Module ESE (INTTIC Oran) / Enseignant: M.

Ahmed Brahim BAHBAH

abbahbah@inttic.dz

Cours : Les modèles stratégiques et portefeuille d’activité (Partie 1)

Pour analyser la position concurrentielle d'une entreprise dans un secteur d'activités donné,
en d’autre terme pour pouvoir analyser le portefeuille d’activité d’une entreprise ; les
stratèges disposent de plusieurs types d’outils (matrices) dont chacun présente des
avantages spécifiques mais aussi leurs propres limites.

Il s'agit notamment : du modèle de boston consulting group « BCG », du modèle

d'Arthur. DOO. Little « ADL » et celui de McKinsey.

L'intérêt de ces modèles réside dans le fais d’expliciter aussi clairement que possible :

- où l’entreprise réalise son chiffre d’affaires,

- et les diverses possibilités actuelles d’allocation de ressources, en mettant en exergue
parmi l’ensemble des segments stratégiques ceux qui présentent les plus grandes
chances de succès.

La matrice BCG :
La répartition des ressources d’une entreprise en fonction de ses différentes activités peut
rapidement tourner au casse-tête, et laisser les dirigeants en situation d’incertitude et
d’indécision.

- Doit-on plutôt privilégier un projet qui fonctionne bien et qui rapporte de l’argent afin
d’améliorer encore sa rentabilité ou bien plutôt un projet qui se porte moins bien,
mais avec pour objectif son redressement ?
- Quelle sera la stratégie la plus rentable ?

La matrice BCG est l’un des outils d’analyse stratégique qui aide les stratèges dans leurs
prises de décisions.
La matrice BCG, pour Boston Consulting Group, a été créée à la fin des années 1960 par
Bruce Henderson. Ce spécialiste de la stratégie d’entreprise a développé un certain nombre
de concepts d’analyse stratégique encore largement utilisés à l’heure actuelle.

La matrice BCG est donc un outil d’analyse ayant pour objectif d’optimiser l’allocation des
ressources d’une entreprise dans ses différents domaines d’activités ou produits
stratégiques. Sa construction est basée sur la théorie du cycle de vie du produit et de ses
différentes phases : lancement, croissance, maturité et déclin.

Elle décrit à un instant donné le positionnement de chacun des produits de l’entreprise en

fonction de la croissance du marché et de leurs parts de marché relatives.

L’objectif de la matrice BCG est donc de fixer les priorités à donner pour la gestion du
portefeuille de produits de l’entreprise.

La matrice BCG est donc divisée selon deux axes.

- L’axe vertical représente le taux de croissance du marché concernant les différents

domaines d’activités et produits de l’entreprise. Naturellement, les produits ont
généralement des croissances différentes, ce qui implique d’adapter l’échelle sur l’axe
des ordonnées afin que la matrice puisse être représentative.
- L’axe horizontal représente quant à lui la part de marché relative des produits de
l’entreprise, c’est-à-dire ce que rapporte chaque produit à l’entreprise. Elle est
généralement calculée en faisant le ratio entre la part de marché du produit concerné
et celle du leader du marché. Si le résultat du calcul est situé en 0 et 1, alors
l’entreprise n’est pas en position favorable. Par exemple, un résultat de 0,6 indique
que l’entreprise détient une part de marché représentant 60% de celle du leader. Si le
résultat est supérieur à 1, alors l’entreprise est en position de leader. Un résultat de 3
indique que la part de marché détenue par l’entreprise est trois fois supérieure à celle
du numéro deux.
Chaque produit stratégique de l’entreprise est ensuite représenté par des cercles sur la
matrice. Le poids du produit dans l’activité de l’entreprise détermine le diamètre du cercle le
représentant. Plus le chiffre d’affaires généré par un produit stratégique représente une part
importante du chiffre d’affairesglobal, et plus le diamètre du cercle sera important.

Afin de créer la matrice BCG, il faut rassembler un certain nombre d’informations. Il faut
connaître pour chacun des produits de l’entreprise la taille et l’état du marché, la part de
marché de l’entreprise ainsi que celle du leader du domaine, et enfin le chiffre d’affaires
annuel généré.

