Vue d’ensemble d’une démarche stratégique

Concepts :
Selon CHANDLER : La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long-terme
d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action et d’allocations de ressource nécessaires pour
atteindre ces objectifs.

Selon ANSOFF : Pour lui, les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits, aux
marchés et aux moyens de croissance.

On adopte une pour stratégie :

 Faire face à la concurrence

 Définir un périmètre d’activité
 Réagir à l’évolution de l’environnement et assurer la pérennité de l’entreprise (survie +
croissance)

On parle aussi de :

-métier de l’entreprise : ensemble des savoirs, des savoir-faire et des compétences de l’entreprise

-mission de l’entreprise : l’ensemble des facteurs mercatiques sur lesquels agit l’entreprise afin de
répondre aux demandes et attentes de consommateurs

-vocation de l’entreprise : c’est la contraction du métier et de la mission de l’entreprise

Les finalités de l’entreprise : raison d’être de l’entreprise – mission générale au long-terme

 Finalité économique : assurer la pérennité + puissance et croissance de l’entreprise
 Finalité sociale : épanouissement du personnel + fournir des emplois et des ressources
 Finalités sociétales : préserver l’écologie + RSE

Objectifs de l’entreprise :

 Quantitatifs : Chiffres d’affaires, Rentabilité, Bénéfice (objectifs économiques)

 Qualitatifs : Qualité – Diversité … (objectifs non économiques)

Domaines d’activité stratégique (DAS) :

 Résultat d’une segmentation de l’entreprise caractérisée par une combinaison unique de

facteurs clés de succès

Facteur clé de succès (FCS) :

 Eléments qui fondent la concurrence et conditionnent la compétitivité

 Ils dépendent de l’organisation et de son environnement

Pour déterminer les DAS :

 A partir des FCS : chaque FCS correspond à un DAS

 A partir de la structure de l’entreprise
 A partir de la clientèle visée : chaque clientèle, même si la gamme est diversifiée, correspond
à un DAS
 A partir du besoin satisfait : la diversité des besoins implique la multiplicité des DAS
 A partir de la technologie utilisée : pour différentes technologies, il faut utiliser différents
DAS
 Pour faire un diagnostic stratégique, on s’attaque à une analyse interne et externe :

Analyse Analyse de forces et des faiblesses

Analyse du potentiel de l’entreprise
Interne Analyse des capacités stratégiques
Avantage(s)
Concurrentiel(s)

Analyse Analyse de opportunités et des menaces

Analyse des FCS des e/ses du secteur
Externe Analyse de l’environnement concurrentiel

Les outils d’analyse externe :

Qu’analyse-t-on ?  L’environnement de l’entreprise qui se défini par l’ensemble des éléments
susceptibles d’influencer son activité et son équilibre.

On distingue :
  Macro-environnement :
C’est-à-dire l’environnement globale de l’entreprise, celui au sein duquel elle évolue. Il influence
certains DAS voir toute l’organisation.
Pour en faire l’analyse : on peut utiliser la méthode PESTEL combinée à la partie inférieure de la
matrice SWOT.

Axe analysé Opportunités Menaces

-Nationale (interventionnisme de l’état, politiques de
soutien, restrictions, stabilité politique, …)
Politiques -Internationale (risque de guerre, d’embargo, de
protectionnisme, relations diplomatiques, accords
privilégiés, …)
-Evolutions économiques nationales et internationales.
-Influence de l’OMC, des ONG, des pays émergents, …
Economiques -PNB, cycles, politique monétaire, chômage, coût des
énergies, …

-Démographie, évolution des revenus, mobilité,

Socioculturels pratiques culturelles, évolution des habitudes,
éducation, …
-En rapport direct avec les activités.
-Influençant indirectement la demande.
Technologiques -Dépenses publiques en RD, investissements,
découvertes, …
-Ecologie et développement durable.
Ecologiques
-RSE
-Droit national, communautaire (UE), international.
Légales -Règlements OMC.
-Fiscalité.

