Fotte formulaire online

Trend #12: Simplify job applications.

Poor completion rates for online applications results in the

loss of top talent, poor word-of-mouth from candidates
frustrated with the process and higher costs associated with
abandonment in cost-per-click recruiting models.
Online Application Issues:

• 50 percent of employers say the length of their job application

process is a positive because it "weeds out" applicants.
• Yet 60 percent of job seekers quit in the middle of filling out online
job applications because of their length or complexity.
• Recruiters can boost conversion rates by 300+ percent by reducing
the length of the application process to five minutes or less.
• How? Remove "nice to have" questions that aren't required on first
contact with candidates and limit the number of screens people
have to navigate to balance what's convenient for recruiters with
what's user-friendly for applicants.
Sources: CareerBuilder & Appcast
Watch your attitude
• 3. “You’re not just recruiting employees, but are sowing the seeds of
your reputation.”
Start with at least 5 questions
• Lack of preparation
•
• Tell me about yourself
• Why do tou feel you’re a fit for this position
• Can You please tell me about a time where …..
• What were aspects of your previous role that you most enjoyed
Let the job candidate know what it is that you
hope for them to achieve
A nervous person is because of you =
• A nervous person is not necesssary an unqualified person
7. “Time spent on hiring, is time well spent.”
9. “Hire character. Train
skill.”
Qu’est-ce qu’un profil de poste?

Un profil de poste est un outil permettant de

répertorier les principales responsabilités liées au
poste à pourvoir ainsi que les caractéristiques, les
compétences et les connaissances que les
employés doivent posséder pour donner le
rendement attendu. Ainsi, on fait un profil par poste
et non un profil par employé.
À quoi sert un profil de poste?
À m’organiser…
 À m’assurer que tout mon champ
d’activités est couvert et à avoir une
vision d’ensemble claire;
 À établir les liens entre les secteurs;
 À répartir les responsabilités entre les
membres de mon équipe.
À définir le rôle de chacun des
membres de mon équipe…
 À clarifier leurs responsabilités
respectives;
 À les aider à consacrer leur temps
de travail aux activités les plus
importantes;
 À déterminer les résultats qui
serviront à les évaluer.
Faute grave
• Do not recruit more than you need
À m’aider à planifier…
 À établir les objectifs et les résultats à atteindre;
 À connaître la qualification requise et les compétences
clés pour chacun des postes;
 À cerner les besoins en formation et à former les
employés de manière plus efficace.
À évaluer le rendement…
 À déterminer des indicateurs de rendement;
 À évaluer le rendement de chacun des membres de
mon équipe.
Titulaires : On indique le nom de toutes les personnes occupant le poste.

Le sommaire du poste est un résumé de une Supérieur immédiat :

à trois phrases qui indique l’ensemble des
attributions liées à un profil de poste.
Nbre de personnes
dédiée aux taches

Profil de compétences Responsabilités Résultats attendus

Compétences recherchées
 __________________
Une aptitude consiste en un
savoir‑faire ou un savoir‑être qu’un
employé doit maîtriser pour
s’acquitter pleinement des
responsabilités liées à un poste. On
peut aussi définir une aptitude en
termes de connaissances, d’habiletés
et d’attitudes requises pour occuper
un poste précis dans un contexte de
travail donné.
A. Un résultat attendu est observable et mesurable.
Exemples : respect des échéanciers, satisfaction,
% dépôt dans les délais prévus, etc.

