INTRODUCTION

À mesure que les entreprises se développent et que notre société devient de plus en plus
surpeuplée, la question de savoir ce qui est "bon" et "juste" devient de plus en plus pertinente.
C'est pourquoi les discussions sur des sujets liés à l'éthique deviennent de plus en plus
courantes. L'éthique, véritable enjeux crucial du XXIème siècle place l’homme au cœur du
débat. L'Homme d'aujourd'hui au prise avec la mondialisation, la rentabilité, la flexibilité est
au cœur d'un nouveau dilemme: exister au travers de son travail ou travailler au travers de son
existence ? L'éthique est une manière de répondre à cette question.

Véritable phénomène actuel, l'éthique n'en reste pas moins le questionnement d'une nouvelle
aire, l'aube d'un repositionnement de l'Humain face aux aliénations qui le menace: Menaces
sociales, menaces politiques, menaces économiques, menaces de l'autre et menaces de soi.

Cependant, le décideur ne pourra jamais apprendre l'éthique comme on apprend des modèles
de rationalité; le seul moyen reste le questionnement systématique qu'à chaque manager pour
faire le choix de l'éthique dans son travail. Il faut avoir à l’esprit que l’éthique ne peut
s’enseigner ou se comprendre comme les autres « savoirs » de la gestion. Si l’éthique permet
d’être mieux conscient des décisions que prend le manager, qu’elle aide aussi à prendre de
meilleures décisions , elle permet rarement d’en prendre qui soient indiscutables. Il faut
surtout comprendre que l’éthique n’est pas la loi.

Le sujet est aujourd’hui au cœur de nombreux articles et ouvrages, notamment ceux qui
concerne la gestion des ressources humaines ou le management et qui s’interrogent sur les
conditions propices pouvant rendre le travail humanisant.

L’éthique se veut être au service du management. En clair, nous devons nous réapproprier les
situations de travail, tous et individuellement, pour être en mesure de vivre l'entreprise et ne
plus la subir. L'éthique est, en ce sens, le moyen de construire les bases de la motivation qui
conciliera développement personnel et performance de l'entreprise.
CHAPITRE I : L’ETHIQUE EN ENTREPRISE

Toutes les sociétés sont formées de personnes venant d’horizons divers, et sont appelées à
vivre ensemble dans la liberté et le respect mutuel. Afin de ne pas affecter son identité, sa
cohérence, ses coutumes, toute société pour conserver son harmonie a besoin de l’éthique
(ensemble de règles, de valeurs qui constituent sa tradition, sa manière de vivre). L’éthique
serait le garant d’une société et de sa continuité. Ce concept d’éthique est cependant très
ambigu. Il n’est pas facile à cerner, et devient même très complexe quand il s’applique aux
affaires ou à l’entreprise. Ce qui peut être intéressant ici, est d’essayer de lui donner un sens
car toute bonne théorie dit on commence par une bonne définition. Il convient de cerner le
concept et le définir pour le saisir dans son essence, et l’appliquer ensuite aux entreprises.

I/ NOTION D’ETHIQUE

Certains postulats en management affirment que s’il y a au moins deux individus qui se
concentrent sur une activité, un autre concept apparaîtra, ce qui apportera une harmonie à leur
travail. Ainsi, les managers sont des personnes qui dirigent les autres et apportent l’harmonie
au travail. Cette harmonie au travail peut provenir du sens éthique des managers.

L'éthique en management consiste uniquement à décider ce qui est "droit" et "bon" et "juste"
dans les connexions avec d'autres personnes.

Comment définir le terme éthique? Nous parlons généralement d'éthique au pluriel, parce que
la plupart des gens ont généralement un système de croyances interdépendantes plutôt qu'une
opinion unique. Cependant, définir l’éthique n’est certes pas une tâche facile. Il existe de
nombreux points de vue et opinions sur ce sujet. Nous pouvons l'analyser du point de vue de
la religion, de la philosophie ou simplement prendre l'avis des autorités sur le terrain, car
l'expérience peut être précieuse. Il n’y a pas très longtemps, il était question de morale et
rarement d’éthique. Aujourd’hui la morale est désuète, et l’éthique mis en confiance.

1) Ethique versus morale

Du grec « etik », avec un autre mot latin « mores » moral, ils constituent un couple de
synonyme qui à l’origine a le même sens. Si les deux concepts sont concurrents, ils ont
pratiquement la même signification « tous deux désignent une considération régulatrice des
comportements ».

L’éthique et la morale font référence aux mœurs d’une société, aux manières de bien se
comporter avec soi-même ou avec les autres. L’éthique et la morale ramène au fond à ce qu’il
convient de considérer à la fois bon et comme obligatoire. Il faut comprendre que la
distinction que l’on fait généralement entre éthique et morale est sinon arbitraire, du moins
résultante d’une convention, car au fond rien ne la justifie. Par convention en effet, l’éthique
se rapporte d’abord à soi tandis que la morale se réfère plutôt à des normes reçues. La
« morale » porte sur le bien et sur le mal, considéré comme valeurs absolues et l’éthique sur
le bon et le mauvais considéré comme valeurs relatives (à un individu, à un groupe, à une
société).

