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Les tableaux de bord RH

Construire, mettre en oeuvre et évaluer le système de pilotage
Joëlle Imbert • Editions Eyrolles © 2014 • 184 pages

Ressources humaines / Rémunération

Ressources humaines / Revue de performance

Points à retenir
• Dans un environnement économique complexe, les RH doivent répondre à des exigences croissantes en
termes d’optimisation, de performance et de rentabilité.
• La fonction RH est créatrice de valeur. Les bénéficiaires de cette valeur sont les actionnaires, les clients,
les salariés et l’environnement social.
• La mise en œuvre d’un système de pilotage RH implique de disposer de systèmes d’information fiables
issus de sources internes et externes.
• ‘La pertinence d’un indicateur dépend de la qualité des objectifs fixés.’ Il est donc nécessaire de fixer des
objectifs mesurables et réalistes.
• Il existe 3 grandes catégories d’indicateurs RH : les indicateurs de gestion sociale, les indicateurs de
performance RH et les indicateurs de création de valeur.
• Longtemps limitée à la gestion administrative des collaborateurs, l’expertise des DRH est maintenant
sollicitée lors de l’élaboration de la stratégie d’entreprise.
• Mettre en œuvre un système de pilotage nécessite d’abord de préparer un plan d’action RH et d’identifier
les ‘facteurs clés de succès’.
• Il faut ensuite déterminer les actions RH à mettre en œuvre et mettre en place des outils pour mesurer
leur efficacité.
• Des tableaux de bord efficaces doivent accompagner ‘les décisions en temps réel’.
• Pour communiquer sur leur stratégie et convaincre de sa pertinence, les RH doivent faire appel au
marketing RH.

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 Commentaires
Développements technologiques, mutations économiques, globalisation et réduction des coûts, les entre-
prises modernes sont plus que jamais exposées à des enjeux cruciaux garants de leur survie et de leur perfor-
mance. Dans ce contexte, elles doivent mobiliser toutes les ressources à leur disposition et notamment un
facteur clé (mais souvent ignoré) de leur efficacité : la fonction ressources humaines. Toutefois, et bien
qu’appelée à jouer un rôle de plus en plus prépondérant au sein de toute organisation, la DRH ne dispose
pas des outils de pilotage et de mesure lui permettant de contrôler l’influence qu’exercent ses actions sur
‘la valeur économique, intellectuelle, humaine et sociétale de l’entreprise’. C’est cette lacune que Joëlle
Imbert, spécialiste des ressources humaines et consultante chevronnée, souhaite combler en proposant une
méthodologie de mise en place du système de pilotage et de nombreux outils pour faciliter la création de
tableaux de bord pertinents. getAbstract recommande ce guide pratique non seulement aux spécialistes des
ressources humaines, mais également aux cadres dirigeants et à tous les professionnels soucieux de mesurer
la performance de la stratégie des ressources humaines au sein de leur entreprise.

Résumé

Les RH, une fonction génératrice de valeur

Dans un environnement économique de plus en plus complexe, les RH doivent répondre à des exigences
et des attentes croissantes à la fois en termes d’optimisation, de performance et de rentabilité. Le réseau
de valeur de cette fonction intègre ‘profit, financier, connaissances, satisfaction et pérennité’. Parmi les
bénéficiaires de la valeur créée par les RH, on trouve, en premier lieu, l’actionnaire de l’entreprise. En effet,
la DRH contribue aux résultats financiers de l’entreprise en œuvrant sur plusieurs fronts : sélection et adap-
tation des compétences, gestion du système de rémunération et contrôle de la masse salariale, sans oublier
son influence sur la qualité du management de l’entreprise.

« Un tableau de bord qui contient trop d’indicateurs n’est pas lu. »

Par leurs actions, les RH contribuent également à satisfaire aux exigences du client grâce à leur gestion de la
performance et des talents et à leur efficacité à mener le changement. Elles comptent par ailleurs sur la ‘réac-
tivité’ et la ‘capacité d’innovation’ de leurs équipes. Le salarié est, lui aussi, un autre bénéficiaire de la valeur
créée par la DRH, notamment grâce au rôle qu’elle joue dans sa formation, l’évolution de sa carrière et sa
rémunération. Enfin, l’environnement social bénéficie également de la valeur générée par les RH car ces
dernières ont une responsabilité sociale et doivent contrôler les effets externes de leur politique (employabi-
lité, respect des différences individuelles et durabilité) sur l’environnement qui les entoure à l’échelle d’une
ville ou d’un pays.

