ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE ET DE GESTION

Chapitre 13: Le diagnostic de

l’entreprise

Formateur: DINASSA KILENDO

CHAPITRE 13 : Le diagnostic de l’entreprise

1. Le repérage des forces et des faiblesses de l’entreprise

1.1 les objectifs
 Prendre conscience des forces et faiblesse de l’entreprises
 Recenser les adaptations nécessaires et en apprécier la pertinence
1.2 La méthodologie
2. L’analyse des forces et des faibles
2.1 Analyse du portefeuille produits de l’entreprise
2.2 le potentiel de production
2.3 L’organisation commerciale
2.4 Les ressources humain
2.5 Les ressources financières
 INTRODUCTION
Toute entreprise qui cherche à se développer, notamment à
l’international, doit disposer de connaissances suffisantes pour faire
des choix. Ces choix, souvent complexes, peuvent parfois se révéler
couteux. Pour réussir, l’entreprise doit posséder de sérieux atouts qui
lui permettent de faciliter son adaptation aux contraintes et aux
spécificités du marché étranger visé. Elle doit identifier ses forces et
ses faibles en menant une étude de son fonctionnement interne.
Les prérequis des connaissances
Nous devons avoir la connaissance sur:
• Repérage
• Forces et faiblesse
 1.Le repérage des forces et des faiblesses de l’entreprise

1.1 Les objectifs

Pour une entreprise, l’identification de ses atouts et de ses faiblesses et
fondamentale.
Elle lui permet d’identifier ses facteurs d’avantages concurrentiels et
d’apprécier l’ampleur de la résolution de ses handicaps. Elle est l’assise
de la définition de la stratégie la plus pertinente.

 Prendre conscience des forces et faiblesse de l’entreprises

Se lancer sur un marché étranger ,nécessite des avantages compétitifs.
Dans une démarche de conquête de l’international, ces avantages,
facteurs clés de succès, sont des atouts qui permettent à l’entreprise
de se démarquer de la concurrence: savoir- faire particulier,

investissements en machines très performantes..

Domaines Avantages compétitifs Objectifs Exemples

Produit - Innovation Mieux satisfaire la Danone a réussi à faire

- Adaptation clientèle consommer des yaourts
- Avantage aux asiatiques en
concurrentiel adaptant leur texture à
leurs gouts.

Ressources humaines - Savoir-faire Recruter une personne L’entreprise Claudel a

- Compétences native du pays étranger recrute

‘ - Technologie Se démarquer de la
- Capacité à innover concurrence
- Savoir- faire
technologique

Organisation de la firme - Capacité à maitriser Mieux L’entreprise ABC est

le délai, le satisfaire le client certifiée ISO 14 000
stockage… pour rassurer les
- Capacité à maitriser entreprises clients en
les flux Allemagne
- Capacité à gérer la
relation client
- Qualité
A l’issu d’un diagnostic interne, l’entreprise peut procéder à la correction
de ses faiblesses et à leur transformation en atouts. Selon, leur degré
d’importance, ces deux opérations autorisent la mise en œuvres plus ou
moins différée du projet d’exportation ou incitent au renoncent.

Les faiblesses proviennent souvent:

- De la taille de l’entreprise;

Exemple: Barutel ne pouvait assurer le service après-vente sur le marché

allemand, faute de personnel suffisant. Elle a du renoncer à exporter.

- De son inexpérience;

Exemple: L’entreprise Brillet a vu son produit et sa marque copiés en

Corée du Sud, car elle n’avait pas pris la précaution de protéger
sa propriété intellectuelle.

- De moyens financiers limités;

Exemple: l’entreprise Z, sans subvention du conseil régional,

n’aurait pu aborder le marché coréen…

 Recenser les adaptations nécessaires et en apprécier la

pertinence

La liste des forces et des faiblesses fait apparait clairement la

cohérence des modes d’organisation avec les contraintes liées à
l’exportation.
Ainsi, pour aborder le marché allemand, une entreprise doit apprécier
le positionnement de son produit et choix un mode de
commercialisation adapté. Si le produit était vendu en GMS, par
exemple, il acquerrait une image de basse qualité et ne pourrait plus,
ensuite, être commercialisé en distribution sélective.
L’entreprise apprécie la mesure des actions correctives à mettre en
œuvre dans son organisation afin de déterminer son effet d’adaptation
sur le plan quantitatif et qualitatif: contraintes liées à chaque versus
possibilités techniques, organisationnelles et financières internes.
Le processus de décision requiert la collecte, et le traitement de
nombreuses informations, C’est un processus long, complexe et
délicat, dont les erreurs d’appréciation sont très difficiles, voire
impossibles, à corriger.