Une responsabilité diffère d’une
tâche. En effet, une tâche consiste
en un travail précis effectué à
l’intérieur d’un délai donné.
Toujours commencer la description
par un verbe d’action à l’infinitif.
 Responsabilités (suite) Résultats attendus (suite)
B. •


C. •
Titulaires : Benoit Leduc, Annick Grenier
Dans le respect de la mission et des valeurs de l’organisation, le Supérieur immédiat : Directeur, Développement de logiciels
titulaire du poste participe au développement de logiciels, ce qui
signifie écrire, modifier, intégrer, déployer et mettre à l’essai le code
informatique pour différentes applications. Subordonné(s) : aucun

PROFIL DE COMPÉTENCES RESPONSABILITÉS RÉSULTATS ATTENDUS

Compétences recherchées
 Capacité à résoudre des
problèmes
 Capacité d’analyse
 Aptitudes pour le travail
d’équipe
 Autonomie
 Rigueur
A. Développement de logiciels 90 %  Besoins analysés
 Analyser les besoins de l’organisation en matière de développement  Applications conçues, administrées
de logiciels. et mises à jour
 Participer au développement des systèmes et aux projets d’intégration  Utilisateurs internes satisfaits
technologique en utilisant les techniques et les outils technologiques  Bonne participation aux comités de
appropriés. travail
 Concevoir les applications.  Codes produits respectant les
 Participer à la rédaction des analyses fonctionnelles des systèmes et à différentes normes
l’architecture des applications.  Échéanciers respectés
 Valider le bon fonctionnement des logiciels et veiller au respect des  Logiciels validés et répondant aux
exigences. exigences
 Effectuer l’intégration et le déploiement des applications.  Anomalies logicielles résolues
 Élaborer et tenir à jour la documentation technique à usage interne. efficacement
 Participer à l’évaluation des tâches et fournir des estimés du temps  Documentation technique tenue à
requis pour leur réalisation. jour
 Tâches évaluées et estimés de temps
fournis
B. Recherche technologique 5%  Veille effectuée
 Faire des recherches sur les technologies disponibles et consigner les  Recommandations de bonne qualité
résultats de ces recherches afin de recommander les technologies les
plus appropriées pour les applications développées.

Mise à jour le :
 Marque employeur
 Plus votre marque employeur est
forte, plus il vous sera facile
d’attirer des candidats.
Attraction
 Toutes les pratiques mises en place pour intéresser les
meilleurs candidats.
 Exemples : rémunération et avantages sociaux,
stages, politiques favorisant la conciliation travail‑vie
personnelle, les possibilités d’avancement, etc.
Plusieurs pratiques d’attraction constituent également des
pratiques de fidélisation
Fidélisation
 Toutes les pratiques mises en place pour garder vos
employés.
 Exemples : prévention du harcèlement, climat de
travail stimulant, reconnaissance des réalisations des
employés, horaire flexible, possibilités de
développement professionnel, etc.
 o nombre d’années d’expérience;
o diplômes;
o etc.
Les compétences
 sont fondées sur des connaissances, des habiletés et des attitudes :
o capacité de supervision;
o aptitudes de meneur;
o esprit d’analyse et de synthèse;
o esprit d’équipe;
o connaissances pointues en programmation;
o etc.
1. La rédaction du profil de poste
Lors de la rédaction du profil de poste, vous devez penser de manière stratégique.
 Quel type de candidat recherchez-vous?
 Quels défis cette personne aura-t-elle à relever?
 Dans quelle équipe de travail sera-t-elle placée? Vous voulez choisir une personne qui
complètera bien cette équipe; vous devez donc déterminer le type de personnalité adéquat.
Cette équipe a-t-elle besoin d’une personne méthodique? Visionnaire? Dynamique?
connaissances pointues en programmation;
etc.

Lors de la rédaction du profil de poste, vous devez penser de manière

stratégique.
Quel type de candidat recherchez-vous?
Quels défis cette personne aura-t-elle à relever?
Dans quelle équipe de travail sera-t-elle placée? Vous voulez choisir une
personne qui complètera bien cette équipe; vous devez donc déterminer le
type de personnalité adéquat. Cette équipe a-t-elle besoin d’une personne
méthodique? Visionnaire? Dynamique?
Les conséquences d’une mauvaise décision de
recrutement

Pour l’organisation
 Perte de temps et d’argent
 Processus à recommencer à court terme
 Rendement inférieur aux exigences du poste
 Détérioration du climat de travail
 Perte de crédibilité de la direction et des responsables
du recrutement
 Augmentation du taux de roulement
 Projection d’une mauvaise image auprès de la
clientèle et des fournisseurs

