SUIVRE

ET EVALUER
LE PROJET

Animé par

Mme Nadia Laraj

11-13 septembre 2013

Centre de solidarité Sociale

la Fondation Mohammed V pour la Solidarité

Présentation des participants et de leurs
attentes

 Présentez vous
Discutez de manière informelle de vos attentes vis-à-vis de
ce cours
Préparez un dessin reflétant les attentes de votre groupe
TOUS les membres du groupe doivent présenter quelqu’un
ou une partie du dessin !
Tout le monde doit parler !!
Objectifs et moyens de la formation

Objectifs à l’issue de la formation

• « Les capacités des participants
à faire vivre un projet, grâce à
la mise en place d’un système
de suivi – évaluation, sont
augmentées »
Objectifs et moyens de la formation

• Moyens :
• 2,5 jours
• Votre savoir faire
• Participation et échange
 Agenda:
Jour 1
14H00-14H30 : Accueil des participants,
14H30- 15H10 : Nivellement des attentes, présentation du programme
15H10-16H00 : Introduction suivi et évaluation des projets de développement
16H00-17H00 : La Qualité dans un projet de développement

Jour 2
9H30- 10H30 : Le Suivi dans le cycle d’un projet de développement
10H30-11H00 : Cadre logique
11H00- 11H30 : Pause café
11H30-12H30 : Le système de Suivi
12H30-15H00 : Etude de cas : Mise en place d’un système de suivi dans un projet
de développement
 Agenda:
Jour 3
9H30- 10H30 : Etude de cas « Suite »

10H30-11H00 : Tableau de bord

11H00- 11H30 : Pause café

11H30-12H30 : Le système de Suivi

12H30-15H00 : Types et méthodologie d’évaluation d’un

projet de développement
‫‪Agenda: Jour 3‬‬
‫المدة‬ ‫المحور‬
‫س‪ - 9‬س‪ 9‬و‪30‬‬ ‫تركيب وملخص يوم البارحة ‪+‬‬
‫أسئلة‪/‬أجوبة‬

‫س‪ 9‬و‪ - 30‬س‪10‬‬ ‫أنواع وطرق التقييم‬

‫س ‪ - 10‬س‪11‬‬ ‫تنفيذ التقييم‬

‫استراحة‬

‫س‪11‬و‪ - 15‬س‪12‬و‪15‬‬ ‫تقييم وقع واستدامة المشروع‬

‫استراحة‬

‫س‪13‬و‪ - 15‬س‪15‬و‪15‬‬ ‫دراسة حالة‬

‫س‪15‬و‪ - 15‬س‪15‬و‪30‬‬ ‫إعادة توجيه وإ عادة هيكلة المشروع على ضوء‬
‫التقييم‬

‫س‪15‬و‪ - 30‬س‪16‬و‪30‬‬ ‫تقييم الحصة‬

Questions ???

• Qu’évoque pour vous le Suivi / Évaluation (S/E) ?

• Disposez vous d’un système de S/E dans vos activités ?

• Vous satisfait-il ? Qu’est ce qu’il vous apporte ?

• Et que ne vous apporte t’il pas ? Quelles informations

voudriez-vous avoir et que vous n’avez pas ?

• Est-ce facile de mettre en oeuvre un suivi de projet (ou

d’activités) ?
Questions ???
• Est-ce que ça coûte cher ?

• Est-ce qu’on se sert véritablement du suivi ? Connaissez vous

des expériences où finalement

• les données issues du suivi ne servent pas ?

• Est-il facile d’évaluer ?

• Est-il facile de bien vivre une évaluation ?

POURQUOI SUIVRE ET EVALUER UN
PROJET ?
• Le projet est construit sur du prévisionnel. La réalité est toujours
différente (environnement
• externe, attitude des acteurs, appropriation ...) et si le projet ne
s’adapte pas, il perd de son efficacité, et même tout son sens.

