: Les premiers narguilés (narguilé, huka, hookah, shisha,chica) devinrent populaires en Inde sous forme primitive d'une coquille de
noix de coco, et demeure l'une des traditions les plus anciennes et les plus populaires en Turquie. Il n'y a aucune discrimination quand il s'agit de
fumer le narguile, car aussi bien les hommes que les femmes fument et apprécient son arôme. Avant d'atteindre le reste du monde, la popularité
du narguilé s'est étendue en Iran, reconnue comme plateforme incontournable du phénomène mondial.

2) Un autre aspect, plus récent, proposé par les chercheurs pour expliquer la forte fréquentation de ces cafés réside dans la multiplication des
cafés thématiques tel que les bars à chicha. Un bar à chicha est un bar où les clients peuvent fumer le narguilé. Il est un élément de la culture
arabe. Ce phénomène a d’abord concerné les principales grandes villes françaises mais il s’étend de plus en plus aux moyennes et petites villes.

La chicha ou narguilé est devenu un mode de consommation du tabac banalisé chez les gens surtout les jeunes.

Une enquête est conduite via internet auprès de jeunes consommateurs pour mieux appréhender les consommations dans le cadre d’une étude
plus large sur la chicha.

Résultats : 326 réponses ont été analysées provenant de 73,9 % d’hommes, âgés de 21,2 ± 5,5 ans, usagers depuis 2,6 ans. La consommation est
surtout occasionnelle (60 % entre 1 fois/mois et 1 fois/semaine), le soir (87,2 %) et en fin de semaine (84,4 %). La durée médiane des séances est de
40-49 minutes. La chicha est fumée dans un café-chicha (26 %), chez des amis (26 %) ou au domicile (48 %). Le tabac est acheté une fois sur
deux chez le buraliste. Seul 39 % des consommateurs pensent que la chicha est vraiment toxique. L’embout n’est pas changé et est partagé avec les
autres (80 % des cas).

Alors que les bars à chicha se développent, la toxicité du produit est méconnue. Seul 1/10 des consommateurs envisage l’arrêt.

B. MARCHE VISE

Segment1 : Les consommateurs de chicha

Segment 2: Ce premier segment est constitué de jeunes lycéens et étudiants. Se réunir ensemble autour d’une chicha est l’une des activités préfé-
rées de cette cible. Signalons enfin que l’étude de marché a révélé que les individus appartenant à ce premier segment fréquentent en moyenne un
café une à deux fois par jour. Notre produit présente donc un outil d’attraction pour les cafés qui seront évidement intéressés par notre offre.

Segment 3: café, bar resto-bar ou resto-lounge et bar à chicha

C.ANALYSE DE L’OFFRE ET DE LA CONCURRENCE

Concurent Faiblesses Forces

Concurrent I : Très cher: Chicha mini à 60 dt +frais de Ancienneté: depuis1991
Chicha EL-badia douanes Le leader du marché français : qualité haute
gamme

Concurrent II: Moyenne qualité. Livraison rapide

le-Narguile

Concurrent III: - Problème de connexion - Boutique en ligne (E-commerce)

Mistersmoke - Condition de vente - Des prix bas et une livraison rapide avec un
choix multicritères.
-Système de suivi et historique de commande
-Échange et retours (30 jour pour changer d’avis /
14 jour pour être remboursé)

D. ANALYSE S .W.O.T ET GESTION DU RISQUE

Pour atteindre les objectifs, un plan d’actions et une estimation des risques-projet ont été mis en œuvre. Des causes de dysfonctionnements poten-
tiels ont été détectées et des actions correctives ont été prévues.
Nous avons identifié deux concurrents directs qui proposent globalement la même offre que Chicha Bar et qui servent la même clientèle cible.
Une étude de marché réalisée pour analyser l'attitude des clients à l'égard de l'offre serait donc nécessaire. Dans ce cas, nous opterons pour une
collecte de données à l’égard de notre marché cible et visé. On fera donc recours à une recherche descriptive afin d’estimer les valeurs des va-
riables à étudier. Cette recherche consistera en un sondage téléphonique, postal et par enquêteur en plus d’une observation structurée (observa-
tion humaine, électronique, vidéo, …)

Sur le long terme, une absence de visite à notre site commerciale pourrait avoir lieu. Une mise en place d’un groupe informatique spécialisé sera
nécessaire.

