La question de l’instrumentation de la gestion dans les PME : le

cas de l’adoption des tableaux de bord

Alain TAKOUDJOU NIMPA1 (animpa2002@yahoo.fr), Camille KAMGA WENDJI2
(kawenca@yahoo.fr) et Francine YIMGA NGASSAM
FSEG - Université de Dschang (Cameroun)

Résumé

L’objectif de cette recherche est de mettre en exergue les déterminants de l’adoption des
tableaux de bord (TDB) par les PME en contexte camerounais. A partir d’un échantillon de
314 PME, nous avons d’une part, effectué une analyse factorielle en correspondance multiple
dans le but de ressortir les caractéristiques des PME utilisatrices des tableaux de bord. D’autre
part, une régression logistique binaire a été faite pour ressortir les déterminants d’adoption
des tableaux de bord. Nos résultats suggèrent que le caractère formel de la PME, la délégation
de la prise de décision, la présence d’un dirigeant expérimenté, la pression de la concurrence
étrangère, l’âge de l’entreprise, l’utilisation des logiciels de suivi des processus
organisationnels et l’implémentation d’un système de gratification spéciale des employés en
cas de résultats positifs, sont les facteurs qui favorisent l’adoption des TDB.

Mots clés : Tableau de bord, PME, Contrôle de gestion.

The question of the instrumentation of management in SMEs: the

case of the adoption of dashboards

Abstract

The objective of thisresearchis to highlight the determinants of the adoption of dashboards

(TDB) by SMEs in Camerooncontext. From a data of 314 SMEs, we have, on the one hand,
carried out a multiple correspondencefactorialanalysis in order to highlight the characteristics
of SME users of the dashboards. On the other hand, a binarylogisticregressionwas made to
highlight the determinants of adoption of the dashboards. Our resultssuggestthat the
formalcharacter of the SME, the delegation of decision-making, the presence of an experienced
leader, the pressure of foreigncompetition, the age of the company, the use of software
trackingorganizationalprocesses and the implementation of a system of special gratification of
employees in case of positive results, are the factorsthatfavor the adoption of TDB.

Keywords: Dashboard, SMEs, Management Control.

Introduction

1
animpa2002@yahoo.fr
2
kawenca@yahoo.fr

1
L’adoption des outils de gestion est présentée dans la littérature comme un atout pouvant
permettre aux PME de faire face aux défis actuels d’un environnement de plus en plus complexe
(Julien, 2000), mais aussi à ceux de sa propre croissance. Toutefois, si l’instrumentation de
gestion constitue un enjeu stratégique pour la viabilité de la PME, il reste qu’on constate encore
un écho défavorable des prescriptions d’outils de gestion. Une partie de l’écho défavorable
peut-être certes expliquée par les critiques faites aux outils de gestion (Berry, 1983 ; Moisdon,
1997), mais surtout aux particularismes de la PME ; liés à son mode d’organisation et au profil
de son dirigeant, du fait de son rôle central (Julien, 2000 ; Schmitt et al., 2002). En effet,
l’introduction de dispositifs de gestion va entraîner des phénomènes de résistance au
changement ou d’adhésion dont il faut tenir compte car ils conditionnent la réussite ou l’échec
de la démarche.
Depuis la deuxième moitié des années 1980, beaucoup de travaux font le constat de
l’inefficacité des outils traditionnels (Johnson et Kaplan, 1987). Ils sont fondés principalement
sur les états financiers, avec des informations historiques, et pas assez ouverts sur l’extérieur.
L’éclairage qu’ils apportent aux gestionnaires est finalement peu pertinent pour les aider à
prendre des décisions stratégiques. Aujourd’hui, le cycle du contrôle de gestion s’est
complètement enrichi. La stratégie et le choix des outils de pilotage (tableaux de bord
prospectif, méthode ABC, coût cible, etc.) conditionnent le processus du contrôle de gestion ;
même si les PME ont du mal à suivre le train. Reste alors à savoir les facteurs qui prédisposent
les PME à adopter les outils dits de pilotage, au rang desquels le plus connu est le tableau de
bord.
Tant sur le terrain que comme objet de recherche, on observe une légitimé de la PME. Au
Cameroun, l’Institut Nationale de la Statistique (INS) à travers son rapport sur le RGE3-2 de
2016 a révélé une forte augmentation des entreprises sur le territoire national, de l’ordre de
123% par rapport à 2009 (entre 2009 et 2016,on est passé de 93969 unités à 209482 unités). On
note une prédominance des TPE (Très Petites Entreprises) et les PE (Petites Entreprises) avec
98.5% d’unités, ensuite viennent les ME (Moyennes Entreprises) avec 1.3% et enfin les GE
(Grandes Entreprises) avec 0.2%. Ce qui nous permet de confirmer que les PME constituent le
tissu économique de notre pays et par conséquent représentent un facteur indéniable de création
d’emplois. Toutefois, cette légitimité souffre du contexte dans lequel elle évolue. En effet, elle
doit affronter les mêmes défis que les grandes entreprises avec une organisation et des
ressources, toutes différentes. Les PME camerounaises sont majoritairement familiales avec
une forte concentration du capital. Le capital social est constitué par affinité familiale, tribale
ou amicale, avec une forte propension aux actionnaires prête-noms (Wamba, 2001 ; Sangué-
Fotso, 2011). Le mode de gestion de la très petite entreprise n’est pas assez distant de celui de
la moyenne entreprise. En effet, la famille influence de beaucoup la prise de décisions, le
recrutement du personnel, etc. Le dirigeant propriétaire concentre quasiment tout le pouvoir
quel que soit le type d’entreprise. Il s’appuie sur l’expérience, voire l’empirisme pour organiser
et gérer son entreprise. Les PME camerounaises souffrent d’une faiblesse structurelle et
organisationnelle qui ne permet pas, comme le souligne les résultats du dernier RGE-2 (2016),
la tenue d’une comptabilité fiable permettant de produire les états financiers de synthèse et de
donner une lisibilité sur l’activité.
Les outils du contrôle de gestion au premier rang desquels le tableau de bord a été mis en place
à l’origine dans les grandes entreprises pour faire face à la complexité des situations de gestion
et pour piloter la performance globale de l’entreprise (Kaplan et Norton, 1996, 1998).
Cependant, certains auteurs (Epstein et Manzoni, 1998 et Mendoza et al, 1999, 2002 ; Bergeron,
2000 ; Germain, 2001, 2004 et 2005 ; Arbour, 2008), pensent que l’utilisation du tableau de