La mise en place d’un système de pilotage RH

Mettre en œuvre un système de pilotage RH implique de disposer de systèmes d’information fiables issus
à la fois de sources internes et externes, de déterminer des indicateurs RH et d’adopter une méthodologie
appropriée permettant la constitution de tableaux de bord.

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 1. Les systèmes d’information

La démarche de pilotage RH exige de disposer d’un système d’informations susceptible de simplifier la

transmission et le partage d’informations. Ce système doit en outre ‘rassembler l’ensemble des données RH
qui seront utiles pour piloter la performance RH, orienter l’action et prendre les décisions le moment venu’.
Ainsi, la DRH doit pouvoir, grâce à ce système, sélectionner l’information pertinente et déterminer le type
d’analyses à effectuer pour atteindre l’information voulue. Les sources d’informations peuvent être de nature
interne ou externe et visent un objectif spécifique. Les sources de nature interne intègrent les systèmes de
calcul des rémunérations et de gestion du personnel. Le bilan social est une autre source d’information
précieuse pour les DRH désireuses de mettre en place une démarche de pilotage. L’intranet et l’informatisa-
tion des processus tels que les entretiens annuels permettent de recueillir l’information de manière fiable et
rapide. Quant au compte de résultat, il permet ‘d’isoler une “chaîne de valeur locale” à laquelle doit partiel-
lement contribuer une action RH’. Pour illustrer ce cas de figure, considérons l’exemple d’une augmentation
du chiffre d’affaires imputable à la mise en place d’un plan de formation spécifique.

« La fonction RH génère de la valeur, et ses résultats doivent être mesurés. »

Enfin, les audits qualité et les enquêtes de satisfaction internes contribuent à mesurer la satisfaction des
clients et des partenaires ainsi que la qualité du service proposé par la DRH. Les sources d’informations
externes incluent le benchmarking, les enquêtes de satisfaction visant un public externe et l’échange de
meilleures pratiques au sein même de la profession de DRH.

2. Les indicateurs RH

Il est important de disposer d’indicateurs RH fiables et pertinents. Ces derniers se divisent en 3 grandes
catégories : les indicateurs de gestion sociale, les indicateurs de performance RH et les indicateurs de créa-
tion de valeur.

« La conduite du changement devient un des enjeux clés de la fonction RH. Les

compétences et les modes d’organisation évoluent et doivent pouvoir être remis en cause
aussi rapidement que le marché l’impose. »

Les indicateurs de gestion sociale apparaissent dans les documents de gestion de l’entreprise et portent sur
les données liées au management du personnel telles que ‘les effectifs, les flux de personnel, la démogra-
phie, l’absentéisme, la formation et les coûts salariaux’. Ils permettent d’évaluer l’évolution du coût de la
main-d’œuvre et des dépenses liées à la gestion sociale (formation, recrutement ou retraites, par exemple) et
peuvent être de nature démographique, légale, économique ou être spécifiques au climat social. Ces indica-
teurs sont indispensables à l’implémentation d’une méthodologie de pilotage.

« Profit financier, connaissances, satisfaction, pérennité constituent le réseau de valeur

de l’entreprise actuelle. »

Les indicateurs de performance RH, connus sous l’acronyme anglo-saxon KPI (Key Performance Indica-
tors), sont révélateurs de la qualité perçue par les clients et se divisent en 2 groupes : les processus fonc-

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 tionnels et les processus transverses. Les premiers font référence aux fonctions fondamentales de la DRH
(‘recrutement, formation, gestion des carrières, gestion de la mobilité’ et ‘systèmes de rémunération’) alors
que les seconds concernent la gestion du talent et des compétences. Il est important de fixer des objectifs
mesurables et réalistes afin de pouvoir déterminer les indicateurs de performances idoines.