Suivi et évaluation servent à donner de l’information pour faciliter la

décision, et donc choisir - ou pas - de modifier le projet par rapport
aux prévisions initiales et comment le modifier.
Suivre et Evaluer !
• …sont donc des fonctions indispensables à la
qualité du projet.

• C’est prendre le risque de la critique, car cela

aboutit à un partage de l’information, mais c’est
aussi – et surtout – se donner une opportunité
de réussir, d’améliorer l’action de progresser.
Le Suivi
Le suivi consiste à surveiller l’avancement des actions et
l’engagement des moyens mis en oeuvre au regard des prévisions
(effectivité du projet), mais le suivi peut intégrer aussi les «
résultats2 ».

Le suivi alerte sur les problèmes de fonctionnement et permet

d’ajuster les contenus et méthodes mises en oeuvre dans le projet ou
le programme de développement.

Le suivi ne remet pas en question les fondements du projet

(objectifs généraux, spécifiques, public cible, stratégie générale).
• L’évaluation consiste à apprécier la qualité d’un projet pour
réorienter l’action et en améliorer la qualité.

• Étymologiquement, évaluer, c’est «faire ressortir la valeur». La

réalité n’est pas très différente de l’étymologie : l’évaluation met en
évidence la valeur du projet, dans (ses) différentes composantes,
selon différentes références, ce qui permet ensuite d’agir pour
résorber les déficits de valeur ou de qualité, à moyen ou plus long
terme.
Pourquoi Evaluation ?
On pratique aussi l’évaluation :
• ... pour rendre compte, pour communiquer
• ... pour perfectionner ses méthodes et outils
• ... pour produire du sens.

L’audit est une forme particulière d’évaluation : c’est un contrôle du

respect des règles, des procédures, des dépenses …
…Mais attention !?
• Le S/E doivent être avant tout accessibles et ne doivent pas rester
théoriques.
théoriques

• Ils doivent permettre de donner l’information à temps

• Le S/E ne sont en aucun cas des constructions « standards ».
• Chaque projet se donne ses propres critères de suivi et de qualité : c’est
toujours du « sur-mesure ».
• Dans le cadre de projets de développement, les systèmes de suivi et
d’évaluation sont « à partager »

2 conditions soient respectées :

• La conception de S/E doit être réalisée dans un mode
participatif.
• Le système de gouvernance du projet doit garantir la
réactivité.
… A retenir !
Il est essentiel de prévoir le système de suivi et d’évaluation dés la
conception du projet.
projet Cela :
• • Facilite et pousse à la mise en oeuvre de ces systèmes qui peuvent,
être facilement «oubliés» par la suite.
• • Permet:
▫ Aux différents acteurs concernés de vivre l’évaluation positivement et pas
comme une sanction.
▫ D’en prévoir les coûts... et les financements.
▫ De construire et de structurer le projet avec le souci de la qualité et
de la viabilité.

Ex: Dans les projets à forte composante d’innovation ou de changement

social, le suivi-évaluation est plus important que la programmation.
… Et encore !
Ne sont pas des fonctions
indépendantes,
• Elles se « nourrissent » l’une de
l’autre.
• Elles doivent être envisagées
Suivi simultanément.

Si le suivi s’arrête aux activités, il

y a nécessité d’évaluations
Evaluation annuelles.

Si le suivi s’intéresse aux résultats,

voire aux effets directs de ces
résultats, une évaluation finale
peut suffire.
APPROCHE DE LA QUALITE

En petits groupes de 3:

• Qu'est-ce qu'un projet de développement "réussi" ?

• Ou un projet de qualité ?

• Ou un projet « performant » ?

• Quand pourra-t-on dire que ce projet est réussi ?

• Et/ou quels seront les critères de réussite de ce projet ?

