FONDAMENTAUX DU

MARKETING
GEA – S2
Les outils de diagnostic
stratégique
Avant de prendre des décisions stratégiques, l’entreprise se doit d’évaluer et
d’analyser un certain nombre de variables. Cette analyse débouche sur la
réalisation d’un diagnostic de la situation.
L’entreprise doit dans un premier temps analyser l’environnement dans lequel
elle évolue afin d’identifier les opportunités et les menaces conditionnant ses
choix.
Elle utilise, pour ce faire, un certain nombre d’outils lui permettant d’établir un
diagnostic stratégique externe et un diagnostic stratégique interne.
 Plan du cours
I – Matrice SWOT du modèle LCAG
• Macro-environnement: PESTEL
• Micro-environnement
II – Forces concurrentielles de PORTER
III – Matrice BCG
IV – Cycle de vie de Levitt
V – Stratégies de croissance
VI – Stratégies génériques de PORTER
 I – MATRICE SWOT du modèle LCAG

• Opportunities DIAGNOSTIC EXTERNE

• Threats

• Strenghts DIAGNOSTIC INTERNE

• Weeknesses
 Eléments du diagnostic externe:
opportunités et menaces

• Macroenvironnement: PESTEL

• Microenvironnement: la demande et l’offre

Le macroenvironnement: PESTEL
 Le microenvironnement
• La demande:
• Acheteurs, consommateurs, décideurs, prescripteurs, profils, pouvoir d’achat, répartition
géographique, niveau d’instruction, comportement d’achat, facteurs explicatifs,…
• L’offre:
• Structure du marché,
• Cycle de vie du produit,
• Degré d’attractivité du marché,
• Fournisseurs,
• Distributeurs,
• Concurrents: approche concurrentielle de PORTER (cf ci-dessous)
• Facteurs clés de succès
• Matrice d’analyse stratégique de portefeuille (cf ci-dessous)
 Eléments du diagnostic interne: forces et
faiblesses
• Marketing: 4P
• Finances
• Production
• Ressources humaines
•…
 Synthèse matrice SWOT

Analyse SWOT.pdf
 Analyse SWOT – Exemple
FORCES FAIBLESSES

INTERNE (entreprise)

OPPORTUNITÉS MENACES
Macroenvironnement: Macroenvironnement:
EXTERNE (marché)

Microenvironnement: Microenvironnement:
 Analyse SWOT – Exemple
FORCES FAIBLESSES

INTERNE (entreprise)

OPPORTUNITÉS MENACES
Macroenvironnement: Macroenvironnement:
EXTERNE (marché)

Microenvironnement: Microenvironnement:
 II – Les forces concurrentielles de PORTER

Michael PORTER évoque dans son ouvrage l’Avantage concurrentiel, la notion

d’environnement concurrentiel qui se décompose en champs de pression
s’exerçant sur l’entreprise.

Il ne se limite pas aux concurrents directs mais évoque la présence d’autres

forces concurrentielles.

 C’est le modèle des 5 (+1) forces concurrentielles.

• PORTER met en évidence 5 facteurs affectant l’intensité de la
concurrence:
• L’intensité concurrentielle
• La menace des produits de remplacement ou de substitution,
• La menace de nouveaux entrants potentiels,
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
• Le pouvoir de négociation des clients,

• + une 6ème force ajoutée plus tard: les pouvoirs publics

• L’intensité concurrentielle: fait référence aux concurrents directs de
l’entreprise.

• Ex: les compagnie aériennes Easyjet et Ryanair évoluent sur le même

marché du transport aérien de passagers et proposent le même type de
produit: le transport de passagers par voie aérienne.
• Les produits de substitution: font référence aux entreprises évoluant
sur le même marché proposant un produit différent.

• Ex: la SNCF et Air France sont concurrents indirects sur le marché du

transport des passagers.
• Les entrants potentiels: sont les entreprises qui pourraient bouleverser
facilement le jeu concurrentiel si elles pénétraient le marché dans le
sens où elles en maîtrisent la technologie.

• Ex: Free mobile est un cas d’entrant potentiel sur le marché de la

téléphonie mobile. En effet, l’entreprise maîtrisait déjà la technologie du
câble et a pu facilement compter sur des clients déjà acquis pour
s’imposer sur la marché de la téléphonie mobile à partir du moment où
la barrière réglementaire a été levée et la 4ème licence accordée.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs: est lié à l’indépendance de
l’entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs. Plus ces derniers savent qu’ils
sont indispensables, plus leur pouvoir est grand.