Pour les employés

 Démotivation du nouvel employé
 Diminution de l’efficacité du travail en équipe
 Diminution de la confiance envers l’organisation
 Moins grande fierté de faire partie de l’entreprise
 Réduction des capacités d’attraction et de fidélisation
Quelques stratégies de recrutement

 Cernez bien vos besoins afin d’embaucher un employé

qui cadre avec le profil de l’organisation.
 Définissez le type de candidat ciblé.
 Rédigez l’offre d’emploi dans un style « marketing »
(présentez les défis au lieu des tâches) et adapté au
type de candidat recherché.
 Affichez l’offre d’emploi selon les caractéristiques du
candidat recherché.
 Mettez en place des pratiques de fidélisation et
d’attraction.
 Rencontrez les employés qui démissionnent pour
connaître les raisons de leur départ afin d’améliorer
votre processus de recrutement si nécessaire.
Techniques de recrutement
- One to one
- Two to one
- Group
Horaire des entrevues

□ Essayez de rencontrer les candidats dans un court

laps de temps. Ainsi, il sera plus facile de comparer les
candidatures pour le poste.
Prévoyez du temps après chaque rencontre pour faire un
compte rendu.
Lieu, matériel et documents

□ Disposez les meubles de façon à créer un lien

d’égalité plutôt qu’un lien hiérarchique.
Pour pourvoir écouter activement le candidat, installez les
chaises face à face.
□ Assurez-vous d’avoir tout le matériel et les documents nécessaires à votre
disposition pour éviter les interruptions pendant l’entrevue.
 Montre ou horloge
 Carnet de notes et crayons
 Cartes d’affaires
 Information sur l’entreprise
 Invitez le candidat à prendre connaissance de ces renseignements
après l’entrevue.
 Curriculum vitae du candidat
 Profil de poste: guide de gestion ressources humaines/outil no 3
 Offre d’emploi ou description de poste
 Grille d’élaboration du profil du candidat : guide de gestion ressources
humaines/outil no 4
 Grille d’entrevue de sélection : guide de gestion ressources
humaines/outil no 9
 Personnalisez le guide en y ajoutant les questions que vous aurez
préparées à l’aide des exemples de questions d’entrevue de
sélection : guide de gestion ressources humaines/outil no 8.
Candidat: Poste:
Qualification: 1: weak à 5: excellent
1-
2-
3-
4-
5-
 Critères Essentiel Souhaitable Pondération
1= insatisfaisant;
5 = très satisfaisant
Formation 1 2 3 4 5

Nombre d’années 1 2 3 4 5
d’expérience

Spécialité 1 2 3 4 5

Bilinguisme 1 2 3 4 5

Savoir 1 2 3 4 5
(compétences
techniques, logiciels
maîtrisés, etc.)
Savoir–être (attitudes, 1 2 3 4 5
qualités personnelles)

