ECONOMIE

D’ENTREPRISE
SUITE DU SUPPORT DU 8 FEVRIER

Ecole Supérieure des Affaires – Année Universitaire 2022-2023

INTODUCTION A LA
STRATEGIE
 L’analyse stratégique
Les modèles de portefeuille

Les plus connus sont au nombre de trois: Ils répondent tous à une logique
financière car la position des activités dans le portefeuille traduit la
capacité de l’activité considérée soit à générer du cash soit à en
demander pour son développement.

- BCG
- Arthur D. Little
- Mc Kinsey

Leurs caractéristiques:
1- Présentés sous forme de matrice
2 - DAS représentés proportionnellement à leur poids C.A
3 - Indiquent le caractère équilibré ou non du portefeuille
4- Clarifient les décisions à prendre (maintien ou abandon)

Enfin: La valeur d’une activité est corrélée au stade de son cycle de

vie. Cependant la valeur d’une activité peut aussi dépendre de l’existence
simultanément, de synergies avec d’autres activités.
 L’analyse stratégique
Le modèle du BCG

Pour construire la matrice BCG, c’est-à-dire pour positionner un DAS, on va

se poser 2 questions qui constituent les critères sur lesquels repose cette
matrice

1ère question: L’entreprise est-elle efficace?

è quelle est la part de marché relative de l’entreprise?

2ème question: Le marché est-il porteur?

è Quel est le taux de croissance du marché

On considère qu’un marché est porteur si c’est un marché d’avenir
En d’autres termes, la question est de savoir si le marché durera
suffisamment longtemps pour permettre à l’entreprise d’amortir ses
investissements.
 L’analyse stratégique

La position géographique du DAS sur la matrice va m’indiquer la nature de ce DAS

-PMR faible sur marché porteur=suiveur sur marché à fort tx de croissance= Dilemme
-PMR forte sur marché porteur=leader sur marché à fort taux de croissance=Vedette
-PMR forte sur marché à maturité= leader sur marché à faible taux de croissance=VAL
 L’analyse stratégique

Les différentes stratégies possibles:

Si je suis leader sur un marché porteur je génère du cash que je dois réinvestir pour
empêcher les suiveurs de me rejoindre, car pour me rejoindre ils vont essayer d’augmenter
leur production pour pouvoir diminuer leurs coûts (cf la partie du cours sur l’effet
d’expérience). Je dois par conséquent continuer à investir pour conserver mon avance.
 L’analyse stratégique

Si on essaye de caractériser les différentes positions possibles en fonction du temps:

Les dilemmes représentent l’avenir car elles souhaitent devenir vedettes.
Les vedettes représentent le présent car l’entreprise est leader et espère le rester.
Les vaches à lait représentent le passé car elles ont vocation à disparaître
 L’analyse stratégique
Les atoûts du BCG: Il permet d’analyser la bonne santé du portefeuille d’activité

è Equilibré = -Rentabilité importante

-Relais de croissance
-Equilibre financier
-Survie de l’entreprise garantie
è Déséquilibré (sénile ou juvénile)
Si sénile pas de relais de croissance car pas de DAS dilemme préparant
l’avenir donc survie menacée.

En cas de portefeuille déséquilibré, autant qu’il soit juvénile.

Les limites du modèle BCG

Lorsque comme c’est le cas aujourd’hui, les entreprises développent une compétitivité « hors
prix » du fait que parallèlement à leur recherche de diminution des coûts elles se font aussi
concurrence à partir des caractéristiques des produits, è la matrice BCG perd de son intérêt.

Comme pour le modèle LCAG, et même si c’est dans une bien moindre mesure, la simplicité de
la matrice BCG peut conduire à des prises de décision insuffisamment fines en raison du
caractère stéréotypé du modèle.
 L’analyse stratégique
LES 5 FORCES CONCUURENTIELLE DE MICHAEL PORTER

Porter a enrichi l’analyse stratégique par son étude de l’environnement concurrentiel.

