Qu’est-ce qu’une analyse SWOT ?

En quoi
peut-elle m’aider ?
Le SWOT est un outil marketing utilisé pour identifier la ou les stratégies commerciales possibles
pour créer ou développer une entreprise. Sa simplicité ne doit pas masquer sa pertinence et son
efficacité lorsqu’il est correctement mis en œuvre.

Le SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats ou FFPM en français pour

Forces, Faiblesses, Possibilités et Menaces
L’analyse SWOT se base sur les caractéristiques de l’entreprise ou du projet de création et sur les
particularités du marché cible pour mettre en évidence . les stratégies Possible .

Le SWOT permet de faire le point sur les rapports qu’entretient une entreprise avec son
marché. La démarche présente l’entreprise sous un angle stratégique ce qui aide le dirigeant à
prendre du recul et faire les bons choix tactiques et stratégiques.

le SWOT est souvent mis en avant pour sa capacité à mette en avant les différentes stratégies
commerciales possibles, il peut aussi être utilisé pour organiser un projet de création ou même
à titre personnel par exemple dans le cas d’une recherche d’emploi.

L’analyse SWOT : la matrice et l’analyse :

L’analyse SWOT comporte deux étapes distinctes :

1-audits interne et externe de l’entreprise.

2- Réaliser l’analyse en fonction des éléments intégrés dans la matrice.

L’audit interne : recherche des forces et faiblesses de l’entreprise

Réaliser un audit interne permet de déceler les forces et les faiblesses de l’entreprise par
rapport à son marché, ses concurrents et ses partenaires. Ces forces et faiblesses seront
spécifiées dans les cases de la matrice prévues à cet effet.

Les forces ou faiblesses de l’entreprise sont des caractéristiques durables sur lesquelles
l’entreprise peut agir. À titre d’exemple, un brevet peut constituer une force, tandis qu’une
faible autorité sur le domaine d’activité ou le mauvais emplacement physique peuvent
constituer une faiblesse importante.
L’audit externe : recherche des opportunités et menaces du marché ciblé

Les opportunités et les menaces sont habituellement extérieures à l’entreprise. Ce sont des
caractéristiques durables sur lesquelles l’entreprise ne peut agir. Ce sont les événements qui
impactent positivement ou négativement le marché et que l’entreprise aura plus ou moins de
mal à appréhender.

L’audit externe, ou diagnostic stratégique externe, est décomposé en deux parties :

 l’analyse du macro-environnement de l’entreprise, correspondant à l’étude de

l’environnement global de la firme, (Voire Analyse PASTEL :

(Le modèle PESTEL est un outil d’analyse de l’environnement souvent évoqué avec
l’analyse SWOT. L’utilisation de l’outil PESTEL sert à analyser les facteurs
environnementaux pouvant avoir un impact sur l’entreprise, et l’analyse SWOT se focalise
sur les facteurs propres à l’entreprise sur le plan interne (forces et faiblesses) et externe
(opportunités et menaces).)

 et l’analyse du micro-environnement de l’entreprise, correspondant à l’étude des

acteurs en contact avec l’entreprise. (Voire les 5 forces de POTER)

Exemple d’opportunité peut être la possibilité de signer un accord exclusif avec un fournisseur
stratégique ou l’ouverture d’un nouveau marché. Une menace peut être l’arrivée d’un nouveau
concurrent ou le lancement d’une innovation de remplacement (l’arrivée de la musique digitale
pour l’industrie du disque)

Comment effectuer une analyse SWOT ?

Faire une analyse SWOT nécessite une démarche méthodique dont les étapes sont les
suivantes :

1. Rassembler une équipe compétente (qui as un savoir dans le domaine )

2. Demander à chacun de lister les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces de
l’entreprise (ou du projet de création).
3. Compiler / regrouper les éléments de chacun. Envisager de tenir une séance de
brainstorming en groupe pour identifier les causes de chaque catégorie.
4. Alternativement, il est possible de demander à chaque membre de l’équipe de
travailler seul avant de partager, brainstormer et compiler les résultats en groupe. Cela
ouvre le débat et développe la créativité.
5. Ne vous précipitez pas dans l’évocation ou l’élaboration de solutions. Commencez par
identifier et lister les facteurs pertinents dans chaque catégorie.
6. Une fois brainstorming terminé, élaborez une version finale de l’analyse SWOT qui
énumère et synthétise tous les facteurs de chaque catégorie. Classez-les de haut en bas
en fonction de leur importance.
 7. Une fois la matrice terminée, identifiez les stratégies possibles puis choisissez celle(s)
qui sera(ont) la(es) plus adaptée(s).