• Ex: en 2017, le groupe EDF a racheté l’activité de réacteurs nucléaires

d’AREVA afin de s’assurer que l’activité R&D se poursuive et pour
assurer la production d’énergie nucléaire.
• Le pouvoir de négociation des clients: est d’autant plus important que
ces derniers parviennent à se mobiliser à dénoncer les pratiques des
entreprises qu’ils jugent abusives.

• Ex: en janvier 2018, à la suite de l’affaire du lait contaminé, un certain

nombre d’ONG ont appelé au boycott du groupe Lactalis  illustration
du pouvoir que peut exercer le client.
Une 6ème force a été ajoutée:
• Le pouvoir réglementaire et l’État: Porter estime que l’Etat intervient
en mettant en place des barrières à l’entrée empêchant les entrants
potentiels de pénétrer le marché.

• Ex:Free a dû attendre la création de la 4ème licence en 2009 pour

pénétrer le marché de la téléphonie mobile après avoir essuyé un certain
nombre de refus émanant des pouvoirs publics.
 III – Matrice BCG
• Cette matrice propose d’analyser la position concurrentielle en
combinant 2 critères quantitatifs:
• La part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité
• Le taux de croissance du secteur d’activité
VEDETTES DILEMMES
Fort

Taux de
croissance
du marché VACHES À LAIT POIDS MORTS

Faible

Forte Part de marché relative Faible

Produit dilemme :

• Produit en phase de lancement qui constitue un point d’interrogation pour

l’entreprise. Les dilemmes forment le potentiel de l’entreprise mais sont
consommateurs de liquidités.
• Devant cette incertitude l’entreprise peut soit abandonner soit investir
massivement pour devenir leader. Un dilemme peut avoir 2 parcours:
• Si l’entreprise réussit à conquérir des parts de marché jusqu’à devenir le nouveau
leader, le dilemme devient vedette,
• Lorsque le produit entre dans sa phase de maturité il pénètre progressivement dans la
catégorie des vaches à lait.
Produit vedette :

• Représente une activité à forte croissance.

• L’objectif est de maintenir la position de leader.
• Les investissements nécessaires peuvent être financés par la rentabilité
attendue.
• Lorsque le produit entre dans sa phase de maturité, il pénètre
progressivement dans la catégorie des vaches à lait.
Produit vache à lait :

• Correspond à une position dominante sur un marché qui ne se développe

plus.
• La concurrence devient moins vive.
• Il devient possible, sans investir, de maximiser les marges tant que le
marché perdurera.
Produit poids mort :

• Correspond à un marché en déclin sur lequel on est dominé.

• Cependant, tant que le marché perdure et que certains clients restent
fidèles, il peut être profitable de continuer à l’exploiter mais il ne faut pas y
investir.
 Matrice BCG – Exemple
VEDETTES DILEMMES

Fort

Taux de
croissance
du marché VACHES À LAIT POIDS MORTS (Anciens IMAC)

Faible

Forte Part de marché relative Faible

 Critiques de la matrice BCG
• Elles ne donnent pas une information complète sur l’état de la concurrence.

• La variable technologie n’est pas prise en compte ainsi que les différences
organisationnelles entre entreprises qui peuvent pourtant influencer sa force
concurrentielle.

• La pertinence du diagnostic est limitée par le faible nombre de critères retenus

et le caractère exclusivement quantitatif de ces critères.

 la matrice BCG a donc fait évoluer son modèle.

 IV – Le cycle de vie de Levitt

• Les produits naissent, ont une vie plus ou moins longue et disparaissent.

• Il est important de distinguer les différentes étapes du cycle de vie car on

peut associer à chacune d’elles des caractéristiques particulières en
terme de rentabilité, de besoin en trésorerie, d’actions marketing à
mettre en œuvre et de situation concurrentielle.
 Phases du cycle de vie
• Prototype: produit en développement, coûts importants, rentabilité nulle  le produit
représente une perte pour l’entreprise.
• Lancement: produit qui arrive sur le marché, coûts importants liés à la promotion
communication  le produit n’est pas encore rentable.
• Croissance: produit qui devient rentable grâce aux économies d’échelle, gain de part de
marché. Objectif pour l’entreprise: maintenir cette phase le plus longtemps possible en
jouant notamment sur les éléments du marketing mix.
• Maturité: produit qui ne gagne ni ne perd plus de part de marché, rentabilité toujours
forte mais qui stagne, coûts de production faibles car processus maitrisé. L’entreprise doit
continuer la promotion du produit pour garantir sa longévité. En parallèle, elle a tout
intérêt à investir dans de nouveaux produits en injectant les profits liés à la rentabilité du
produit mature dans l’innovation.
• Déclin: produit en fin de vie, part de marché et rentabilité en baisse.
 Phase de lancement

