Ch05 Exemples Formulaires Evaluation 1 1631911879

08
Guide de gestion
des ressources humaines
Évaluer la performance
de ses employés
Ce guide a été élaboré par Alia Conseil avec la collaboration du Comité sectoriel
de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc du Québec.
www.aliaconseil.com
Le Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc du Québec

a pour mission de favoriser la formation d’une main-d’œuvre de qualité, une
gestion efficace des ressources humaines et le développement de l’emploi dans
l’industrie du caoutchouc au Québec. Dans cette optique, le CSMO Caoutchouc
a pour mandat spécifique de développer des services et de gérer des activités
répondant directement aux besoins des entreprises.
www.caoutchouc.qc.ca/index.php
Ci-dessous, les informations concernant le ISBN pour le Guide de gestion des

ressources humaines.
Numéro pour la version imprimée : 978-2-922805-51-2

Numéro pour la version électronique, sur notre site : 978-2-922805-52-9
Avec la contribution financière de :
Sauf pour les outils présentés dans ce guide, il est interdit de reproduire, d’adapter
ou de traduire cet ouvrage, sous quelque forme ou par quelque procédé que ce
soit, en totalité ou en partie, sans l’autorisation écrite du CSMO Caoutchouc.
© CSMO Caoutchouc, comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc du Québec, avril 2020
Table des matières
Évaluer la performance de ses employés....................................................... 179
Informations pertinentes.................................................................................. 180
Étape à suivre pour évaluer la performance de ses employés........................ 184
Outil #44 Aide-mémoire « Rencontre d’identification des objectifs

annuels »......................................................................................................... 191
Outil #45 Entente sur les objectifs annuels..................................................... 193
Outil #46 Suivi de la performance................................................................... 194
Outil #47 Aide-mémoire « Guide de feed-back constructif »............................ 195
Outil #48 Grille d’évaluation de la performance —

Personnel de production.................................................................................. 196
Outil #49 Grille d’évaluation de la performance —

Personnel administratif.................................................................................... 199
Outil #50 Aide-mémoire « Description des mesures disciplinaires »................ 202
Outil #51 Notes à consigner au dossier de l’employé suit

à un avertissement verbal............................................................................... 203
Outil #52 Avertissement écrit pour une mesure disciplinaire........................... 204
Références Dans la version du guide virtuel, vous serez
utiles automatiquement redirigé vers les ressources

en ligne en cliquant sur les icônes.
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Méthode : Présente les étapes de la méthode proposée.
Outils : Présente les outils disponibles à la fin de chaque

module. Les outils sont également disponibles en format
modifiable sur le site du CSMO Caoutchouc. Cliquer sur
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Références utiles : Présente les références (site Web, livres, articles ou

vidéos) qui peuvent être utilisées ou consultées. Cliquer
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Présente les références qui peuvent être utilisées ou

consultées.
Rôles et responsabilités : Présente les rôles et responsabilités de chacun.
Meilleures pratiques : Présente les meilleures pratiques identifiées ou les trucs

du métier à mettre en place dans votre organisation.
Définition : Présente les éléments définissant le concept ou l’outil

introduit.
Enjeux/pièges à éviter : Présente les divers enjeux et pièges à éviter.
Tendances : Présente les tendances qui sont susceptibles de modifier

les façons de faire ou d’apporter des changements.
Aspect légal : Présente les lois et règlements à respecter.
Icône de la flèche : Permet à l’utilisateur du guide virtuel de revenir à la

dernière page qu’il a consultée.
Évaluer la performance
de ses employés
INTRODUCTION OBJECTIFS DÉMARCHE
L’évaluation de la performance est une activité • Préciser les attentes de

essentielle au développement optimal des performance et les critères
ressources humaines de l’entreprise. Elle permet d’évaluation.
de prendre un temps d’arrêt privilégié pour
01 Déterminer les attentes
• Préciser les besoins de soutien, de
regarder l’évolution de l’employé en fonction de formation et de développement.
l’environnement, du contexte et de la culture
• Discuter des possibilités de
de l’organisation. D’une part, le gestionnaire progression.
Faire le suivi
reconnaît la contribution de ses employés et fait 02 de la performance
part de ses attentes pour la prochaine période en • Faire le point sur la performance,
fonction des orientations de l’entreprise. D’autre les forces et les points à améliorer.
part, l’employé prend conscience de ses forces et • Échanger sur les difficultés
des éléments qu’il doit améliorer et s’engage ainsi rencontrées, les changements à 03 Évaluer la performance
à prendre part à son développement. L’évaluation venir, etc.
de la performance influence donc grandement la
• Valoriser l’employé dans Fournir une rétroaction
rémunération, la formation et le développement l’exécution de son travail et dans sur la performance et
de carrière des employés. ses relations interpersonnelles. 04 intervenir en fonction
de la satisfaction des
Le gestionnaire et l’employé doivent s’entendre • Utiliser la rencontre d’évaluation attentes
préalablement sur les objectifs à atteindre et de la performance pour dialoguer
sur les critères d’appréciation. Au courant de avec l’employé, lui démontrer de
la reconnaissance et susciter son
l’année, un suivi est effectué et de la rétroaction engagement.
est donnée pour s’assurer d’une progression
adéquate. Finalement, la rencontre d’évaluation
permet de faire le point sur la performance de
l’employé.
L’évaluation de la performance, c’est bien plus