Michael Porter a montré comment une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel.
Pour lui il est fondamental que l’entreprise maîtrise les forces qui structurent son
environnement concurrentiel et bien entendu mieux que ses concurrents.

Porter a montré la nécessité de prendre en considération dans toute analyse stratégique, le

nombre de firmes rivales et leur poids c’est-à-dire le degré de pression qu’elles exercent sur
la situation concurrentielle d’un secteur.

Porter a ainsi identifié 5 forces en constatant que de l’intensité de ces forces va dépendre
l’avenir et la structure d’une industrie.

Enfin, à l’environnement concurrentiel, Porter a rajouté la notion de chaîne de valeur qui

pour lui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Nous verrons l’importance pour
l’entreprise de mener une analyse de sa chaîne de valeur.
 L’analyse stratégique
5 forces + 1
 L’analyse stratégique
Pour décrire ce macro environnement èle PESTEL. P= Choix ou décisions politiques qui peuvent avoir un
impact sur notre activité
E= Economique i.e changements dans l’économie tels que l’inflation, une crise, la croissance…
S = Social ou sociétal i.e des changements dans la société (démographie, style de vie, Mode…
T= Technologique i.e du progrès techniques ou des innovations
E= Environnement (Ecologie, Climat, Energie)
L= Législation i.e l’évolution de la loi qui va impacter notre activité.
 L’analyse stratégique
1ère force: l’intensité de la concurrence à l’intérieur du secteur
L’analyse stratégique
 L’analyse stratégique
2ème force: le pouvoir de négociation des clientsè Cela signifie que les clients
ont la capacité à modifier les règles de l’échange
 L’analyse stratégique
Si ce que me vend un fournisseur est
important pour moi, il aura un pouvoir de
négociation

Exemple d’un client qui est fleuriste. Il a 2

fournisseurs, 1 frs de fleurs et 1 frs de ruban
et de papier d’emballage. Ce client aura un
pouvoir de négociation plus important vis-à-
vis du frs de ruban que du frs de fleurs.

Si le frs n’a pas la possibilité de se

différencier vis-à-vis de la concurrence, il aura
un faible pouvoir de négociation vis à vis de
son client

Qui du client ou du fournisseur a la plus

grosse entreprise. En règle générale, la
taille du client détermine son pouvoir de
négociation.
Remarque: En B to C le pouvoir de
négociation des clients est faible.
 L’analyse stratégique
3ème force: le pouvoir de négociation des fournisseurs
L’analyse stratégique
 L’analyse stratégique

Les nouveaux entrants dans un secteur sont représentés par les entreprises qui comptent entrer
dans le secteur. Ces nouveaux entrants peuvent représenter une menace pour les entreprises
anciennement installées.
L’analyse stratégique
 L’analyse stratégique
Dernière force: la menace de produits de substitution. C’est un produit qui a une
fonction identique mais une structure différente.
L’analyse stratégique
 L’analyse stratégique

Une fois que nous avons établi le modèle, on va évaluer chaque force par une
évaluation qui consiste à considérer cette force comme une opportunité pour
l’entreprise ou au contraire une menace. Pour cela on va prendre chaque force et voir
comment elle peut évoluer. Si cette évolution est favorable à l’entreprise on considère
que cette force est une opportunité. Si cette force est défavorable on va la cataloguer comme
étant une menace
 L’analyse stratégique