• Constat: démarrage lent des ventes qui s’explique par plusieurs facteurs:
• Délai dans la montée en puissance de l’appareil de production;
• Lent référencement du produit chez les détaillants;
• Méconnaissance du produit par les consommateurs qui hésitent à modifier leurs
habitudes pour adopter le nouveau produit
• Actions marketing à privilégier:
• Investir en communication pour faire connaître le nouveau produit,
• Encourager l’essai par les clients potentiels,
• Stimuler le référencement dans la distribution pour que les clients intéressés trouvent le
produit,
• Former et motiver la force de vente à le promouvoir
 Phase de croissance

• Constat: les ventes du nouveau produit prennent de l’élan,

• Premiers consommateurs qui le rachètent,
• De nouveaux clients apparaissent en grand nombre sous l’effet d’un bouche-à-oreille positif,
• Les points de vente se multiplient,
• Des concurrents entrent sur le marché, attirés par sa taille et ses perspectives de rentabilité
• Actions marketing à privilégier:
• Améliorer la qualité du produit ou ajouter d’autres caractéristiques,
• Étoffer la gamme en créant d’autres modèles,
• Attaquer de nouveaux segments de marché,
• Intensifier sa distribution et s’introduire dans de nouveaux circuits,
• Assigner à la publicité un objectif de persuasion et non plus seulement de notoriété, afin de
favoriser une préférence pour la marque,
• Baisser progressivement les prix, afin d’attirer les segments de consommateurs moins fortunés
 Phase de maturité
• Constat: le rythme des ventes du produit ralentit. Phase plus longue que les
précédentes et comportent 3 périodes:
1. Phase de maturité croissante: ventes qui continuent de progresser mais à un rythme plus
lent. Nouvelles forces concurrentielles qui émergent et qui aboutissent à la création de sous-
catégories de produits.
2. Phase de maturité stable: ventes qui se maintiennent à un niveau constant, il s’agit de
renouvellement des achats
3. Phase de maturité déclinante: ventes qui commencent à diminuer à mesure que certains
consommateurs se dirigent vers d’autres produits
• Actions marketing à privilégier:
• Élargir le marché, soit en développant le nombre d’utilisateurs, soit en accroissant le taux
d’utilisation
• Modifier le produit en améliorant ses performances fonctionnelles, en ajoutant des
caractéristiques, en changeant son style ou son apparence (Ex: affaire du « New Coke » en 1985)
• Modifier le marketing-mix en jouant sur les leviers d’action autres que le produit et notamment
le prix, la distribution, la communication ou la promotion (ex: promotions offrant davantage de
volume pour augmenter la consommation)
 Phase de déclin
• Constat: les ventes du nouveau produit déclinent soit lentement soit rapidement pour
plusieurs raisons:
• Le progrès technologique qui donne naissance à de nouveaux produits de substitution,
• Changement dans les goûts de la clientèle
• Déclin  surcapacité de production, guerre des prix et baisse des bénéfices
• Actions marketing à privilégier: certaines entreprises décident de se retirer du
marché, d’autres préfèrent s’y maintenir. Plusieurs approches possibles:
• Entreprise ayant fait le choix de se maintenir:
• « Moissonner le marché » en limitant tous les coûts au maximum de manière à maximiser la
rentabilité
• Se concentrer sur les niches les plus lucratives en abonnant les segments non rentables,
• Continuer d’investir afin de renforcer leur position concurrentielle
• Entreprise ayant décidé d’éliminer l’un de ses produits:
• Vente du produit à une autre entreprise
• Abandon du produit (elle doit donc décider du moment de l’arrêt de la vente)
 Intérêt et limites de la notion de cycle de vie
• Intérêt:
• Limité en tant qu’outil de prévision car l’historique des ventes révèle souvent différentes
courbes et diverses durées pour les 4 phases du cycle
• Très utile en tant qu’outil de planification et de contrôle pour analyser les résultats obtenus
et suggérer les options de stratégie marketing
• Critiques:
• Certains estiment que les cycles sont trop variables, l’identification des phases trop
arbitraire et l’évolution des ventes dépendante de l’action marketing elle-même
• Certains considèrent que le passage d’une phase à l’autre est une prophétie
autoréalisatrice: une marque qui rencontre des difficultés peut considérer que son produit
est en phase de déclin, elle réduit alors ses investissements., ce qui fait effectivement
entrer le produit en phase de déclin.
• D’autres soulignent qu’avec un bon marketing, on peut maintenir une croissance régulière
des ventes d’un produit
 V – Les stratégies de croissance