1.2 La méthodologie
La méthodologie diffère selon la taille de l’entreprise. Dans une PME,
pour des raisons essentiellement financières, l’étude diagnostique est
conduite par le responsable ou par un des membres de l’organisation.
La démarche consiste à rassembler des informations
qualitatives(gamme de produits, compétences du personnel…) et
quantitatives (ratios financiers, effectif à prévoir, investissement…)
Certaines informations sont immédiatement disponibles e t
proviennent de la consultation et de l’analyse de documents
internes(documents commerciaux, financiers…), du site internet de
l’entreprise, de documents financiers… D’autres informations peuvent
être collectées par l’intermédiaire de questionnaires ou d’entretiens.
Dans une grande entreprise, l’étude diagnostique est d’ordinaire,
confiée à un cabinet d’experts. Si cette méthode favorise une
objectivité, son cout est assurément plus élevé et la durée de
réalisation est souvent longue, car l’observateur va devoir d’immerger
pour mieux comprendre l’organisation et son fonctionnement.
 2. L’analyse des forces et des faiblesses
Toute réflexion liée au développement d’un courant d’affaires à
l’étranger doit s’inscrire dans une analyse diagnostique tenue
d’aborder cinq champs spécifiques: les produits, l’organisation de la
production, l’organisation commerciale, les ressources humaines et les
ressources financières.
Exemple: Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise Baron
Baron produit de la maroquinerie très haut de gamme depuis de 200
ans, sous sa propre marque. Ses modèles sont protégés depuis de
nombreuses années dans tous les pays d’exportation.
Elle commercialise ses produits par l’intermédiaire de distributeurs
exclusifs dans des boutiques de luxe. Un service export, composé d’un
personnel trilingue, est chargé de toutes les taches à international.
Tout est conçu, fabriqué et vendu sur site par un personnel doté d’un
grand savoir-faire. La production est semi-artisanale. Les projets de
nouveaux produits ou de nouveaux pays cibles à l’export sont financés
sur les fonds propres de l’entreprise. Les adaptations et commandes
dépassant les capacités du personnel habituel sont réalisées par des
intérimaires.
Cette entreprise veut aborder le marché chinois avec une gamme de
maroquinerie spécifique sous la marque «Lady China». Elle vous charge
de faire le diagnostic produit pour définir la faisabilité du projet.
2.1 Analyse d portefeuille produits de l’entreprise

L’objectif est de bien connaitre les caractéristiques des

produits et leurs possibilités d’exportation.
Questions clés
Quel positionnement?
Quels clients?
Quelles caractéristiques du
produit?
Quelle protection
intellectuelle?
Quel niveau d’adaptation?
Eléments d’analyse
• Niveau de gamme
• Image de marque
• Niveau de qualité
• Consommateurs finaux?
• Utilisateurs?
• Professionnels?
• Prescripteurs?
• Durée de vie
• Fragilité
• Durée de protection
• Brevets
• Protection de la marque
• Lieux de protection
• Durée de protection
• Degré d’adaptation du
produit et de ses
composantes
• Couts de l’adaptation
Portée
• Elaboration d’un plan de
marchéage homogène
• Diffusion d’une image de
marche cohérente
• Adoption d’un plan de
marchéage adapté à la cible
• Choix de l’emballage
• Choix du mode de transport
• Respect des contraintes
règlementaires et
techniques(installation-
maintenance)
• Prévention contre les
risques de contrefaçon
d’imitation
• Protection contre les
pertes d’image et les
pertes financières
• Adaptation des produits ou
innovation
• Mobilisation des ressources
financières
Exemple: Baron
• Positionnement très
haut de gamme;
produits de lux
• Distributeurs
exclusifs(Business TO
distributor: relation de
fabricant à distributeur)
• Produits à très forte
valeur ajoutée
• Emballage soigneux
• Respect des normes
textiles chinoises
• Contrefaçons et copies
illicites très répandues
en Chine
• Produits exportables en
l’état
• Traduction en chinois
des étiquettes
L’analyse de portefeuille produits permet de structurer le diagnostic et,
également, de spécifier:
- Le positionnement et la / les cibles;
- Les éventuelles adaptation nécessaires;
- Le plan de marchéage et sa cohérence.

Exemple: le cas Baron

Le positionnement retenu est le haut de gamme. Les cibles sont les
distributeurs spécialisés dans la commercialisation de produits de
maroquinerie de luxe, ce qui induit un plan de marchéage dont la
communication, entre autres, sera professionnelle.
2.2 Le potentiel de production
Il s’agit, en l’occurrence, de mesurer les capacités de la structure de
production à répondre à un surcroit de demande prévisible et aux

adaptations nécessaires liées à l’exportation.