La chaîne de valeur
 L’analyse stratégique
C’est un modèle de diagnostic interne qui a été crée par Michael Porter
L’idée c’est d’aller analyser les différentes fonctions de l’entreprise pour essayer de trouver un avantage
concurrentiel décisif.
Pour cela, on va considérer l’entreprise comme une boîte noire et on va voir comment se crée la valeur
tout au long de ce process, comment chaque fonction a participé chacune pour sa part à la création de la
valeur finale. L’idée est donc de déterminer comment les différentes activités de ce processus ont
participé et pourront à l’avenir participer au positionnement stratégique de l’entreprise en lui procurant
des avantages en termes de coûts ou de différenciation par rapport aux concurrents.
 L’analyse stratégique
Pour décrire ces opérations Porter utilise 2 termes importants. Il va d’abord définir
ce qu’il appelle des activités principales ou des fonctions principales puis ce qu’il
appelle ensuite des activités de support (ou de soutien)

Elles sont au nombre de 5

Elles sont au nombre de 4

 L’analyse stratégique

Ce modèle va nous permettre d’identifier les activités qui représentent des

faiblesses pour notre compétitivité ainsi que les activités pour lesquelles nous
sommes plutôt forts et qui renforcent notre position concurrentielle. Ces activités
pourront être développées davantage.
L’élaboration de la stratégie
 Typologie des stratégies
Il existe 2 types de stratégie
- les stratégies d’ensemble que l’on appelle aussi corporate strategy e
- Les stratégies d’activité

A- Les stratégies d’ensemble

1-La spécialisation
2-L’intégration verticale
3-La diversification
4-L’internationalisation
5-Les stratégies inter-enreprise

1- La spécialisation: on parle de spécialisation lorsqu’une entreprise décide de se maintenir

dans une seule activité parce qu’elle y possède un avantage concurrentiel décisif et durable

2- L’intégration verticale: elle consiste pour l’entreprise à rechercher la maîtrise de ses

sources d’approvisionnement. Elle consiste à internaliser des activités auparavant assurées
par les fournisseurs. (exemple de Michelin qui intègre les plantations de caoutchouc). Elles
peuvent aussi consister à intégrer les activités assurées par les clients en aval (exemple du
cimentier Lafarge qui s’est lancé dans la construction de maisons individuelles)
 Typologie des stratégies
3- La diversification: l’entreprise se diversifie lorsqu’elle se lance dans une nouvelle activité.
C’est la volonté de se lancer à la conquête de nouveaux marchés dans un objectif de
croissance de l’entreprise.

4- L’internationalisation: c’est la recherche de la conquête de nouveaux marchés. Il est parfois

moins risqué de s’implanter sur un marché étranger que de se diversifier sur le marché
national.

5- Les stratégies de croissance interne et les stratégies inter-entreprises

• les stratégies de croissance interne impliquent un développement de l’entreprise de
manière progressive et continue par l’accroissement des capacités existantes ou
par la création de nouvelles unités mais tout cela dans un cadre de spécialisation.

– Les stratégies inter-entreprises ou de croissance externe: Fusions – acquisitions

qui permettent à l’entreprise d’acquérir de nouvelles entreprises et par conséquent
d’avoir rapidement accès à leurs technologies et leur savoir-faire.
 Typologie des stratégies
Les stratégies d’activité

Lors de l’étude de la matrice BCG, on avait constaté que l’entreprise qui dispose d’un
portefeuille d’activités a la possibilité stratégique de retire une activité, de la maintenir ou de la
développer.

1 - Le retrait: Le modèle BCG suggère l’abandon des poids morts en considération du fait
qu’il s’agit d’activités qui se situent en fin de cycle de vie, ou encore d’activités pour lesquelles
l’entreprise ne dispose pas d’avantage concurrentiel (exemple des dilemme qui n’arrivent pas
à se transformer en Vedette). Mais il peut exister d’autres raisons qui peuvent conduire
l’entreprise, se à se désengager d’un secteur rentable pour des raisons financières. Exemple
d’Air France, propriétaire des hôtels méridien, qui les a vendus en raison d’un besoin urgent
en capitaux.