Le sens le plus courant fait de l’éthique le synonyme de la morale. Cependant, l’usage a fini
par différencier les deux concepts qui à l’origine avaient la même signification. Les frontières
restent floues, et il n’est pas étonnant que les deux mots soient utilisés de façon équivalente.
Néanmoins, quand on parle de l’éthique, on se situe sous l’angle de la science qui traite des
principes de la morale. La morale est « un ensemble de normes, des règles de conduite
propres à une société donnée ».

C’est par suite de glissement que l’éthique est devenue la science du comportement et porte
sur tout jugement moral. Le Petit Larousse définit l’éthique comme « ce qui concerne les
principes de la morale. Jugement moral. ». « Partie de la philosophie qui étudie les
fondements de la morale » ou « ensemble des règles de conduite », l’éthique est avant tout
une science de l’homme et fait partie des sciences humaines. Son objet de réflexion est
l’homme dans le vivre ensemble en société, dans l’harmonie et le respect de la liberté de
chacun et de son identité. L’éthique se présente comme un ensemble de principes qui
s’imposent à la conscience de chaque homme, qui vit dans une société réglée par des
conventions.

A l’origine, l’éthique portait uniquement sur l’homme. Aujourd’hui, elle s’est étendue à
ses activités. Elle est devenue même un centre d’intérêt pour les affaires. La démarche éthique
est personnelle et collective, parce que l’homme n’est pas un être isolé. Il est appelé à
respecter un certain nombre de règles dans la société.
 2) Définition de l’éthique managériale

L’éthique connait plusieurs définitions depuis le Larousse, l’encyclopédie universelle et les

différentes approches des auteurs qui s’y sont intéressé.

Le grand Larousse propose deux définitions. Pour lui, l’éthique fait partie de la philosophie et
son objet est la morale : « partie de la philosophie qui a pour objet les problèmes relevant de
la morale théorique ou fondamentale ». Sa seconde définition fait de l’éthique un « système
particulier des règles de conduite ».

L’encyclopédie universelle lui s’appuie sur deux articulations pour définir l’éthique.
L’éthique est selon elle « l’étude théorique des principes qui guident l’action humaine
dans les contextes où le choix est possible ». Elle définit l’éthique aussi comme un
« ensemble des principes gouvernant l’action des individus pour autant qu’ils agissent
en fonction de leur appartenance à un groupe social déterminé et aux règles de conduite
qu’impose cette appartenance ».

La langue française quant à elle définit l’éthique comme la « science qui traite des principes
régulateurs de l’action de la conduite morale ». Il l’illustre en disant que le domaine éthique
comprend toutes les règles d’actions qui s’imposent impérativement à la conduite et
auxquelles est rattachée une sanction, mais ne va pas plus loin.

Pour Lalande l’éthique est la science qui a « pour objet le jugement d’appréciation en tant
qu’il
s’applique à la distinction du bien et du mal ». Dans l’histoire selon lui, l’éthique était
appliquée « soit comme conscience, soit comme art pour diriger la conduite ».
Durozoi et Roussel abordent l’éthique sous l’angle de la distinction entre le bien et le
mal. Pour eux, c’est la philosophie qui a « pour objet les jugements d’appréciation parce
qu’elle s’applique à la distinction du bien et du mal ».

Morgaux apporte à ces définitions une connotation nouvelle, et fait de l’éthique la

philosophie
« qui a pour objet les problèmes fondamentaux de la morale ». Morgaux perçoit l’éthique
comme« conception ou doctrine cohérente de la conduite de la vie ».
Cette série de définition doit se clôturer ici avec celle d’Arnoux et Weil qui se penchent sur
l’éthique pratique. Pour eux, l’éthique « désigne plus particulièrement la
situation des principes dans les actes particuliers de la vie », et son but est de « déterminer le
principe premier à partir de quoi évaluer toute action possible ».

Que conclure après ces différentes définitions ?

Loin de se contredire, ces définitions se complètent. En effet, on peut dégager quatre points
fondamentaux : l’éthique est une philosophie, l’éthique est une science, l’éthique est une
théorie, et enfin l’éthique est un guide.

- L’éthique comme philosophie a pour objet de réflexion la morale, et son but est
d’élaborer des règles de conduite pour réguler les actions des individus dans la société.
Réflexion rationnelle, elle se veut autonome et habilité à juger toutes les valeurs même
religieuses. Cette autonomie a pour but : « éliminer l’arbitraire de l’idéologie religieuse
et rendre justice à la liberté, à la dignité et à la responsabilité morale de l’homme.
L’esprit humain prenait la place de Dieu, et le sens inné du devoir remplaçait
l’obéissance divine ».

- L’éthique comme science, étudie les faits pour tirer les conclusions qui servent à la
vie. Son objet est l’appréciation du bien et du mal, et à partir d’une réflexion, élaborer
des théories qui régulent la vie en société et guide le choix humain et son action.
- L’éthique est formée des théories, qui ne sont autre chose que des connaissances nées
de la spéculation intellectuelle. Ces théories visent un idéal, et sont formalisées dans un
ensemble de propositions scientifiques démontrables.

- L’éthique comme guide a un but : diriger l’action de l’individu et de la société en vue

du bien de tous.

Aussi après la définition de l’éthique on peut dire que L’éthique managériale correspond
clairement à l’évaluation morale des actions managériales. Elle s’intéresse donc à la conduite
des managers dans la conduite des organisations dont ils ont la responsabilité. De ce fait, elle
concerne la manière de coordonner l’action au sein d’un groupe de personnes.