V. STRATEGIE DE COMMERCIALISATION
A. OBJECTIF PART DE MARCHE – PREVISIONS DES VENTES
La principale préoccupation de l’entreprise est de fixer un estimé du volume de vente pour la première année de démarrage.
Un volume de vente a été estimé en formulant 3 niveaux d’hypothèse :

Items Prix de Volume des Volume des Volume des Ventes an-
vente ventes annuel ventes annuel ventes annuel nuelles Hypo-
en DT Hypothèse Hypothèse Hypothèse thèse
OPTIMISTE PASSIMISTE MOYENNE MOYENNE
en DT
Absolut Citron 35 490 255 350 12 250
Absolut Vodka 35 490 255 350 12 250
Absolut Apeach 35 490 255 350 12 250
Absolute Apears 35 490 255 350 12 250
Absolut Raspber- 35 490 255 350 12 250
ri
Red Label 35 490 255 350 12 250
Smirnoff (vert) 35 490 55 350 12 250
Smirnoff (rouge) 35 490 255 350 12 250
JB 35 490 255 350 12 250
Poliakov Wisky 35 490 255 350 12 250
Grey Goose Vod- 40 450 200 300 12 000
ka
Absolut Mango 40 450 200 300 12 000
Absolut Grape- 40 450 200 300 12 000
vine
Absolut Vanilla 40 450 200 300 12 000
Absolut Rubyred 40 450 200 300 12 000
Absolut 100 40 450 200 300 12 000
Absolut Berriacai 40 450 200 300 12 000
Vodka Belvedere 40 450 200 300 12 000
Black Label 50 300 150 220 11 000
Chivas Wisky 50 300 150 220 11 000
Jack Daniels 50 300 150 220 11 000
Jeam Bim 50 300 150 220 11 000
Ballentines Fines 50 300 150 220 11 000
Total 273 500

Tableau 1. Estimation des ventes pour la première année (2016)

B. STRATEGIES DE MARKETING
 1. POLITIQUE DU PRODUIT
Grâce au soutien culturel, la culture du narguilé est entrée dans la tradition populaire il y a plus de 500 ans. Il est vite apparu qu'il y avait diffé-
rentes manières de travailler le narguilé, de passer le tuyau, d’allumer les charbons, de changer le tabac ou encore de varier les réservoirs.
Le narguilé se compose de plusieurs parties : la cheminée, le bol supérieur, le corps, la pipe immergée et le tuyau. Le narguilé peut également pos-
séder un plateau situé entre la cheminée et le bol supérieur.
La marque du produit représente un terme et un dessin combinés permettant d’identifier et différencier le produit des concurrents.
L’entreprise fait recours à une marque ombrelle : un seul nom de marque couvrant tous les produits. L’avantage c’est qu’en cas de succès, il
y a des effets de synergie entre les produits en termes de réputation.
L’entreprise offre un produit d’achat réfléchi. Par conséquent, il y a possibilité de variation des prix selon la position concurrentielle sur chaque
marché.

2. POLITIQUE DU PRIX
Les prix pratiqués par l’entreprise Chicha Bar sont nettement inférieurs à ceux de la concurrence.
Notant que la demande est élastique au prix (l’acheteur dispose d’éléments de comparaison), le produit s’intègre facilement dans le mode de
consommation des clients potentiels et il y a possibilité d’obtention de faibles couts unitaires grâce a des volumes de production plus importants
en raison des économies d’échelles, la stratégie de prix de pénétration semble la plus adaptée pour notre projet.