A partir de ces données, chaque produit peut être classé dans l’une des quatre phases de
son cycle de vie.

Lors de sa phase de lancement, le produit est qualifié de « dilemme ». Il est impossible de

savoir à ce stade s’il va marcher ou non. La concurrence venant d’autres produits est
importante, et le produit n’est pas encore en mesure de dégager des profits. Les
investissements nécessaires pour améliorer ses parts de marché peuvent être importants. Il
faut donc anticiper l’évolution du marché afin de décider s’il est plus intéressant d’investir sur
le produit concerné ou de l’abandonner.S’il génère des profits, il pourra devenir « une vache
à lait ». Dans le cas contraire, il deviendra un « poids mort ».

Après la phase de lancement, si le produit entre en phase de croissance, il devient une «

étoile ». Sa croissance s’accélère et sa position se renforce sur le marché. Il devient très
rentable et génère suffisamment d’argent pour s’autofinancer.L’objectifest naturellement de
ne pas en rester là. Des investissements sont nécessaires pour accompagner la croissance du
produit et son positionnement, et le faire passer au stade de « vache à lait ».

Lorsque le produit arrive à maturité dans son cycle de vie, il génère alors d’importants profits
tout en demandant beaucoup moins d’investissements. Son taux de croissance est faible,
voire stable, mais il est très bien positionné en termes de parts de marché. Durant cette
phase, il faut rentabiliser au maximum le produit avant qu’il ne décline et doive être
remplacé par un nouveau plus performant. C’est une « vache à lait ».
A la fin de son cycle de vie, la part de marché d’un produit se réduit et son taux de croissance
faiblit. Son intérêt pour l’entreprise diminue donc. Il devient un « poids mort ». S’il reste
rentable, il peut être maintenu à condition de ne consentir à aucun investissement afin
d’éliminer tout risque de pertes financières. Dans le cas contraire, il peut être tout
simplement abandonné.

Les choix stratégiques issus de la matrice BCG

La photographie de l’état du portefeuille de produits de l’entreprise à un instant T va faciliter

la prise de décision quant aux investissements à consentir et à la stratégie à mettre en place.

La stratégie concernant les produits catégorisés comme « étoiles » ou « poids morts » est
relativement simple. Des investissements importants doivent être décidés pour les « étoiles
» afin de continuer à les développer. Les « poids morts » quant à eux doivent être
abandonnés dans un futur proche et dans la mesure du possible avant de devenir une source
de pertes financières.

Les décisions stratégiques concernant les « vaches à lait » et les « dilemmes » sont moins
évidentes. Ces derniers constituent un risque pour l’entreprise et vont demander de
nombreux investissements avant de les transformer en « vaches à lait ». L’idée est
généralement d’utiliser les profits générés par les « vaches à lait » pour financer le
développement des « dilemmes ». Le risque est de ne pas réussir à les développer
suffisamment et qu’ils deviennent des « poids morts », mais si l’opération fonctionne, les
profits pourront être importants.

L’une des principales limitations de la matrice BCG est qu’il va être compliqué d’intégrer
l’intégralité des portefeuilles de produits de l’entreprise, les marchés et la croissance
potentielle de chacun pouvant grandement différer.Les synergies existantes entre différentes
gammes de produits ne sont pas prises en compte. Un « poids mort » peut être
indispensable à un « dilemme » ou à une « vache à lait », et son abandon peut donc remettre
en cause toute la stratégie de développement d’autres produits.
D’autre part, le classement des produits de l’entreprise dans les différentes catégories
nécessite de posséder l’expérience et le recul suffisants. Un manque d’expérience sur une
gamme de produits, particulièrement innovants par exemple, mais pas nécessairement en
adéquation avec le marché à l’instant T, peut conduire à de mauvaises décisions et à la mise
en place d’une stratégie contre-productive.

Enfin, le développement des « dilemmes » grâce aux « vaches à lait » implique une stratégie
d’autofinancement. Hors, à l’heure actuelle, la stratégie financière des entreprises ne se
limite quasiment jamais à un simple autofinancement et fait appel à de nombreuses
ressources extérieures.