Il convient cependant de préciser que deux courants existent au sein de l’éthique managériale.
D’un côté, l’éthique managériale normative qui ambitionne d’établir des normes de
comportements dans un système moral prescriptif. Elle s’applique alors «  a déterminer les
comportements d’affaires moralement acceptables, tant au niveau organisationnel qu’au
niveau individuel ».
D’un autre côté, l’éthique managériale peut être descriptive. Elle cherchera à éclairer la
manière avec laquelle les individus interprète et appliquent ces normes dans les
organisations. Elle s’interrogera sur la question de savoir si ce qui est considérer comme bien
ou mal dans les organisations fait l’objet d’un consensus.

3) Le Bien et le mal : Quel arbitrage

Le bien et le mal - les termes sont fortement liés à la moralité et à l'éthique. Qu'est ce qui peut
être qualifié de bon et qu'est ce qui peut être qualifié de mauvais?

Certains ont le sentiment qu'ils peuvent trouver la solution en Dieu, d'autres ne font que croire
en leurs sentiments intérieurs. Bien sûr, les deux peuvent avoir raison.

Premièrement, il est important de réaliser ce qui est considéré comme bon et mauvais dans
notre culture. L’histoire et les sources écrites nous a appris que le bien c'est la vie et la paix,
l'amour et le soin, ainsi que l'harmonie. Le mal c’est la destruction, la maltraitance, le pouvoir
absolu.

Il est également important de savoir que les bases de nombreuses recommandations

contemporaines proviennent des opinions de philosophes antiques, telles que la pensée
positive. Cependant, comment le responsable doit-il décider de ce qui est bon ou bien et,
d'autre part, mauvais ou mal? Ses décisions sont extrêmement importantes, car si ilexagère, il
a la vie de ses employés entre ses mains.

Selon la littérature, les managers devraient agir de manière à apporter le maximum de bonheur
à un maximum de personnes. Cette théorie s'appelle l'utilitarisme. Cependant, il peut
apparaître des problèmes, car quelque chose qui apporte un maximum de bonheur à un
maximum de personnes peut supprimer l'intérêt personnel. Ainsi, il existe une autre théorie
qui dit aux managers de ne pas faire d'actions qui pourraient causer souffrance et douleur.

4) L’éthique managériale : Une grande exigence de qualité de conduite

Le discours des entreprises actuelles est à l’initiative, la créativité et la prise de responsabilité.

Elles demandent implication et engagement. L’individu a maintenant la possibilité
d’influencer son environnement de travail, pour produire toujours plus et toujours mieux.

Cette autonomie et cette capacité d’influencer les situations impliquent « pouvoir et

responsabilité ». De cette conduite, qui implique une liberté d’action, découle un
questionnement fondamental. Ce questionnement s’impose d’abord sur soi-même. « Quelle
est la portée de ma conduite pour moi-même ? ».

Puis, il faut se poser la question de l’autre comme autre individu dans l’entreprise : « Quelle
est la portée, pour l’autre en tant qu’être humain, de ma conduite ? ».

Enfin, à l’entreprise en tant que société humaine, l’auteur nous pose la question de la
légitimité des conduites individuelles et des conduites collectives.

 La question de soi
Avec les pressions à la rentabilité, les pressions temporelles, celles des actionnaires, du
marché, des supérieurs, des employés, les managers de par leur professionnalisme, doivent
agir et initier des conduites qui vont au-delà de l’objectivable pour performer et conduire leur
entreprise vers la réussite.

Le salarié s’investit maintenant tout entier dans les situations de travail. De ce fait, le manager
doit être attentif et auto réflexif. Pourquoi agit-on ?

Si l’on se situe dans le réactif, il est possible de perdre pied à trop vouloir s’impliquer dans
une situation que nous ne pouvons totalement maîtriser et dont les règles sont définies par une
instance qui nous dépasse.

Se conduire, c’est alors savoir s’ajuster aux aléas de la vie professionnelle mais pas sans avoir
une « assise personnelle » qui assure une certaine continuité.

Aussi le manager devrait s’interroger quant aux fondements de son action pour savoir
pourquoi il agit, veiller sur soi-même pour s’apprécier et apprécier son travail. Avoir un projet
de développement personnel du manager, c’est le point de repère de sa motivation mais aussi
des limites de son implication.

 La question de l’autre
L’aspect relationnel est devenu très important dans les entreprises car il est maintenant
considéré comme un critère de professionnalisme. Le savoir-être avec les autres est devenu un
enjeu social et même économique. Il y a du reste de plus en plus de workshop, de séminaires
ou de cours qui proposent aux employés d’améliorer leur compétence relationnelle.
La mondialisation, le juste à temps, la satisfaction du client, le travail en équipe, le
fonctionnement en réseau poussent à toujours plus d’échanges et de coopération. Dans ce
contexte, l’on doit se questionner sur la portée de notre conduite sur l’autre. Il faut être
vigilant et dépassé la vision utilitariste pour harmoniser, si possible, le développement
personnel de l’autre avec son propre projet de développement. « La qualité des relations est
tributaire de la façon dont nous construisons notre rapport à l’autre. Au-delà des outillages
relationnels, largement diffusés, il y a lieu d’y voir plus clair sur la relation d’homme à
homme dans l’entreprise ».