Cette politique de positionnement tend à décourager les concurrents. Un prix initial faible maintient le nombre de concurrents au minimum et
aide à stabiliser les ventes sur une période plus longue.
L’application d’un prix de pénétration permet d’assurer un volume de vente supérieur, qui entraine grâce a des économies d’échelle des couts ré-
duits, des profits plus important ce qui maximise les perspectives de croissance de l’entreprise.

Le prix moyen de la concurrence est de 150dt pouvant atteindre jusqu’à 600dt. En revanche, le prix moyen de vente (préliminaire) proposé est de
40dt.

3. PROMOTION
Elle a deux objectifs : le recrutement de nouveaux acheteurs et la fidélisation des acheteurs acquis.
L’entreprise propose des prix symboliques aux acheteurs de grandes quantités.
Les clients fidèles bénéficient de réductions intéressantes.

4. PLACE
Pas d’emplacement particulier (zone industrielle Ben Arous) avec possibilité de création de point de vente au nom de la marque sur des zones tou-
ristiques et centres de commerces, et ceux à long terme.

C. LA COMMUNICATION
Le programme de communication que l’entreprise mettra en place permettra de faire savoir l’existence du produit et de le faire valoir auprès du
public.
Les efforts de communication intensive qui vont être entrepris ont donc comme objectif ultime de conquérir er fidéliser un bon nombre de clients
potentiels afin d'assurer la pérennité et le développement de notre commerce. Nous prévoyons entreprendre les actions suivantes :
 Au démarrage : Des annonces promotionnelles seront distribuées dans les boîtes postales des différents clients (entreprises, commerces, magasins,
foyers, etc.) sur différents territoires. Ces annonces informent, dans un cadre accrocheur, les clients potentiels de l’originalité de l'offre de l’entre-
prise.
 Des affiches publicitaires seront placées sur des supports divers (stations de bus, espaces publicitaires réservés).
 Insertion publicitaire (deux premières semaines de démarrage) dans le journal local hebdomadaire.
 Des cartes de fidélité seront distribuées aux clients. Ces cartes permettront à leurs détenteurs de bénéficier de réductions et promotions, après/pour
l’achat d’un certain nombre de produits.

Signalons enfin que le budget global consacré à cet effort publicitaire pour la première année s'élève à 2000dt.

D. LA DISTRIBUTION
Dans notre réseau de distribution l’entreprise fera recours à des facilitateurs, des compagnies de transport, comme intermédiaires afin de faciliter
l’acheminement et l’écoulement de la marchandise à travers le circuit de distribution.
On fera également recours à un circuit de distribution long comportant deux intermédiaires des grossistes et des détaillants.
L’entreprise adoptera une stratégie de distribution intensive caractérisée par une implantation dans un grand nombre de point de ventes (dé-
taillants et grossistes). L’intérêt est de maximiser la disponibilité du produit et de vendre en grandes quantités.

VI. PLAN DE PRODUCTION ET D’ORGANISATION

A. PROCESSUS DE PRODUCTION
B. CAPACITE DE PRODUCTION
C. APPROVISIONNEMENT
D. MAIN D’ŒUVRE

Organigramme de l’entreprise

promoteur

responsable direction responsable

responsable responsable
ressources commerciale/ administratif/fin
production informatique
humaines marketing ancier

responsable
Conceiller responsable
vente: ouvrier comptable
marketing commercial
supperviseur