Définition de la qualité (norme ISO 8402)

C’est l’ensemble des caractéristiques d’une Mais il ne faut pas

s’arrêter aux seuls
entité qui lui confèrent l’aptitude à besoins
satisfaire des besoins exprimés ou fondamentaux
auxquels le produit
implicites. répond. Exemple: Un
projet de barrage

Plus simplement

Un projet est « de qualité » si les besoins

auxquels le produit doit répondre sont
couverts.
Cependant!

Cette définition : Suppose donc que les besoins soient

•connus, identifiés en amont et «
transformés » en finalités, objectifs et
Un projet est «
résultats à
de qualité » si
atteindre.
les besoins
auxquels le (C’est le processus d’identification et de
produit doit programmation stratégique
répondre sont qui trouvera sa formulation dans le cadre
couverts. logique.)

Donc, fondamentalement : la qualité d’un projet se « mesure »

par rapport à l’atteinte des objectifs.
L’appréciation de la qualité d’un projet

L’appréciation de la réussite d’un projet dépend :

▫ De ce qu’on en regarde
▫ De qui le regarde

Ainsi, pour se donner une chance de construire un

système de suivi et d’évaluation cohérent, Il sera
nécessaire de s’accorder sur un référentiel commun.

Voyons un exemple :
Critères de qualité!

Ou d’autres comme:
• appropriation, rapports de genre, impact sur l’environnement, transparence,
bonne gouvernance du projet, lutte contre la pauvreté, …

Chaque projet devrait définir ses propres domaines

et
critères de qualité ou de valeur.
LES GRANDS CRITERES D’EVALUATION

Critères de conception

• PERTINENCE
▫ Ce que fait le projet est-il approprié au contexte, aux besoins ? Aux priorités ?
▫ Sinon pourquoi ? et selon quelles références peut-on l’affirmer ?
▫ Le contexte a-t-il évolué ?
• COHERENCE
▫ Les choix d’organisation du projet rendent-ils possible l’atteinte des objectifs ?
▫ Cohérence interne : la « logique d’intervention » est-elle logique ?
▫ est-elle conforme à la stratégie retenue ? (exemple : principes participatifs mais
programmation très « serrée »)
▫ Cohérence externe : le projet s’intègre t’il dans le contexte politique ?
▫ Dans les programmes de développement ? Les acteurs choisis sont-ils les « bons » ?
LES GRANDS CRITERES D’EVALUATION
Critères de mise en oeuvre
• EFFICIENCE
▫ Les moyens sont-ils utilisés correctement ? Leur utilisation peut-elle être encore
optimisée ?
▫ Les résultats atteints sont-ils en rapport avec les moyens utilisés ?
▫ Le fonctionnement du projet n’est-il pas trop lourd, bureaucratique ?
▫ Le partenariat est-il un atout ou un frein?
▫ Les outils de gestion et de suivi sont-ils utiles et fonctionnels ?
• EFFICACITE
▫ Les réalisations sont-elles conformes aux prévisions ?
▫ Répondent-elles à ce qu’on attendait d’elles ? Sont-elles effectivement
opérationnelles ?
▫ Comment explique-t-on, à partir de points de vue différents, les résultats non
atteints ? (souvent, les « manques » d’efficacité trouvent leur explication dans des
défauts de pertinence, cohérence ou efficience)
LES GRANDS CRITERES D’EVALUATION
Critères de devenir
IMPACT
▫ Quelles sont les conséquences du projet sur son environnement plus large à moyen et
long terme ? En quoi le projet contribue à des objectifs sectoriels plus larges ?
▫ Quels sont les changements que le projet a induits ? Directement et indirectement
▫ Sont-ils attendus ou inattendus ? Quelles hypothèses peut on formuler sur les
changements inattendus ?

DURABILITE / REPRODUCTIBILITE
▫ Pronostic de continuité des bénéfices produits par le projet une fois la contribution
financière externe terminée ?
▫ Quelle évolution possible / probable des résultats du projet à long terme ?
▫ Les outils et méthodes seront-ils utilisés et diffusés ?
▫ Quelle rentabilité des services créés à long terme ?
▫ Les organisations nées ou renforcées avec le projet seront-elles pérennisées ? Les
compétences acquises exploitées ?
LE CADRE LOGIQUE (CL)
Question ?!

