Le management stratégique et le

management opérationnel
 Le management stratégique et le management
opérationnel
Principes clés :

On distingue deux axes dans le management de l’entreprise :

Management stratégique
• Gestion du marché en relation avec le potentiel de
l’entreprise (relation organisation Vs. Environnement)

Management opérationnel
• Gestion des processus propres à l’entreprise. Vision
centrée sur le fonctionnement de l’organisation.
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opérationnel
A- Le management stratégique :

 Définir et mettre en œuvre les orientations stratégiques de

l’entreprise en s’appuyant sur des diagnostics stratégiques ;

 Le diagnostic stratégique concerne l’analyse de la concurrence

proche de l’entreprise, des caractéristiques du système industriel
(partenariats envisageables), de la technologie et de l’organisation
elle-même (forces et faiblesses des fonctions, compétences…) ;

 Une fois le diagnostic réalisé, les dirigeants déterminent les choix

stratégiques qui permettent le positionnement de la firme.
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opérationnel
A- Le management stratégique (suite) :
Des choix en fonction de la finalité de l’entreprise :

- Dans quel domaine l’organisation va être présente ?

(détermination de la stratégie du groupe ou de la « corporate
strategy») spécialisation, diversification, intégration,
internationalisation ;

- Dans les domaines choisis, comment l’entreprise va-t-elle opérer

et avec quels moyens ? (détermination des axes de développement
: maintien, croissance, abandon / et des stratégies concurrentielles
: différenciation, domination par les coûts).
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opérationnel
B- Le management opérationnel :
Il concerne en particulier le choix d’une structure, la détermination
du processus de décision, l’élaboration d’un système
d’information et la conduite des hommes dans l’organisation.
Il consiste à :
 Organiser la mise en œuvre de la stratégie : diviser et coordonner
les tâches pour assurer le bon fonctionnement des différents
processus de l’organisation ;
 Choisir un système d’information qui doit aider à la prise de
décision : acquisition, traitement, diffusion et stockage de
l’information ;
 Diriger les ressources humaines : le management recherche la
performance dans le recrutement, la formation, la communication,
la participation et la motivation des Hommes.
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opérationnel
Application :
1. La direction du groupe Accor a décidé de recentrer les activités de l’entreprise sur les métiers

de l’hôtellerie et des services.

2. Le directeur RH a décidé de recourir à un cabinet de recrutement pour l’embauche du

nouveau chef comptable.

3. M. Bouba dirigeant de la SARL Presto a élaboré une procédure pour échelonner la prise des

congés d’été par les salariés.

4. Le groupe Bouygues a acquis 25% du capital d’Alstom et investit un nouveau domaine

d’activité stratégique : les transports.

5. Le groupe d’équipement industriel ABB a remis en cause son organisation matricielle

produit/marché et l’a remplacé par une structure divisionnelle par ligne de produit.

6. Le bimensuel « RATP Quinzo » édité par l’unité communication Interne de la RATP informe

tous les salariés de l’entreprise sur les bonnes pratiques et les expériences menées à différents

niveaux.
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opérationnel
Application (suite):
7. Dans certaines entreprises, les collaborateurs se voient proposer de devenir, en plus de

leur fonction habituelle, formateur interne : de manière occasionnelle ou régulière, ils

forment leurs collègues à des contenus ou des techniques qu’il maîtrisent

particulièrement.

8. Le conseil d’administration de la SA TOTO approuve le projet du dirigeant d’implanter

une filiale en Chine.

9. M. Lutz a décidé d’implanter un progiciel de gestion intégré (PGI ou ERP) au sein de

l’entreprise qu’il dirige.

10. Mme Creto qui dirige un atelier de stylisme se demande si elle confiera la production des

modèles aux ouvrières de cet atelier ou si elle aura recours à un sous traitant indien.

Dans chacun des cas ci-dessus, dire si l’axe « management stratégique » ou l’axe

« management opérationnel » est mis en jeu. Justifier.

Le diagnostic interne et externe
 Le diagnostic interne et externe

L’objectif du diagnostic est d’analyser les menaces et les opportunités de

l’environnement, d’évaluer les forces et les faiblesses en présence qui

conditionnent la dynamique concurrentielle afin de positionner l’entreprise

par rapport à ces concurrents actuels ou potentiels.