 La question à l’entreprise
L’entreprise d’aujourd’hui de par le changement continu qu’elle véhicule, attend de son
personnel qu’il s’adapte parce qu’il est professionnel. C’est l’entreprise qui donne du sens à
l’action du personnel qui y travaille. Quel est donc l’impact de notre conduite sur cette
entreprise qui recherche une certaine légitimité des conduites, autant individuelles que
collectives ?

L’autonomie valorisée par l’entreprise fait peser de lourdes responsabilités sur les salariés.
Pour ne pas subir les aléas des changements, on conclut que l’individu doit gérer et maîtriser
ce qu’ils font dans leur situation de travail, les relations qu’ils ont avec les autres et leur
rapport à l’entreprise.

II/ LES COURANTS DE L’ETHIQUE

Le lien les plus assuré entre les sciences de gestion et la philosophie morale concerne les
différentes conceptions de l’éthique normative. En effet, les managers sont des êtres normatifs
dans la mesure où ils s’engagent dans leurs actes, parce qu’ils se soumettent à leurs propres
principes d’action et plus simplement parce qu’ils sont eux même soumis à des normes qui
leur sont imposées.

La première indication que nous pouvons donner, c’est que ces conceptions sont plurielles.
Toutefois, afin d’en limiter le nombre ici, nous étudierons les principales qui sont au nombre
de trois : la déontologie, l’utilitarisme et l’éthique des vertus. Aussi, la suite des
développements nous apporte de plus amples éclaircissements.
 1) La déontologie

Le premier grand courant normatif en philosophie morale est assurément représenté par la
déontologie. Provenant étymologiquement aussi bien du devoir (deon) que de la raison
(logos), la déontologie est en quelque sorte la science du devoir. Notons que le terme lui-
même est aujourd’hui principalement utilisé dans le contexte professionnel, chaque profession
ayant ses propres règles de conduite. Or, ces règles doivent être respectées et ne peuvent être
transgressées sous peine de sanction : l’idée sous-jacente des éthiques déontologiques est
qu’une action est morale dans la stricte mesure où elle respecte le code. C’est le sens du
devoir et des règles en vigueur qui est ici fondamental et non l’attention portée aux résultats
ultimes de l’action. Il convient d’être loyal, franc, de tenir ses engagements etc. De manière
absolue, la déontologie c’est le respect de la loi et de la règle qui prévaut sur toute autre
considérations.

On rattache le plus souvent ce courant au philosophe Kant. En effet, c’est Kant qui proclame
l’exigence d’universalité. Toutefois pour Kant le devoir n’est pas l’obligation de se conformer
à la règle mais le souci d’agir moralement.

En agissant moralement, de cette manière, l’homme montre toute dignité dans la mesure où
rien ne l’y oblige (seul l’homme libre a la capacité de suivre les règles, cette capacité se
réalisant dans l’introspection du sujet agissant). Autrement dit, lorsqu’un manager se
conforme au devoir d’être honnête et loyal par pur intérêt commercial, cela reflète sa
mauvaise moralité.

Kant situe la valeur d’une action morale dans les motivations de l’agent et non dans les effets
de l’action c’est-à-dire dans la soumission gratuite de la volonté d’un sujet libre et rationnel.

Kant l’énonce dans une de ses formulation en disant « agis toujours de telle façon que tu
traites l’humanité dans ta propre personne comme dans tout autre, non pas seulement comme
un moyen mais toujours comme une fin en soi ». Ainsi pour lui, la règle d’or est que chacun
doit traiter autrui tel qu’il voudrait être traité lui-même.

Cette loi produite par l’agent est le résultat d’un processus rationnel qui permet de surmonter
ses inclinaisons et ses désirs au profit d’un engagement souverain car pris de manière
autonome.
 2) L’utilitarisme

L’utilitarisme offre un tout autre point de vue normatif de celui que nous venons de présenter.
Pour les utilitaristes le bien est ce qui concoure au bonheur du plus grand nombre, à l’utilité
publique et à l’intérêt général. L’utilitarisme est pas définition conséquentialiste : il ne
s’attache qu’aux résultats empiriques de l’action sur le monde, œuvre pour un meilleur état
des choses possible et n’offre aucun critère de jugement a priori. Au fond, est jugée
moralement acceptable toute action dont l’analyse a posteriori montre le bénéfice.

3) L’éthique des vertus

L’éthique des vertus ne se fonde pas sur un code moral fixé à l’avance, sur des principes
intangibles, sur des codes ou des procédures mais sur les vertus de l’individu. Elle préfère
donc se fier, en vue du bien, à la conscience plutôt à la loi morale. La question morale n’est
plus « qu’est ce qui est moralement bien ou mal ? » mais « qu’est-ce qu’une personne
vertueuse ? ». Dans le cas d’un manager : « qu’est-ce qu’un manager exemplaire ? ».

Il est courant de présenter l’éthique des vertus sous l’angle d’une téléologie. Le telos, le but
est ce qui doit déterminer le sens de l’action morale. En effet, l’éthique des vertus doit être
entendue comme le prolongement de la philosophie morale selon laquelle les buts sont
compris comme l’objectif à atteindre par chacune et chacun en contexte, selon la situation. En
fait, pour Aristote, chaque contexte appelle des réponses différentes. Pour permettre à ces
réponses d’être les pertinentes possibles, il convient pour chacune et chacun de cultiver son
excellence propre, à savoir ses vertus.