 Nous devrions donc par la suite aboutir à une conclusion sur

l'environnement de l'entreprise en comparant les opportunités et les
menaces auxquels elle peut faire face et évaluer sa position.
  Micro-environnement :
Le micro-environnement d'une entreprise réfère à l'ensemble des acteurs et des partenaires avec qui
elle interagit.

Nous pouvons l'analyser grâce au modèle des 5(+1) forces de Michael Porter :
Entrants
Potentiels

Le pouvoir de négociation Le pouvoir de négociation

Intensité Concurrentielle
des Fournisseurs des Clients/Distributeurs

L'Etat (+1, 6ème force) a une intervention

directe sur les avantages concurrentiels :
Produits de
subventions, réglementation, taxes…
substitution

Le but de ce modèle est d'évaluer l'intensité de ces 5 forces et hiérarchiser les pressions exercées par
chacune dans le secteur d'activité de l'entreprise.

Pour l'axe fournisseur client, il faudrait déterminer les marges de négoce possibles pour chacun.

Pour l'axe des entrants potentiels et des produits de substitution, il est sujet d'analyser les menaces
que peuvent générer les nouveaux concurrents possibles et les produits de substitution pouvant
nuire à l'activité de l'entreprise.

Pour la concurrence, il faut évaluer son état, les évolutions possibles, la demande et l'offre dans le
secteur et leurs évolutions.

Concernant l’Etat, pour lutter contre cette force, les entreprises devraient développer une certaine
capacité de lobbying, ce qui est impossible pour la quasi-totalité des entreprises.
Les outils pour faire une analyse interne :
Le diagnostic interne permet de déterminer les forces les faiblesses de l'organisation.

La méthode des ressources et des compétences de Hamel et Prahalad combiné à la partie supérieure
de la matrice SWOT permet d'établir le diagnostic interne d'une entreprise.

Les ressources d'une entreprise sont les équipements, la technologie, les ressources humaines, les
brevets et tous les atouts dont elle peut disposer.

Les ressources de l'entreprise Forces Faiblesses

Physiques
Tangibles Financières
Humaines
Mercatiques
Intangibles Technologies
Organisationnelles

Tandis que les compétences d'une entreprise sont sa faculté à combiner les ressources dont elle
dispose pour créer de la valeur.

Les compétences de l'entreprise Forces Faiblesses

Transversales : vis-à-vis des clients

Négociation avec les clients/fournisseurs
et des fournisseurs
Optimisation des couts, des processus de
Spécifiques : intra-entreprises
productions…
L’analyse suivant la chaine de valeur de M. PORTER :
L’analyse de la chaîne de valeur de PORTER permet d’évaluer la capacité de l’organisation à créer de
la valeur, par la qualité des activités et les coordinations entre activités.

 Mise en évidence des activités clés, des goulets d’étranglement.

 Qualité des relations entre activités principales et de soutien.
 Capacité à produire la qualité souhaitée dans les délais.
 Coût des activités.
 Capacité de différenciation par certaines activités de la chaîne.
 Situation de la chaîne de valeur de l’organisation dans une filière (ou industrie), comparaison
à d’autres entreprises (dimension, organisation …).

On peut par la suite, construire la matrice SWOT :

Positif Négatif
Interne Forces : Faiblesses :
S1 W1
S2 W2
… …

Externe Opportunités : Menaces

O1 T1
O2 T2
… …
Comment identifier les facteurs clés de succès ? :
Les facteurs clés de succès sont exogènes à l'entreprise et concerne l'ensemble des entreprises du
secteur.

Ils sont identifiables à partir du diagnostic interne.

Ce sont un ensemble de caractéristiques stratégiques, technologiques ou organisationnelles

indispensables à une entreprise pour atteindre la performance au sein d'un secteur ou une filiale
donnée.