qu’une rencontre annuelle. C’est un processus qui
peut être utilisé pour établir un dialogue avec ses
employés, leur témoigner de la reconnaissance et
susciter leur engagement.
179
Informations pertinentes
Le processus d’évaluation de la performance présenté dans ce module fait

référence à une évaluation faite par le supérieur immédiat. Cette forme d’évaluation
L’évaluation sous est essentielle, car elle joue un rôle important dans la relation employé-supérieur.
toutes ses formes! En effet, elle est notamment un outil de mobilisation, de reconnaissance et de
développement. Toutefois, d’autres sources peuvent venir compléter les données
d’évaluation afin d’obtenir un portrait global de la performance de l’employé.
Évaluation Évaluation Évaluation

par les pairs par les par la clientèle
Utile lorsque le supérieur subordonnés Utile pour évaluer la
immédiat a difficilement Permet d’obtenir la percep- satisfaction des clients
accès aux informations tou- tion qu’ils ont de leur envers le produit ou le
chant certains aspects du supérieur et de sa façon de service rendu par l’employé.
travail. les superviser.
Rétroaction
à 360 degrés
Autoévaluation Consiste à obtenir de l’informa-
Utile lorsque l’employé est éva- tion relative à la performance de
lué en termes d’objectifs, elle l’employé auprès d’un plus grand
permet à l’employé de s’enga- nombre possible de personnes
ger davantage à atteindre concernées (une combinaison
les objectifs. des sources énumérées
précédemment).
Source : DOLAN, S. L., T. SABA, S.E. (2013). La gestion des ressources humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, 5e éd., ERPI, 784 p., Chapitre 7 :
L’évaluation de rendement.
180
Employés Après une évaluation où le rendement a été jugé insatisfaisant, il importe de se

questionner avant d’agir : a-t-on affaire à un employé difficile ou à un employé
difficiles ou en difficulté? en difficulté?
Un employé difficile présente un comportement Un employé en difficulté fait temporairement face à

inacceptable qui a des répercussions sur le rendement de une situation stressante ou à des problèmes personnels qui
l’employé et souvent sur celui de l’équipe. Dans ce cas, le affectent la performance et le comportement au travail. En
gestionnaire doit faire part à l’employé que son comportement général, il est possible d’identifier le moment où les difficultés
est inacceptable. Différentes actions peuvent être prises ont commencé. Dans ce cas, le gestionnaire doit observer
pour régler la situation selon la nature du problème. davantage le comportement de l’employé et lui en parler.
Il doit diriger l’employé vers les ressources appropriées et
éviter de tenter de résoudre le problème lui-même.
181
Employés difficiles ou en difficulté? (suite)
Tendances
À la suite de la réalisation d’une étude sur les tendances en évaluation de performance, en 2015, la firme Bersin identifie
plusieurs tendances que voici.
70 % des entreprises sondées ont récemment 51 grandes entreprises ont même aboli le système
reconsidéré leurs stratégies d’évaluation de la performance. de notation de leurs programmes de gestion de la performance.
Voici cinq tendances en évaluation de la performance selon Bersin (2015).
Talents Dialogue
Mettre l’accent sur le développement des forces et des Maintenir un dialogue ouvert et des échanges humains.
talents des individus plutôt que sur les compétences à Axer les échanges non seulement sur les livrables et les
améliorer en lien avec le poste. objectifs globaux, mais également sur la contribution de
l’individu.
Coaching Subjectivité
Se mettre en mode « coaching » en donnant une rétroaction Pour diminuer la subjectivité de l’évaluation, il est
fréquente aux employés, en les accompagnant et en posant recommandé de prévoir des questions plus courtes
les bonnes questions. Cela nécessite le développement de portant plutôt sur des actions concrètes et non sur ce que
compétences de coaching chez les gestionnaires. les gestionnaires pensent des employés. Cela permet de
diminuer l’« effet idiosyncrasique », soit le fait d’évaluer
les traits de personnalité de l’employé plutôt que sa
performance.
Fréquence
Rencontrer fréquemment les employés permet de faire un
suivi des objectifs attendus et favorise, si nécessaire, la
mise en place de correctifs. Cette façon de faire s’inscrit
dans une perspective d’amélioration continue, ce qui est
positif pour les employés.
Bref, la relation entre le supérieur et les employés influence grandement l’engagement de ces derniers envers l’organisation. La
rencontre d’évaluation de la performance peut être un moment de qualité : elle peut favoriser les échanges entre l’employé et
son supérieur immédiat afin de démontrer de la reconnaissance et ouvrir le dialogue sur les enjeux et les aspirations de carrière
de l’employé par exemple. D’ailleurs, un suivi peut être fait plus souvent à cet effet et le gestionnaire peut se placer en position
de gestionnaire-coach pour soutenir, encadrer et motiver ses employés vers l’atteinte des objectifs organisationnels!
Inspiré de : www.ordrecrha.org/ressources/developpement-organisationnel/2015/10/les-tendances-et-les-meilleures-pratiques-en-gestion-de-la-