Savoir-faire 1 2 3 4 5

Disponibilité 1 2 3 4 5

Autres critères (horaire 1 2 3 4 5

de travail, voiture, etc.)
Nom : Prénom :
Poste à
combler :
Date : Recruteur :
1. Accueil du candidat Points à observer
Présentation – Objectifs de l’entretien –  Tenue vestimentaire
Durée de la rencontre – Titre de la fonction  Présentation
– Activités de l’entreprise – Profil du  Attitude
marché– Nombre d’employés, etc.
2. Expérience et carrière Points à observer
 Résumez en quelques minutes votre expérience par rapport au poste.  Élocution
 Parlez-nous de vos études.  Esprit de synthèse
 Pertinence de la formation
 Quel a été votre cheminement de carrière? (Ne pas hésiter à poser  de Niveau de responsabilités
plusieurs questions : Principales activités? Réalisations? Préférences? assumées
Motifs de départ? L'objectif est d'en arriver à savoir précisément ce que  Diversité et étendue
la personne a réalisé dans chacun des postes occupés précédemment.) l’expérience
 Ampleur des réalisations et
retombées
 Qu’est-ce qui est important pour vous dans un emploi?  Champs d’intérêt
 Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfaits? Pour quelles  Degré d’initiative
raisons?  Cohérence du plan de carrière
 Quel défi recherchez-vous à relever à cette étape-ci de votre carrière?
3. Critères Points à observer
 Sur quels critères vous basez-vous pour évaluer la  Exigences
qualité de votre travail? personnelles
4. Compétences et attitudes Points à observer
 Êtes-vous capable d’utiliser le système …? 
 Quel genre de travail avez-vous eu à faire en lien avec la  Connaissances techniques
programmation informatique? 
 De quelles façons planifiez-vous le travail à faire? 
 Décrivez-nous une situation où vous avez eu à travailler sous 
pression et respecter des échéances? Quels moyens avez vous  Capacité à s’organiser
pris pour vous en sortir?  Capacité à garder son
 Décrivez-nous une situation où vous avez dû collaborer avec des calme
collègues? 
 Comment décririez-vous les rapports que vous entretenez avec  Capacité à travailler en
vos collègues, vos supérieurs et vos subordonnés? équipe
5. Caractéristiques de personnalité Points à observer
 Comment procédez-vous pour ne rien oublier?  Bonne mémoire
 Comment gériez-vous les consignes que l’on vous donnait?  Respect des procédures
 Décrivez-moi la relation que vous souhaitez avoir avec votre un  Travail d’équipe
supérieur et vos collègues?
 Avez-vous déjà dû résoudre un conflit avec un collègue ou avec un  Capacité à gérer les
client? Comment avez-vous procédé? conflits
 Qu’est-ce qu’une journée chargée pour vous?
 Comment faites-vous pour faire patienter quelqu’un?  Capacité à gérer son temps
 Quelle a été votre plus grande réalisation? Pourquoi la considérez- de travail
vous comme telle?  Capacité de réalisation
 Si on demandait à un(e) ami(e) de vous décrire, quels qualificatifs
emploierait-il(elle)?  Qualités personnelles
6. Description de l’organisation et du poste Points à observer
Revoir la description du poste et ses exigences avec le
candidat.
Préciser ces éléments :
 Horaires
 Heures supplémentaires
 Salaire
 Avantages sociaux
 Travail en équipe
Vérifier les attentes du candidat par rapport à ces
éléments et son intérêt pour le poste.
7. Conclusion Points à observer
Autres points que la personne souhaite aborder
Synthèse
Précisions sur les prochaines étapes du processus
de sélection.
 Phase 1
Préparer l’entrevue de sélection
Phases Contenu/conseil Outils
Préparer la grille d’entrevue de sélection Aide‑mémoire - Préparer une
entrevue de sélection
Préparer le matériel et les documents :
 Montre ou horloge Guide RH – Module 2 :
 Carnet de notes et crayons L’embauche
 Cartes d’affaires
 Information sur l’entreprise Guide RH – Outil 3 : Modèle de
 Invitez le candidat à prendre connaissance de ces renseignements après profil de poste
l’entrevue.
 Curriculum vitae du candidat Guide RH – Outil 4 : Grille
 Profil de poste d’élaboration du profil du
 Offre d’emploi ou description de poste candidat
 Grille des critères de sélection
 Guide d’entrevue de sélection Guide RH – Outil 8 : Exemples
 Personnalisez le guide en y ajoutant les questions que vous aurez de questions d’entrevue de
Phase 1 préparées à l’aide des exemples de questions d’entrevue de sélection. sélection
Préparer l’entrevue
de sélection Communiquer avec chaque candidat pour l’informer de : Guide RH – Outil 9 : Grille
 l’heure et de la date de l’entrevue; d’entrevue de sélection
 l’utilisation de tests (s’il y a lieu).
Vous pouvez consulter le guide
Planifier l’horaire des entrevues. complet de gestion des
ressources humaines dans le
Préparer le lieu de l’entrevue. site Web suivant :
www.technocompetences.qc.c
a
 Le premier contact
 Brisez la glace.
 Mettez le candidat à l’aise en lui disant des phrases de
circonstance.
 Expliquez-lui ce que vous attendez de lui pendant l’entrevue de
sélection.
 Dites-lui comment se déroulera l’entrevue :
 objectifs;
Phase 2  durée;
Accueillir le candidat  type d’entrevue;
 tests s’il y a lieu.
Présenter l’entreprise :
 Activités de l’entreprise
 Secteur d’activités
 Principaux clients
 Nombre d’employés
 Trois questions à se poser pour évaluer objectivement chaque candidat : Guide RH – Outil 3 : Modèle de
profil de poste
1. Possède-t-il les compétences requises et l’expérience nécessaire pour le poste?
2. Correspond-t-il au profil de l’entreprise? Guide RH – Outil 4 : Grille
3. Quel sera son rôle dans l’entreprise ou dans son équipe de travail? d’élaboration du profil du
candidat
Écouter activement
 Évitez toute distraction ou interruption. Guide RH – Outil 8 : Exemples
 Démontrez votre intérêt. de questions d’entrevue de
 Concentrez-vous sur ce que le candidat dit et n’hésitez pas à lui demander de vous sélection
expliquer de nouveau son point de vue.
Guide RH – Outil 9 : Grille
Prendre des notes d’entrevue de sélection
 Écrivez des mots-clés ou prenez vos questions en note pour vous en rappeler et
éviter d’interrompre le candidat.