Aristote montrait à ses élèves de lycée qu’une vie bonne correspond à la meilleure
contribution possible pour chacun pour le bonheur de la société dans laquelle nous naissons.
Dans ce rôle particulier que le destin nous octroie, nous nous accomplissons en cultivant sans
cesse nos vertus. En faisant cela nous parvenons à un niveau de maturité éthique suffisant
pour faire en sorte que ce qu’il est bien de faire devienne une évidence. Tout se passant
comme si l’action consistant à faire le bien devenait une seconde nature. Les courants que
nous avons proposés plus haut à savoir la déontologie et le conséquentialisme pourrait être
réduit ici à une seule question « Ai-je suffisamment pratiqué mes vertus ?».

On trouve ici que l’idée de se préoccuper des vertus c’est entrer en apprentissage, c’est
éveiller une prédisposition. Les vertus se pratiquent comme on pratiquerait un sport 
Ex : Au tennis, dès lors que le mécanisme du revers ou du service et bien mis en place dans
mon jeu, je n’y pense plus, je pratique ; et il ne me suffit plus que de taper la balle sans y
réfléchir. Si j’y pense encore trop au moment où je la frappe, alors c’est bien le signe que je
manque de pratique. Il en est de même pour les vertus.

Un autre élément qui mérite qu’on s’y arrête est la modération. Pour Aristote si le vice
s’oppose à la vertu c’est parce que le vice est excès ou manque de vertus. Le vice n’est pas un
« mal »mais seulement une absence ou un trop plein. Le vice n’est qu’une tendance que la
personne vertueuse, elle, n’a pas. La vertu de courage est a mis chemin entre la hardiesse et la
peur. La tempérance est une juste mesure entre la démesure et manque de passion.
Comprenons que ce « milieu » théorique ou se situe la phase vertueuse n’est pas une moyenne
algébrique mais un usage équilibré de qualité personnelles placées dans un contexte
spécifiques.

C’est une différence importante avec le courant déontologique, car si pour celui-ci c’est
l’individu rationnel qui agit moralement, pour Aristote c’est l’individu doté non seulement de
facultés rationnelles mais encore d’émotion et de passions. C’est pourquoi il insiste pour
montrer que le théâtre, l’art en général, les exercices physiques sont autant de pratiques qui
peuvent stimuler le développement des vertus.

Nous comprenons que les vertus ne peuvent s’épanouir que dans un cadre spécifique. Celui
d’une vie particulière ; elles n’existent pas dans l’absolu, c’est à dire indépendamment d’une
pratique située.

Ex : Si vous êtes un pécheur, vous devez savoir êtes patient ; si vous êtes malade, vous devez
être courageux

Qu’adviendra-t-il si vous êtes manager ?

Tableau 1: les trois principaux courants de philosophie morale utilisé en éthique

Morale Utilitarisme
Ethique des vertus
déontologique (consequentialisme)

Auteur principal Kant Mill Aristote

« Qui devrais-je
« Que dois-je faire
Question « Quelle règle dois-je être ? » ou encore
faire pour maximiser
déterminante appliquer ? » « Que fais-je de ma
le bien-être ? »
vie ? »
 Agir selon le devoir
Evaluation de l’utilité
et les obligations Bienveillance et la
d’une décision
Moyen morales (lesquelles juste mesure entre le
(rapport entre profits
peuvent venir de manque et l’excès
et pertes)
Dieu ou de la nature)

Situation la plus
souhaitable pour
Respect de Développement
Finalité l’ensemble des
l’impératif, devoir éthique de l’individu
membres de la
société

 Les vertus managériales

Les vertus managériales s’intéressent en premier lieu au trait de personnalité du manager, à

ses dispositions à agir pour le bien. Le point de départ est le système de motivation du
manager, ce qui le pousse à faire le bien pour lui-même et pour la société. Ainsi les
chercheurs en éthique des affaires se sont inspirés de l’éthique des vertus pour tenter de
déterminer une échelle des vertus managériales. Toutefois, il faut bien dire que ce
recensement n’est pas exhaustif dans la mesure où les possibilités de contexte dans le monde
des affaires paraissent être infinies. Nous détaillons trois vertus qui nous paraissent digne
d’être explorées dans l’univers managérial. Ce sont la franchise, le jugement et la fidélité.

- La franchise

La franchise correspond au « courage de dire vrai aux autres pour les conduire dans leur
propre conduite ». A celui qui dirige des équipes, il est donc exigé des qualités morales dont
la première était justement dans l’antiquité ce « dire vrai ». La constitution de l’individu
moral, condition absolument fondamentale à l’exercice des vertus passe par un pacte de
l’individu avec lui-même. La communication vraie représente un effort préalable à l’exercice
vertueux du pouvoir.

Ainsi la franchise est à la fois une question de relation a autrui et une mise à l’épreuve soi-
même.

Relation à autrui dès lors qu’il s’agit, en lui communiquant le vrai, d’affranchir celui qui
écoute pour lui donner les moyens d’être autonome dans son jugement.

Relation a soi-même, dans la mesure où comme une première exigence pour celui qui
ambitionne de diriger, il convient de dire courageusement aux autres la vérité sur soi.
Pour tout dire, le manque de franchise fait obstacle aux bonnes idées, ralentit l’action et
empêche les gens de se donner à fond. La franchise permet d’élargir le cercle de discussion,
elle est génératrice de vitesse, elle contribue à réduire les couts.