Nbr Catégorie Taches/fonctions competences

1 Responsable • Planifier, diriger et évaluer les activités d'un établisse- • Un diplôme d'études secondaires est exigé
commercial ment de vente au détail ou d'un rayon d'un tel établisse- • Un diplôme d'études collégiales en Gestion de
ment commerces
• Gérer le personnel et assigner les tâches ou
• Examiner les études de marché et les tendances de • Une attestation d'études collégiales en Gestion
consommation pour déterminer la demande, le chiffre de commerces
d'affaires possible et l'incidence de la concurrence sur les ou
ventes • Un diplôme d'études universitaires en admi-
• Déterminer les produits et les services à vendre et éta- nistration des affaires ou dans un domaine appa-
blir les prix et les politiques de crédit renté au produit ou au service vendu peut être
• Repérer, choisir et se procurer de la marchandise qui exigé
sera revendue et
• Élaborer et mettre en œuvre des stratégies de commer- • Plusieurs années d'expérience dans la vente au
cialisation détail, à des niveaux croissants de responsabilité,
• Planifier les budgets et autoriser les dépenses sont exigées
• Déterminer les besoins en personnel et embaucher ou
voir à l'embauche du personnel
1 Directeur • Planifier, organiser, diriger, contrôler et évaluer les • Un baccalauréat dans un domaine relié à la
ressources activités d'un service du personnel ou des ressources hu- gestion du personnel
humaines maines et
• Planifier les besoins en ressources humaines de concert • Plusieurs années d'expérience comme agent de
avec les directeurs des différents services personnel ou spécialiste des ressources humaines
• Coordonner les activités de formation interne et ex-
terne et les activités de recrutement
• Élaborer et mettre en œuvre les politiques et les procé-
dures relatives aux relations de travail et négocier les
conventions collectives
• Évaluer ou voir a l’évaluation des besoins de perfec-
tionnement du personnel
• Conseiller et aider les différents directeurs de services à
interpréter et à administrer les politiques et les pro-
grammes du personnel
• Voir à la classification et à l'évaluation des postes
• Organiser et diriger les réunions d'information sur les
politiques d'emploi, la rémunération et les avantages so-
ciaux et participer activement à divers comités paritaires
• Gérer le programme de gestion de qualité de l'entre-
prise
• S'assurer que les lois relatives au travail, telles que la loi
sur l'équité salariale et les normes du travail soient respec-
tées
1 Conseiller • Effectuer des études sociales ou économiques à l'échelle • Un diplôme universitaire en économie, en
marketing locale, régionale ou nationale afin d'évaluer le développe- commerce, en gestion des affaires option marke-
ment potentiel et les tendances futures ting ou l'équivalent;
• Évaluer les débouchés commerciaux et élaborer des • De plus, les employeurs exigent généralement
stratégies pour attirer la clientèle une expérience préalable.
• Effectuer des études et analyser les données au sujet des
habitudes d'achat et des préférences des consommateurs
• Effectuer des recherches comparatives sur les stratégies
de marketing commerciales
• Élaborer les profils socio-économiques des régions ur-
baines et rurales afin d'encourager la consommation
1 Responsable • responsables de la bonne marche des opérations au jour •l’expérience et le profil (savoir-être) de la per-
ventes : su- le jour et de l’atteinte des objectifs de leur unité (niveau sonne plutôt que sa scolarité.
perviseur opérationnel). Exerce un leadership et supervisent une •Diplôme d’études secondaires et au moins deux
équipe dans le but d’atteindre des objectifs. ans d’expérience dans le commerce de détail.
 • travaille également sur le lieu de commerce. •Les candidates et candidats qui possèdent de
l’expérience et un profil intéressant seront tou-
jours préférés à d’autres qui possèderaient une
scolarité supérieure mais dont le savoir-être ne
correspond pas aux exigences du poste.
1 Responsable • participer à la mise en place des méthodes de fabrication Organisation, rigueur et réactivité sont néces-
production et au développement de nouveaux produits et procès saires pour gérer une chaîne de production tant
• Il s'occupe également de la de la gestion des stocks et de sur ses aspects humains que techniques. Le res-
la disponibilité des matériaux et matériels. • Régulière- ponsable de production doit également avoir une
ment, il fait réviser et entretenir le parc de machines et excellente connaissance de son secteur d'activité,
outils. et faire preuve de curiosité pour se tenir informé
• Il veille au respect des objectifs et met en place des indi- des différentes évolutions techniques et indus-
cateurs de suivi de production : reportings, tableaux de trielles.
bord, taux de panne, taux de déchets, etc. Son but est d'op- Enfin, excellent manager, il encadre différentes
timiser la production, les méthodes de travail et les perfor- équipes, s'assure leur bien-être tout en optimisant
mances. Il effectue des réajustements pour pallier les dys- la production dont il a la charge.
fonctionnements, améliorer le rendement, la qualité, etc..
• Chargé de superviser les équipes des différents ateliers
impliqués dans la chaîne de production.
garant de la qualité et de la sécurité de la production au-
près des employés.
27 ouvrier •Effectue le travail manuel ---------
1 Responsable  Superviser, organiser et coordonner les  Le niveau de formation requis est le niveau II. Le
administratif services administratifs, comptables et financiers, ( supervi- poste requiert des aptitudes assez techniques ; de
et financier sion de la comptabilité générale et analytique) ce fait les diplômes des grandes écoles sont très
 Collecter les informations auprès des responsables opéra- ciblés.
tionnels  Formations supérieures délivrées par les écoles
 Structurer les données représentatives de la marche de supérieures de commerce, écoles de gestion,
l’entreprise en l’occurrence les bilans, comptes de résultats écoles d'ingénieurs, Institut de sciences politiques
et tableaux de bord ou universités (droit), doivent être complétées par
 Etablir des matrices « SWOT ». cette matrice met en relief une formation comptable de haut niveau.
le forces et les faiblesses de l’entreprise d’une part et les
opportunités et menaces sur les quelle une attention parti-
culière devrait être consentie
 Initier des actions en adéquation avec les résultats de la
matrice
 Attirer l’attention de la direction et la conseiller sur les
prévisions à court terme
 Formuler des propositions sur les stratégies à moyen terme
(propositions de financement des investissements)
 S’acquitter de misions telles que la recherche et la négo-
ciation de ressources financières
 Elaborer et améliorer les procédures, définir les conditions
de gestion administrative et de suivi comptable et mettre
en place les tableaux de bord à partir des stratégies de
l'entreprise et des informations comptables
 Préparer les budgets, contrôler leur réalisation, interpréter
les écarts et rendre compte à la direction en se basant no-
tamment sur les dossiers fournis par le ou les contrôleurs
de gestion
 Diriger la comptabilité générale et analytique, et veiller
aux échéances
 Gérer les aspects administratifs et comptables du person-
nel en synergie avec le responsable des ressources hu-
maines (recrutement, ancienneté, congés, retraites, licen-
ciements, niveaux des salaires primes et indemnités)
  Gérer les domaines juridiques et fiscaux liés au patrimoine
(immobilier, assurances...), à la vie économique (contrats,
conventions, propriété industrielle), à l'ingénierie finan-
cière (crédits...)
 Superviser la trésorerie et les relations avec les banques
 Négocier avec des partenaires extérieurs pour le compte
de la direction (clients, fournisseurs, administrations, ex-
perts-comptables...)
 Réaliser des études financières et économiques, nécessaires
aux choix d'investissements et procéder aux déclarations
fiscales.