Ce diagnostic est réalisé sur un segment bien délimité qui correspond bien

souvent au secteur d’activité. Pour délimiter ce champ concurrentiel,

l’entreprise pratique une segmentation stratégique, en fonction de critères

internes et externes, qui aboutit à l’identification de domaines d’activités

stratégiques (DAS).
 Le diagnostic interne et externe

Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) est un segment de l'environnement

de l'entreprise, à l'intérieur d'un secteur d'activité, qui offre des perspectives

propres de croissance, de rentabilité et qui nécessite des stratégies d'approche

spécifiques sur lequel l'entreprise a décidé d'agir avec une vision et une

démarche propre à elle-même

 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :

Entrants
potentiels

Fournisseurs Concurrents Clients

Produits de
Etat
substitution
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :
 L’industrie du téléphone mobile
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :

1. L’intensité concurrentielle :

 Equilibre des forces en présence

 Montant des coûts fixes

 Différenciation des produits et services

 Taux de croissance du marché

 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :

2. Menace des entrants potentiels dépend de :

 l’attractivité et maturité de l’industrie

 l’importance des barrières à l’entrée :

 Barrières financières

 Barrières commerciales

 Barrières de ressources et compétences

 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :

3. Pression des produits de substitution :

 Offre d’un meilleur rapport performance/coûts/prix.

 Le substitut menace -t’il les produits ou services d’obsolescence?

 Quel est le coût de transfert pour les acheteurs?

 Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens

financiers d’assurer sa diffusion?

 Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place?

 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :

4. Pouvoir de négociation des clients fort si :

 Les achats sont concentrés
 Les fournisseurs sont nombreux
L’approvisionnement représente une part
importante du coût complet des clients
 Le coût de transfert est faible
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :

5. Pouvoir de négociation des fournisseurs fort si :

 Ils sont concentrés

 Le fournisseur a une image de marque forte

 Les clients sont nombreux

 Le coût de transfert est élevé

 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
A- Les forces concurrentielles de PORTER :
Menaces des entrants Intensité
potentiels concurrentielle
10
Microsoft 10 Sony, Nintendo
Très forte menace Forte intensité

5 5 Pouvoir de négociation
Pouvoir de négociation des clients
des fournisseurs

10 5 0 5 10
Editeurs de jeux Grande distri.
Fournisseurs de 5 Chaînes spécialisées
composants Sites de vente en ligne
5
Pouvoir moyen Fort pouvoir
Ordinateur multimédia
Forte menace 10
10
Pouvoir Menaces des produits de
de l’Etat Faible pouvoir substitution
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
B- Analyse PESTEL :

Lorsqu’elles formulent leur stratégie globale, les entreprises étudient le

macro-environnement qui rassemble les facteurs globaux qui ont un
impact sur l’ensemble des entreprises et qui conditionne le choix des
actions stratégiques. PESTEL distingue six catégories d’influences
environnementales :
-Politiques : stabilité politique, orientation des politiques
gouvernementales…
-Économiques : taux de croissance, taux d’intérêt, rythme d’inflation,
taux de change,…
-Sociologiques : démographie, climat social, normes et valeurs,…
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
B- Analyse PESTEL :

-Technologiques : rythme d’innovation, intensité recherche et

développement, importance des NTIC,…
-Écologiques : disponibilité des ressources naturelles, climat,
catastrophes naturelles,…
-Légales : impact des sources de droit (lois, règlements, décrets, …)
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
 Politique fiscale
B- Analyse PESTEL :
Politique  Protection sociale

Legal Economique
 Evolution du PNB
 Loi/monopole
INDUSTRIE  Revenu disponible
 Droit du travail

ORGANISATION

Socioculturel
Ecologique
Technologique  Attitude/loisirs
 Loi/protection environnement
 Découvertes scientifiques  Niveau d’éducation
 Retraitement des déchets
 Vitesse de transfert techno.
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
Application :