performance-humaine
182
Employés difficiles ou en difficulté? (suite)
Références SAINT-ONGE, Sylvie (2013). Gestion de la performance, Chenelier Education, 408 p.
utiles
Basé sur de nombreuses années d’enseignement, de recherche et d’expertise-conseil, ce livre est à la fois théorique
et pratique.
Dans la version du SAINT-ONGE, Sylvie, Sylvie GUERRERO, Victor HAINES et Jean-Pierre BRUN (2017). Relever les
défis de la gestion des ressources humaines, 5e édition, Chenelier Éducation, 472 p., Chapitre 6 :
guide virtuel, vous serez
Gérer la performance.
automatiquement redirigé Cet ouvrage de référence sur l’ensemble des fonctions des ressources humaines contient un chapitre qui porte sur les
vers les ressources en ligne meilleures pratiques en matière de gestion de la performance, autant l’évaluation que le coaching et la reconnaissance.
en cliquant sur les icônes.
CÔTÉ, Mario (2019). La gestion moderne de la performance au travail. Vidéo publiée sur le site
de l’Ordre des conseillers en ressources humaines (CRHA). www.ordrecrha.org/ressources/
performance-travail
Vidéo qui permet de réfléchir à la façon de s’y prendre pour revoir un programme de gestion de la performance. L’expert
identifie trois grandes tendances dans la gestion moderne de la performance au travail, soit les programmes de gestion
de la performance sans cote, la rétroaction en continu, et la rétroaction participative.
CODSI, Jacqueline (2015). Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation

en levier de performance. Article publié sur le site de l’Ordre des CRHA. www.ordrecrha.org/
ressources/revue-rh/archives/implanter-une-culture-de-reconnaissance-c-est-essentiel/gestion-de-
la-performance-comment-transformer-ce-levier-de-demotivation-en-levier-de-performance
Article qui présente pourquoi les programmes de gestion de la performance ne fonctionnent souvent pas, et proposent
des pistes d’action concrètes afin de transformer sa façon de gérer la performance dans son organisation.
BROUILLETTE, Geneviève (2016). « Feedforward », une alternative au feed-back, article publié dans
la revue Facteur RH. www.facteurh.com/022016/genevieve
Cet article présente l’approche du « feedforward », une approche complémentaire à celle du feed-back, qui vise à se
projeter dans le futur et ce qui est attendu plutôt que de se concentrer sur le passé.
183
Étapes à suivre pour
évaluer la performance Cliquer sur l’étape désirée pour afficher le contenu de
celle-ci.
de ses employés
02 Faire le suivi de la performance
03 Évaluer la performance
Fournir une rétroaction sur la

