MANAGEMENT

des RESSOURCES
HHUMAINES
MANAGEMENT DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS

Première partie Deuxième partie Troisième partie

Les ressources Gérer les talents de Gérer les carrières

humaines : une l’entreprise
fonction stratégique et
partagée

Quatrième partie Cinquième partie Sixième partie

Climat social, audit et Pratiquer le droit social Gérer les diversités

reporting

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 1 èrepartie
Les RH, une fonction
stratégique de
l’entreprise
 INTRODUCTION : l’entreprise, c’est quoi ?

Un flux d’idées, de produit et d’argent réalisé par la coopération organisée des

personnes pour créer de la valeur ajoutée (richesse)

Interlocuteurs multiples

Clients Commandes Produits clients

Fournisseurs Distributeurs
Clients

Enseignement

Région - Ville
Actionnaires

Recherche
Personnel

Banques

Conseil
Etat
 INTRODUCTION : l’entreprise, c’est quoi ?

• 1 ACTEUR VIVANT
• Soumis à des cycles de vie Stratégie

Structure
Stress
Organisation

Autonomie Contrôle
 INTRODUCTION : l’entreprise, est 1 acteur
avec …

• Une histoire
• Un début
• Des échecs et des victoires • Une structure
• Des aventures humaines • Des organisations
• Des activités
• Des implantations, des tailles
• Des relations (IRP, syndicats)
• Une culture • Des organigrammes, des
• Des métiers équipes
• Des régions • Des types de management
• Des dirigeants
• Des actionnaires
LA STRATEGIE SE DEVELOPPE DANS UN CADRE

Valeurs

Principes de
Projet et
management
priorités de
et règles de
l’entreprise
vie du groupe

Cadre de
référence

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 LA STRATEGIE SE DEVELOPPE DANS UN CADRE
MULTIDIMENSIONNEL

FINANCIER
• K Composition
COMMERCIAL • Actif, Passif
• Clients • Financement
SOCIAL
• Parts de marché • Distribution
• Structure
• Concurrence • Taux de change
• Style de
• Offres
management-les
• Nouveautés ENVIRONNEMENT
fiertés-les frustrations
• Fournisseurs/partenaires
• Rituels
• Banques
• Valorisation
INDUSTRIEL • Réseau
• Cohésion
• R&D / Innovation • Règlementation
• Immatériel
• Matériel GEOGRAPHIE
ECONOMIQUE
• Flux • Localisation
• Résultats passés
• Production • Culture
• Prévisions à 3 ans
• Achats • Usages
• Marge brute
• Règlementation/normes
QUELS SONT LES REPERES POUR CONSTRUIRE LA STRATÉGIE ?

1er repère : Quels sont les produits ou services que je vendrai dans 1 ou 3 ans ?

2ème repère : Exprimer les points forts que l’entreprise devra posséder demain

3ème repère : Déterminer le niveau de performance visé sur les 5 axes suivant :

• Productivité : rendement des ressources de l’entreprise (machine,

matière, main d’œuvre, structure)
• Capacité : comparaison entre le volume des besoins commerciaux et
la capacité réelle de production (calibrage)
• Fiabilité : permanence des prestations de production (qualité, délai,
rendement etc.) assurée par les hommes, les machines et les
structures.
• Réactivité : Capacité de l’entreprise à suivre au plus près les
variations de la demande commerciale.
• Conformité : adéquation des moyens et de l’environnement de
production aux règles de production et au niveau de performance
technique
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COMMENT FONCTIONNENT LES DIFFÉRENTS SERVICES POUR
RÉPONDRE À LA STRATÉGIE ?

Une fois les objectifs de l’entreprise posés (à partir de ces 3 repères), on peut
alors les décliner en termes techniques, organisationnels et humains.

L’étape suivante consiste à communiquer aux collaborateurs chargés

d’identifier les besoins et les moyens nécessaires à la mise en oeuvre.