1 comptable vérifie l'enregistrement des données commerciales ou fi- • diplôme pro gestion-administration ( compta-
nancières afin d'établir le compte d'exploitation nécessaire bilité)
à la bonne gestion de l'entreprise. • diplôme techno STMG (sciences et technologies
du management et de la gestion)
• bacs généraux S ou ES
1 Responsable  • Négocie puis prescrit des solutions en matière d'infor-  • formation de niveau Bac+4, Bac+5 :
informatique matique dans les domaines administratif, industriel, scien- - Informatique
tifique, technique - Ingénieur
 • Assure l'organisation, le suivi et la validation des déve-
loppements informatiques faisant l'objet de ses prescrip-  Doit pouvoir s'affirmer

tions  Doit avoir un grand sens de l'adaptation et une

 • Peut être chargé des études fonctionnelles (mode d'orga- excellente aisance relationnelle

nisation, description des traitements de données, des résul-  • Doit avoir des talents pour manager et fédérer

tats) et de la mise en oeuvre des mesures d'accompagne- une équipe

ment en matière d'organisation du travail et de la forma-  • Doit faire preuve de rigueur, d'autonomie, et

tion des utilisateurs avoir le sens de l'organisation

 • Assure le plus souvent l'encadrement hiérarchique des

études informatiques, parfois de l'ensemble du service in-
formatique
 Dans ce dernier cas, participe ou procède à la définition
des objectifs en matière de développement informatique