Ou retrouve t-on les

élements de suivi
dans le cadre
logique ?

Et d’évaluation?
 1. La Partie haute du CL constitue le principal objet de l’évaluation : les IOV et Sdv
précisent quelles informations seront recherchées pour «remplir» l’évaluation et
comment on peut les recueillir.

2. Le suivi du projet porte en revanche sur la partie basse du CL. Les moyens et sources
d’informations sont les principaux éléments du suivi de la mise en oeuvre

3. Au centre du CL, les Résultats attendus pourront être à la fois l’objet

du suivi et de l’évaluation (efficacité du projet).
conclusion
En croisant les deux schémas précédents, on constate que les attendus de
l’évaluation ne sont évidemment pas les mêmes en fonction de sa place
dans le cycle de projet :
Aux différents « moments » de l’évaluation ce sont des critères spécifiques
qui seront principalement interrogés :
PLACE DE L’EVALUATION DANS LE CYCLE DE
PROJET
Pour anticiper les erreurs, et donc pour éviter d’utiliser les moyens du
projet à réparer ce erreurs, l’évaluation devrait imprégner toute la
démarche de projet.

C’est une « démarche qualité », dont les principes fondamentaux sont

▫ D’écouter, de se questionner en permanence
▫ De favoriser les engagements (clairs) de chacun
▫ De faire circuler et d’échanger l’information
▫ D’être portée et défendue par le « coordinateur » du projet
Exercice :
1. Par groupe de 5 personnes
2. Choisir parmi les projets des participants du groupe
un projet qui sera travaillé pendant les 3 jours
3. Écrire un résumé de ce projet sur 1 page
4. Décliner ce projet selon une logique d’objectifs
• Objectifs généraux
• Objectifs spécifiques
• Résultats
• Activités
Le Suivi de projets
Le suivi
Rappel :
Le suivi consiste à surveiller l'avancement des actions et
l'engagement des moyens mis en oeuvre au regard des prévisions.

Mais c’est aussi :

• Une volonté de réfléchir sur les actions menées et de rendre compte
(transparence)
• Des procédures et des outils permettant de consigner l’information
(culture de l’écrit)
• Un processus permettant l’analyse et la synthèse
LES OBJETS DU SUIVI
On suivra principalement dans le cadre du projet ou du programme de
développement :
• Les actions réalisées et les personnes touchées
• Les résultats obtenus
• Les moyens mis en oeuvre
• Les périodes de réalisation
• Les engagements financiers
Mais aussi
• Le fonctionnement de l’équipe projet
• Les relations partenariales
• L’image perçue du projet dans son environnement
• Les compétences des acteurs
• Les conditions de sécurité ...
LE SYSTEME DE SUIVI

Le système de suivi se construit à partir des grandes questions suivantes :

• Qui a besoin d’informations et de quelles informations a-t-on besoin ?
• Quand et comment les données seront collectées et par qui ?
• Quand et comment les informations de suivi seront exploitées ? Et par qui ?

Il consiste à prévoir et à organiser des outils qui répondent à ces questions :

• tableau de suivi (voir page suivante)
• outils de reporting, ou de recueil des informations
• outils d’analyse et de synthèse (tableau de bord)
• « système de pilotage » : comment l’information circule entre
• ces différents outils et où et par qui interviennent les décisions.
• « fiches de postes » répartissant et définissant les tâches liées aux fonctions de suivi
au sein des équipes.
SUIVI DU PLAN D’ACTION

Les outils et indicateurs à retenir dépendront de l’état de déploiement

du projet.
• En phase de lancement du projet et/ou de réalisations matérielles :
le suivi est très
• attaché aux opérations :
• Ont-elles été réalisées ?
• Les moyens ont-ils été consommés comme prévu ?
• Les équipements sont-ils en place ?
• Etc. …
• Les outils de suivi ressemblent alors au plan d’action du projet
et/ou aux fiches
• actions.
SUIVI DU BUDGET ET DE LA TRÉSORERIE

Si les dépenses dérapent ou si la trésorerie (ou le

fonds de roulement) s’amenuise, le projet
s’arrête.