Comment identifier l'avantage concurrentiel ? :

L'avantage concurrentiel est construit sur un ou plusieurs facteurs clés de succès. Il est spécifique à
une entreprise donnée.

Il est possible de l'identifier à partir du tableau des ressources et des compétences ou à partir de la
chaîne de valeur.

L'avantage concurrentiel, selon le modèle VRIN de Barney, doit être :

-Valuable : avoir de la valeur

-Rare :

-Imperfectly immitable : inimitable ou presque

-Non substituable :

L'avantage compétitif ou concurrentiel est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses
concurrents.
 Les stratégies de l'entreprise :
1- Les stratégies primaires : Corporate Strategy
C'est la stratégie globale de l'entreprise. Elles déterminent les actions de l'entreprise ou de
l'organisation qui fixe les options stratégiques applicables à l'ensemble des domaines d'activité
stratégiques. Ces choix peuvent concerner des marchés, des modes de développement, la
détermination et l'affectation de ressources de l'entreprise …

a- La Diversification :
On veut dire par diversification l'élargissement de l'activité en intégrant de nouveaux métiers,
produits, marché, technologie...

L'entrée dans un nouveau domaine d'activité stratégique peut aussi être considéré comme
diversification.

Pour Ansoff, il y’a diversification si l'entreprise lance un nouveau produit sur le marché.

Il existe différents types de diversification, on peut parler de :

-diversification verticale dite d'intégration : qui se fait soit en amont ou en aval ou bien par de
nouveaux débouchés

-diversification horizontale : ce peut être l'introduction de nouveaux produits sur une même base
commerciale (typiquement un élargissement de la gamme …)
-diversification concentrique : c'est le prolongement d'une diversification horizontale, on intègre
des produits ou métiers complémentaires à l'activité précédente

-diversification conglomérale : c'est-à-dire l'introduction d'activité distincte, souvent visant

d'autres marchés

On distingue aussi 2 autres types de diversification en fonction de la situation et de la

conjoncture :

On parle soit de diversification de redressement : c'est en général dans des cas de mauvaise
situation économique.

Sinon on parle de diversification de croissance, qui en général est opérée dans le cas d'une bonne
conjoncture.

Avantages
Saisir les opportunités de
développement
Répartir le risque
Assurer la croissance
Répartir les surplus financiers
Redresser la situation
Dévélopper de nouvelles
technologies
Exploiter les synérgies
Inconvénients
Hétérogénéité des stratégies et de
l'organisation
Dispersion des ressources
Investissement important
Image de marque diluée
Evolution du métier
b- La spécialisation :
La spécialisation peut se définir comme la concentration sur un seul domaine d'activité
stratégique voir un nombre très réduit de DAS.

On penche dans ce cas vers une entreprise spécialisée dans son domaine d'activité stratégique :

-sur le plan géographique : l'élargissement de la zone géographique de ces marchés actuels

-sur le plan commercial : l'élargissement de la gamme de produits

Avantages Inconvénients
Accessible avec des moyens Limitation du marché et risque de la mono-activité
financiers limités => l'entreprise dépend de l'évolution du marché
Connaissance du marché L'innovation baisse à terme
Ciblage des ressources et des Difficulté à changer d'activité en cas de nécéssité
compétences
Effet d'expérience
Baisse des Couts
Réactivité
Image nette
Croissance Controlée
--> la compétitivité est atteinte plus
facilement

c- L’internationalisation :
La stratégie d'internationalisation s'opère par l'extension d'une entreprise au-delà de son marché
national. C’est en général :

-une réponse à la saturation des marchés locaux

-la recherche d'un effet de volume ou de baisse de coûts

-rendu possible par la mondialisation : OMC, libre-échange

-réalisé par étapes

2 - Les stratégies secondaires : Business Strategy
Définir une stratégie dite métier ou secondaire qui se fait sur chaque domaine d'activité
stratégique.