Les 5 forces de Porter pour analyser

l’environnement concurrentiel
Le modèle des 5 forces de Porter est un outil qui permet d’analyser la concurrence sur un
marché. L’analyse repose sur les 5 axes suivants :

l’intensité de la concurrence,
le pouvoir de négociation des clients,
le pouvoir de négociation des fournisseurs,
la menace des nouveaux entrants et la menace des produits de substitution.
La menace des nouveaux entrants

Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises qui pourraient

potentiellement entrer sur le marché et menacer les acteurs en place. Le degré de cette
menace dépend du niveau de difficulté qu’ont les nouvelles entreprises pour s’implanter sur le
marché. Plus il y a de barrières à l’entrée, moins la menace est élevée.

Voici quelques éléments à analyser :

 le montant moyen des investissements initiaux nécessaires pour se lancer,

 le niveau de réglementation pour pouvoir exercer l’activité (diplômes, autorisation de
l’administration, agrément, licence…),
 la taille critique à atteindre pour être rentable.

Le pouvoir de négociation des clients

Ici, il contient d’analyser le pouvoir de négociation que les clients peuvent exercer sur
l’entreprise. Ont-ils le pouvoir d’influencer les prix pratiqués par l’entreprise et/ou les autres
conditions de la vente ?

Au niveau des clients, il faut notamment étudier :

 le nombre de clients et leur poids respectif dans l’activité,

 la taille des clients,
 et leur localisation.

Ici, tout dépendra du niveau d’équilibre entre l’offre et la demande. Si l’offre est supérieure à
la demande, les clients disposent d’un important pouvoir de négociation. Sans une innovation
majeure, l’entreprise va se retrouver dans une bataille concurrentielle qui se traduira par une
guerre des prix. La création d’un nouvel espace stratégique, basé sur l’innovation, vous
permet d’éviter cette situation.

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution correspondent aux nouveaux produits ou services susceptibles

d’entrer sur le marché et de constituer une alternative à l’offre existante. Généralement, il
s’agit de produits innovants apportant une valeur ajoutée supérieure à ce qui est actuellement
proposé sur le marché.

Par rapport à cette menace, il faut notamment s’interroger sur les points suivants :
  les avantages et les inconvénients de produits de substitution,
 le degré de facilité, pour un client, de changer de fournisseur,
 le rapport entre la valeur des produits de substitution et leur prix.

Plus la valeur proposée par un produit de substitution est importante par rapport à l’offre
existante, plus les clients seront susceptibles de l’acheter, et donc plus le risque est élevé
pour l’entreprise. Face à cette menace, il est nécessaire de faire évoluer ses produits ou
services pour apporter d’avantage de valeur aux clients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Comme pour les clients, il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que les fournisseurs
peuvent exercer sur l’entreprise. Les fournisseurs ont-ils le pouvoir d’imposer leurs conditions
dans les négociations ? Pour l’entreprise, le pouvoir des fournisseurs peut impacter les prix, et
donc sa rentabilité.

Voici quelques éléments à étudier à ce niveau :

 le nombre et la taille des fournisseurs,

 le degré de rareté des produits vendus par les fournisseurs,
 le coût d’un changement de fournisseur.

Lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et qu’ils ont un grand nombre de clients, ils
auront une grande capacité à imposer leurs conditions sur le marché. Par contre, en
présence de nombreux fournisseurs, l’entreprise peut facilement passer de l’un à l’autre, et a
la capacité de négocier.

Le degré de rivalité avec les concurrents

La lutte entre les concurrents sur un marché dépend de plusieurs facteurs. Il s’agit ici de
s’intéresser de près aux concurrents de l’entreprise. Pour analyser l’intensité concurrentielle,
vous pouvez notamment étudier les éléments suivants :

 le nombre de concurrents sur le marché,

 la taille des entreprises concurrentes et leur diversité,
 le degré de différenciation des concurrents,
 la croissance du marché.

Une forte concurrence se traduit généralement par une guerre de prix, qui peut impacter
négativement les marges de l’entreprise. L’atteinte de la rentabilité sera plus compliquée.
Pour cela, l’entreprise doit avoir un important volume d’activité. Si les concurrents ont
une taille importante, leur domination par les coûts peut être forte.
 Matrice BCG
La Matrice BCG (Boston Consulting Group) permet d’avoir une vision synthétique de l’état de son
portefeuille de produits.

La matrice BCG se résume en quelques mots à la planification de l’évolution des produits et des
investissements d’une entreprise sur le long terme.

Les différentes parties de la matrice BCG

La matrice BCG se scinde en 4 parties inscrites dans 4 cases d’un tableau représentatif des
produits et du domaine d’activité stratégie ou DAS de l’entreprise. Les 4 composants
regroupent :

 Le dilemme, où l’on se demande si le produit va percer ou pas, en phase de lancement ;

 La vedette, où le produit devient une star, en phase de croissance ;
 La vache à lait, statut du produit en phase de maturité ;
 Le poids mort, état du produit en phase de déclin.

