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STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Pierre Garaudel –Jean-Pierre Helfer
Jean-Pierre HELFER
février 2013
STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
GESTION GESTION
INDUSTRIELLE COMMERCIALE
ANIMATION
Personnel Solvabilité
Formé ADAPTATION
GESTION DU GESTION
PERSONNEL FINANCIERE
Personnel Disponibilités
inexpérimenté
LES 7 CLEFS DE MCKINSEY
STRUCTURE
STRATEGIE SYSTEMES
VALEURS
PARTAGEEES
SAVOIR-FAIRE STYLE
PERSONNEL
STRATEGIE
PRODUCTION
COMMERCIAL
PERSONNEL
GESTION
ECONOMIE, SOCIOLOGIE, DROIT, STATISTIQUES
70
Séances CROCS lecture manuel chapitres 1 et 2
1 et 2
Séance 8
Séance 9
65
Schéma général d’analyse d’un cas de stratégie
Identification de l’entreprise
• Taille, activité, secteur, structure…
• Objectifs, stratégie actuels…
• Situation, rentabilité…
• Problèmes apparents…
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
• L’entreprise est-elle
un tout homogène en termes
de compétences ?
Oui Non
Capacités stratégiques
Attractivité stratégique
de l ’entreprise
Analyse fonctionnelle de l’environnement
• • Demande
Maîtrise des facteurs clés de succès
• • Offre
Chaîne de valeur
• • Intensité concurrentielle
Ressources et compétences
• • Groupes stratégiques
Plateforme stratégique
• PEST
• Finance
• Opérationnel
• Stratégique
ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Corporate Business
IMPLICATIONS ORGANISATIONNELLES
• Structure
• Animation
• Contrôle
• Système d’information
Schéma d’analyse d’un cas d’organisation
IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
• Taille, activité, secteur, répartition du capital
• Objectif, stratégie
I - DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL
II - ENJEUX ET ARBITRAGES
Métier Métier
technique commercial
Mission Vocation
Objectifs
Buts
Métier Métier
organisationnel financier
LE DIAGNOSTIC
Examen rapide de la
Situation financière
L’entreprise
est-elle en
difficulté ?
oui non
Analyse stratégique
Audit comptable
approfondie
Approfondissement
Diagnostic financier
du diagnostic financier
Analyse stratégique
Conclusion du diagnostic
stratégique
UNITE D’ANALYSE
Nombre
Nombre d’activités
d’activités de
de
l’entreprise
l’entreprise
Entreprise
Entreprise Oui Non Entreprise
Entreprise monoactivité
monoactivité
multiactivités
multiactivités >1
Non
Segmentation Diagnostic
Diagnostic par
par les
les
Segmentation
stratégique compétences
compétences
stratégique
Diagnostic
Diagnostic stratégique
stratégique
Business
Business
Diagnostic Diagnostic
Diagnostic stratégique
stratégique
Diagnostic stratégique
stratégique
Corporate global
global
Corporate
111
LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Menace de nouveaux
Pouvoir de négociation
entrants
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Concurrents du
secteur
des clients
Fournisseurs Clients
Rivalité entre les
firmes existantes
Menace de produits ou
services substituables
Substituts
LA CHAINE DE LA VALEUR
Infrastructure de la firme
ACTIVITES
Gestion des ressources humaines MARGE
DE
SOUTIEN Développement technologique
Approvisionnements
Logistique Production Logistique Commercialisation Services
interne externe et ventes
MARGE
ACTIVITES PRIMAIRES
75
LES RESSOURCES
- MINIMUM ( Threshold)
- SINGULIERES (Distinctives)
V : Value
R : Rarity
I : Inimitability
N : Non-substitutability
du diagnostic stratégique à la matrice
de portefeuille d’activités
Atouts de Attraits de
l’entreprise l’environnement
+
Matrice de
Portefeuille Attraits
d’activités
-
+ Atouts -
STRATEGIES GENERIQUES DE PORTEFEUILLE
Attraits
+ Atouts -
LES STRATEGIES BUSINESS ET CORPORATE
Diagnostic stratégique
Décisions stratégiques
Business Corporate
La maîtrise L’accumulation
du cycle de vie d’expérience
FACTEURS DE PERFORMANCE
La mobilisation DANS UN DAS La position
des compétences de leader
LES STRATEGIES GENERIQUES "BUSINESS"
- Low Cost
- Différenciation
LES CHOIX STRATEGIQUES
« L’HORLOGE STRATEGIQUE »
Offre
Valeur Prix 2 concurrente 6
1
Epuration 7
Stratégies vouées
8 à l’échec
Faible
Faible Prix Elevé
LES STRATEGIES BUSINESS
• Gagner des parts de marché sur les • Mettre la concurrence hors jeu
concurrents
111
STRATEGIE DE LA LONGUE TRAÎNE
Nombre de références
LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES "CORPORATE"
Non
Horizontale
Stratégie Stratégie de
interindustrielle diversification
Verticale
Stratégie
Stratégie d’internationalisation
d’intégration
Oui
Activités
développées à
l’international
L’ETOILE DE LA DIVERSIFICATION
Compétences Compétences
client produits
Compétences
communication
Ancien Compétences
métier technologiques
Compétences
distribution
Compétences
Compétences
géographiques
réglementaires
Compétences
culturelles
LA MISE EN OEUVRE
- Développement ou désengagement?
- Faire ou externaliser ?
- Seul ou en partenariat?
- Business Plan
- Relations siège/filiales
- Balanced scorecard
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF, CADRE STRATEGIQUE DE L’ACTION
• Clarifier la stratégie
• Réunir un consensus
STRATEGIE TIC
Processus
PROCESSUS
PROCESSUS d’alignement ANIMATION
ANIMATION
managérial
STRUCTURES
STRUCTURES
111
LES PROCESSUS STRATEGIQUES
Enjeux et implications
• Dérive stratégique
• Organisation apprenante
• Conditions incertaines et
complexes
• Conduire les processus
stratégiques
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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
- COMMENT DIFFERENCIER
- COMMENT COORDONNER
• LA GESTION DE PROJET
La spécialisation du La répartition
travail de l’autorité
La coordination
des actions
La décentralisation
des décisions
L’équilibre
différenciation-intégration
L’ORGANISATION SELON MINTZBERG
Sommet
stratégique
Technostructure Fonctions de
support
logistique
Ligne hiérarchique
Centre opérationnel
LES FACTEURS INFLUENCANT LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
Taille
Taille
Culture
Culture Structure
Structure Environnement
Environnement
organisationnelle
organisationnelle
Stratégie
Stratégie Technologie
Technologie
L’ADAPTATION DE L’ORGANISATION
A LA TAILLE DES ENTREPRISES
Stade de développement de
l'organisation
3. Ecart de
sur-organisation
1. Adaptation
organisation/taille
Taille
L’ANIMATION DES EQUIPES
Autorité du chef
LE CONTINUUM DU COMPORTEMENT
DU LEADER
LE CHANGEMENT STRATEGIQUE
• LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
• L’ENTREPRISE APPRENANTE
LES SOURCES DE LA CULTURE
LES FONDATEURS
L’HISTOIRE
LES VALEURS
+ RESEAU COMMUNAUTAIRE
SOCIABILITE
FRAGMENTAIRE MERCENAIRE
-
- SOLIDARITE +
LA CULTURE DU MANAGEMENT
décentralisé
égalitaire
Suède USA
UK
Orientation Orientation tâches
personnes Aspects formels
Aspects
informels
France Allemagne
Japon
centralisé
technique