Expression technique, Communication =>

Réflexion stratégique organisationnelle et mise en œuvre de la
humaine stratégie

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 FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

L’entreprise est pilotée essentiellement par 3 processus

Vision et
Gestion de
pilotage de la
l’organisation
stratégie

Management des
opérations

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 LE PROJET DE L’ENTREPRISE

• Vocation historique
• Raison d’être
actuelle
• Métier • Règles de comportement
• Rétrospective • Marchés
• Vision • Concurrence
• Ambitions • Localisation
• Systèmes de • Ressources clés
valeurs • Différenciation
• Business Modèle

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 LES MODES D’ORGANISATION
APPRENANTES LEAN AUTONOMIE
ÉQUIPES CONTRÔLÉE TAYLOR SIMPLE
AUTONOMES

AUTONOMIE FORTE CONTRÔLÉE TRÈS FAIBLE FAIBLE

APPRENTISSAGE TRÈS FRÉQUENTS SOUVENT RARE FAIBLE
IMPRÉVUS NOMBREUX PARFOIS PEU PEU
W ÉQUIPE CONSTANT IMPÉRATIF STANDARDISE PAS
TACHES COMPLEXES SIMPLES/ROTATIONS SIMPLES TRÈS SIMPLES PEU
RÉPÉTITIVES RÉPÉTITIVES RÉPÉTITIVES

MONOTONIE ABSENCE STRESS FORTE

RYTHME PEU CONTRAIGNANT CONTRAIGNANT FAIBLE
QUALITÉ AUTO - CONTRÔLE AUTO - CONTRÔLE IMPOSÉES ARTISANALE
POLYVALENCE FORTE MOYENNE FAIBLE MOYENNE
FLUX LENTS TENDUS CADENCÉS LENTS
STANDARDISATION FAIBLES PRÉCISES TRÈS FORTE FAIBLE
NORMES

PROCÉDURES GLOBALE DÉTAILLÉE TRÈS FORMALISÉE PEU FORMALISÉE

SUPERVISION MANAGEMENT MANAGEMENT D’ANIMATION MANAGEMENT MANAGEMENT
QUALITÉ SUR LE TERRAIN DISCIPLINE AUTORITAIRE

CONDITIONS DE SOUPLE PEUVENT ÊTRE DANGEREUSES À DIFFICILE DÉLICATE

TRAVAIL L’EXERCICE

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ATELIER 1 - AUTODIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION
DE MON ENTREPRISE

Consignes, individuellement :
 En vous appuyant sur le tableau complet des
modes d’organisation, positionnez l’entreprise
dans laquelle vous êtes pour chacun des
items. Prenez soin de vous référer aux
situations concrètes vécues
 Faites émerger les points forts et axes de
progrès de cette organisation
 En sous-groupes, partagez Actions
possibles
vos regards Debriefing

Partage

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 ATELIER 1 - AUTODIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION
DE MON ENTREPRISE

APPRENANTES LEAN AUTONOMIE

ÉQUIPES AUTONOMES CONTRÔLÉE TAYLOR SIMPLE

AUTONOMIE
APPRENTISSAGE
IMPRÉVUS
W ÉQUIPE
TACHES

MONOTONIE
RYTHME
QUALITÉ
POLYVALENCE
FLUX
STANDARDISATION NORMES

PROCÉDURES
SUPERVISION

CONDITIONS DE TRAVAIL

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 L’ENTREPRISE VISE LA PERFORMANCE : COMMENT FAIRE ?
=> Transformer les contraintes en opportunités dans une démarche d’évaluation
permanente !
• Mobilisateurs (ambition, volonté, éthique, avenir, endurance)
REPERER • Intellectuels (fixer les objectifs, discipline, créativité, résolution)
LES
TALENTS
• Relationnels (besoin de reconnaissance, empathie, commandement, courage)

• Bien pour les clients ?

DEFINIR • Bien pour l’entreprise ?
LES BONS
OBJECTIFS
• Bien pour le personnel ?