Cette stratégie est basée sur l'approche concurrentielle de Porter qui a défini les stratégies
génériques (domination par le cout, la différenciation et la focalisation), les forces
concurrentielles et la chaîne de valeur.

Cette stratégie peut-être simplement explicitée par le choix entre 2 concepts : la valeur ou le
cout.

Cette stratégie cible un segment spécifique voir l'ensemble du marché.

a- La stratégie de domination par le cout :

C'est le fait de proposer un produit qui a la même valeur par rapport au marché mais à
moindre coût soit par effet de volume, par des économies d'échelle, par un certain pouvoir
de négociation…

b- La stratégie de différenciation :
Dans ce cas, on propose un produit ayant le même coût que celui des concurrents mais dans
la valeur perçue est supérieure. Cela crée un avantage perçu unique par le client : la qualité,
l'esthétique, le service après-vente…
On peut distinguer :
La différenciation par le haut : on parle de sophistication du produit
La diversification par le bas : l'épuration du produit
La différenciation retardée : où l'on repousse en aval les finitions sur le produit voire
l'assemblage

c- La stratégie de focalisation :

Michael Porter la définit comme l'exploitation des stratégies précédentes sur un marché
étroit ou un segment de marché, que l'on peut appeler niche.
Il est sujet d'attaquer une partie du secteur d'activité pour adapter optimalement le produit
au client.
Ce peut être une stratégie du créneau, où on opère sur un domaine bien délimité.
Sinon on parle de stratégie de niche, c'est-à-dire que l'entreprise adopte une concentration
extrême sur une partie du marché pour se protéger de la concurrence
 3- Les stratégies de croissance :

Le développement ou la croissance peut se définir par l'augmentation d'une dimension de

l'entreprise sur le plan quantitatif (on cite le chiffre d'affaires, le résultat, les actifs, l'effectif
de l'entreprise, la capacité de production…) et/ou sur le plan qualitatif (tel l'introduction de
technologies, de structure, l'entrée dans de nouveaux marchés…)

A- La croissance interne ou organique :

On parle de croissance organique lorsque l'entreprise se développent et s’agrandit par ses
propres moyens tout en conservant par la suite son indépendance juridique.

Ce type de croissance favorise la cohérence au sein de l'entreprise et créer une certaine

culture au sein de l'organisation.

B- La croissance externe :

Celle-ci est basée sur l'intégration d'entreprise soit par acquisition ou par fusion.

Il existe différentes formes, on parle de :

-fusion égalitaire : 2 ou plusieurs entreprises qui se regroupent pour n'en former qu'une
seule
-fusion absorption : c'est une entreprise qui absorbe totalement le patrimoine d'une ou
plusieurs autres entreprises
-prise de participation : une entreprise acquiert moins de 50% du capital d'une autre
entreprise soit par offre publique d'achat (OPA) ou offre publique d'échange (OPE)

C- La croissance conjointe :

C'est une forme où une entreprise coopère avec d'autres entreprises tout en restant
juridiquement indépendante.
On distingue :
-les alliances : ce sont des collaborations entre 2 organisations concurrentes
-les partenariats : ce sont des collaborations entre 2 organisations non concurrentes

La croissance conjointe peut prendre plusieurs formes :

 On peut parler de partenariat d'impartition : l’entreprise se procure à l’extérieur des biens

matériels ou des services.
Ceci consiste à « faire avec » ou bien « faire faire », c'est le fait d'externaliser certaines
activités par le biais de sous-traitance, de concession, de cession de licences ou de franchise.

 Pour les alliances : on peut parler de coopération, de groupement momentané d'entreprises,

de cointégration ou de coentreprise dite joint-venture.
La pertinence des choix stratégiques de l'entreprise s'évalue par la qualité de mise en
relation entre la stratégie adoptée par l'entreprise et :
-son environnement
-ses capacités stratégiques
-ses choix mercatiques