Questions clés
Quel volume de production
Quel niveau
d’industrialisation?
Quel taux de charge des
machines?
Quelle capacité
d’innovation?
Quelle valeur ajoutée
spécifique à l’entreprises?
Quel niveau de flexibilité du
service de production?
Eléments à rechercher
• Production totale
• Volume des ventes
• Part de la production
habituellement stockée
• Volume des stocks
• Couts de production
• Procédures de qualité
• Méthodes de fabrication
• Types de machines
• Taux d’utilisation des
machines
• Age des machines
• Processus d’innovation
• Innovations produit
• Innovations
technologiques
• Processus de production
• Montant de la valeur
ajoutée
• Nombre de salariés au
service production
• Fréquence et volume
des commandes
• Gestion des commandes
Intérêt
• Adaptation du
patrimoine
technologique
• Problèmes des couts
fixes
Réalisation d’économies
d’échelle
Amélioration de la
qualités( produit-process)
• Décision d’investir si les
machines fonctionnent à
plein rendement, sinon
nécessité d’optimiser
leur utilisation
• Calcul des effets de seuil
avant d’investir
• Encouragement de
l’innovation, facteur clé
de succès.
• Amélioration de la
compétitivité
• Appréhension des
éléments de
différenciation
• Progression des profits
Choix d’internationalisation
de la production ou de la
sous-traitance
Le cas Baron
• Lancement d’une
nouvelle gamme
destinée au marché
chinois
• Production sur
commande
• Production semi-
artisanale qualité
• Internalisation de la
production
• Production semi –
artisanale; aucune
information sur leur
durée et leur taux
d’utilisation
• Processus d’innovation
interne
• Peu de concurrents
• Protection internationale
des brevets
• Effet d’expérience
• Savoir-faire
• Internalisation de la
production
• Intérimaires en cas de
surcroit de commandes
Ainsi, l’entreprise est en mesure de décider si elle peut produire un
surplus de produits par ses moyens actuels ou si elle doit accroitre la
combinaison productive, c'est à dire investir en machine et/ ou
embaucher. Elle doit, dans ce cas, évaluer la rentabilité de
l’investissement.
Exemple: le cas Baron
L’entreprise a l’habitude de recourir à des intérimaires pour fabriquer
les commandes spécifiques. Comme elle lance une ligne de
maroquinerie pour la chine, elle doit apprécier l’’opportunité d’un tel
investissement.
2.3 L’organisation commerciale
L’objectif est de construire un plan de marchéage adapté au marché
étranger, en s’assurance de sa cohérence avec le positionnement et la
cible déterminés.
ANALYSE DE L’ORGANISATION COMMERCIALE DE L’ENTREPRISE
Quelles clés Elément d’analyse Portée Exemple: Baron

Quelles évolution du • Montant du chiffre • Appréciation de • Augmentation du

chiffre d’affaires d’affaires sur les 5 l’expansion de volume des ventes
total? dernières années l’activité et de
l’efficacité de
l’entreprise
Questions clés Elément d’analyse Portée Exemple: Baron

Quelle part du chiffre d’affaires
export dans le chiffres total?
Quel mode de
commercialisation?
Quelle politique de
commercialisation?
Quel prix?
• Chiffre d’affaires • Mesure de l’évolution • Nouveau marché
export de l’activité à Abordé: la Chine
l’étranger et de la • Croissance de la part du
motivation à pénétrer chiffre d’affaires export
de nouveaux marchés
• Circuits de • Choix d’un mode de • Commercialisation des
distribution commercialisation produits dans des
• Cout de distribution selon les objectifs de boutiques de
• Règlementation et l’entreprise luxe(distribution sélective)
coutumes • Homogénéisation • Distributeurs exclusifs
• Niveau de contrôle entre le mode de • Vente sous sa marque pour
sous haité par commercialisation et un meilleur contrôle de
l’entreprise le positionnement son image
• Niveau • Harmonisation du
d’internationalisation prix du produit et du
de la marque prix du marché
• Cible • Cohérence de la • Communication
• Messages politique de professionnelle(distributeu
• Responsabilité de la communication avec rs)
communication l’image de
• Législation du pays l’entreprise et les
d’exportation clients
• Participation à des • Adaptation à la
salons législation
• Prix export • Cohérence du prix • Politique d’écrémage
• Prix du marché avec le destinée à des clients aux
positionnement du revenus très élevés
produit
• Recherche de
l’amélioration de la
compétitivité-prix
L’étude des aspects commerciaux permet de déterminer les choix de
commercialisation, les formalités nécessaires à l’accompagnement du produit
à l’étranger ainsi que les couts engendrés.
Exemple: Le cas Baron
Les produits haut de gamme ont un prix très élevé. Ils sont vendus en
distribution sélective. L’entreprise sélectionne des distributeurs spécialisés
dans la maroquinerie de luxe et met en œuvre une communication
professionnelle.