04 performance et intervenir en fonction
de la satisfaction des attentes
184
évaluer la performance
de ses employés
La première étape consiste à clarifier les critères sur lesquels l’employé sera évalué.
Pour ce faire, l’employé et son supérieur immédiat doivent s’entendre sur les objectifs
à atteindre pour la période déterminée ainsi que sur le soutien désiré pour arriver aux
résultats escomptés. Cette étape est primordiale, car la définition d’attentes claires
contribue à mobiliser les employés à fournir une performance permettant d’atteindre
les objectifs fixés.
Méthode
1.1 Se préparer 1.2 Se rencontrer
Identifier les attentes envers l’employé en tenant compte Rencontrer l’employé pour :
des éléments suivants :
• lui communiquer les attentes au regard des
• les responsabilités décrites dans le profil de poste; objectifs organisationnels et de ceux du secteur/
département;
• les objectifs organisationnels;
• discuter avec lui des objectifs personnels pouvant
• les objectifs du secteur/département; être mis de l’avant;
• les objectifs spécifiques à l’employé. • s’entendre sur des objectifs à atteindre pendant
l’année;
• lui indiquer les critères qui seront utilisés pour
Voir l’outil #44 l’évaluation de la performance;
Aide-mémoire « Rencontre
• discuter des moyens à mettre en place pour assurer
d’identification des objectifs annuels »
l’atteinte des objectifs;
• identifier les besoins de formation et de
Voir l’outil #45 perfectionnement;
Entente sur les objectifs annuels • échanger sur les aspirations professionnelles et
les objectifs de carrière.
Rôles et responsabilités
Il a la responsabilité de rencontrer tous ses employés afin de leur communiquer ses

Supérieur immédiat attentes et d’établir leurs objectifs annuels.
185
de ses employés
02 Faire le suivi de la performance
Quelques mois après la rencontre d’identification des objectifs, il est suggéré de

faire un suivi de l’entente afin de valider si les actions prévues ont bel et bien été
entreprises et si des mesures de soutien supplémentaires doivent être mises en
place. Cette rencontre entre le gestionnaire et l’employé permet donc de faire le point
sur les engagements respectifs de chacun. De même, afin de mobiliser davantage
l’employé, la démarche peut se faire ponctuellement, mais de façon informelle, en
donnant un feed-back appréciatif et constructif.
Méthode
2.1 Observer le travail de l’employé pendant les mois 2.2 Rencontrer l’employé pour :
suivant la rencontre où les attentes ont été fixées. • faire le point sur les attentes spécifiées lors de la
première rencontre;
• examiner les progrès réalisés;
• identifier les mesures de soutien additionnelles à
mettre en place, si nécessaire.
2.3 Donner du feed-back appréciatif et constructif de Voir l’outil #46

façon continue. Suivi de la performance
Voir l’outil #47

Aide-mémoire « Guide de feed-back constructif »
Il a la responsabilité de faire le suivi de la contribution de ses employés en observant

Supérieur immédiat leur travail, en leur donnant du feed-back et en les rencontrant pour faire le point sur
les attentes fixées préalablement.
186
de ses employés
03 Évaluer la performance
La troisième étape se veut l’évaluation plus formelle de la performance. À partir des

attentes fixées au début du processus, la rencontre d’évaluation de la performance
permet au gestionnaire et à l’employé de faire le point sur la performance des derniers
mois en insistant sur les forces de l’employé ainsi que sur les éléments à améliorer.
L’évaluation de la performance doit être signée par les deux parties et conservée au
dossier de l’employé.
Méthode
3.1 Rencontrer l’employé lors de la réunion d’évaluation 3.2 Lorsque les attentes sont rencontrées, reconnaître
de la performance. la performance de façon :
• formelle (bonis, lettre de félicitations, etc.);
Voir l’outil #48 Grille d’évaluation • informelle (mots d’encouragement, félicitations, etc.).
de la performance — Personnel de production
3.3 Lorsque les attentes ne sont pas rencontrées,

Voir l’outil #49 Grille d’évaluation prendre des mesures correctives.
de la performance — Personnel administratif
Il rencontre tous ses employés pour évaluer leur performance.
Il informe l’employé, dans un délai raisonnable, du moment et du lieu de l’entrevue.
Il s’assure de ne pas être dérangé.
Il soulève les aspects positifs et les forces de l’employé.
Il formule des commentaires précis et spécifiques.
Il fournit des exemples.
Il se concentre sur les actions et les résultats plutôt que sur la personnalité de l’employé.
Supérieur immédiat Il écoute, il reste calme et ne cherche pas à argumenter (ou n’argumente pas).
Il questionne pour découvrir les raisons qui expliquent les points de divergence.
Il laisse la chance à l’employé d’exprimer ses réactions et ses besoins.
Il fait des suggestions d’actions précises pour maintenir ou améliorer la performance.
Il met l’accent sur le soutien pouvant être apporté par le gestionnaire ou d’autres membres
de l’équipe.
Il vérifie la compréhension et reformule tout détail qui peut être mal interprété.
187
de ses employés
de la satisfaction des attentes
Suite à l’évaluation de la performance, il se peut que la performance de l’employé soit