- le jugement

Le jugement représente en réalité cette faculté qui permet de prendre des décisions là ou
aucune ne s’impose d’elle-même, qui réconcilie le cas général avec le cas particulier. Et qui
au final, permet de se situer dans des situations imprévues notamment celle qui ne se
produisent qu’une fois. Elle représente à la fois la sagesse, la prudence, la maitrise de soi.

Il s’agit de savoir naviguer entre les réactions extrêmes, de situer son jugement dans l’action,
en fonction des personnes impliqués et des rôles joués par chacun. Cette vertu suppose une
capacité à se nourrir de l’expérience accumulée, d’être capable aussi de se soustraire à sa
propre activité pour mieux en rendre compte.

Il s’agit de ramener l’homme a sa propre mesure, de lutter contre la tentation de l’oubli de ses
propres limites en reconnaissant forces et faiblesses. Car l’homme vertueux se « gère » en
permanence, il ne s’emporte pas, il exerce une souveraineté sur lui-même en sachant se
distinguer du monde dans lequel il évolue.

Le manager prudent et doté de jugement saura trouver le bon point d’assemblage entre la
maitrise de soi et le gouvernement des autres. Il cherchera a trouver l’harmonie entre son
caractère et les buts qu’il s’est fixé.

- la fidélité

La fidélité souligne la nécessité d’avoir de la mémoire, de se situer dans une histoire, dans une
culture ou dans une identité. Elle met en lumière l’obligation d’être lié à ses engagements, à
ses promesses.

Le manager doué de fidélité sera tout le contraire de l’ingrat. Ce qui compte en matière de
fidélité, ce point de départ de confiance qui est la condition du développement économique,
c’est de faire des choix cohérents même si les choses changent bien sûr et souvent de manière
incohérente.

Si la franchise est la condition même de l’éthique dans les entreprises et le jugement son
prolongement, la fidélité est en quelque sorte une vertu qui fixe l’une ou l’autre pour
permettre au manager d’avoir cette vie morale unitaire qui est le propre d’une vie vertueuse.
Toutes ses vertus se prêtent à ce que l’on peut appeler les compétences éthiques et le savoir
être éthique. Elle prennent en compte le contexte, elles sont concernées par des cas concrets,
elles s’adaptent aux situations et peuvent se corriger.

L’éthique managériale est un processus permanent de remise en cause des habitudes et des
cadres de pensées qui permet aux managers d’être avant tout sensible aux particularités des
situations qui soulèvent des interrogations, des débats et des désaccords mais aussi de
l’empathie, de la reconnaissance et/ou de la compassion. La règle étant au fond que le résultat
d’un ensemble d’interprétations issues de l’usage et de la pratique.
CHPITRE II : LE MANAGEMENT ETHIQUE
Le management éthique se résume souvent à trouver les bonnes raisons qui vont conduire à la
prise de décisions. Pour cela, le contenu de ce chapitre met en exergue une présentation des
modèles de prise de décisions. Le succès d’une organisation dépend pour une large part des
choix opérés par les dirigeants, puisque l’idée répandue reste celle qu’ils privilégieront
toujours ce qui sert au mieux les intérêts de l’organisation. Ce point de vue conséquentialiste
est généralement bien accepté au sein des entreprises, puisqu’il fonde son raisonnement sur un
intérêt bien compris. Les modalités sont de nature rationnelle et se fonde sur un calcul dans la
mesure où il faut toujours opter pour la décision optimal, notamment sur le plan financier et
commercial. Il convient néanmoins de préciser que les décisions éthiques sont toujours
marquées du sceau de la rationalité.

I/ LES DIFFERENTS MODELES DE DECISIONS ETHIQUES

Dans le monde complexe des organisations, qui peut garantir que les décisions éthiques soient
toujours rationnelles ? Toutes les données des problèmes posées sont-elles toujours et
entièrement connues ? Peut-il y avoir des situations de blocage psychologiques ? Quels rôles
peuvent également jouer les émotions lesquelles sont porteuses de valeurs ? Les acteurs de
l’économie sont-ils toujours parfaitement rationnels et impartiaux dans leurs décisions ? Il y a
lieu d’en douter. C’est pourquoi, les chercheurs en éthiques ont élaboré des modes de
raisonnement éthiques, objet des développements suivant.

1) Le modèle de Kohlberg

La modélisation proposée par le psychologue Kohlberg tente de montrer la constitution de la

capacité morale tout au long de l’existence, depuis l’enfance jusqu’à l’âge adulte. Il a étudié la
manière avec laquelle les personnes utilisent leurs facultés de raisonnement lorsqu’elles
doivent prendre une décision morale. Les niveaux du développement moral sont ainsi résumés
en trois étapes. Le niveau 1 « préconventionnel », le niveau 2 «  conventionnel », et le niveau
3 « post-conventionnel » qui permettent de déterminer la manière avec laquelle l’individu
appréhende les situations dans lesquelles il doit déterminer ce qui est bien ou mal.