Quatre types de questions :

 Questions ouvertes
 Approfondissez les sujets.
 Entamez la conversation ou encouragez le candidat à en dire plus s’il ne donne pas
des réponses suffisamment élaborées.
 Utilisez les termes « pourquoi » et « comment » pour formuler vos questions
ouvertes.

Exemple :

Pourquoi avez-vous décidé de travailler en informatique?

 Questions fermées
 Confirmez l’information que vous détenez.
 Faites des liens entre les différents renseignements recueillis.
 Une question fermée entraîne une réponse courte et précise.

Exemple :

Avez-vous quitté volontairement votre dernier emploi?

 Questions déstabilisatrices
 Évaluez le jugement et la capacité d’analyse du candidat.
 Confrontez le candidat à propos d’une réponse qu’il a déjà donnée ou en lui posant
une question à laquelle il devra bien réfléchir avant de répondre.
Phase 3  Assurez-vous de poser des questions qui exigent une réflexion et auxquelles il n’y a
Recueillir pas de bonne réponse.
l’information

Exemple :
  Gardez-vous du temps à la fin de l’entrevue pour Guide RH – Outil 10 :
vérifier, si nécessaire, les renseignements que Grille d’évaluation des
vous avez recueillis auprès du candidat. candidats
 Profitez-en pour vous assurer que chacun des
critères de votre grille d’élaboration du profil du
candidat recherché a été vérifié.
Phase 4  Expliquez à nouveau rapidement en quoi consiste
le poste et demandez au candidat si ce poste
Conclure l’entrevue
l’intéresse toujours.
 Terminez en lui demandant s’il a des questions et
expliquez‑lui les prochaines étapes du processus
de sélection.
 Dites-lui quand et comment vous pensez
annoncer que le poste est comblé.
  Prenez le temps de comparer vos candidats en Guide RH – Outil 10 :
fonction des critères de sélection prédéterminés. Grille d’évaluation des
Après l’entrevue
candidats
make sure you’re following the 80–20 paradigm (
interview candidates, then educate them) so that the candidate
speaks for 80% of the time at the beginning of the interview,
and you speak for 20% of the time after you’ve completed your
initial round of interview question
Interviewer’s Worst Fear
1. If hired, you’ll be incompetent. Or, you’ll need too much
time to learn the job.
2. You won’t take your work seriously and someone must
constantly check your work.
3. That you’ll be lazy, giving only the minimum effort and
have to be told when to do everything.
4. That you’ll frequently call in sick, arrive late, leave early
and constantly ask for raises.
5. That you’re a quitter and you’ll walk out when they need
you.
6. That you’re a constant complainer, a braggart, or
someone who blames others for your mistakes, sloppy
work, etc.
7. That you’re arrogant, rude, pushy, broody, or moody.
Employer’s objective is to find the best person
for the job
Employer: reviews candidate’s experience and
abilities
Can you do the job? (skills, abilitie,
qualifications)
Will you do the job? (interest, attitude &
motivation)
How will you fit into the organisation?
(personality)
Teamwork: Describe a team project you worked on.
What problems arose? How did you deal with them?
Communication Skills: Describe situation
when you had to persuade others to support your view.
Give an example of any reports you’ve written which
illustrate your writing skills
Interpersonal skills: What kinds of people do
you find it difficult to work with? How do you handle those
situations?
Taking Responsibility: Describe a time when
you took responsibility to achieve a challenging goal
Problem-solving:Tell about a time when you had
several tasks to manage at one time with conflicting
deadlines.
Qualities Employers Seek