jugée insatisfaisante malgré les actions prises pendant le processus. Selon la nature
et l’importance du problème, différentes actions administratives ou des mesures
disciplinaires peuvent être prises pour améliorer la situation.
Aspect légal
Il est important de comprendre que chaque situation est particulière et que plusieurs
aspects légaux doivent être considérés. Par conséquent, les informations qui
suivent n’ont pas pour objectif d’indiquer comment agir lors de telles situations,
mais plutôt de faire prendre conscience que ce type de situation est complexe
à gérer et qu’il faut absolument se référer aux lois. De plus, il faut être conscient
que si des décisions ou des actes non adéquats sont posés, les employés ont des
recours légaux contre l’employeur.
Méthode
4.1 Lorsque l’employé a une performance insatisfaisante en raison d’un manque de compétences ou d’aptitudes pour
exercer l’emploi :
• clarifier à nouveau les attentes liées à l’emploi;
• donner le soutien et la formation nécessaires;
• donner à l’employé la possibilité de s’améliorer et le temps nécessaire pour le faire;
• prévenir l’employé des conséquences auxquelles il s’expose s’il n’améliore pas sa performance;
• si la performance ne correspond toujours pas à ce qui est demandé par l’emploi, différentes actions peuvent être prises
telles que le transfert de l’employé dans un autre poste, la restructuration du poste, la rétrogradation et, dans certains cas,
le congédiement.
188
de ses employés
de la satisfaction des attentes (suite)
Méthode
4.2 Il est possible que l’employé ait une performance insatisfaisante pour 1re mesure
les raisons suivantes :
Entrevue de conciliation et avertissement verbal.
• négligence ou insubordination;
• refus d’exécuter les tâches demandées;
• retards ou absences injustifiés; 2e mesure
Entrevue de conciliation et avertissement écrit.
• comportement agressif envers des collègues de travail ou des
3e mesure
supérieurs.
Dans ce cas, des mesures disciplinaires peuvent être prises selon la
Entrevue de conciliation, avertissement écrit et
gradation suivante (il est à noter toutefois que la nature et la gradation des
mesure disciplinaire.
sanctions peuvent varier selon les entreprises et la gravité de la faute).
Il est important de conserver un compte rendu complet des faits et de

mettre au dossier de l’employé les notes concernant les actions prises.
e mesure
4
Suspension et/ou congédiement.
Voir l’outil #50 Aide- Voir l’outil #51 Notes à consigner Voir l’outil #52 Avertissement
mémoire « Description des au dossier de l’employé suite à un écrit pour une mesure
mesures disciplinaires » avertissement verbal disciplinaire
4.3 Lorsque l’employé a une performance satisfaisante.

C’est une occasion de souligner les bons coups de l’employé afin de favoriser l’engagement, comme il a été discuté dans le
module 5. Le superviseur a intérêt à verbaliser son appréciation de la contribution de ses employés et de les consulter afin
d’augmenter leur sentiment d’influence et d’autonomie (voir les pages 122 et 123 du guide pour plus de détails).
Il a la responsabilité de faire connaître à l’employé les normes et les politiques de l’entreprise
au regard de la performance attendue. Il doit rencontrer l’employé lorsque le comportement est
Gestionnaire insatisfaisant et l’informer des conséquences à envisager si la situation ne s’améliore pas. Il
conserve des traces écrites de ses actions et prend les mesures nécessaires pour assurer un
processus juste et équitable.
Responsable Il conseille et soutient les gestionnaires dans l’application des mesures disciplinaires et dans la
des ressources production de la communication écrite. Il s’assure de l’uniformité du traitement des dossiers dans
humaines l’ensemble de l’entreprise.
189
Outils
Outil #44
d’identification des objectifs
annuels »
Exemples
Ouverture
de la rencontre
Bonjour
Jean,
Établir un climat de confiance. comment
vas-tu?
Je tenais à te
rencontrer pour
nous permettre de faire
Rappeler le but de la rencontre. le point, d’échanger et
pour que nous puissions
convenir de tes objectifs
pour la prochaine
année.
Nous avons
une année très
Susciter l’intérêt. intéressante devant
nous ou selon toi, quels
sont les avantages de
cette rencontre?
Je te présenterai
d’abord les objectifs
de l’organisation, puis
Établir les règles du jeu. ceux de notre secteur. Si tu
as des questions, n’hésite
pas à m’interrompre. Nous
disposons d’environ une
heure.
Est-ce que
Obtenir l’accord de l’employé. ça te convient?
191
Outil #44
d’identification des objectifs
annuels » (suite)
Exemples
Discussion
• Présenter les objectifs organisationnels et ceux du secteur/département.
Comportements à adopter pendant
• Discuter des objectifs personnels, des besoins de formation et des aspirations
professionnelles (remplir l’outil #45 Entente sur les objectifs annuels). la rencontre
• Discuter des moyens à mettre en place pour assurer l’atteinte des objectifs. • Adopter une attitude favorable et positive.
• Réitérer les comportements attendus et indiquer les critères qui seront • Manifester de l’empathie.
utilisés pour l’évaluation de la performance (se référer aux outils #49 et 50 • Écouter activement.
Grille d’évaluation de la performance). • Questionner méthodiquement.
• Déterminer les mesures de soutien qui peuvent être prises pour aider • Observer le non verbal.
l’employé dans l’atteinte de ses objectifs.
• Vérifier les perceptions.
Conclusion
Un des buts de
la rencontre était
de convenir ensemble On s’entend donc
Résumer les points clés et obtenir l’engagement de tes objectifs pour la Nous avons pour réaliser ces
de l’employé. prochaine année et des convenu que… actions au cours de la
moyens de soutien que prochaine année.
nous pourrions mettre en
place pour t’aider à les
atteindre.
Peux-
Es-tu satisfait tu me dire
de notre en quelques
Susciter des commentaires. mots ce que tu
rencontre?
retiens de…?
Merci d’avoir
participé.
Remercier l’employé. J’apprécie ton
engagement!
Tiré de : TECHNOCompétences (2013). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi-Québec et TECHNOCompétences, 157 p.
192
Outil #45
Entente sur les objectifs annuels
Nom de l’employé : Titre d’emploi :