 Au niveau 1
L’individu montre un intérêt strictement personnel, réagissant exclusivement aux
récompenses et aux punitions qui le concerne directement. Il ne peut se situer par rapport à
une règle ou à d’autres intérêts et besoins que les siens. A ce stade ultime de l’évolution du
niveau preconventionnel, l’individu peut participer à l’échange, mais de manière
instrumentale ; l’échange se fera dans un état d’esprit consistant à privilégier exclusivement sa
propre satisfaction. En entreprise ce niveau preconventionnel s’applique dans ce cas ou
l’individu prend une décision sur le seul critère de la récompense qu’il en retirera ou pour
éviter toute forme de réprimande.

 Au niveau 2
L’individu montre une aptitude à se conformer aux attentes d’autrui. Ce sont les conventions
sociales qui s’imposent ici dans la prise de décision de l’individu. En se conformant au
stéréotype en vigueur, le jeune adulte montre un respect de la loi pour elle-même. En
entreprise, des comportements mimétiques comme celui consistant à faire un usage privé des
moyens appartenant à l’organisation (une imprimante, une voiture, un moyens de
communication…) pourront alors être constatés. Ils seront justifiés par le fait que cette
pratique est très répandu au sein de l’organisation.

 Au niveau 3
L’individu développe ses capacités de prises de décision en fonction non plus d’influences
externes mais de ses propres règles de justice. Sont pris en compte aussi bien des devoirs
s’imposant à tous que le caractère parfois relatif des situations, notamment dans le cas des
dilemmes.

En entreprise, on trouvera l’application de ce niveau de maturité décisionnel par exemple

quand un ingénieur dans l’industrie automobile décidera de modifier la structure d’un
véhicule pour des raisons de sécurité, alors même que ces modifications sont de fait très
couteuses pour la fabrication dudit véhicule et que rien, sur le plan légal, n’oblige le
constructeur à procéder à ces changements.

2) Les modèles alternatifs

Ces modèles sont composés de la rationalité limitée, de l’intuition managériale et de

l’imagination morale.

2.1) La rationalité limitée

La première théorie alternative provient de l’économiste, prix Nobel et dont les travaux sont
très influents en management, Herbert Simon (1987). Selon lui, les décisions économiques et
managériales impliquent une limitation de toute théorie du choix rationnel. En effet si Simon
indique que la réalité dans sa complexité nous échappe toujours, tout au moins en partie et que
les informations dont nous disposons sont souvent imparfaites.

Pour décider nous sommes contraints de simplifier, faute de temps, faute de moyens. Il
indique qu’un processus cognitif parfaitement rationnel obligerait le décideur à procéder en
plusieurs étapes dépendantes les unes des autres, à savoir : l’inventaire de tous les choix
possibles, le décompte de toutes les conséquences qui découleraient de ces choix, enfin la
comparaison de ces éléments afin de déterminer la solution maximale.

Si un chef d’entreprise européen doit choisir le lieu ou délocaliser son usine en Afrique, il se
déterminera certes sur quelques critères objectifs comme le cout d’implantation et de main
d’œuvre, la sécurité institutionnelle du pays, le niveau d’éducation de ses habitants etc…mais
sur chacun de ces points, est-il en mesure de connaitre leur évolution à moyen terme ? Sait-il
quel sera le choix de son concurrent confronté au même problème ? Est-il sûr que
l’information officielle dont il dispose sur le contexte politique du pays est parfaitement
exacte ? On comprend ici le caractère toujours contextuel des décisions à prendre dans
l’univers organisationnel.

Le manager, explique Simon, doit trouver une solution la plus satisfaisante possible en l’état
actuel de ses connaissances, lesquelles sont souvent biaisées, en marquant le plus souvent une
simple préférence, en faisant une sélection. Pour Simon l’action de décider est un processus
ou le subconscient du décideur à toute sa part.

2.2) L’intuition managériale

Simon est également l’un de ceux qui en management ont été les premier à faire face à
l’intuition. Ce qu’il entend par ce concept appliqué au management, c’est une sorte
d’assemblage synthétique de situations déjà connues, ainsi reconnues, dans un nouveau
contexte où il peut s’appliquer. Toutefois une telle intuition reste largement mêlée aux
facultés d’analyse rationnelle dont le manager ne peut jamais tout à fait se défaire s’il souhaite
prendre la décision la plus satisfaisante. Mintzberg étend la puissance de l’intuition au-delà de
la faculté à synthétiser les expériences passées en lui adjoignant la capacité, combien plus
précieuse, à mieux saisir l’élément du futur. Chez Mintzberg, la conviction qu’une faculté
autre que l’intelligence analytique est sa mise à contribution dans l’élaboration du processus
de prise de décision. Si l’intuition n’existait pas, le management pourrait-il être une science
reposant sur une mise en œuvre systématique de programmes déterminés à l’ avance, de plans
inflexibles. Le concept le plus fondamental de tous est l’intime connexion qui existe entre la
pensée et l’action.

2.3) L’imagination morale

Si le concept de rationalité limitée et plus encore celui de l’intuition managériale nous ont
permis de mettre en doute la domination sans partage de la raison dans les processus de
décisions managériales. Il convient maintenant de présenter un concept directement issu de la
recherche en éthique qui est celui de l’imagination morale. C’est à Patricia Werhane
fondatrice du Bussiness Ethics Quarterly que revient le mérite d’avoir introduit et modélisé la
notion d’imagination morale en management. Pour elle, c’est en termes de Dilemme que les
questions se posent le plus souvent dans les organisations. Il pourra s’agir d’un conflit entre
deux valeurs opposées (loyauté ou l’empathie), d’une zone grise, d’une ambiguïté ou tout
simplement un conflit entre deux devoirs opposés (secret professionnel versus dire la vérité a
ses amis).