2.4 Les ressources humaines

Les ressources humaines sont au cœur du processus d’internationalisation et
de la réussite de l’entreprise. Si les hommes sont, en général, gérants de
l’éfficacité et de la flexibilité de la structure de production, à l’export, leurs
compétences linguistiques et interculturelles constituent un gage de succès.
Questions clés Eléments à Intérêt Le cas Baron
rechercher
Quel service export? • Structure export • Choix de création • Existence d’un
• Cout de la création d’un service export service export
d’un service export • Décision d’une
• Cout d’un demande de
recrutement subvention
• Aides financières
Quel effectif au • Nombre de salariés • Recrutement à • Aucune
service export impliqués à prévoit en cas de information
l’export besoin particulière, mais
• Cout De ce service le service export
• Taux de charge parait suffisant et
• Nombre de bien structuré
réclamation
Questions clés Eléments à Intérêt Le cas Baron
rechercher
Quelles compétences • Linguistiques • Approche • Personnel export
pour l’export? • Socioculturelles opportune du trilingue
• Ouverture à marché étranger • Compétent pour
l’interculturel • Adaptation mener toutes les
• Gestion des judicieuse de la taches à
opérations communication l’international.
d’exportation avec la clientèle
locale
• Mise en place de
formations
internes
Quel niveau de • Culture de l’export • Acquisition et • L’international est
flexibilité du service • Veille partage de la une dimension
production • Mobilisation des culture de l’export maitrisée et
réseaux • Conduite des partagée
activités de veille • Expérience à
• Mobilisation des l’export
réseaux
• Participation à des
salons
Cette analyse permet d’appréhender la structure du service export, le
niveau de compétences des salariés, les besoins éventuels de
personnel et de formations.
Exemple: le cas Baron
Le service export de l’entreprise est très bien structuré et détient a
priori les compétences requises pour aborder le marché chinois.
Toutefois, le recours à un personne connaissant le chinois et
l’environnement de ce pays doit être envisagé.

2.5 Les ressources financières

Une exportation est une opération complexe et couteuse. Chaque
étape, chaque adaptation, nécessite la mobilisation de ressources
financières non négligeables. Pour aborder l’export, la structure
financière de l’entreprise doit être saine.
Questions clés Éléments à Intérêts Le cas Baron
rechercher

Quel bénéfice? • Montant des Mesure de la • Hausse des

bénéfices sur les rentabilité de bénéfices
5 dernières l’activité et de la • Forte capacité
années compétitivité de d’autofinanceme
l’entreprise pour nt
agir sur les marges
unitaires

Quelles images • Taux de marque • Détermination • Prix de vente

• Taux de marge du prix de vente très élevé;
des au répercussion
intermédiaires consommateur aisée des marges
final étranger des
• Position du prix intermédiaires
par rapport à
celui du marché
Suite: Quel besoin en • Montant des • Appréciation du • Aucune
fonds de roulement créances décalage de information; la
• Montant des dettes trésorerie gestion de la
• Délais de payement • Réorientation de la trésorerie semble
clients politique saine
d’investissement de
l’entreprise prise et
de sa recherche de
compétitivité
Quels investissements • Types • Appréciation de la • Haut niveau de la
• Montants politique qualité; Baron doit
• Mode de d’investissement de investir
financement l’entreprise et de sa régulièrement
• Périodicité recherche de
compétitivité
Quel niveau • Montant • Calcul de ratios • Aucune
d’endettement • Taux pour mesurer le endettement
• Relations avec les taux d’endettement • Autofinancement
banques et l’indépendance de tous les projets
• Part financière
d’autofinancement
Ce modèle d’analyse donne l’image d’une réalité autrement plus
complexe. Cependant, ces informations apportent un éclairage sur la
politique financière de l’entreprise et sur sa capacité à soutenir un
projet à l’export.
Exemple: le cas Baron
La structure financière est très saine. Les réserves d’autofinancement
permettent de financer tous les investissements et consolident son
indépendance financière. Elle dispose d’une capacité d’endettement
importante.
C’est l ’appréciation de l’ensemble des forces et des faiblesses qui
permettra de prendre la bonne décision. Si quelques faiblesses dans la
structure organisationnelle ou commerciale peuvent être compensées
par des points forts dans d’autres domaines, certains points noirs dans
le domaine financier (taux de rentabilité, niveau d’endettement) sont
de nature à entraver irrémédiablement tout projet export.

Exemple: le cas baron

La situation de l’entreprise est globalement positive: expérience à
l’export, pas d’endettement , un plan de marchéage cohérent avec le
positionnement de l’entreprise. Toutefois, l’entreprise doit recourir à
du personnel intérimaire en ca de commandes dépassant les capacités
du personnel habituel. Comme le savoir-faire est jalousement protégé
et que l’entreprise internalise toutes les activités, un investissement en
machines et/ou en personnel doit être envisagé pour faire face à un
surcroit d’activité. La bonne santé financière apparente peut permettre
à l’entreprise d’envisager le marché chinois dans les meilleurs
conditions.