D’une façon générale, la stratégie de retrait répond à:

- un souci d’équilibre du portefeuille
un problème d’allocation des ressources entre plusieurs activités du portefeuille
- le besoin de financer le développement d’une autre activité
 Typologie des stratégies
Les problèmes rencontrées par les entreprises en cas de retrait sont de 2 natures:
- la difficulté de trouver un acquéreur qui paye le prix souhaité (surtout si l’entreprise
est peu rentable

- La nécessité de procéder à des restructuration économiques et sociales en cas

d’abandon qui provoquent des réactions syndicales qui peuvent se propager aux
autres filiales de l’entreprise.

Ces 2 difficultés peuvent d’ailleurs conduire l’entreprise à abandonner son retrait ou à le

différer.

2 – Le maintien: Lorsqu’elle possède un avantage compétitif certain, notamment pour les

activités situées en phase de maturité, l’entreprise n’a pas le choix que de maintenir sa
position concurrentielle à travers une politique d’investissements qui lui permettra de
poursuivre sa politique d’innovation ou de réduction des coûts.

3 – Le développement: Les activités situées en début de cycle de vie et qui sont

prometteuses conduisent l’entreprise à réaliser d’importants investissements technologiques,
industriels et commerciaux pour conquérir davantage de parts de marchés.
Dans le cas d’activités à très fortes croissance, les investissements se feront par croissance
interne puis dans un deuxième temps par croissance externe lorsque le secteur entamera son
cycle de déclin des entreprises concurrentes seront conduites à faire une stratégie e retrait.
 Typologie des stratégies
Les stratégies de base ou stratégies génériques

Pour Michael Porter, obtenir une position dominante dans une activité suppose que
l’entreprise soit capable de se constituer un avantage concurrentiel décisif et durable. Pour
cela il n’existe que 2 façons d’y arriver:

La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de différenciation

1- Stratégie de domination par les coûts

Elle a pour base la recherche des coûts les plus faibles. L’obtention d’un tel avantage passe
par:
l’effet d’expérience
l’obtention d’économies d’échelles
la maîtrise des coûts d’approvisionnement
la maîtrise des coûts organisationnels (coût social)
 Typologie des stratégies
Cette stratégie est cependant intéressante en matière de barrière à l’entrée puisqu’elle rend
difficile l’apparition de nouveaux entrants ou les produits de substitutions (sauf si ces derniers
renferment des qualités particulièrement appréciées des consommateurs).

Ces stratégies sont très efficaces dans les secteurs des biens de consommation courante.
Elles sont en revanche inopérantes dans des industries comme le luxe où la concurrence ne
s’exerce pas sur le prix.

2 – La stratégie de différenciation
L’entreprise choisit d’asseoir sa domination par une offre distincte de ses concurrents.
La différenciation consiste souvent améliorer l’offre de référence des concurrents. Elle peut
concerner:
les produits
leur mode de distribution
les services associés
 Typologie des stratégies

3- La stratégie de focalisation ou de créneau ou de niche

Elle est mise en œuvre par l’entreprise lorsqu’elle souhaite se limiter à une partie de l’industrie
tout en maîtrisant son développement (ex des produits bio)

Généralement les marges dégagées sont très supérieures à celles du reste de l’industrie
concernée, même si il est normal que le chiffre d’affaires soit bien inférieur (car l’entreprise ne
vise qu’une petite partie de la clientèle).

Les facteurs clé de succès d’une telle stratégie résident dans la maîtrise du savoir-faire.

Les risques sont liés à l’attrait que finira par exercer l’activité lorsqu’elle commencera à se
développer.
 Typologie des stratégies
Remarque sur les stratégies de base
Il est en principe difficile pour une entreprise de mener de front stratégie de domination par les
coûts et différenciation.
Il existe cependant des exceptions:

l’industrie automobile qui combine innovation et réduction des coûts

les fabricants de meubles en Kit qui proposent des produits innovants et différents
tout en pratiquant des prix bien plus faibles en raison de choix logistiques (le client emporte
lui-même ses meubles ce qui permet d’économiser les frais de transport et d’entreposage.