Le suivi du budget et celui de la

trésorerie sont nécessaires pour permettre la
continuité du projet
SUIVI DU BUDGET ET DE LA TRÉSORERIE

• Le suivi budgétaire doit se faire tant au

niveau global du projet que par volets de ce
projet (suivi analytique)
on suit les dépenses
de manière détaillée
et on surveille
l’arrivée des recettes.
LES INDICATEURS

• Les indicateurs se rapportent tant au suivi qu’à l’évaluation.

• Pour le suivi des projets ils sont en général assez simples,

• En revanche, les indicateurs d’évaluation sont plus diversifiés, et

plus complexes,

• On a intérêt à choisir et à utiliser les indicateurs « les moins chers »

et les plus accessibles,
accessibles pour augmenter la probabilité que ces
indicateurs soient réellement suivis.
Qu’est ce qu’un bon indicateur?
Un bon indicateur est :

• Représentatif de la grandeur ou du caractère qu’il est censé

quantifier.
• Mesurable : même un indicateur qualitatif doit pouvoir être situé
sur une
• échelle de valeurs.
• Accessible … avec des moyens « normaux » (en d’autres termes cet
accès ne doit pas être trop « cher »)
• Fiable : deux mesures faites par des personnes différentes doivent
donner le même résultat.
Exemple de différents types d’indicateurs
(Guide pratique de S/E de projet – FIDA)
METHODES DE COLLECTE DES INFORMATIONS
pour renseigner les indicateurs

Entretiens de groupe (« méthodes participatives »)

• Focus groupes, brainstorming, jeu de rôles …
• Entretiens individuels

Entretiens, outils MARP (transect, calendrier saisonnier,

• cartes villageoises …), questionnaires …

Observation
• Observation « participante », fiches de suivi, rapports de
• visite, feuilles d’émargement, comptes-rendus de réunions …

Recherches documentaires
• Études, statistiques, données existantes, articles …
C/ LES ACTEURS DU SUIVI
• La fonction de suivi doit être partagée au sein d’une équipe projet et d’un
partenariat.
• C’est la condition pour éviter que les acteurs du projet ne considèrent le travail
de suivi comme une perte de temps.

• Ce partage du travail permet aux différents acteurs de se trouver à un même

niveau d’information, ce qui facilite :
▫ La cohérence et la convergence dans les attitudes et les dynamiques
▫ Une même compréhension des enjeux liés aux écarts constatés .
• Dés lors que la fonction de suivi est partagée il très important de bien définir et
formaliser au préalable les rôles de chacun dans les procédures de suivi.

• La mise en place un comité de suivi permettra de garder les partenaires

mobilisés et de bénéficier dans la durée de leurs expertises et de leurs réseaux.
Exercice ! SYSTEME DE SUIVI
En repartant du projet décrit le jour 1 sous la forme
d’activités et d’objectifs :

1. Choisir des indicateurs pour les activités, les

résultats et les objectifs spécifiques
2. Adopter un tableau « système de suivi »
3. Le remplir
4. Estimer le coût de ce suivi
INTERPRETATION ET LIMITES DES
INFORMATIONS DE SUIVI
Quels que soient les indicateurs et les outils choisis, leur exploitation
s’inscrit dans une analyse globale et systémique :

X Un seul indicateur « mauvais » à un moment donné ne veut pas

dire grand chose.

X L’évolution « mauvaise » d’un indicateur sur du moyen terme est

déjà plus conséquente,

√ Seule la prise en compte d’un ensemble d’indicateurs et de leur

évolution dans le temps a réellement du sens.