E.IMPLANTATION :
L'idée de réserver du terrain sur la zone industrielle Ben Arous tient compte de plusieurs facteurs :

 La nécessité de concentrer les infrastructures nécessaires dans un secteur limité pour réduire les coûts. Ces infrastructures incluent les rues, les
voies ferrées, l'électricité haute-tension (généralement triphasée), un aqueduc à fort débit, le gaz naturel ainsi que des services de télécommunica-
tion. À cette infrastructure de base peuvent s'ajouter des équipements de services (restauration inter-entreprises, poste, gardiennage...).
 Le besoin de tabler sur de telles infrastructures pour attirer les entreprises.
 La nécessité de séparer les usages industriels des autres activités urbaines afin de réduire les impacts environnementaux et sociaux).
 Le besoin d'offrir les contrôles environnementaux localisés spécifiques aux exigences des zones industrielles.
Le strict minimum est valable en terme d’infrastructure, soit les rues, avec aqueduc, égout et électricité, et le minimum de contrôle environnemen-
tal.

Le parc industriel est situé près des accès autoroutiers et dans le voisinage d'autres infrastructures de transport, notamment un aéroport, un port,
et une voie ferrée.
 F.AMENAGEMENTS

categorie Evaluation monétaire en dt

eau 7 000
électricité 18 000
chauffage 3 000
Matériels de cimenterie 26 000
Gaz de ville 2 000
ouvriers 4 000
total 60 000

VII. PLAN FINANCIER

A. COUT ET FINANCEMENT DU PROJET

2-Détails des investissements et couts

Tableau du Coût du projet (en DT)

Composante Montant (DT) Taux en %
Frais d'établissement 3 000 0.63%
Terrain 60 000 12.60%
Frais de construction 60 000
Equipements 82 000 17.22%
Mobiliers et matériel de bureau 28 000 5.88%
Matériel transport 240 000 50.4%
Immobilisations incorporelles 1 000 0.21%
Divers et imprévus 2 000 0.42%
Fonds de roulement D’exploitation
Hors exploitation
Total 476 000 100.00%

1-Financement
Tableau de la Proposition de financement (en DT)
Source Montant Taux
Apport Personnel 40 000 9.07 %
Participation SICAR ---------
Participation FOPRODI 80 000
Capital Social 18.14%
RITI 40 000 9.07%
Associées 61 000 13.83%
Autres apports --------
Crédits 120 000 27.21%
Emprunts MLT Crédits fournisseurs 100 000 22.67%

Total 441 000 100%

3-Remboursement et charges financières

 Tableau de remboursement et des charges financières (en DT)
2016 2017 2018 2019 2020
Principal 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000
Intérêts 4% 6% 5% 5% 5%
TOTAL 49 920 50 880 50 400 50 400 50 400

B. Hypothèses de base ayant servi à l’élaboration des prévisions

C. Chiffre d´affaires

1-Hypothèses du taux d’utilisation de la capacité

Taux d'utilisation de la capacité (variante I)

Année N N+1 N+2 N+3 N+4
Gamme 35d 70% 69% 72% 75% 65%
Gamme 40d 55% 60% 65% 55% 50%
Gamme 50d 60% 62%

Taux d'utilisation de la capacité (variante II)

Année N N+1 N+2 N+3 N+4
Produit A 90% 92% 88% 84% 90%
Produit B 92% 88% 83% 79% 86%
Produit C 94% 91% 75% 74% 76%
…

2-Calcul de la production

Calcul de la production (pessimiste)

Production/année N N+1 N+2 N+3 N+4
produit (4700) 51 230 51 700 51 700 54050 54050

Calcul de la production (optimiste)

Production/année N N+1 N+2 N+3 N+4
produit (10 000) 105 000 105 000 108 000 108 000 110 000

3-Prévisions du chiffre d´affaires

Calcul du Chiffre d’affaires (en mDT) (optimiste)