Pour cela, ils suffit de prendre :

 La croissance des ventes de la gamme de produits d’une année sur l’autre (ex: +10%)
 La part du chiffre d’affaires que cela représente dans l’entreprise
 L’estimation de la part de chiffre d’affaires de votre entreprise sur le marché (ex: 10
%…). Cette dernière information peut être estimée avec une note de 1 à 10 (10 =
100% du marché).

Grâce à cette matrice vous pouvez voir :

 Les produits “vache à lait” qui font beaucoup de chiffre d’affaires, mais avec une
croissance faible.
o Généralement ce sont les produits “historiques” de la société, qui ont permis de
bâtir le succès.
o Ils permettent de financer l’ensemble de la structure, mais ils sont désormais
copiés et concurrencés.
o Il faut donc les remplacer ou les “rajeunir”.
 Les produits “stars” qui ont une croissance importante, mais qui représentent
encore peu de chiffre d’affaires.
o Ce sont généralement des nouveaux produits, des produits plus segmentés…
qui doivent prendre la suite des produits stars.
o Il faut les booster et leur donner plus de croissance.
 Les produits “dilemmes” qui ont peu de part de marché malgré une croissance
importante.
o Ce sont des produits qui auraient dû fonctionner, mais pour lesquels le mix
produit, le nom, le prix… n’a pas fonctionné.
o Il faut alors choisir entre les relancer ou les arrêter.
 Les produits “poids morts” qui ont peu de croissance et peu de part de marché.
o Typiquement ce sont des produits qui sont en fin de vie ou qui n’ont jamais
réussis à percer sur le marché.
Grâce à cette matrice, il devient très simple de faire des choix concernant ses produits, tout est
clair avec la Matrice BCG :
La méthode SMART pour fixer vos
objectifs
Un objectif SMART est spécifique
Un objectif spécifique défini clairement le résultat attendu et doit être simple à
comprendre. Cela suppose qu’il soit précis par rapport à ce qui doit être fait, par qui et
comment.

Pour être certain que votre objectif soit compréhensible, vous pouvez par exemple demander à
plusieurs personnes, aux compétences et profils différents, s’ils l’ont bien compris. Un
objectif simple doit pouvoir être compris par n’importe qui.

Un objectif SMART est mesurable

Un objectif mesurable est un objectif que l’on peut chiffrer précisément, ce qui vous permet
de fixer un seuil. La quantification de l’objectif permet de savoir si l’objectif est atteint. La
mesure de l’objectif peut prendre différentes formes. Le seuil à atteindre peut notamment
correspondre à :

 une quantité : un montant de chiffre d’affaires, un nombre de ventes ou de contrats

signés,
 une qualité : construire un véhicule capable de parcourir 500 000 km, avoir un taux de
satisfaction client de 95%…

Avoir un objectif chiffré permet également, à tout moment, de savoir quel est son pourcentage
de réalisation. Prenons un exemple simple : Je souhaite réaliser 1 million de chiffre d’affaires
par mois. Mon entreprise réalise actuellement 290 000 euros de chiffre d’affaires mensuel. Je
suis donc à 29% de mon objectif.

Un objectif SMART est ambitieux

Un objectif ambitieux nécessitera un effort conséquent pour être atteint. Comme nous
l’expliquerons ci-dessous, l’ambition ne doit toutefois pas être démesurée. Vos objectifs ne
doivent pas être impossibles à atteindre.

Un objectif ambitieux implique un effort supplémentaire, il vous pousse à sortir de votre zone
de confort. Atteindre l’objectif constitue un défi, vous aurez nécessairement besoin de
stimuler votre créativité. Vos résultats seront bien meilleurs qu’avec des objectifs sans réels
enjeux.

Un objectif SMART est réaliste

Un objectif réaliste est atteignable. Si votre objectif est impossible, il sera forcément
décourageant car vous saurez, dès le départ, que vous ne l’atteindrez jamais. Votre niveau
d’implication dans son atteinte s’érodera rapidement avec le temps.
Un équilibre doit être trouvé lors de la fixation de vos objectifs : ils doivent être réalistes tout
en restant ambitieux.

Un objectif SMART est temporel

Un objectif temporel est déterminé dans le temps, c’est-à-dire que vous avez une échéance
pour l’atteindre. Pour réussir votre objectif, vous devez l’atteindre dans le laps de temps que
vous lui avez accordé. La limitation temporelle de vos objectifs est primordiale, elle vous
servira à optimiser l’allocation de votre temps sur les différentes actions à accomplir.