• Good all-round intelligence

• Enthusiasm, commitment and motivation
• Good communication skills
• Team work ability
• Ability to solve problems
• Capacity to work hard
• Initiative and self-reliance
• Balanced personality
Interview Rating Scale

• Rating: 0-5; 0=no response; 5=excellent

• Selection Criteria
• Intelligence – Academic performance, Questions
• Responsibility – Work roles, external activities
• Appearance & poise – First impressions
• Interpersonal relations – Interests, team-roles
• Integrity – no inconsistencies
• Self-confidence – Relaxed manner, responsible
• Communication skills – Articulate, coherent, grammar, responsive
• Interests – External interests, involvement
• Leadership potential – Elective offices, initiative
• Interviewing skills – Logical thinking, knows priorities
What creates a bad impression

• Poor personal appearance

• Negative attitude – evasive, using excuses
• Lack of interest and enthusiasm
• Lack of preparation
• Poor knowledge of role
• Failure to give concrete examples of skills
• Over emphasis on money/rewards
• Lack of career plan
During the Interview

What kinds of questions elicit the most

informative responses?
• Structured interview
• Open ended questions
• Behavioral interview questions

50
Behavioral Based Interview Questions

• Goal: Find out what the candidate has done

in the past in order to best predict what the
candidate would do in the future

• Ask about specific experiences that the

candidate has had where that candidate
exhibited the competencies that are needed
for the job
Behavioral Based Interview Questions

Examples:
• Tell me about a time when you resolved a
problem for an angry client.
• Can you give me an example of how you have
persuaded executives to see your point of view in
the past?
• Describe an innovation that you proposed for a
previous employer
• In your position as _________, how did you
determine which duties to delegate to
subordinates?
Ending the Interview

• Ask the candidate if there is anything else that the

candidate would like to tell you about his or her
qualifications.

• Ask if the candidate has any questions

• Provide documents describing your company and

benefits

• Ask if the candidate is interested in the job based on

the information you’ve provided during the interview
Ending the Interview

• Notify the candidate of when to expect

further contact from you.

• Walk the candidate to the door and thank the

candidate for the interview
Which question is most effective?
1. What is your favourite sport?
2. Do you think hockey is a great sport?
3. What motivates you as an athlete?
A question may be ineffective because
it is closed or leading or both.
Leading Questions (Ineffective)
Do you get along with your parents?
- hints that maybe they don’t get along.
How fast was the red car going when it smashed
it into the blue car?
- the red car was at fault
-suggests high speed
Why did you disappoint your father?
Open-ended questions tend to more
effective because they encourage
conversation and are less leading.
Open-ended Questions (More effective)
Tell me about your relationship with your parents.
- non-judgmental
How fast was each car going when the accident
occurred?
- does not assign any blame or make
assumptions
 Criteria for
an effective interviewer

• asks engaging questions

• is attentive
• has genuine interest
• is responsive
• has background knowledge