CA/année N N+1 N+2 N+3 N+4
Gamme 1 78 750 77 000 73 500 76 790 85 750
Gamme 2 56 000 56 000 48 000 47 200 60 000
Gamme 3 52 500 46 000 45 000 39 500 41 000

Total 187 250 179 000 166 500 163 490 186 750

Calcul du Chiffre d’affaires (en mDT) (pessimiste)

CA/année N N+1 N+2 N+3 N+4
Gamme 1 171 500 168 000 164 500 170 800 182 000
Gamme 2 144 000 142 000 132 000 142 400 156 000
Gamme 3 75 000 65 000 59 000 72 000 95 000

Total 390 500 375 000 355 500 385 200 433 000

D. Dotations aux Amortissements

Articles Prix Taux N N+1 N+2 N+3 N+4

 camionnette iveco
60 000 20% 48 000 36 000 24 000 12 000 0
daily 35c15 (1)
camionnette iveco
60 000 20% 48 000 36 000 24 000 12 000 0
daily 35c15 (2)
camionnette iveco
60 000 20% 48 000 36 000 24 000 12 000 0
daily 35c15 (3)
camionnette iveco
60 000 20% 48 000 36 000 24 000 12 000 0
daily 35c15 (4)
Total annuel 240 000 192 000 144 000 96 000 48 000 0

E. Estimation des charges d´exploitation

Composante N N+1 N+2 N+3 N+4

Matière première - - - - -
Matière consom-
75000 75000 75000 75000 75000
mable
Achats
Produits semi-fini 4200 4200 4200 4200 4200
Energie 3600 3600 3600 3600 3600
Total 161000 161000 161000 161000 161000
Charges Locatives 2000 2000 2000 2000 2000
Sous-traitants - - - - -
Charges Externes
Location matériels - - - - -
Total 2000 2000 2000 2000 2000
Transport 1550 1550 1550 1550 1550
Autres charges ex- Honoraires 2000 3000 3000 3000 3000
ternes Communications - - - - -
Total 3550 3550 3550 3550 3550
Salaires 208 000 210 000 210 000 210 000 210 000
Frais du personnel Charges sociales 19100 19100 19100 19100 19100
Prélèvement ex-
14955 14955 14955 14955 14955
ploitant
Total 242055 242055 242055 242055 242055
Total 338 285 338 285 338 285 338 285 338 285

F. Seuil de rentabilité

Optimiste Passimiste

Chiffre D’affaires Prévisionnel 187250 390500

Charges Variables 105000 105000
Chiffre D’affaires – Charges Variables = Marge Sur Couts Variables 82250 285500
Marge Sur Couts Variables
 = Taux De Marge Sur Couts Variables 43.92 % 73.33%
ChiffreD’affaires
Charges Fixes
- = Seuil De Rentabilité 324692,623 194470,203
Taux De Marge Sur Couts Variables

G. Estimation du besoin en fonds de roulement d’exploitation

Variation des besoins en fonds de roulement (en mDT)
N N+1 N+2 N+3 N+4
Stocks (sauf pour service) 31 500 26 000 27 000 26 850 29 000
Créances 15 000 12 000 9 000 7 500 13 000
Sous-total (1) 45 500 38 000 36 000 34 350 42 000
Crédit fournisseurs (2) 10 000 7 000 7 000 5 000 9 000
BFR = (1) - (2) 35 500 31 000 29 000 29 350 33 000
Variation de BFR

H. Compte de résultat prévisionnel

Résultats d’exploitation (en mDT)

 N N+1 N+2 N+3 N+4
Chiffre d'affaires (mDT) 390 500 375 000 355 500 385 200 433 000
Charges 247605 247605 247605 247605 247605
Résultat brut d’exploitation 142895 127395 107895 137595 185395
Amortissements 48000 48000 48000 48000 48000
Résultat Brut 94895 79395 59895 89595 137395
Charges financières 20000 20000 20000 20000 20000
Résultat avant impôt 74895 59395 39895 69595 117395
Impôt - - - - -
Résultat net 74895 59895 39895 69595 117395
Résultat net cumulé 74895 134790 174685 240280 357675
Cash-flow 122895 182790 222685 288280 405675
Cash-flow cumulé 122895 305685 528370 816650 1222325

