Module 3

Le champ d’action de
la stratégie

Introduction
Les objectifs du module

 Comprendre que le diagnostic ouvre la

porte de la décision
 Savoir qui mène le diagnostic
 Définir le destinataire du diagnostic
 Maîtriser la boîte à outils du diagnostic
Module 3
Le champ d’action de
la stratégie

Le diagnostic :
Comment ? Pour qui ?
Le double diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique
Business / Corporate

Interne Externe

Entreprise Environnement

Forces / Faiblesses Opportunités / Menaces

Ressources / Compétences Situation de l’environnement

Capacités stratégiques Attractivité stratégique

de l’entreprise de l’environnement

Orientations stratégiques
possibles

Source : Management stratégique – Vuibert

Comex l’Oréal
Comex de Danone
Les divisions du groupe Valéo
Une entreprise mono activité?
Les cabinets de consultants
L’alternative internalisation/externalisation du diagnostic
Solutions
Interne à l’entreprise :
groupe ad hoc, équipe projet,
service fonctionnel
Externe à l’entreprise :
consultant
Source : Management stratégique – Vuibert
Avantages
• Meilleure connaissance préalable
des spécificités de l’entreprise.
• Implication plus grande des
équipes dans le diagnostic.
• Mise en œuvre facilitée des
solutions du fait de la participation
à leur élaboration.
• Coût direct moins élevé.
• Apport méthodologique dû au
professionnalisme du consultant.
• Expérience préalable du secteur et
de ses spécificités.
• Rapidité d’intervention et de
mobilisation d’équipes.
• Regard extérieur plus objectif et
neutre par rapport aux dissensions
internes.
Limites
• Risque de réapparition des conflits
internes habituels, inter-fonctionnels
notamment.
• Manque d’objectivité des analyses.
• Absence de démarches et d’outils
méthodologiques.
• Inadaptation en cas de crise ou
d’urgence, dans lesquelles des
décisions radicales sont à prendre.
• Coût plus élevé.
• Risque de diffusion à l’extérieur de
l’entreprise d’informations
confidentielles.
• Dépendance vis-à-vis de la
direction.
• Risque de voir se proposer des
solutions trop standards ou « à la
mode ».
Le degré d’urgence et l’externalisation du diagnostic

Solutions

externe

mixte

interne

Urgence
- +
Gravité de la crise

Source : Management stratégique – Vuibert

Module 3
Le champ d’action de
la stratégie

Le périmètre de
l’analyse
Un diagnostic s’adresse à un destinataire – Le choix d’une unité d’analyse
Nombre d’activités de l’entreprise

Entreprise Oui Non

>1 Entreprise
multiactivités monoactivité

Compétences Oui Les définir,

fondamentales
les analyser
et transversales

Non Diagnostic par

Segmentation les compétences
stratégique

Diagnostic
stratégique
business
Diagnostic
Diagnostic stratégique
stratégique global
corporate
Source : Management stratégique – Vuibert
Les trois critères du segment stratégique

Technologie

DAS

Client

Besoin

Source : Management stratégique – Vuibert

La segmentation stratégique appliquée au secteur du levage et des grues

Technologie

Electromécanique

Hydraulique

Client
BTP Industrie
Levage
Manutention

Besoin

Source : Management stratégique – Vuibert

Une confusion à éviter – La segmentation stratégique et la segmentation
marketing

Solutions Segmentation stratégique Segmentation marketing

Découpage Des activités de l’entreprise Du marché

Décisions Investir, désinvestir… Marketing mix

Décideurs Direction générale groupe Division Marketing

16
Source : Management stratégique – Vuibert
Module 3
Le champ d’action de
la stratégie

La boite à outils
Diagnostic financier et diagnostic stratégique
Examen rapide de la
Situation financière

L’entreprise
est-elle en
difficulté ?
oui non

Audit comptable Analyse stratégique

approfondie

Approfondissement
du diagnostic financier Diagnostic financier

Analyse stratégique

Conclusion du diagnostic
stratégique
Les outils du diagnostic stratégique
Niveau d’analyse
Business Corporate
Domaine d’activité stratégique Ensemble de l’entreprise
Perspective
SPECTRED
Externe : Demande, offre, groupes
Attractivité de stratégiques, intensité
l’environnement concurrentielle, ESA, FCS,
Scenarii
Ressources et compétences
Fonctions et processus
Interne :
Capacités stratégiques Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique
de l’entreprise

SWOT
Interne
Matrices de portefeuille
et externe d’activités