« Un tableau de bord RH est évolutif, sa constitution doit être réexaminée tous les ans. »

Les indicateurs de création de valeur permettent de mesurer l’influence exercée par les actions RH sur la
création de valeur au sein de l’entreprise. Cependant, cet impact reste difficile à évaluer, notamment lorsqu’il
s’agit d’en mesurer l’effet sur la création de valeur économique. Pour cela, il convient d’identifier ‘les para-
mètres d’influence’, en d’autres termes, les éléments économiques et organisationnels, et ‘l’horizon d’ana-
lyse’, soit la prise en compte de l’intervalle temps requis pour évaluer les résultats. La création de valeur
intellectuelle constitue un autre indicateur de création de valeur pour les RH. Selon le navigateur Skandia,
développé par Leif Edvison et Michael Malone en 1997, l’humain doit être placé au cœur de la chaîne de
valeur et une plus grande importance doit être accordée à ‘la gestion de l’immatériel’ ou ‘capital humain’.
Enfin, la création de valeur sociale découle d’une volonté des entreprises de contribuer ‘à l’émergence de
communautés et de sociétés équitables et durables’.

3. Méthodologie de mise en place du système de pilotage et création de tableaux de

bord

Pendant longtemps, le rôle des professionnels de la DRH s’est limité à la gestion administrative de la masse
salariale. Leur expertise est désormais mise à contribution dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise
car ‘ils doivent anticiper les évolutions techniques et sociales, développer une vision globale et influencer les
décisions stratégiques’ en se fondant sur des justifications économiques. Ainsi, leur implication contribuera
à guider le ‘déploiement stratégique’ du système de pilotage RH. L’exemple du Club Med illustre parfaite-
ment l’influence marquante de la DRH dans la stratégie d’une entreprise. Après avoir subi des pertes succes-
sives au début des années 2000, cette entreprise a pu renouer avec les bénéfices en 2012 grâce à un virage
stratégique vers le luxe. Cette nouvelle orientation a été soutenue par ‘une mobilisation massive des collabo-
rateurs et une implication particulière de l’encadrement’, un programme initié par la DRH du groupe.

« Pour démontrer son efficacité, la fonction RH cumule les trois niveaux d’exigences :
qualité de gestion, performance des services et contribution active à la création de
valeur. »

Une fois l’enjeu stratégique clairement établi, l’élaboration de tableaux de bord doit être mise en œuvre.
Cette démarche implique la prise en compte des étapes suivantes :

La première étape consiste à préparer le plan d’action RH. Une réunion est organisée afin d’identifier la
contribution de la DRH dans l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Une fois les enjeux stra-
tégiques définis, les participants doivent identifier les ‘facteurs clés de succès’ ou les ‘vecteurs de valeur’.
Il peut s’agir, par exemple dans le cas d’une chaîne hôtelière souhaitant développer une clientèle haut de
gamme, de déterminer quels facteurs de succès sont nécessaires à l’atteinte de cet objectif : s’agit-il d’amé-
liorer la qualité du service et des prestations, de faciliter le processus de réservation et de paiement ou d’en-

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 treprendre une rénovation des installations ? Après avoir déterminé les facteurs clés de succès, le groupe de
travail doit identifier les actions RH à mettre en œuvre.

« La pertinence d’un indicateur dépend de la qualité des objectifs fixés. Lorsque ces
derniers sont mesurables, réalistes et planifiés dans le temps, il n’est pas difficile d’en
déduire les indicateurs correspondants. »

Si nous reprenons l’exemple de la chaîne hôtelière, les RH devront-ils implémenter une politique de rému-
nération spécifique pour recruter de nouveaux collaborateurs, améliorer les taux d’absentéisme ou mieux
organiser la répartition du travail ? Une fois cette étape franchie, il convient de mettre en place des outils
de mesure des actions RH répondant aux caractéristiques des objectifs SMART, autrement dit, ces objectifs
devront être ‘spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et planifiés’.

Les indicateurs RH pour la direction générale

‘Un tableau de bord qui contient trop d’indicateurs n’est pas lu.’ Il est donc nécessaire de fournir des indica-
teurs appropriés utiles à chacune des différentes structures organisationnelles de l’entreprise. L’adoption de
l’outil BSC (Balanced Scorecard) permet de communiquer la vision, la stratégie et les actions entreprises.
Les indicateurs RH suivis par la direction générale s’intéressent tout d’abord à l’impact exercé par la straté-
gie RH sur les résultats financiers de l’entreprise et l’atteinte des objectifs de rentabilité et de réduction du
turnover. La satisfaction client est le deuxième domaine auquel s’intéresse la direction générale qui souhaite
déterminer si la stratégie RH répond aux besoins des clients et à l’amélioration de la qualité du service. Un
autre indicateur RH pertinent pour la direction générale a trait aux processus : gestion des coûts liés au
risque social, recrutement et fidélisation des talents et innovation. Enfin, ‘la capacité de développement de
l’organisation’, soit l’impact de la stratégie RH sur la gestion des compétences et de la performance, est un
autre domaine auquel s’intéresse particulièrement la direction générale.