Supérieur immédiat :
OBJECTIFS ANNUELS
MOYENS À METTRE EN PLACE/SOUTIEN SOUHAITÉ
BESOINS DE FORMATION/PERFECTIONNEMENT
ASPIRATIONS PROFESSIONNELLES/OBJECTIFS DE CARRIÈRE
Signature de l’employé Signature du supérieur immédiat
Date
193
Outil #46
Suivi de la performance

Supérieur immédiat :
FORCES ASPECTS À AMÉLIORER
ATTEINTE DES OBJECTIFS
SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR
NOTES COMPLÉMENTAIRES
_______________________________________
Date
Tiré de : TECHNOCompétences (2013). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi-Québec et TECHNOCompétences, 157 p.
194
Outil #47
Aide-mémoire « Guide
de feed-back constructif »
J’ai le sentiment que…

Brièvement, dites à la personne comment le
ou
comportement de l’autre vous a affecté (sentiment).
j’ai l’impression que…
Décrivez le comportement de la personne en utilisant

Quand tu...
des faits spécifiques.
Indiquez quelles sont (seront) les conséquences de

Parce que...
ce comportement.
Laissez l’autre personne réagir. Écoutez

Pause
attentivement et faites preuve de compréhension.
Décrivez les changements que vous voulez que la

J’aimerais que...
personne considère.
Expliquez comment ces changements résoudront

Parce que...
les problèmes et/ou quels seront les bénéfices.
Soyez ouvert. Écoutez attentivement et faites preuve

Qu’en penses-tu?
de compréhension.
195
Outil #48
Grille d’évaluation de la
performance —
Personnel de production

Période couverte par l’évaluation : du au
Date de l’évaluation :
CRITÈRES D’ÉVALUATION
Évaluation : 1 – Ne rencontre pas les attentes 3 – Rencontre les attentes
2 – Nécessite une amélioration 4 – Dépasse les attentes
Évaluation
Critères Commentaires
1 2 3 4
Qualité
Respecte les procédures
et les méthodes de travail.
Rencontre les exigences
et spécifications du produit.
Productivité
Répond aux exigences relatives
à la quantité de travail à effectuer.
Maintient une performance constante
et utilise son temps efficacement.
Connaissance du travail
Possède les connaissances
techniques nécessaires pour
effectuer son travail.
Effectue correctement les activités
reliées à son travail.
Respect des normes
Travaille de manière sécuritaire
et applique les normes de sécurité.
Veille au bon fonctionnement
et à l’entretien de son équipement.
196
Outil #48
performance —
Personnel de production (suite)
Évaluation
1 2 3 4
Attitudes et comportements
au travail
Traite ses collègues
et son supérieur avec respect.
Maintient des relations
harmonieuses et collabore
avec ses collègues.
Fait face aux imprévus et aux
urgences en gardant son calme.
Fait preuve de souplesse face aux
changements qui lui sont apportés.
Respecte les politiques
et les règlements de l’entreprise.
Fait preuve d’éthique
professionnelle et d’intégrité dans
tous les aspects de son travail.
Fait preuve de ponctualité
et d’assiduité.
RÉVISION DES OBJECTIFS