Un dilemme correspond plus précisément à une situation dans laquelle quelle que soit la
décision prise, des objections morales s’élèveront contre la solution proposée. Faudra-t-il
dénoncer des pratiques comptables douteuses auprès d’un supérieur si les actes sont commis
par mon meilleur ami, trésorier de la société pour laquelle je travaille ? Pour faire face
l’auteur suggère qu’on considère trois étapes  consécutives :

- prendre conscience des facteurs sociaux, économiques, organisationnels et personnels qui

affectent la perception d’un problème/dilemme et la compréhension des éventuels conflits ;

- reformuler le problème à partir de différentes perspectives afin de comprendre l’impact de

différentes solutions possibles ;

- imaginer des alternatives moralement acceptables, notamment par des personnes extérieures
à l’entreprise qui résolvent le dilemme.

L’imagination morale peut donc se définir comme une faculté qui accompagne lors de la
résolution d’un problème, le dépassement des normes perçues, les rôles sociaux et le relations
habituelles entretenues par les acteurs en présence. C’est une capacité à découvrir des
solutions aux questions éthiques qui ne soient strictement déterminées ni par les
circonstances, ni par les modèles mentaux, ni par une série de règles préalablement prescrites.
L’imagination morale permet de visualiser de nouvelles possibilités, de reposer autrement les
termes dans lesquels les dilemmes peuvent se poser, de créer des solutions inexplorées, viable
économiquement et admissibles sur le plan moral. Il s’agit ici d’être capable de se comprendre
soi-même dans une situation donnée, dans une sorte de réflexivité personnelle et d’être
pleinement conscient du contexte dans lequel se posent les conflits moraux afin de mieux les
dépasser en proposant des possibilités nouvelles incluant un nouveau cadre de pensée.

Le manager doit être capable de remettre en cause les schémas de pensée habituels. Ce sont
les capacités créatives et critiques des managers qui sont mises au service de solution éthiques
qui dépassent les « règles du jeu » généralement admises. Ainsi l’imagination morale est non
seulement un outil au service de l’éthique mais encore une opportunité de transformation de
l’organisation elle-même.

II/ PROCESSUS DE DECISIONS ETHIQUES MANAGERIALES

Les managers doivent prendre des décisions importantes tous les jours. Cela entraîne de
grandes responsabilités, car leurs décisions affecteront non seulement leur vie, mais
également celle de toute l'entreprise et de ses parties prenantes. Le manager éthique se rend
compte que:

1. La plupart des décisions éthiques ont des conséquences étendues. Cela signifie que la
décision du responsable ne conduit pas seulement à des conséquences de premier niveau.
Elle perdure dans la société et a un impact sur les autres, non seulement les parties
prenantes de l'entreprise, mais aussi le reste de la société. Cela signifie qu'un produit
dangereux peut avoir des effets sur la vie des personnes ou que la pollution affecte la santé
environnementale.
2. La plupart des décisions éthiques ont de multiples alternatives. Les gens ont tendance à
penser que le problème est simple et qu’il n’y a qu’une décision à prendre. Faut-il polluer
l'air ou pas? Devrions-nous fabriquer un produit dangereux ou non? Essayez de penser à la
situation suivante: notre société aimerait construire un barrage permettant d’économiser de
l’énergie. Cependant, s'ils le construisaient, cela bloquerait une rivière utilisée pendant des
années par les canoéistes. Ainsi, vous pouvez voir que la décision de la direction n’est pas
une simple question de type oui ou non
3. La plupart des décisions éthiques ont des conséquences incertaines. Il pourrait sembler que
les décisions éthiques en matière de gestion sont sans risque. Dans certains pays, il est
 courant de payer des pots-de-vin pour que vos biens soient toujours reçus rapidement. Il
n'est jamais clair quelles conséquences découleront de la plupart des choix éthiques
4. La plupart des décisions éthiques sont personnelles et ont des implications personnelles.
Beaucoup de gens pensent que la décision éthique dans la gestion est impersonnelle, loin
de la vie des gestionnaires. Mais cette opinion est loin de la réalité. le problème est que les
contrôles de gestion sont concentrés sur les résultats économiques et financiers. Ils ne
mesurent pas la qualité éthique portant ces décisions

Sept questions pour résoudre le problème éthique

Lorsqu'un problème éthique apparaît, il est important d'analyser en profondeur la situation et
le problème. C’est pourquoi le manager doit répondre à certaines questions lorsque des
problèmes éthiques apparaissent. Il existe sept questions utiles aux managers s’agissant de
problèmes éthiques.

1. Avez-vous défini le problème avec précision?

2. Comment définiriez-vous le problème si vous vous teniez de l'autre côté?

3. Comment la situation s'est-elle produite en premier lieu?

4. Quelle est votre intention en prenant cette décision?

5. Comment cette intention se compare-t-elle aux résultats probables?

6. À qui votre décision ou action pourrait-elle blesser?

7. Êtes-vous confiant que votre position sera aussi valable sur une longue période que cela
semble maintenant

II/ DILEMMES ETHIQUES