Tableaux de bord
LE TABLEAU DE BORD

• Est l’outil de synthèse du suivi.

• Il donne du sens et de la lisibilité à la lecture des indicateurs.
• Il rassemble les données essentielles d’avancement du projet et présente leur
évolution dans le temps.
• Sa particularité est de « mélanger » des indicateurs relatifs aux
• activités menées, aux résultats, à la structure porteuse, et aux processus en
oeuvre.
Comment le construire?
Chaque association doit construire ses propres outils de suivi, en
fonction
• De ses activités propres, de ses indicateurs pertinents, de ses choix
de gestion analytique, et même de ses besoins de communication.
• Le tableau de bord du responsable de l’association n’est pas
forcément le même que celui du chef de projet.
• Ni trop synthétique, ni trop détaillé puisque celui-ci par définition,
doit pouvoir être « embrassé d’un coup d’oeil »,
• il doit tenir sur une ou deux pages.
 PILOTER LE PROJET GRACE AU SUIVI
Une fois les informations du suivi capitalisées, il y a lieu
de les exploiter. Ceci peut se faire en trois étapes :
1
2
Analyse des résultats
du suivi
3
1. En quoi le projet va-t-il être Mise en oeuvre
Programmation
impacté par les problèmes d’actions
constatés ?
2. Si un impact est probable ou correctrices
certain : mettre à jour les
documents opérationnels 1. Fixer de nouveaux objectifs 1.Parfois, de simples mesures
du projet (plan d’action, quantitatifs ne suffiront pas:
calendrier d’exécution, budgets). 2.Mettre en oeuvre un
véritable « projet » (un «
projet dans le projet »)
DEVELOPPER LES CAPACITES
ORGANISATIONNELLES
• Si les informations de suivi montrent que les objectifs ne sont pas
atteints, il est possible que ce ne soit pas le projet qui soit en cause et
sa programmation initiale, mais le PORTEUR de projet et son
organisation
Améliorer les capacités organisationnelles de la
structure

Réalisation du diagnostic Détermination des

organisationnel solutions = que changer ?
 Comment ?!

• Méthodes et outils participatifs - arbre à

• Réalisation du diagnostic
organisationnel
Détermination des
solutions = que changer ?
problèmes, brain storming – pour arriver
rapidement aux « vrais » problèmes de
l’organisation.
• Et l’appropriation par la suite pour faciliter le
changement.
• Développer les capacités de
l’organisation (individus, groupes et
équipes, ou au niveau de l’organisation
dans sa globalité.)
• chercher des solutions dans les
différentes sphères de la
structure : faire, être, être en relation.
Comment ?!

Formation, accompagnement, conseil, mise en

confiance, organisation du temps, coaching.

Travail en équipe, résolution de conflits,

organisation collective, motivation, favoriser la prise
d’initiatives .

Clarification du projet de l’organisation, définition de

stratégies, d’objectifs, de prévisions opérationnelles,
organisation des RH, de la gestion, de la circulation
de l’information...

Environnement : système de veille informative,

communication et relations extérieures,
partenariats, participation aux instances
L’EVALUATION DU PROJET
Evaluer !
On peut évaluer :
 Une action, un projet, une stratégie, une politique
 Un projet dans son ensemble, ou un aspect particulier du
projet (cf. domaines et critères de qualité)

Cela dépend:
 Des commanditaires de l’évaluation,
 De leurs enjeux et
 De leurs objectifs propres
Evaluer !