• Unefois le diagnostic effectué et analysé, l’entreprise devra identifier les

opportunités et arbitrer entre:
• Développer de nouvelles activités,
• En supprimer certaines,
• Modifier leur taille.
4 possibilités (3 seront étudiées):

 Croissance intensive (ANSOFF)

 Croissance par intégration
 Croissance par diversification
 Croissance par réduction ou abandon de certaines activités
La croissance intensive – Ansoff (1976)

Produits actuels Produits nouveaux

Marché actuels Stratégie de pénétration de Stratégie de développement de

marché produit

Marchés nouveaux Stratégie d’extension de marché Stratégie de diversification (n’est

pas considérée comme une stratégie
de croissance intensive)
 La croissance intensive – Pénétration de marché

• Consiste à développer les ventes des produits existants de l’entreprise

auprès de ses marchés actuels
• Efforts marketing soutenus pour:
• Pousser les clients à accroître leur achats
• Récupérer les clients des concurrents
• Convaincre les non-consommateurs actuels
La croissance intensive – Extension de marché

• Extension souvent géographique (nouvelle région, nouveau pays). Ex:

implantation de Picard au Japon en 2014

• Extension sur de nouveaux segments. Ex: BMW qui introduit des

décapotables et des roadsters pour cibler les « post-modernes », un
groupe à hauts revenus qui aime attirer l’attention avec des voitures
clinquantes et flamboyantes

• Extension des circuits de distribution: Ex: Adidas

 La croissance intensive – Développement de
produits

• Consiste à accroître les ventes en lançant de nouveaux produits à

destination de ses cibles actuelles.
• Nouvelles caractéristiques du produit
• Nouvelles versions (approfondissement de la gamme). Ex: Tropicana qui lance sa
gamme fraîcheur pour étendre la consommation de jus de fruits au-delà du moment du
petit déjeuner
• Nouveaux modèles et nouvelles tailles (approfondissement et élargissement de la
gamme)
 La croissance par diversification

• Stratégie appropriée lorsqu’il existe de fortes opportunités

en dehors des domaines d’activités actuels

• Ex de Disney: producteur de dessins animés / licence de ses

personnages vendus dans les Disney Stores / activités
audiovisuelles Disney Channel / parcs d’attraction Disneyland
/ achat de l’éditeur Marvel / achat de Lucas Films / achat de
Pixar
Croissance par réduction ou abandon de certaines
activités
• Il est préférable pour les entreprises de se concentrer sur les
opportunités de croissance. Les activités affaiblies sont
consommatrices de temps et d’énergie.

• Ex: en 2014, Time Warner a vendu l’intégralité des titres

historiques (Time, Fortune) suite à l’effondrement de la
publicité magazine. Le groupe a choisi de se recentrer sur
l’industrie du cinéma (Warner Bros) et la télévision (HBO, CNN)
ainsi que sur la production de contenus avec la création de série
comme Game ofThrones.
 VI – Les stratégies génériques de Porter
• La domination par les coûts: réduction au minimum des coûts de
production et de distribution afin d’offrir des prix inférieurs à ceux des
concurrents et d’obtenir une forte part de marché. Ex: Lidl, eau de
source Cristalline. Risque: guerre de prix
• La différenciation: offrir des produits différents, plus performants que
ceux des concurrents, valorisés par les segments de clientèle. Ex: Bang
& Olufsen dans la hi-fi
• La concentration: concentrer ses efforts sur une segment de marché
grâce à une stratégie de domination par les coûts ou une stratégie
de différenciation. Ex: Lastminute.com qui se concentre sur les
voyageurs disposant d’une certaine flexibilité pour voyager au dernier
moment