MISER SUR • Identifier les potentiels et les experts, encourager, valoriser, créer le terrain favorable
LES • Savoir gérer les points faibles, trouver des remèdes rapides.
POINTS
FORTS

FAVORISE • Evaluer les performances

R • Manier le consensus, favoriser le dialogue, développer le collaboratif
L’HARMO
NIE

• Entretiens de management fréquents

• Auto-évaluation
FAIRE
TOURNER • Auto suivi des performances
LES CLES • Innover dans la GPEC et la GRH
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 DECLINER LA STRATEGIE EN OBJECTIFS

• OBJECTIFS => SMART

Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il doit être en lien
direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser.
………………..
Mesurable : un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable. Dans le contraire il est impératif
d'orienter son choix vers une autre mesure.
 ……………………..
Ambitieux et Accepté : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit nécessiter un effort
conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats marquants. "Accepté"
car fixer un objectif s'est signé un contrat. La mesure et le seuil retenu résultent d'un accord entre le
managé et le manager.

Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le collaborateur comme
impossible à atteindre, il partira découragé dès le début.

Temporel : Délimité dans le temps : quand l'objectif doit-il être atteint ? Sans date butoir, comment
doser son investissement ?
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QUELLE PLACE POUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
DANS TOUT CELA ?

RÔLE STRATEGIQUE : Ajuster les compétences à la stratégie.

EN INTERNE :
Projet / Technologies /
Organisation / EN EXTERNE :
Valeurs / Communication Economie / Juridique /
/ Discipline / Résultats. Politique.

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QUELLE PLACE POUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
DANS TOUT CELA ?

EVOLUTION DES
COMPETENCES :
recrutement, formation,
rémunération, évaluation,
évolution

Domaines
d’Actions
ORGANISATION DU
COMMUNICATION INTERNE
TRAVAIL : Poste,
ET EXTERNE : Organisation-
responsabilité, discipline,
Interface du dialogue social
législation, négociation

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QUELLE PLACE POUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
DANS TOUT CELA ?

Ressources
Humaines MISSIONS

Attirer et fidéliser les talents (internes et

externes).
Enrichir et former (tous).
Evaluer et promouvoir les ressources clés.
Négocier et sanctionner les hors-jeu.
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LE POTENTIEL D’ACTION DE LA FONCTION RH DEPEND DE ….
1. Le rattachement du DRH, RRH
positionne son pouvoir d'action => sa
capacité a impacter est essentielle dans ce
contexte de contradictions, la symbolique
associée et l'image qu'elle renvoie aussi,
2. Le profil de l'acteur RH en termes :
 de personnalité et sa cohérence vis à vis
de son positionnement, de son action au
codir, de sa capacité à impacter la
stratégie
 de parcours, expérience, formation,
profil métier, juriste, économiste,
commercial, financier, RH,RH...
 de compréhension des éléments business
Ces deux premiers points sont les deux
ingrédients pour fixer la place du
projet RH dans l’entreprise
3. Le contenu de la fonction RH : où se
positionne le curseur ente la stratégie de
l'entreprise et la simple exécution des
activités RH
4. Retour d’expérience, les actions RH
marquantes dans le passé alimentent la
légitimité du DRH, et son impact actuel
5. Les outils de marketing RH participent à
rendre visible l’action RH et renforcent ainsi son
potentiel.
6. Le rôle du RH entre la structure RH et le
management de proximité.
7. IRP : quelles relations, quelle vision de leur
part ?
8. Le niveau de complicité entre les
personnalités de l'acteur RH et le Dirigeant
9. L'actualité RH de l'entreprise, PSE,
croissance à deux chiffres... Positionnement de
l'action entre le préventif et le curatif...
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ATELIER 2 – QUEL EST LE POSITIONNEMENT DE MA FONCTION
DANS MON ENTREPRISE

MISSIONS RH IDENTIFIÉES
PROFIL ET PARCOURS RH

RETOUR D’EXPÉRIENCES

PARTENAIRES SOCIAUX
DE L’INTERLOCUTEUR

MANAGEMENT DE

INTERLOCUTEUR
IMPLICATION DU
ORGANIGRAMME

MARKETING RH

RELATIONNEL

/DIRIGEANT
PROXIMITÉ

ACTUALITE
OUTILS
RH
1 étant 1 levier
d’action très faible
et 10 très
performant

Note de 1 à 10

Leviers d'actions
forts

Axes de progrès
fondamentaux

Axes de progrès
conjoncturels

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