Les méthodes d’analyse stratégique

2007-2008
LA MATRICE BCG

Mots-clés : le cycle de vie de produit, le domaine d’activité stratégique (DAS), la part de marché
relative, le taux de croissance de marché, vedettes, dilemmes, vaches à lait, poids mort.

I. Présentation générale de la matrice BCG :

A. Essai de définition et origine :

La matrice BCG (Boston Consulting Group) parfois appelé Growth Share Matrix est un outil
d’analyse stratégique qui permet à la fois de planifier, décider, classifier, organiser et
évaluer les différents domaines d’activités stratégiques (DAS) de l’entreprise.

The Boston Consulting Group est un célèbre cabinet de conseil en stratégie. Il appartient au
Big Three, en compagnie de McKinsey & Company et de Bain & Company, créé en 1963
par Bruce Henderson, ancien élève de Harvard et ancien consultant du cabinet de conseil
en stratégie Arthur D. Little.1

Ce cabinet est l'auteur de la matrice BCG, développée dans les années 70 qui propose une
analyse de la position concurrentielle d’une entreprise, d’un produit, d’un DAS… sur un
marché donné, et permet de choisir entre différentes stratégies possibles en fonction du
positionnement choisi dans la matrice.

DAS : On peut définir un domaine d'activité de plusieurs façons : métier, besoins, clientèles,
circuits de distribution, couple produit/marché2. C’est un sous-ensemble d’activités
homogènes de l’entreprise, ayant des facteurs clés de succès semblables entre lesquels
existent des partages de ressources et/ou de savoir-faire.3

B. Dimensions d’analyse :

La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux
dimensions 4 :

• La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS

de l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadership ;

• Le taux de croissance du marché : est considéré comme un indicateur de son attrait ;

plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les
besoins de liquidités que le DAS va nécessiter.

1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group
2
Mercator, partie 3 : stratégie marketing, chapitre 12 : stratégie d’entreprise et stratégie marketing.
3
BTS - Economie d’entreprise, Tome 2, p 67, TECHNIPLUS.
4
http://www.aidecomptabilite.com/_docs0001/Cours-de-marketing.pdf

Réalisé par : - Mouncef Nouani Master : MSF

- Mohammed Amine Benjelloun

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C. Les hypothèses :

La matrice repose sur trois hypothèses 5 :

Hypothèse 1 : Chaque activité a un taux de croissance dépendant des cycles de vie.

L’investissement décroît avec l’âge de l’activité, c'est-à-dire :

o Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme
des cash flows)
o Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants
(le DAS génère des cash flows)

Hypothèse 2 : Plus la part de marché relative par rapport à celle du principal concurrent est
élevée, plus l’entreprise profite d’effet d’expérience.

o L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc
produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de
production (principe de l'effet d'expérience aussi appelé effet d'échelle). Dans cette
logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.

Hypothèse 3 : Chaque activité va connaître un résultat financier issu de l’hypothèse 1 et

l’hypothèse 2.

o Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée,
ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante).
L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le
développement d'une autre activité.

II. Forme de la matrice BCG 6 :

La matrice du BCG, sur la base de deux critères que sont le taux de croissance du marché
et la part de marché relative, identifie quatre situations :

Vedettes (les étoiles, Stars) : Ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise
dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents.

La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre
la croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force. Les produits
vedettes sont amenés à devenir progressivement des « vaches à lait » avec la
saturation du marché.

5
http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_BCG
6
« Management Stratégie et organisation » J.P. Helfer, M.Kalika, J. Orsoni éd Vuibert Gestion.

Réalisé par : - Mouncef Nouani Master : MSF

- Mohammed Amine Benjelloun

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Vaches à lait (Cash Cows) : Sont des produits arrivés à la phase de maturité (faible
croissance de la demande) bénéficiant d’une bonne compétitivité (part de marché
importante) et ne nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, au
contraire ils génèrent des flux importants de ressources financières qui pourront être utilisés
par l’entreprise pour soutenir d’autres activités.