Les critères d’évaluation du système de pilotage

L’efficacité des tableaux de bord ne dépend plus de leur capacité à vérifier les résultats obtenus par rapport
aux prévisions mais repose désormais sur leur aptitude à accompagner ‘les décisions en temps réel’. Pour
évaluer leur performance, il faut tenir compte des critères suivants :

• La prédictibilité : Les tableaux de bord doivent permettre de déterminer quels risques, sur le court ou
moyen terme, peuvent affecter ‘le capital humain de l’entreprise’.
• La réactivité : Le système de pilotage doit favoriser la prise de décision dans des situations inédites.
• L’alignement sur la stratégie de l’entreprise : Les tableaux de bord doivent tenir compte des choix
stratégiques de l’entreprise et favoriser leur mise en œuvre.
• La performance de la fonction RH : La direction générale doit avoir la possibilité de vérifier, par le
biais du processus de pilotage, la contribution des outils RH dans la création de valeur globale (‘écono-
mique, sociale et sociétale’).
• La cohérence des actions RH : Le système de pilotage doit favoriser l’homogénéité des actions RH au
sein de l’entreprise.

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 • La professionnalisation de la fonction RH : Les tableaux de bord doivent permettre aux compé-
tences et processus RH de s’améliorer et de s’adapter aux nouveaux enjeux.

Communiquer les résultats du système de pilotage

Pour communiquer sur leur stratégie et convaincre de sa pertinence, les RH doivent faire appel au marke-
ting RH. En effet, ‘comme pour les produits, il s’agit de mettre en avant et démontrer les avantages compé-
titifs de la politique ressources humaines’. La DRH devra adapter le contenu et la forme de son message en
fonction du public cible qu’elle veut atteindre et des objectifs de communication désirés. Pour atteindre les
actionnaires, les autorités publiques et les clients, elle doit promouvoir les résultats obtenus en matière de
satisfaction des salariés, de bonne santé du climat social, de respect des différences et de politique de forma-
tion. Pour atteindre les futurs candidats, la DRH devra exploiter son réseau professionnel et ses relations
avec les médias et les établissements d’enseignement. Ses indicateurs de performance pour cette cible auront
essentiellement trait aux délais de réponses pour les candidatures, au taux de rotation de l’emploi pour les
nouvelles recrues et aux nombre d’heures consacrées à la formation pour cette catégorie de collaborateurs.

« Les exigences de l’économie actuelle représentent une réelle opportunité pour la

fonction RH. La mise en place d’un système de pilotage de la valeur globale favorise
l’émergence de la dimension économique de la fonction, tout en préservant ses valeurs
humanistes. »

Enfin, pour atteindre les salariés de l’entreprise, les RH mettent l’accent sur ‘l’engagement de leur entreprise
pour soutenir leur évolution personnelle’ et communiquent les informations relatives aux offres de poste,
aux dates de vacances ou aux inscriptions aux formations par le biais des portails RH. D’autres moyens de
communication tels que les réseaux sociaux sont devenus un outil de marketing de plus en plus utilisé et
prisé par les RH pour développer l’image de marque de l’entreprise et renforcer son attractivité pour les
talents.

À propos de l’auteur
Joëlle Imbert, spécialiste des ressources humaines pour de grands groupes depuis plus de vingt ans, inter-
vient comme consultante auprès des entreprises lors de la mise en place de stratégies de RH et d’élaboration
de systèmes de pilotage.

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Ce document est limité à l'usage personnel de Steffy Carolia Ramarosandy (steffy.ramarosandy@mg.imptob.com)

getAbstract assume l'entière responsabilité éditoriale de ce résumé dans sa totalité. Les droits d'auteurs et de publications sont reconnus. Tous
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