Évaluation des résultats : 1 – Objectif partiellement atteint 2 – Objectif atteint 3 – Objectif dépassé
Objectifs poursuivis Principales réalisations Évaluation des résultats
197
Outil #48
performance —
Personnel de production (suite)
ÉVALUATION GLOBALE
Forces de l’employé
Points à améliorer
Programme de développement
(moyens à prendre pour soutenir l’employé ou aider à son développement)
Commentaires de l’employé
© CSMO ________________________
Caoutchouc, comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc du Québec, avril 2020
198
Outil #49
performance —
Personnel administratif

Période couverte par l’évaluation : du au
Date de l’évaluation :
CRITÈRES D’ÉVALUATION
Évaluation : 1 – Ne rencontre pas les attentes 3 – Rencontre les attentes
2 – Nécessite une amélioration 4 – Dépasse les attentes
Évaluation
1 2 3 4
Qualité
Fait preuve de rigueur
dans son travail.
S’assure de la qualité de son travail
en faisant les vérifications
et les suivis nécessaires.
Organisation du travail
Planifie et organise son travail
de façon adéquate.
Utilise efficacement son temps
pour réaliser les tâches qui lui sont
confiées.
Respecte les délais et les
échéanciers qui lui sont fixés.
Prise de décision
Cerne efficacement les données
d’un problème.
Propose des solutions possibles
aux problèmes rencontrés.
Prend les moyens pour atteindre
les résultats.
199
Outil #49
performance —
Personnel administratif (suite)
Évaluation
1 2 3 4
Attitudes et comportements
au travail
Traite ses collègues
et son supérieur avec respect.
Maintient des relations
harmonieuses et collabore
avec ses collègues.
Fait face aux imprévus et aux
urgences en gardant son calme.
Fait preuve de souplesse face aux
changements qui lui sont apportés.
Respecte les politiques
et les règlements de l’entreprise.
Fait preuve d’éthique
professionnelle et d’intégrité dans
tous les aspects de son travail.
Fait preuve de ponctualité
et d’assiduité.
RÉVISION DES OBJECTIFS

Évaluation des résultats : 1 – Objectif partiellement atteint 2 – Objectif atteint 3 – Objectif dépassé
Objectifs poursuivis Principales réalisations Évaluation des résultats
200
Outil #49
performance —
Personnel administratif (suite)
ÉVALUATION GLOBALE
Forces de l’employé
Points à améliorer
Programme de développement
(moyens à prendre pour soutenir ou aider au développement de l’employé)

____________________
Date
201
Outil #50
Aide-mémoire « Description
des mesures disciplinaires »
1re mesure
Entrevue de conciliation et avertissement verbal (phase explicative)
• L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. • L’avertissement doit être consigné par écrit.
• On discute du problème ou de la situation et une solution • Une note écrite de ce qui a été discuté lors de l’entrevue
est recherchée conjointement afin d’y remédier. Une période et l’avertissement écrit doivent être portés au dossier de
de temps sera déterminée afin de permettre à l’employé l’employé, de même qu’une copie de l’avertissement écrit.
d’apporter les corrections qui s’imposent.
2 e mesure
Entrevue de conciliation et avertissement écrit
• L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. • L’avertissement doit être consigné par écrit et remis à
• On discute du problème ou de la situation et une solution l’employé.
est recherchée conjointement afin d’y remédier. Une période • Une note écrite de ce qui a été discuté lors de l’entrevue doit
de temps sera déterminée afin de permettre à l’employé être portée au dossier de l’employé.
d’apporter les corrections qui s’imposent.
3e mesure
Entrevue de conciliation, avertissement écrit et mesure disciplinaire
Si les changements souhaités ne se produisent pas au cours de la période déterminée à l’entrevue précédente, la direction aura
recours aux mesures disciplinaires. La mesure disciplinaire appropriée doit être déterminée par la direction en considérant la gravité
de l’infraction commise, le dossier de l’employé, son ancienneté et les circonstances entourant l’infraction. S’il s’agit d’une infraction
répétée que l’on tente de corriger depuis plusieurs fois, la suspension sans solde est appropriée. Il faut faire attention, car chaque
cas n’évolue pas de la même façon.
• L’entrevue doit se dérouler en respectant la confidentialité. • Si l’employé est en désaccord avec les points discutés, il
• Un rapport de la rencontre doit être rédigé et les mesures peut en faire mention et écrire une note à cet effet sur le
disciplinaires doivent être écrites et portées au dossier de rapport.
l’employé. • La mesure disciplinaire choisie par l’employeur doit être
• L’employé doit contresigner le rapport porté à son dossier et appliquée. À cette étape, et toujours selon la gravité de
une copie doit également lui être remise. la faute commise, la mesure corrective pourrait être la
suspension sans solde d’une durée de deux ou trois jours.
4 e mesure
Suspension et/ou congédiement (phase punitive)
L’organisation peut émettre pour des raisons jugées sérieuses, des avertissements écrits, en fixant des périodes raisonnables
pour permettre un réajustement. Si l’employé ne se conforme pas aux demandes de l’employeur, il pourra subir l’une ou l’autre des
mesures disciplinaires suivantes : suspension sans solde ou congédiement.
Pour une même faute, il ne serait pas démesuré de congédier un employé à qui un total de quatre mesures disciplinaires aurait
été imposé à l’intérieur d’une période d’un an, et ce, toujours suivant la gradation des sanctions. Il importe de mentionner que la
décision finale revient à l’employeur quant à l’application des procédures et du rythme de gradation des sanctions. Il est à noter que,
pour en arriver à un congédiement, l’employé doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou il faut que l’ensemble des sanctions
ait été appliqué de façon progressive. Le dossier de l’employé doit être complet et contenir des informations précises de toutes les
sanctions imposées et des faits reprochés à l’employé dans le cas où ce dernier déposerait une plainte à la Commission des normes
du travail pour un congédiement sans cause juste et suffisante.
202
Outil #51
Notes à consigner au dossier
de l’employé suite à un
avertissement verbal