La stratégie consiste à maintenir leur position de force et à générer de l’argent

nécessaire au développement des autres produits (vedettes et dilemmes).

Dilemmes (Problem Children) : L’entreprise se trouve confrontée dans ce type de produit à

faire un choix stratégique : soit investir de manière plus importante dans ces produits pour
tenter d’en faire des « vedettes », soit se désengager du secteur si les perspectives
d’acquérir une position concurrentielle significative sont pas certaines.

La stratégie consiste à faire un choix soit en optant à leur maintien ou à leur

disparition.

Poids morts (Dogs, chiens) : Ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour
l’entreprise (part de marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir (marché mature).
En conséquence, l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et
aurait même plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces
marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son portefeuille d’activité
générateur de ressources à l’avenir.

La stratégie à suivre est que l’entreprise devra envisager de se débarrasser de ces

produits dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.

III. Relation de la matrice BCG avec le cycle de vie du produit 7:

7
Pascale MULARD BIANCO, Jean-Michel RUIZ. Professeurs à l ’EGIM. Doc ppt.

Réalisé par : - Mouncef Nouani Master : MSF

- Mohammed Amine Benjelloun

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Vache à lait

Vedettes

Poids mort
Dilemme

1 - Les produits dilemmes : en général, ils correspondent à la phase de lancement

qui se caractérise par un taux de croissance du marché élevé et une part de marché
relativement faible.
2 - Les produits vedettes : sont des produits en phase de développement avec un
taux de croissance et une part de marché élevée.
3 - Les produits vaches à lait : sont des produits qui ont atteint la phase de maturité
caractérisés par un taux de croissance faible mais avec une part de marché plus
importante.
4 - Les produits poids mort : représentent des produits en phase de déclin, qui ont
une part de marché et un taux de croissance faible.

IV. Exemple d’application :

Pour illustrer le fonctionnement de cette matrice, on suppose une entreprise avec le

portefeuille d’activité suivant :

Produits Rendement Rendement profit Profit en PM Taux de

ou DAS en % % relative croissance
A 40000 23 20000 23 40 5
B 60000 35 30000 35 70 10
C 40000 23 20000 23 5 5
D 20000 12 10000 12 60 -5
E 10000 7 5000 7 10 -10

Représentation graphique de la matrice BCG :

Réalisé par : - Mouncef Nouani Master : MSF

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V. Avantages & Inconvénients 8:

Avantages
• C’est un modèle simple et réaliste :
donne au dirigeant une grille d’analyse
compréhensible de ses choix majeurs,
• Une vision synthétique qui permet de
représenter simultanément des
activités diversifiées d’un portefeuille
d’entreprises
• La matrice BCG intègre 2 dimensions
essentielles de la stratégie et de la
gestion de l'entreprise : la finance et le
marketing.
Inconvénients
• Les manipulations que la matrice permet,
notamment en changeant le marché de
référence, modifient la part de marché relative
et donc la position dans la matrice
• C’est un modèle à caractère réducteur, car il
tient compte qu’à deux dimensions mesurées
par des indicateurs strictement quantitatifs
(coûts, CA, PM…) alors qu’il néglige d’autres
facteurs à dimension qualitatifs (innovation
technologique, service, qualité…), de plus, il
n’analyse que par rapport au marché aval au
détriment du marché amont et environnement
de l’entreprise ;
• Le problème principal est que la matrice
simplifie trop un ensemble complexe de
décisions.

Résumé :

La matrice BCG constitue avec autres modèles d’analyse stratégique (ADL, Mc kensey...) un
outil pertinent qui permet d’avoir une représentation simple et globale du portefeuille d’activités
de l’entreprise, son application touche à la fois le marketing (identification du cycle de vie…), et
la finance (évaluation des entreprises, analyse de la rentabilité…), qui malgré ses limites reste
la plus utilisée chez les entreprises multinationales et multi produits (P&G, L’Oréal…).

8
Inspirés de l’ouvrage du Michel Marchesnay, « management stratégique », les éditions L’ADREG.

Réalisé par : - Mouncef Nouani Master : MSF

- Mohammed Amine Benjelloun