La société Nuclea3000 est une firme multinationale qui produit de

l’énergie en utilisant la technologie nucléaire. La demande énergétique
mondiale est actuellement en forte croissance mais les citoyens sont en
même temps de plus en plus sensibilisés au thème du développement
durable et aux énergies alternatives moins polluantes ou renouvelables
(mais le coût de production de ces énergies renouvelables reste
aujourd’hui très élevé). Quelques entreprises sont attirées par la
rentabilité du secteur de l’énergie renouvelable mais hésitent à la
pénétrer compte tenu de l’investissement initial colossal. Le nombre de
concurrents est important dans le secteur énergétique et les stratégies de
différenciation sont dominantes. Les clients de Nuclea3000 sont des
Etats ou de très grandes entreprises. Les fournisseurs d’uranium enrichi
sont peu nombreux et Nuclea3000 a conclu des alliances avec certains
d’entre eux.
 Le diagnostic interne et externe :
Analyse externe
Application :

Identifiez les facteurs d’influence du macro-environnement qui

influencent la formulation de la stratégie de l’entreprise Nuclea3000,
puis retrouvez les cinq forces de Porter du secteur de l’énergie et
analysez leurs effets sur l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Analyse Analyse
externe interne

Macro environnement Ressources

Industrie Compétences
Marché Mission

SWOT
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Plus connu sous le modèle de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

and Threats), ce modèle s’est popularisé au-delà de la stratégie comme un

outil d’analyse générique.

Le modèle SWOT constitue une analyse en deux temps : d’une part le

diagnostic externe, d’autre part le diagnostic interne.

 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Le modèle SWOT consiste à distinguer 4 types de facteurs

stratégiques : au niveau interne « force & faiblesses », au niveau
externe « les opportunités & menaces ».
Alors que les forces et les opportunités sont des leviers de performance,
les menaces et les faiblesses sont susceptibles de remettre en cause la
performance.
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Au niveau externe :
* Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent compromettre les
objectifs de l’organisation. Expl ?
* Les opportunités sont des facteurs externes favorables à l’entreprise,
il s’agit de conditions qui peuvent donner lieu à une augmentation de la
performance si elles sont saisies par l’organisation. Expl ?
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Au niveau externe :
Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques
de l’environnement qui peuvent donner lieu à une influence à CT, MT
et LT.
Les éléments de l’environnement à prendre en compte peuvent varier
selon le type d’organisation considérée.
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Au niveau interne :
Les forces sont des facteurs qui constituent des atouts pour l’entreprise.
Il s’agit de caractéristiques internes sur lesquelles l’entreprise est
meilleure que ses concurrents (ou au moins supérieure à la moyenne).
Les forces représentent les ressources et les compétences distinctives.
Expl.
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Au niveau interne :

Les faiblesses sont des facteurs sur lesquels l’entreprise est moins
performante que la moyenne du secteur. Expl.
Les forces et faiblesses concernent toutes les caractéristiques internes
de l’entreprise : la dimension commerciale (produit…), la dimension
financière (endettement..), la dimension technologique (innovation, les
brevets..) et la dimension organisationnelle (management…).
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Les atouts de l’analyse SWOT :

+ Attirer l’attention sur l’analyse de l’environnement et la nécessité de
remettre l’organisation dans son contexte pour envisager des stratégies
pertinentes.
+ Eviter les risques en focalisant l’analyse sur les dysfonctionnements
de l’organisation et sur les menaces de l’environnement.

Les limites de l’analyse SWOT :

- L’opposition entre analyse interne et externe peut parfois être difficile
comme c’est le cas par exemple d’opérations d’externalisation (sous-
traitance ou autre).
- Instabilité de l’interprétation qu’une entreprise peut faire d’un
événement. Expl : l’abandon d’un secteur par certains concurrents est à
priori vu comme une opportunité mais en même temps peut être
révélateur de la baisse de la demande.
 Le diagnostic interne et externe :
SWOT

Application :

Les questions suivantes présentent des caractéristiques d’un secteur ou

d’une entreprise. Pour chacune de ces caractéristiques, précisez s’il
s’agit, pour l’entreprise concernée, d’une force, d’une faiblesse,
d’une menace ou d’une opportunité.
- Dans le secteur des télécoms, le gouvernement décide de créer des
licences (proposées en nombre limité et à un prix très élevé) que les
entreprises devront acheter pour proposer des produits sur le marché.
- Dans le secteur de la grande distribution, une nouvelle loi limite le
nombre d’implantations de nouvelles grandes surfaces.
- Le principal concurrent de l’entreprise est en faillite.
- Le niveau de la trésorerie est faible