I. Valeur ajoutée et taux de croissance

Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffre d’affaires 390 500 375 000 355 500 385 200 433 000
Charge intermédiaires - - - - -
Valeur ajoutée 112000 130000 147000 156000 195400
VA/CA 0.28 0.34 0.41 0.4 0.45
Taux de croissance - 0.16 0.13 0.06 0.25
(VAN – VAN-1) / VAN-1

J. Plan de Trésorerie

Variation de la trésorerie
jan fev mars avr mai jui juil aou sep oct nov des
encaissement
Recettes du 35 145 45 688, 52 717,5 42 174 33 973,5 30 459 26 944,5 25773 20501.25 20501,25 24406,25 32216,25
mois 5
Créances 4 000 1 200 2 000 120 2 500 180 __ 3 000 1 600 400 __ __
Total encais- 39 145 46 888, 54 717,5 42 294 36 473,5 30639 26944,5 28 773 22101,25 20901,25 24406,25 32216,25
sements 5
décaissements
achats 13416. 13416.7 13416.7 13416.7 13416. 13416. 13416.7 13416. 13416.7 13416.7 13416.7 13416.7
7 7 7 7
Crédits four- __ __ 2000 1000 ___ __ 3000 ___ 3000 1000 ___ ____
nisseurs
Autres décais- __ 500 1000 300 __ __ ___ 1000 ___ __ __ 1200
sements
Total décais- 13416. 13916.7 16416.7 14716.7 13416. 13416. 16416.7 14416. 16416.7 14416.7 13416.7 13416.7
sements 7 7 7 7
Solde du mois 25728. 32971.8 38300.8 27577.3 23056. 17222. 10527.8 14357 5684.55 6484.55 10989.5 18799.55
3 8 3 5
Solde cumulé 25728. 58700.1 97000.9 124578.2 14763 164857 175385. 189742 195426.8 201911. 212900. 231700.5
3 5 ..5 3 .3 5 4 95

K. Ratios de rentabilité TRI ET VAN

1-Taux de Rentabilité Interne (TRI)

TRI= (flux entrants / flux sortants) ^ [(1/t)-1] (avec t correspondant au nombre d'années.)

= (Total encaissements/Total décaissements)^[(1/t)-1]

= [(39145 + 46888,5 +54717,5+ 42294 +36473,5 + 30639 +26944,5 + 28773+ 22101,25 + 20901,25 +24406,25 +32216,25)/
 (13416.7 + 13916.7 + 16416.7 + 14716.7+13416.7 + 13416.7 + 16416.7+ 14416.7+ 16416.7 + 14416.7 + 13416.7+ 13416.7)] ^ [(1/5)-1]

= (405500/ 173800.4 ) ^[(1/5)-1] =0.50

2-Valeur actuelle nette

C'est la différence entre la valeur actuelle des recettes (flux d'exploitation et flux de fin de vie) et l'investissement initial.L'investissement est rentable
si la valeur actuelle des recettes nette d'exploitations prévues est supérieure au montant de l'investissement.

La VAN est calculée selon la formule suivante :

( Flux nets de liquidité actualisés-Valeur d'investissement)/ (1+i)^n

Avec n = durée de vie du projet

i = taux d'actualisation ;

vi= Valeur d'investissement ;

FNL= flux nets de liquidité actualisés.

L. Autres ratios de rentabilité

Délai de récupération du capital investi

d = (Investissement - Cu inf) /[(Cu Sup - Cu inf) + Annuité Cu inf]

d: Délai de récupération du capital investi

Cu inf: Dernier cumul négatif des flux de trésorerie actualisés

Cu Sup: Premier cumul positif des flux de trésorerie actualisés

VIII. CONCLUSION
IX. ANNEXES