Exemple:

Pour les porteurs du projet :

▫ Augmenter la qualité
▫ Programmer l’avenir
▫ Tirer des leçons (se perfectionner)
▫ Communiquer en interne comme en externe

Pour les financeurs :

▫ Contrôler l’utilisation de fonds par rapport aux objectifs
▫ Contribuer à évaluer leurs propres dispositifs
LA DEMARCHE D'EVALUATION
Cela dépend !
L’ensemble du processus dépend de la bonne définition de
l’interrogation de départ
▫ A quoi veut-on que l’évaluation serve ? Veut-on produire de simples
recommandations ou s’agit-il d’un véritable processus de changement ?
▫ Quels aspects particuliers veut-on privilégier ?
 Domaines, critères de qualité

▫ Quelles sont les références auxquelles on rattache l’évaluation ?

 On évalue par rapport à quoi, ou à qui ? à quelles « références évaluatives » ?
QUI ÉVALUE ?
Évaluation externe : l’évaluateur est un consultant externe étranger de la structure
• Intérêt : Regard « neutre », enrichit l’appréhension du projet par un autre point
de vue
Évaluation interne ou autoévaluation : l’évaluateur appartient à la structure
• Intérêt : Favorise la dynamique interne du projet, et la responsabilité des
porteurs du projet
Évaluation participative : les acteurs et les bénéficiaires du projet sont parties
prenantes de l’évaluation (et pas seulement consultés)
• Intérêt : Augmente les compétences collectives, facilite l’appropriation, le
transfert, l’autonomisation.
Évaluation mixte ou « assistée » : évaluation menée par un consultant, qui anime
la démarche, et qui questionne; mais le travail de recueil d’informations et
d’analyse est fait par l’équipe projet.
• Intérêt = somme des intérêts des évaluations interne et externe
• donc à privilégier
TERMES DE REFERENCE D’UNE EVALUATION
(TDR)
Les TDR de l’évaluation précisent l’interrogation de départ.
Le contexte de l’évaluation
▫ Présentation du contexte du projet
▫ Les objectifs, les résultats, les activités du projet
▫ Les attentes du commanditaire
Objectifs de l’évaluation
▫ Les références de l’évaluation (comportant, si possible,
▫ Les « valeurs » de l’institution commanditaire)
Des précisions sur le contenu de l’évaluation
▫ Les principales questions évaluatives (éventuellement les principaux critères à utiliser)
▫ Les méthodes souhaitées
▫ Des attentes particulières par rapport à la restitution
Des précisions sur les aspects pratiques
▫ Relations entre commanditaires et évaluateurs
▫ Calendrier
▫ Équipe d’évaluation
Mettre en oeuvre l’évaluation
1. Organiser la collecte d’informations : personnes rencontrées, guides d’entretien,
questionnaires …

2. Analyser / synthétiser : l’évaluation ne doit pas s’en tenir à de simples constats,

mais tenter d’expliquer les problèmes et proposer des pistes d’amélioration.

3. Restituer l’évaluation au commanditaire - et aux acteurs du projet - est un moment

de communication important. Le projet peut évoluer à partir du moment où les
parties prenantes se sentent concernées par les enjeux de cette évolution.

4. Finaliser les conclusions et les recommandations opérationnelles.

QUELQUES OUTILS POUR L’AUTOEVALUATION
EVALUER L’IMPACT

• L’impact est l’ensemble des changements durables (permanents)

qui ont été occasionnés par le projet, tant dans l’aire du projet
(public cible, territoire, secteur d’activités), qu’au-delà.
• Il est malheureusement le critère le moins évalué en général,
souvent remplacé par un bilan.
• Il n’est pas à la portée de tous les porteurs du projet
▫ Puisqu’il dépasse le cadre du projet
▫ Puisqu’il ne peut être réalisé que plus tard dans le temps
QUE RECHERCHER POUR EVALUER L’IMPACT ?

L’ensemble des changements intervenus depuis le début du projet (mais ne

pas s’arrêter à l’aire du projet) :
▫ Des changements durables ou « permanents »
▫ Des changements positifs et négatifs
▫ Des changements prévus et imprévus
▫ Des changements à tous les niveaux : la vie des personnes, la vie des
groupes,
▫ le territoire, etc…
▫ … Mais des changements qui ont un lien de causalité direct ou indirect
avec le projet
Difficultés ?!
2 difficultés spécifiques se posent pour rechercher l’impact d’un
projet:

• Établir le lien de causalité : quelle part le projet a-t-il dans les

changements intervenus ?

• Jusqu‘où chercher ? ou quand s’arrêter à chercher l’impact ? Et quel

périmètre ?
METHODOLOGIE POUR EVALUER L’IMPACT

• Repérer les changements « tous azimuts »

• Classer par domaines ces changements
• Identifier les causes des changements
• Pour les changements retenus, durables et
significatif
LE RAPPORT D’EVALUATION

Résumé et sommaire
• (2/3 pages : le résumé … doit résumer chacune des parties)
1/ Introduction
• Contexte, équipe d’évaluation et organisation, méthodologie utilisée, difficultés rencontrées…
2/ Observations
• Principaux constats et problèmes qui ressortent de la mission
• Interprétation des observations et des constats Présentés par thèmes, ou par grands critères
3/ Conclusions
• Mise en perspective des résultats : classification par urgence et importance
4/ Recommandations
• Votre avis, vos conseils pour améliorer les choses sur les différents aspects que vous avez mis en
avant
Annexes
• Liste des personnes rencontrées, grille d’entretien, planning, détails techniques …
Exercice: EVALUATION
Cet exercice sera traité sous la forme d’un jeu de rôle, à partir du cas
développé en jours
• À partir des jours 1 et 2 :
• Nous nous plaçons dans un an : La Fondation et l’association porteuse du
projet se mettent d’accord pour réaliser une évaluation à mi-parcours.
Il vous est demandé de préciser :
▫ Les attentes des parties prenantes
▫ Qu’est ce qu’on va évaluer (domaines de qualité)
▫ Les critères d’évaluation
▫ La méthode proposée
REORIENTER OU RESTRUCTURER LE PROJET
APRES L’EVALUATION
• Si l’on se retrouve après évaluation dans une situation où l’impact du projet
est faible, ou bien avec des impacts négatifs supérieurs aux impacts
positifs : la question à se poser est « Que changer dans le projet ? » ou
même « Faut-il tout reconstruire ? »
REORIENTER OU RESTRUCTURER LE PROJET
APRES L’EVALUATION

• Remonter dans les prévisions

opérationnelles si les problèmes sont
mis en évidence par le suivi

• Remonter jusqu’à la programmation si

les problèmes viennent de la stratégie :
modifier alors objectifs, logique
d’intervention …

• Remonter jusqu’à l’identification si les

problèmes viennent de nos orientations
générales : choix du public cible, des
finalités / du type de besoins auxquels
on veut répondre
RÉINTÉGRER L’ÉVALUATION DANS LE
DIAGNOSTIC INITIAL

L’évaluation montre (souvent) que la situation est différente de celle qui

apparaissait lors du diagnostic initial :
▫ Soit certaines données étaient inconnues, ou erronées
▫ Soit la situation a évolué

Il est nécessaire de remettre à jour le diagnostic initial avant de reconfigurer le

projet Les modifications seront à apporter, le cas échéant, dans chacune des
grandes parties constitutives du diagnostic :
▫ Étude du contexte
▫ Étude des acteurs
▫ Étude des problèmes
Exemples de situations déterminantes qui changent le diagnostic … et
qui appellent un projet « différent » :

▫ Les problèmes prioritaires ne sont pas ceux que l’on avait choisis
▫ Les problèmes choisis sont bel et bien prioritaires, mais ils ne peuvent
pas être abordés avant que d’autres difficultés ne soient réglées
auparavant
▫ Certains acteurs concernés par le projet ne sont pas prêts à s’investir
▫ Certains acteurs veulent s’accaparer le projet, à défaut ils le combattront
▫ Des traditions culturelles qui n’avaient pas été suffisamment prises en
▫ compte empêchent le projet de fonctionner.