Date de l’événement :
Description de la situation et énoncé des faits justifiant l’avis
Attentes du gestionnaire
(changements à apporter par l’employé pour améliorer la situation ou y remédier)
L’employé s’engage à corriger la situation d’ici le :

Rencontre de suivi prévue avec l’employé le :
Signature du gestionnaire Date
203
Outil #52
Avertissement écrit
pour une mesure disciplinaire

Date de l’événement :
Date de la rencontre avec l’employé :
Est-ce le : 1er avis 2e avis 3e avis ?
Résumé de la situation et raisons qui justifient l’avis écrit
Attentes du gestionnaire
(changements à apporter par l’employé pour améliorer la situation ou y remédier)
L’employé s’engage à corriger la situation d’ici le :

Rencontre de suivi prévue avec l’employé le :
204

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Le Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie du caoutchouc du Québec

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Numéro pour la version imprimée : 978-2-922805-51-2

Avec la contribution financière de :

Informations pertinentes.................................................................................. 180

Étape à suivre pour évaluer la performance de ses employés........................ 184

Outil #44 Aide-mémoire « Rencontre d’identification des objectifs

Outil #45 Entente sur les objectifs annuels..................................................... 193

Outil #46 Suivi de la performance................................................................... 194

Outil #47 Aide-mémoire « Guide de feed-back constructif »............................ 195

Outil #48 Grille d’évaluation de la performance —

Outil #49 Grille d’évaluation de la performance —

Outil #50 Aide-mémoire « Description des mesures disciplinaires »................ 202

Outil #51 Notes à consigner au dossier de l’employé suit

Outil #52 Avertissement écrit pour une mesure disciplinaire........................... 204

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Tendances : Présente les tendances qui sont susceptibles de modifier

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Inspiré de : www.ordrecrha.org/ressources/developpement-organisationnel/2015/10/les-tendances-et-les-meilleures-pratiques-en-gestion-de-la-

Employés difficiles ou en difficulté? (suite)

Références SAINT-ONGE, Sylvie (2013). Gestion de la performance, Chenelier Education, 408 p.

CODSI, Jacqueline (2015). Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation

01 Déterminer les attentes

02 Faire le suivi de la performance

Fournir une rétroaction sur la

01 Déterminer les attentes

Il a la responsabilité de rencontrer tous ses employés afin de leur communiquer ses

02 Faire le suivi de la performance

Quelques mois après la rencontre d’identification des objectifs, il est suggéré de

2.3 Donner du feed-back appréciatif et constructif de Voir l’outil #46

Voir l’outil #47

Il a la responsabilité de faire le suivi de la contribution de ses employés en observant

La troisième étape se veut l’évaluation plus formelle de la performance. À partir des

3.3 Lorsque les attentes ne sont pas rencontrées,

Suite à l’évaluation de la performance, il se peut que la performance de l’employé soit

Il est important de conserver un compte rendu complet des faits et de

4.3 Lorsque l’employé a une performance satisfaisante.

Nom de l’employé : Titre d’emploi :

MOYENS À METTRE EN PLACE/SOUTIEN SOUHAITÉ

ASPIRATIONS PROFESSIONNELLES/OBJECTIFS DE CARRIÈRE

Signature de l’employé Signature du supérieur immédiat

Nom de l’employé : Titre d’emploi :

FORCES ASPECTS À AMÉLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS

SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR