L'influence de L'accompagnement Entrepreneurial Sur La Performance de Jeunes PME

Revue africaine de management - African management review
ISSN : 2509-0097
VOL.4 (2) 2019 (PP.36-59)
http://revues.imist.ma/?journal=RAM
L’influence de l’accompagnement entrepreneurial sur la performance de jeunes PME :

une évaluation des structures camerounaises d’accompagnement
Marie Romuald POUKA POUKAa, Dr. Théophile Serge NOMO b, Abdul ANJORIN
c
HOUSSOU .
a,b,c
Université du Québec à Trois-Rivières, Canada
Résumé
Au Cameroun, les structures d’accompagnement instaurées et institutionnalisées par les pouvoirs publics
influencent-elles ou non la performance des PME juvéniles ? L’objectif de cet article est de tenter d’évaluer la
performance de l’accompagnement entrepreneurial, d’en relever les limites et d’essayer de formuler quelques
recommandations dans le but de l’améliorer. La recherche auprès de 4 structures d’accompagnent regroupant un
échantillon de 152 PME camerounaises devrait permettre l'identification de certains aspects essentielles de
l’accompagnement dont les jeunes entreprises ont besoin pour être performantes et assurer ainsi leur pérennité.
Les résultats obtenus sont mitigés dans l’ensemble quant à l’impact réel de l’intervention de l’accompagnement
sur la performance de jeunes PME camerounaises.
Mots-clés : Entrepreneuriat PME accompagnement entrepreneurial performance
Abstract
In Cameroon, do the support structures set up and institutionalized by the public authorities influence the
performance of young SMEs? The aim of this article is to try to evaluate the performance of the action of the
support structures, to raise the limits and to try to formulate some recommendations to improve it. The research
with 4 support structures bringing together a sample of 152 Cameroonian SMEs should allow the identification
of some essential aspects of the support that young companies need to be successful and thus ensure their
sustainability. The results obtained are mixed overall as to the real impact of the support intervention on the
performance of young Cameroonian SMEs.
Keywords : entrepreneurship SME entrepreneurial support performance
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M.R.P.POUKA,T.S.NOMO, A.A.HOUSSOU- REVUE AFRICAINE DE
MANAGEMENT- VOL.4 (2) 2019 (PP.36-59)
1. Introduction
Depuis quelques décennies, plusieurs travaux (Chabaud et al. 2010a ; CSES, 2002 ; Welter et Lasch, 2008)
témoignent de l’intérêt que suscite l’accompagnement entrepreneurial. Cet engouement mérite qu’on s’y attarde
eu égard aux enjeux économiques sous-jacents. L’OCDE (2007) argue que l’auto-emploi est capitale dans
l’activité économique et dope la croissance d’un pays. Aussi, entreprendre est parfois une avenue pour endiguer
le chômage (Bonnard et Giret, 2016). D’où la nécessité pour des pays de se doter de structures pour
accompagner les entrepreneurs et soutenir ainsi la croissance.
Les structures d’accompagnement sont considérées par ailleurs comme une véritable opportunité pour la mise en
route et la consolidation de jeunes entreprises (Gharbi et Torrès, 2013). La performance qui en découle est
indubitablement liée à la qualité et à la durée de cet accompagnement (Léger-Jarniou et Saporta, 2006). Il existe
aujourd’hui une grande diversité de dispositifs d’accompagnement (Richomme-Huet et d’Andria, 2013), qui se
font concurrence (Bruneel et al. 2012 ; Pauwels et al. 2015). Certains d’ailleurs se chevauchant, tandis que
d’autres se substituant les uns aux autres. On peut citer entre autres des incubateurs ou des pépinières, des
clusters et des pôles de compétitivité. À cela il faut y ajouter les espaces de travail collaboratifs (coworking
source) mais aussi des Hubs innovants, des FabLabs et Livinglabs,
Cette flopée de structures amène au questionnement quant à leur pertinence. L’interrogation semble d’autant plus
cruciale dans un contexte de crise économique, où la rareté de la ressource publique est de plus en plus
manifeste, la question de la performance des programmes d’accompagnement se pose avec une grande acuité
(Bakkali, Messeghem et Sammut, 2014 ; Parker, 2007 ; Shane, 2008). Et appréhender la performance des
structures d’accompagnement est, de longue date au cœur des préoccupations des chercheurs en entrepreneuriat
(Bergek et Norrman, 2008 ; Hackett et Dilts, 2008). Ce questionnement n’en demeure pas moins d’actualité
comme le montrent divers travaux (Degorge, 2017 ; Hentic-Giliberto et Berger-Douce, 2017).
Face à des nombreuses recherches (Catanzaro et al. 2015 ; Messeghem et al. 2017) qui ont émaillé le champ
entrepreneurial depuis lors, force est de constater que peu études empiriques ont été réalisées dans les pays en
développement notamment au Cameroun sur la performance de l’accompagnement. Aussi, la question centrale
du champ est de savoir si les structures d’accompagnement sont performantes. En d’autres termes, les offres
d’accompagnement auprès de jeunes entreprises camerounaises influencent-elles ou non la performance ?
Le présent article se propose d’évaluer les structures d’accompagnement à travers leur impact sur le processus de
construction de la performance au sein de jeunes PME camerounaises. Une telle contribution offrirait à l’avenir
au champ de l’accompagnement de nouvelles avenues, dans ce sens que cela permettrait d’aider aussi bien à
l’action des entrepreneurs que les structures et ceux qui y ont la charge. Certains dispositifs proposés par les
structures seraient des facteurs explicatifs de la performance de cette catégorie d’entreprises. En revanche,
d’autres ne le seraient pas. Il faudrait donc les repenser, les reconfigurer ou tout simplement les supprimer. Pour
traiter de notre problématique de recherche, trois volets seront successivement abordés. Le cadre théorique sera
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indiqué dans une première partie, la deuxième partie traitera de la méthodologie retenue et une troisième partie
abordera les analyses, les commentaires et les recommandations y compris les limites et les pistes probables de
cette étude.
2. Cadre théorique de l’étude
Dans cette partie, il est question d’exposer le contexte de l’étude, de définir certains concepts, de présenter
diverses hypothèses ainsi que notre modèle théorique d’analyse.
2.1 Contexte de l’étude
Il est admis que la performance économique d’une structure d’accompagnement est confondue avec celle des
entreprises accompagnées. À cet égard, Aerts et al., (2007) révèlent que la performance d’un incubateur est
tributaire de la réussite de ses incubés. De même qu’il ne fait plus aucun doute du poids que représentent les
PME en termes d'emplois et de création de richesse (Carré et Levratto, 2009) ou de l’importance de la création
des entreprises dans les économies nationales (Storey, 2016). Ce qui en fait de l’accompagnement des PME une
préoccupation majeure tant chez les pouvoirs publics que chez les chercheurs (Messeghem et al. 2013).
Au Cameroun, les structures d’accompagnement sont diverses et variées (Kamdem et Fouda Ondogo, 2011 ;
Nkakleu et al. 2010). Certaines sont formelles et d’autres informelles (Nkakleu et al. 2009) et la recherche sur la
performance de ces structures reste encore embryonnaire et relativement très sporadique 1. Ces structures
accompagnent les entrepreneurs aussi bien en situation de création d’entreprise, de reprises ou d’aide à la
croissance. Toutefois, nous ne traiterons pas ici de toutes les structures d’accompagnement, car il convient de
noter que la pratique actuelle est beaucoup plus à l’uniformisation dans les méthodes d’accompagnement
(Messenghem et Sammut, 2010). Le volet post création étant celui sur lequel nous avons basé notre étude à
savoir le développement ou de la pérennisation de l’activité.
Notre choix s’est en effet porté sur des structures d’accompagnement dont les locataires sont des entreprises
ayant au moins trois ans d’existence. C’est dans une population de zéro à trois ans que l’on retrouve le taux de
mortalité est plus élevée (Zaridis et Mousiolis, 2014). Dès lors et dans ces conditions, accompagner ces
1
À notre connaissance, cinq recherches seulement ont étudié l’évaluation et la pertinence des structures
d’accompagnement camerounaises. Il s’agit de Nkakleu et Fouda Ongodo (2009) qui sont intéressés à l’influence
des structures d’accompagnement sur les pratiques de Gestion, de Nkakleu et al., (2010) qui ont analysé le rôle
des structures d’accompagnement dans l’acquisition et le développement des compétences des entrepreneurs et
dirigeants de petites entreprises camerounaises et sénégalaises, de Kamdem et al., (2011) qui ont identifier les
formes et les pratiques d’accompagnement entrepreneurial susceptibles d’avoir un impact sur la performance des
TPE/PE camerounaises, de de Nkakleu et al., (2013) dont la préoccupation était l’impact des structures
d’accompagnement sur les compétences et la performance des PME en démarrage et Pouka Pouka (2018), Pouka
Pouka et Nomo (2017) qui ont étudié les impacts des programmes de la BSTP sur la performance des PME du
secteur industriel.
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entreprises semble être la solution leur permettant d’avoir un taux de survie plus important que les statistiques ne
l’indiquent. D’ailleurs, 60% de nouvelles entreprises disparaissent avant leurs trois ans (Ondoua Biwolé, 2014).
2.2. L’accompagnement entrepreneurial
Cette faillite susmentionnée résulte de diverses difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises en plus du
manque de moyens et de savoir ((Reynolds et al. 2004). Face aux préoccupations des PME, une réaction forte
s’est traduite dans la plupart des pays par l’adoption des mesures tantôt incitatives (Carré et Levratto, 2009) ou
encore renforcées (Chertok, De Malleray et Pouletty, 2009). Surtout qu’il a été démontré que les entreprises
accompagnées sont effectivement plus pérennes (CSES, 2002 ; Grossetti et Barthe, 2010) et plus performantes
(Chrisman et Mc Mullan, 2004 ; Grossetti et Barthe, 2010) que ne le sont les entreprises non accompagnées. Au
Cameroun, les structures d’accompagnement sont de deux types comme le stipule le tableau 1.
Tableau 1 : Structures d’accompagnement des PME camerounaises
L’entourage familial et personnel

Structures informelles
Les tontines (villageoises, d’affaires ou d’amis)
d’accompagnement avec
intervenants à titre non L’environnement professionnel
professionnel (Collègues, clients, fournisseurs, etc.)
Les structures professionnelles « non dédiées »
Les comptables et experts-comptables
Les banques et organismes de capital-risque (BAD, Afriland First Bank en
Structures formelles partenariat avec CENAINVEST et KAFINVEST)
d’accompagnement
Les organismes professionnels du secteur d’activité (GICAM,
entrepreneurial avec
AGROCOM, FENAP, MECAM)
intervenants à titre
Les organismes de formation (ESSEC de Douala, École Polytechnique de
professionnel
Yaoundé). Programme ACCES, Centres de formation agréés par le MINEFOP)
Les organismes privés de conseil juridiques, fiscal ou managérial
Les conseils en innovation ou propriété intellectuelle (OAPI)
Agence des Normes et de la Qualité du Cameroun (ANOR)
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Les structures professionnelles dédiées à la création d’entreprise, au

financement, à l’accompagnement, à la formation
La Chambre de Commerce, d’Industrie, des Mines et de l’Artisanat (CCIMA)
Le guichet unique, le Centre de développement des entreprises (CDE), les
Centres de formalités de création d’entreprises (CFCE)
Le MINPMEESA, APME, Bureau de mise à niveau
Fonds National de l’Emploi
Les banques et organismes de crédit (Banque camerounaise des PME, Crédit-
bail)
Les structures d’appui au financement autres que les banques (Mutuelle
Communautaire de Croissance, MUFFA, COOPEC, PRO-PME, SFI, filiale
FMI, EMF)
Les structures d’appui et de conseil spécialistes de la création d’entreprise
(AGRO-PME, ENTREPRISE CAMEROUN, CECPROM, FNE, KAFINVEST,
IRCORD). La dernière mentionnée est une structure de coopération de la région
Alsace (France) au Cameroun.
Les plateformes de mise en relation et d’intermédiation (BSTP, Trade
Helpdesk), la dernière étant une plateforme européenne dont la vocation est de
faciliter l'accès des PME camerounaises au marché de l'UE
Mouvement patronal d’entrepreneurs (ECAM, MECAM)
Programme PIAASI dédié aux entrepreneurs jeunes du secteur informel
Source : Adapté de Nkakleu et al., (2010)
La littérature sur l’accompagnement est abondante (Chabaud et al, 2010b ; Levy-Tadjine, 2007, 2011 ; Kamdem
et Ikellé, 2011 ; Nobile et Husson, 2017 ; Schmitt, 2016 ; Schmitt et Husson, 2015 ; Toutain et Fayolle, 2008).
Celle-ci se déclinant sous différentes catégories, à l’instar de l’entrepreneuriat social (Choi et Majumdar, 2014 ;
Fabbri et Charue-Duboc, 2013, Stevens, Moray et Bruneel, 2015), de l’entrepreneuriat des immigrés (Fairlie et
Lofstrom, 2015 ; Lévy-Tadjine, 2006 ; Lévy et al., 2004 ; Razin et Langlois, 1996), de l’entrepreneuriat de
nécessité (Block et al, 2015a, 2015b ; Nakara et Fayolle, 2012) ou encore de l’entrepreneuriat féminin ( Hughes
et al., 2012 ; Jennings et Brush 2013 ; Marlow et Mc Adams, 2015 ; Vossenberg, 2013)..
Mais qu’est-ce que l’accompagnement entrepreneurial? Pour Chabaud et al., (2010b), Messeghem et al., (2013),
l’accompagnement entrepreneurial n’est pas uniforme mais pluriel et cette diversité se vérifie tant au niveau de
la conception, des acteurs que des procédés (Aaboen, 2009). C’est donc un concept protéiforme, et dont le
champ sémantique du verbe accompagner amène Paul (2002), à parler du « coaching et de l’idée d’entraînement
», du « counselling et l’idée de conseil » et du « conseil et la consultance », du « tutorat, l’apprentissage et la
socialisation », du « mentoring et l’idée d’éducation », du « compagnonnage et l’idée de transmission » et de «
sponsoring et l’idée de parrainage ». Tous ces termes tendent vers un même processus, celui de la facilitation à
l’émergence de la culture d’appropriation et d’apprentissage (Dokou, 2001), qui d’ailleurs affirme que l’aide au
conseil à la création et au management stratégique sont le leitmotiv de l’accompagnement entrepreneurial. Dans
le même temps, les notions d’accompagnement entrepreneurial mettent en lumière un ensemble d’éléments
susceptibles d’apporter à l’entrepreneur les diverses ressources (financières, matérielles et immatériels)
nécessaires au fonctionnement et à la viabilité de son entreprise (Pluchart, 2012).
40
Nous retenons toutefois la définition de Cuzin et Fayolle, (2004) qui indiquent que : « l'accompagnement se
présente comme une pratique d'aide à la création d'entreprise, fondée sur une relation qui s'établit dans la durée
et n'est pas ponctuelle, entre un entrepreneur et un individu externe au projet de création. À travers cette relation,
l'entrepreneur va réaliser des apprentissages multiples et pouvoir accéder à des ressources ou développer des
compétences utiles à la concrétisation de son projet ».
Au regard de ce qui précède, l’accompagnement entrepreneurial serait un ensemble de procédés qui amène une
structure, un ou des individus à cheminer avec d’autres personnes (accompagnés) en vue parvenir à la réalisation
et à la consolidation d’un projet. Cela peut néanmoins s’avérer être une réussite ou un échec.
2.3. La performance
Notion assez vaste, plusieurs définitions peuvent être utilisées pour la performance d’où son caractère
polysémique (Bessire, 1999). La performance s’articule autour de la notion de productivité, d’atteintes
d’objectifs (Bouguignon, 1995 ; Lorino, 1997). En effet, Bourguignon relève qu’une entreprise est dite
performante lorsque celle-ci atteint ses objectifs, peu importe leurs caractéristiques et leurs nombres. La
performance peut être fonctionnelle et générale (St-Pierre et Schmitt, 2011), dans ce sens qu’elle résulte d’une
synergie entre les différentes décisions prises par les dirigeants (choix de la stratégie, ressources utilisées…) et
les résultats obtenus.
La performance est donc la résultante des actions menées par une organisation pour sa réussite. Analysée en
termes de rendement économique notamment la croissance des ventes et dont la mesure est le chiffre d’affaires,
ainsi que par le nombre emplois créés exprimé par l’effectif salarié (Barbero, Casillas, Ramos et Guitar, 2012 ;
Löfsten et Lindelöf, 2002). Tandis que pour Deshpandé et al., (1993), la performance s’obtient aussi par
l’accroissement des parts de marché mesurée par la productivité.
2.4. Formulation des hypothèses et cadre théorique
Les aides que procurent les structures d’accompagnement sont une contribution importante pour les jeunes
entreprises, toutefois, c’est leur adéquation par rapport aux besoins spécifiques de ces entreprises qui est
important (Clarysse et al. 2005 ; Vedel et Stephany, 2010). De même qu’il a été fait mention de l’apport des
structures d’accompagnement dans la survie des PME. En effet, autant une entreprise est greffée dans une
structure d’accompagnement plus elle est pérenne (Phan, Siegel et Wright, 2005). Ceci revient à formuler
l’hypothèse suivante :
 H : Se référer à une structure d’accompagnement à un impact sur la performance des jeunes

entreprises.
Au demeurant, il existe de multiple d’interactions entre ces structures et les PME, d’où le fractionnement notre
hypothèse en plusieurs sous-hypothèses. Les PME ont des difficultés à mettre en œuvre de véritables stratégies
41
de développement. Or si le développement des connaissances est favorisé par la structure d’accompagnement à

l’instar des incubateurs, s’ensuit alors une performance à long terme (Vedel et Gabarret, 2013). Le
développement des activités de la PME, comme l’acquisition de connaissances par le biais de la formation et du
conseil seraient alors un critère d’évaluation, d’où les hypothèses suivantes :
 H1 : L’implication dans le développement des activités de la PME par une structure

d’accompagnement augmente les chances de réussite de cette PME.
 H2 : L’acquisition de connaissances auprès de la structure d’accompagnement est causative de

performance pour les jeunes entreprises.
Par ailleurs ces entreprises ont peu d’informations sur leurs compétences, un déficit qui s’exprime tant sur le
plan technologique que sur les marchés (Caputo et al. 2002), et bien se connaître soi-même est capitale pour une
entreprise. D’où le recours à un diagnostic, ce dernier s’inscrivant dans une logique de dissection et de
publication de la situation de l’entreprise (St-Pierre 2015). En d’autres termes, c’est le bulletin de santé de
l’entreprise. Ceci nous amène à proposer l’hypothèse suivante :
 H3 : Le diagnostic de certaines fonctions des jeunes PME camerounaises accompagnées à une

influence sur leur performance.
L’incapacité à créer et à développer un capital social (Baron, 2004, p 222), met très souvent en difficulté les
primo- entrepreneurs. Or il est admis que les relations sociales qu’entretiennent les entrepreneurs ont une
influence sur leurs activités (Granovetter, 1985). D’où l’importance du réseautage (networking) qui est un
maillage entre le porteur de projet et des spécialistes y compris des formateurs (Paturel et al. 2016). Il regroupe
le réseau personnel, le réseau d’affaires, le réseau informationnel et le réseau social (Julien et Lachance, 2006).
Ceci revient à présenter l’hypothèse suivante :
 H4 : Le réseautage entraine une performance plus accrue des jeunes PME camerounaises
accompagnées.
Le cadre théorique, base notre recherche se trouve modelé par le résultat de la figure 1.
42
Figure 1 : Cadre théorique
Diagnostic Performance des jeunes PME

 Nombre d’emplois créés
Développement des activités
 Croissance des ventes
 Accroissement des parts de
Réseautage
marché
Formations et conseils
Source : les auteurs
3. La méthodologie
Elle concerne la démarche utilisée partant de la stratégie de recherche, des mesures des variables, des
caractéristiques de l’échantillon, et enfin des outils d'analyse des données.
3.1 La stratégie de recherche
La stratégie retenue est une approche positiviste. Celle-ci paraît pertinente car elle permet avec les résultats
obtenus sur le terrain de vérifier empiriquement nos hypothèses. Sur le plan épistémologique, la nature causale
de la problématique de cette °recherche nous a conduit à retenir une méthodologie quantitative pour la collecte
des données. Des tests d’analyses statistiques ont été effectués sur les observations de terrain acquises à la suite
de l’administration d’un questionnaire comportant deux parties. La première cherchant à saisir les informations
générales et les caractéristiques de la PME. Dans la seconde partie, un ensemble de déclarations portant sur la
relation entre les structures d’accompagnement et les PME a été présenté. Les participants ont été invités sur une
échelle de Likert en trois points à exprimer leur accord ou désaccord (1 = pas du tout d’accord, 2 = ni en accord,
ni en désaccord, 3 = tout à fait d’accord), mais aussi à faire une appréciation (1 = faible, 2 = moyen, 3 = fort).
Enfin, nous avons utilisé des variables dichotomiques pour le service offert (0 = non fourni, 1 = fourni).
Les études sur l’évaluation et la pertinence des structures d’accompagnement au Cameroun étant rares, ce qui
nous conduit à procéder à une étude exploratoire, étant donné qu’elle vise à compenser un manque (Van der
Maren, 1995). Par ailleurs, nous nous sommes orientés vers une étude corrélationnelle, afin de tester la
significativité des liens et des corrélations alléguées par nos hypothèses de recherche.
3.2 Les Mesures des variables
43
La mesure de la performance des structures d’accompagnement est peu courante à ce jour (Aerts et al. 2007),
toutefois, certaines recherches (Aydi, 2003; O’Reilly, 1982; Peter et al. 2004)) ont proposé quelques avenues sur
lesquelles nous avons adapter nos mesures. Quelques variables issues de plusieurs recherches ont été mobilisées
pour indiquer la performance comme il a été fait mention précédemment. Les actions des structures au profit des
PME étant les variables explicatives de l’étude.
3.3 Les caractéristiques de l’échantillon
Douala et Yaoundé sont les villes du Cameroun où entre le 20 juillet et le 14 septembre 2017 s’est déroulé de
notre recherche. Nous nous sommes intéressés aux structures d’accompagnement formelles c’est-à-dire celles
dont les intervenants sont des professionnels de l’accompagnement. Sur les six structures sollicitées, quatre ont
accepté et grâce à leur entremise, nous avons pu avoir une liste et contacter 152 PME accompagnées dont l’âge
varie entre un an et trois ans. L’enquête effectuée sur la base d’un questionnaire administré en face-à-face nous a
renseigné sur les répondants et les entreprises. Nous avons disposé de 97 réponses exploitables, soit un taux de
réponse de 63.81%. L'analyse descriptive nous édifie sur les données de notre échantillon en termes de nombre
de réponses et de leurs pourcentages. Les caractéristiques de l'entreprise rassemblent l'ancienneté, le secteur
d’activité et le statut juridique, la taille, le nombre de femmes dans l’entreprise, et le chiffre d’affaires. Tandis
que les caractéristiques de l'entrepreneur couvrent la position du répondant dans l’entreprise, la dualité
propriétaire-dirigeant, le sexe et l’âge du répondant. Les participants ont été informés du caractère anonyme de
l’étude et ils ont été priés à donner des réponses précises et véridiques.
3.4 Les outils d’analyse des données
Pour les fins du traitement, dans un premier temps nous avons eu recours au logiciel SPSS pour des statistiques
descriptives et pour évaluer les alphas de Cronbach. Le logiciel. STATA a été utilisé ensuite pour l’estimation du
modèle Probit.
4. Les résultats et la discussion de la recherche
Les résultats découlent de l’évaluation de la performance des structures d’accompagnement sur les jeunes PME
camerounaises. Ceci revient à montrer l’impact de cet accompagnement sur la performance des jeunes
entreprises Il s’agit ici d’analyser les principaux résultats de notre enquête afin de tester nos hypothèses.
4.1 Analyses descriptives
44
Les PME de notre échantillon sont dans le domaine du caoutchouc et du plastique (5.7%) de la menuiserie et
transformation du bois (20.8%), du nettoyage industriel (10%), du BTP (41.1%), du génie électrique (9.4%) et de
la métallurgie et/ou de la chaudronnerie (13%). Concernant la forme juridique, les entreprises interrogées sont
des Sociétés Anonymes, avec une proportion de 8.7%, des Sociétés à Responsabilité Limitée avec 14.9%. On y
trouve aussi des établissements, soit 52.8% de la population, et l’entreprise Unipersonnelle à Responsabilité
limitée, soit 23.6 % de l’échantillon.
Nous avons 20 entreprises ayant 1 an d’existence, 2 ans pour 33 entreprises et 44 entreprises ont été créées
depuis 3 ans. Les répondants sont des propriétaires dirigeants ou leurs représentants avec des responsabilités
(64.94% sont directeurs généraux ou gérants, 14.43% sont directeurs de ressources humaines et on a 20, 61% de
comptables). La moyenne d’âge du principal dirigeant est de 43 ans et il est détenteur d’un diplôme universitaire
dans 66 % des cas. Tandis que 60% des chefs d’entreprises ont au moins 5 ans d’expérience contre 25% qui ont
entre 1 et 4 ans d’expérience, et 15 % qui n’ont aucune expérience dans leur domaine. Enfin, 82 % des
répondants sont des hommes.
4.2 Fiabilité et validité des mesures
Préalablement à la vérification des hypothèses, des tests de fiabilité ont été réalisés. Le questionnaire s’est
élaboré autour de plusieurs construits, et plusieurs alphas de Cronbach ont été obtenus (Performance = .833 ;
Diagnostic = .808 ; Développement des activités = .787 ; Réseautage =.882 ; Formations et conseils = .821). Nos
valeurs se situent entre .787 et .882, nous estimons qu’elles sont bonnes et que les items tels que regroupés
mesurent le même construit.
4.3 Les corrélations et les interprétations
Les résultats de l’estimation du maximum de vraisemblance par le modèle Probit de la performance (chiffre
d’affaires, effectif salarié et productivité) des jeunes PME camerounaises accompagnées, mettent en évidence
quatre grandes catégories de dispositifs (diagnostic, formation, réseautage et développement des activités) de
l’accompagnement entrepreneurial. Les actions susceptibles d’avoir une influence sur un ou plusieurs niveaux de
la performance seraient des actions contributives à la performance de ces PME.
Tableau 2 : Estimation du modèle Probit de l’évolution de l’effectif salarié des PME
Variables explicatives Nombre d’emplois créés

Diagnostic
De la gestion de la production -0.331
(0.388)
Des processus internes 0.329
(0.407)
45
Des ressources humaines -0.010

(0.362)
Marketing 0.074
(0.333)
Formations
Politique de gestion des compétences 0.487
(0.283)**
Techniques de Motivation et de fidélisation des collaborateurs 0.557
(0.312)*
Réduction des coûts -0.045
(0.259)
Acquisition des compétences et capacités 0.661
(0.320)***
Bonnes pratiques d'affaires -0.060
(0.262)
Acquisition et le développement des opportunités de sous- -0.134
traitances
(0.455)
Priorisation des opportunités 0.263
(0.245)
Réseautage
Aide à mieux se positionner sur le marché -0.294
(0.419)
Appui financier des donneurs d'ordres -0.064
(0.405)
Promotion des entreprises 0.674
(0.398)*
Aide à la relation d'affaires avec une autre entreprise -0.193
(0.480)
Faire des économies d'échelles -0.136
(0.489)
Atténuation des risques -0.544
(0.459)
Modernisation des équipements 0.410
(0.224)*
Stratégie d'affaires -0.241
(0.391)
Améliorer la qualité des procédés et des produits -0.013
(0.538)
Accès à la certification -0.428
(0.634)
Accès aux services de logistique 0.614
(0.508)
Variables de contrôle
Secteur d'activité 0.019
(0.094)
Taille de l'entreprise 0.144
(0.177)
Le sexe du dirigeant -0.061
(0.355)
Forme juridique de l'entreprise -0.040
(0.127)
Constant 0.156
(1.607)
Observations 98
46
Statistique(chi2) 22.82
Probabilité 0.74
Pseudo R2 0.17
Log de vraisemblance -55.21
* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01
Source : nos analyses
Entre le diagnostic et l’effectif salarié il n’existe aucun lien significatif. Ce qui revient à dire que ce dispositif n’a
aucune influence sur la probabilité du nombre d’emplois créés. En revanche, en ce qui concerne les formations,
ici seulement 42.8% des paires montrent une corrélation significative et positive (la formation aux politiques de
gestion des compétences, avec p=5%, =0,487 et écart-type = 0,283 ; la formation aux techniques de motivation
et de fidélisation des collaborateurs, avec p=10%, =0,557 et écart-type = 0,312 ; la formation à l’acquisition des
capacités, avec p=1%, =0,661, écart-type = 0,320). Les autres 57.2% ne montrent aucune corrélation. Dans le
cadre des activités de réseautage, les résultats de l’estimation de notre modèle probit de la croissance du niveau
d’employabilité des jeunes PME camerounaises accompagnées montrent que seule la promotion de l’entreprise
est corrélée significativement au seuil de 10% avec un effet positif (=0,674 ; écart-type = 0,398). Concernant
les activités de développement, seule la modernisation des équipements est significative au seuil de 10% et
influence de manière positive la probabilité des jeunes PME camerounaises à augmenter leur taille.
Quant aux variables de contrôle, le secteur d’activité, le sexe du dirigeant, la taille de l’entreprise, et la forme
juridique de l’entreprise n’expliquent pas le nombre d’emplois créés. Quant à notre modèle d’estimation du
maximum de vraisemblance, celui-ci donne un log de vraisemblance =-55,21 avec un pseudo R2 de 0.17, ce qui
rassure de la spécification de notre modèle ainsi que sa qualité explicative de la probabilité de croissance du
niveau d’employabilité des jeunes PME camerounaises.
Tableau 3 : Estimation du modèle probit de la croissance du chiffre d’affaires des PME
Variables explicatives Croissance de ventes

Diagnostic
De la gestion de la production 0.006
(0.401)
Des processus internes -0.283
(0.405)
Des ressources humaines 0.322
(0.375)
Marketing -0.434
(0.344)
Formations
(0.504)
Techniques de Motivation et de fidélisation des collaborateurs -1.075
(0.453)**
Réduction des coûts 0.467
(0.263)*
Acquisition des compétences et capacités -0.547
47
(0.343)
Bonnes pratiques d'affaires 0.284
(0.176)*
Acquisition et le développement des opportunités de sous- 0.649
traitantes
(0.366)**
(0.154)*
Réseautage
Aide à mieux se positionner sur le marché 0.056
(0.425)
Appui financier des donneurs d'ordres 0.497
(0.107)***
Promotion des entreprises 0.577
(0.290)**
(0.493)
Faire des économies d'échelle 0.132
(0.502)
Atténuation des risques 0.366
(0.169)*
(0.028)**
Stratégie d'affaires 0.451
(0.219)*
Améliorer la qualité des procédés et des produits -0.635
(0.595)
(0.665)
(0.339)***
Secteur d'activité -0.067
(0.095)
Taille de l'entreprise -0.090
(0.180)
Le sexe du dirigeant 0.147
(0.370)
(0.132)
Constant 2.099
(1.768)
Observations 98
Probabilité 0.57
Pseudo R2 0.20
* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01
Ici, le diagnostic n’influence pas la probabilité de croissance du chiffre d’affaires des jeunes PME. Il ne serait
donc pas n’est pas un déterminant performance. En ce qui concerne les programmes de formation administrées
48
par les structures d’accompagnements, nos résultats montrent l’influence négative la formation en techniques de
motivation et de fidélisation des collaborateurs (= -1,075 ; écart-type = 0,453) et significatif au seuil de 5%, sur
la probabilité d’une certaine croissance du chiffre d’affaires des jeunes PME. Ceci expliquerait que cette activité
est contreproductive dans la mesure où son implémentation n’apporte aucun gain financier à la jeune PME. En
revanche, les formations en réduction des coûts (=0,467 ; écart-type = 0,263), en bonnes pratiques d’affaires
(=0,284 ; écart-type = 0,1760), en acquisition et en développement des opportunités de sous-traitance
(=0,649 ; écart-type = 0,366) et en priorisation des opportunités (=0,354 ; écart-type = 0,154) influencent
positivement et significativement la probabilité de croissance du chiffre d’affaires des jeunes PME. Dans le
cadre du réseautage et au regard de nos résultats d’estimation, seulement trois pans de ce dispositif montrent une
corrélation significative et positive (l’appui financier des donneurs d’ordres, avec p= 1%, =0,497, écart-type =
0,107 ; la promotion des entreprises, avec p= 5%, =0,577, écart-type = 0,290 ; l’atténuation des risques, soit
p=10%, =0,366 et écart-type = 0,169) avec la croissance du chiffre d’affaires. Quant au volet développement
des activités, trois paires sur cinq montrent une corrélation significative et positive (modernisation des
équipements : p=5%, =0,167 et écart-type = 0,028 ; stratégie d’affaires des PME : p=10%, =0,451 et écart-
type = 0,219 ; accès aux services de logistique avec p=1%, =0,805 et écart-type = 0,339).
Tout comme le modèle précédent, les variables de contrôle n’expliquent pas la croissance du chiffre d’affaires
des jeunes PME camerounaises. Notre modèle d’estimation du maximum de vraisemblance donne un log de
vraisemblance =-51,39 avec un pseudo R2 de 0,20, ce qui rassure de la spécification de notre modèle ainsi que sa
qualité explicative de la probabilité de croissance du niveau d’employabilité des jeunes PME camerounaises.
Tableau 4 : Estimation du modèle probit de la croissance du niveau de productivité des PME

Variables explicatives Croissance part de marché
Diagnostic
De la gestion de la production 0.373
(0.137)***
Des processus internes 0.555
(0.315)*
Des ressources humaines 0.396
(0.219)*
Marketing 1.160
(0.486)***
Formations
(0.581)
Techniques de Motivation et de fidélisation des collaborateurs 1.404
(0.520)***
Réduction des coûts 0.798
(0.332)**
Acquisition des compétences et capacités 0.850
(0.385)**
Bonnes pratiques d'affaires 0.019
(0.290)
Acquisition et le développement des opportunités de sous- -0.352
49
traitances
(0.492)
(0.281)
Réseautage
Aide à mieux se positionner sur le marché -0.502
(0.496)
Appui financier des donneurs d'ordres 0.592
(0.260)***
Promotion des entreprises -0.334
(0.429)
(0.608)
Faire des économies d'échelle 0.446
(0.591)
Atténuation des risques 0.614
(0.204)***
(0.263)*
Stratégie d'affaires -0.242
(0.436)
Améliorer la qualité des procédés et des produits 0.377
(0.222)**
(0.698)
(0.557)
Secteur d'activité 0.104
(0.107)
Taille de l'entreprise -0.191
(0.206)
Le sexe du dirigeant -0.904
(0.412)**
(0.138)
Constant 4.657
(2.059)**
Observations 98
Probabilité 0.05
Pseudo R2 0.32
* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01
Toutes les activités du diagnostic sont corrélées significativement et positivement (p=1%, =0,373, écart-type =
0,137 ; p=10%, =0,555, écart-type = 0,315 ; p=10%, =0,396 ; écart-type = 0,219 ; p=1%, =1,160, écart-type
= 0,486) avec une probable croissance du niveau de productivité des jeunes PME camerounaises. Quant aux
activités de formation, trois types de formation influencent de manière significative et positive une probable
croissance du niveau de productivité des jeunes PME camerounaises. La formation en techniques de motivation
50
et de fidélisation des collaborateurs (p=1%, =1,404, écart-type = 0,520) ; la formation en réduction des coûts
(p=5%, =0,798, écart-type = 0,332) et la formation en acquisition des capacités (p=5%, =0,850, écart-type =
0,385). Pour ce qui est du réseautage, seulement 33.3% des paires montrent des corrélations significatives et
positives (appui financier des donneurs d’ordres : p=1%, =0,59 et écart-type = 0,260 ; atténuation des risques :
p=1%, =0,614 et écart-type = 0,204). Nous retenons que ces deux formations sont propices à l’amélioration du
niveau de productivité des jeunes PME. Il est en de même de certaines actions liées au développement des
activités. En effet, deux paires sur cinq impactent le niveau de productivité des jeunes PME camerounaises (la
modernisation des équipements, avec p=10%, =0,317, écart-type = 0,263 et l’activité d’amélioration de la
qualité des procédés et des produits, avec p=5%, =0,377, écart-type = 0,222).
Le fait d’avoir une femme à la tête de la jeune PME affecte négativement et significativement au seuil de la
probabilité que son entreprise connaisse une certaine croissance de son niveau de productivité. Cela signifie que
lorsque la dirigeante est une femme, ce facteur réduit l’incidence que peut avoir les différentes actions des
structures d’accompagnement pour améliorer le niveau de productivité des jeunes PME. Notre modèle
d’estimation du maximum de vraisemblance donne un log de vraisemblance = -45,00 avec un pseudo R2 de 0,37,
ce qui rassure de la spécification de notre modèle ainsi que sa qualité explicative de la probabilité de croissance
du niveau de productivité des jeunes PME camerounaises.
4.4 Discussion et recommandations
Nous remarquons que la performance telle que décrite se décline à divers degrés et quatre grandes catégories de
dispositifs (diagnostic, formation, réseautage et développement des activités) sont mis en évidence. Au regard
des indicateurs de dynamique de la PME retenus, les résultats obtenus légitiment la nécessité des structures
d’accompagnement. En effet, Le choix de la variable expliquée (croissance des ventes, progression du nombre
d’employés ou accroissement des parts de marché) influence considérablement le jugement porté sur
l’accompagnement par un BA. Celui-ci exerce un effet ambigu sur la croissance de l’effectif, un effet quasi nul
sur le chiffre d’affaires mais favorise visiblement la réalisation d’investissements productifs
La croissance du niveau d’employabilité est assez faible. Des quatre programmes ou dispositifs seulement 5
activités ou services sur 22 sont corrélés significativement et positivement. Étant donné l’âge des PME de
l’étude, il convient d’appréhender la performance à l’instant. Ces résultats sont conformes aux travaux (Vedel et
al. 2013) qui indiquent que les évaluations courantes en ce qui concerne la création d’emploi ne sont qu’une
représentation de la performance court-termiste. Pour les deux autres (CA et productivité), 11 services sur 22 de
part et d’autre ont une influence positive et soulignent une certaine croissance du chiffre d’affaires et du niveau
de productivité des jeunes PME camerounaises accompagnées.
Pris individuellement, 11 formations sur l’ensemble sont contributrices de la performance. Ces résultats vont en
droite ligne de ce que le primo-entrepreneur est capable d’accroître ses savoirs et ses aptitudes de gestionnaire et
51
devenir un véritable chef d’entreprise (St-Jean, 2008). De la même manière que Sheehan (2014) argue que
l’optimisation dans l’utilisation des ressources humaines est une plus-value pour l'entreprise. Le réseautage quant
à lui produit 6 liens avec la performance. Et il convient de souligner de l’importance du réseau pour les
entrepreneurs dans les pays en voie de développement. D’ailleurs, Nabli (2008) déclare que la réussite de
l’entrepreneur tunisien est surtout tributaire de son réseau de relations. Concernant le dispositif développement
des activités, 6 services sont positifs dans l’ensemble. Tandis que pour ce qui est du diagnostic seules 4 services
le sont. Ces résultants sont dans l’ensemble mitigés. Les travaux de (Grossetti et Barthe, 2010) montrent
cependant que l’accompagnement favorise la pérennité et améliore la performance des entreprises. En définitive,
nous convenons avec Chabaud et al., (2010b) que l’accompagnement procure des armes intellectuelles aptes à
l’apprentissage, à la compréhension et à l’esprit d’entreprise, conduit les accompagnés à une expertise plus
appropriée et à une meilleure appréhension de leur environnement.
À fin de devenir plus performantes, dans notre étude les principales recommandations que nous avons formulées
à l’attention des structures d’accompagnement étaient de supprimer, de reconfigurer, de développer et de
consolider certains programmes et/ou dispositifs (figure 2), par ailleurs ces structures devraient aussi:
 Offrir réellement les services comme le stipulent les cahiers de charges.

 Elargir leur réseau et établir des partenariats avec d’autres organismes de soutien aux PME (Banque des
PME, Bureau de mise à niveau, Agence de promotion des PME, Agence des normes et de la qualité,
etc.)
 Se rapprocher des écoles de formation et des universités pour s’enquérir des évolutions scientifiques en
matière d’accompagnement.
 Faire appel à l’expertise de consultants extérieurs capable de les aider.
Figure 2 : Processus d’un accompagnement performant
Programmes ou dispositifs
Programmes ou dispositifs à développer
Interaction forte avec la croissance
à consolider
Interaction faible ou stagnation Programmes ou dispositifs Programmes ou dispositifs

avec la croissance à supprimer à reconfigurer
Source : les auteurs
4.5 Limites et pistes
De fait, cette étude contient des limites qui sont toutes autant de pistes de recherche. Sur le plan méthodologique,
notre questionnaire n’a pas subi aucun pré-test et l’échantillon observé n’est représentatif que de
52
l’accompagnement formel des très jeunes entreprises (1 à 3 ans). Ce qui n’est pas nécessairement généralisable à
l’accompagnement informel. Le choix des listes (entreprises à sonder) fournies par les structures
d’accompagnement entraînent un biais de sélection. En effet, les entreprises pouvant avoir été choisies en
fonction de leur réussite.
Étant donné les caractéristiques hétéroclites des entrepreneurs et sur la pluralité des structures (Aaboen, 2009),
une étude mixte (qualitative et quantitative), dans laquelle seraient interrogés structures et accompagnés, nous
permettra d’appréhender la notion de performance et de ses leviers du point de vue de chaque acteur. Il convient
alors de prolonger ce travail, dans un premier temps, en poursuivant notre enquête par une étude sectorielle de
l’accompagnement (formelles versus informelles, mais aussi standardisée versus personnalisée), d’en comparer
leur efficacité respective et de voir comment les combiner pour un accompagnement plus efficace.
Par rapport à l’employabilité, il n’est pas aisé de savoir si la création des emplois dans les jeunes entreprises
découle des activés des structures d’accompagnement. Cela pose le problème de limites des variables et mesures
utilisées, or certains travaux (Bakkali et al. 2014 ; Messeghem et al. 2017) prônent l’utilisation d’un outil de
mesure multidimensionnel tel que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) de Kaplan et Norton
(2001). Toutefois celle-ci serait-elle pertinente dans le contexte de notre étude? C’est une piste à envisager. Dans
un second temps, des études comparatives avec d’autres structures d’accompagnement dans d’autres pays
seraient fort utiles et nécessaires. La recherche action peut s’avérer une méthode efficace pour évaluer l’impact
réel de l’accompagnement entrepreneurial sur la performance des entreprises accompagnées, dans ce sens que les
activités d’accompagnement seraient observées au quotidien (Mintzberg, 1973; Hill, 1991). Enfin, notre choix
était basé sur une étude transversale, or une approche longitudinale nous aurait permis d’appréhender la
performance à long terme et devoir comment les entreprises se comportement au-delà de trois ans d’existence.
5. Conclusion
Peut-on évaluer la performance de l’accompagnement entrepreneurial ? La littérature nous fournit une première
réponse à ce questionnement sous l’angle des seuls pays développés. Toutefois, quelques travaux en sont
l’exception (Fayolle et al. 2010 ; Paturel et Maalel, 2016). Au Cameroun, la plupart des recherches sont axées
sur le financement des PME et sur la fiscalité ou encore sur les pratiques de gestion. Les résultats de l’étude
offrent à l’avenir au champ de l’accompagnement de nouvelles avenues utiles aux entrepreneurs et à leurs
accompagnants mais aussi à la recherche sur l’entrepreneuriat. En effet, cette étude peut permettent à certaines
structures d’accompagnement d’être efficaces et pertinentes. Elles se doivent de formalisation des programmes
en tenant compte de plusieurs critères dont le projet et les porteurs de projet. Pour ces derniers, elles doivent faire
cas des notions de singularités des acteurs dans leurs dimensions cognitives et psychologiques, en d’autres
termes de leurs caractéristiques tout comme de leurs représentations. Dans une autre mesure, nos résultats et
recommandations contribuent à doter les structures d’accompagnement dans les pays en développement, d'un
outil d'évaluation et d'aide à la décision pour l'optimisation de leurs programmes et/ou dispositifs de soutien en
53
faveur des PME. Pour les entrepreneurs, cette étude leur permet à travers de l’accompagnement entrepreneurial,
de connaître les différents leviers à actionner vers le chemin de la croissance.
Dans notre étude comme dans beaucoup d’autres travaux (Allard et al. 2013 ; Fabbri et Charue-Duboc, 2013 ;
Richomme-Huet et d’Andria, 2013), il s’avère que la création d’un cadre propice aux apprentissages, au
développement des connaissances et des compétences et/ou aux améliorations et innovations technologiques est
indubitablement un socle pour la construction de la performance des jeunes PME. Généralement, c’est ce qui est
attendu de l’accompagnement entrepreneurial (Mitrano-Méda et Véran, 2014 ; St-Jean et Mitrano-Méda, 2013 ;
Vedel et Gabarret, 2013). Nous avons pu constater que l’accompagnement entrepreneurial offrait aux jeunes
PME des possibilités de croissance sur trois niveaux (employabilité, chiffre d’affaires et productivité), lesquels
semblent épouser l’idée de Gasse et Tremblay (2007) indiquant que la finalité de l’accompagnement est
l’accessibilité au capital financier, au capital humain et au capital social. Les résultats de nos analyses
démontrent cependant, les effets réels de l’accompagnement sont mitigés. Ceci indique que les structures
d’accompagnement souffrent au Cameroun de diverses carences. C’est dans cette optique que nous avons fourni
des recommandations afin d’améliorer leur performance.
54
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L'influence de L'accompagnement Entrepreneurial Sur La Performance de Jeunes PME

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Revue africaine de management - African management review

L’influence de l’accompagnement entrepreneurial sur la performance de jeunes PME :

Mots-clés : Entrepreneuriat PME accompagnement entrepreneurial performance

2. Cadre théorique de l’étude

2.1 Contexte de l’étude

2.2. L’accompagnement entrepreneurial

Tableau 1 : Structures d’accompagnement des PME camerounaises

L’entourage familial et personnel

Les structures professionnelles dédiées à la création d’entreprise, au

2.4. Formulation des hypothèses et cadre théorique

 H : Se référer à une structure d’accompagnement à un impact sur la performance des jeunes

de développement. Or si le développement des connaissances est favorisé par la structure d’accompagnement à

 H1 : L’implication dans le développement des activités de la PME par une structure

 H2 : L’acquisition de connaissances auprès de la structure d’accompagnement est causative de

 H3 : Le diagnostic de certaines fonctions des jeunes PME camerounaises accompagnées à une

Figure 1 : Cadre théorique

Diagnostic Performance des jeunes PME

Source : les auteurs

3.1 La stratégie de recherche

3.2 Les Mesures des variables

3.3 Les caractéristiques de l’échantillon

3.4 Les outils d’analyse des données

4. Les résultats et la discussion de la recherche

4.1 Analyses descriptives

4.2 Fiabilité et validité des mesures

4.3 Les corrélations et les interprétations

Tableau 2 : Estimation du modèle Probit de l’évolution de l’effectif salarié des PME

Variables explicatives Nombre d’emplois créés

Des ressources humaines -0.010

Tableau 3 : Estimation du modèle probit de la croissance du chiffre d’affaires des PME

Variables explicatives Croissance de ventes

Tableau 4 : Estimation du modèle probit de la croissance du niveau de productivité des PME

4.4 Discussion et recommandations

 Offrir réellement les services comme le stipulent les cahiers de charges.

Figure 2 : Processus d’un accompagnement performant

Interaction faible ou stagnation Programmes ou dispositifs Programmes ou dispositifs

Source : les auteurs

4.5 Limites et pistes

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