3
Deuxième Recensement Général des Entreprises

2
bord doit être contingente, en fonction des spécificités de chaque entreprise et non suivre un
modèle standard. Chapellier (1994) propose de tenir compte des contingences structurelles
telles que la taille, l’âge, le degré d’informatisation de la gestion et la nature de l’activité ; ou
encore du profil du dirigeant (Chapellier, 1997).
Au regard des particularismes des PME et au caractère plus ou moins rationnel et standardisé
des tableaux de bord, notamment du BSC, une questionne émerge : quels sont les
déterminants de l’adoption des tableaux de bord dans les PME camerounaises ?Notre
objectif est double. D’une part, mettre en exergue les contingences structures à l’adoption des
TDB et d’autre part, les contingences comportementales. Le présent article se structure autour
de trois axes. Le cadre théorique et les hypothèses de recherche sont d’abord abordés. Le cadre
méthodologique est ensuite présenté. Enfin les résultats sont exposés et discutés.

1. Cadre théorique et hypothèses de recherche

1.1. La logique psycho-cognitive dans l’adoption des outils de gestion

La vision contingente (Lawrence et Lorsch, 1973 ; Mintzberg, 1982) est sans doute importante
pour identifier les déterminants d’adoption des TBD. Elle introduit la notion de
contextualisation des outils de gestion dans leur usage. Un instrument aurait des conséquences
différentes sur les décisions de gestion selon le type d’organisation dans lequel il est introduit
(Moisdon, 1997). Cependant, dans le contexte des PME et de part le rôle central joué par son
dirigeant, il nous semble utile d’aborder l’ancrage théorique par une logique cognitive de cet
acteur.
Nous reprenons ici les travaux de Lorino (2002) qui montre que l’outil de gestion, en tant
qu’instrument, n’a d’impact pratique que par son insertion dans l’activité humaine. Deux
éléments interviennent généralement dans les mécanismes d’appropriation psycho-cognitive
des outils de gestion. Premièrement, nous nous basons sur les travaux de Justin (2004) qui met
en avant l’approche dite « comportementale » des outils de gestion. Il montre que l’outil est
dépendant de l’acteur et de trois types d’intentions : stratégiques (volonté consciente de générer
des performances organisationnelles), d’influence (l’outil est choisi en fonction de sa faculté de
persuasion ou d’orientation des acteurs) et de manipulation (agir en fonction de ses intérêts
propres ou de ses valeurs personnelles. Deuxièmement, l’appropriation et l’utilisation d’un outil
de gestion dépendra des caractéristiques intrinsèques de l’individu et comportementales
(Chapellier, 1994 ; Piaget, 1996 ; Goffman, 1991 ; Piaget et Inhelder, 2006).

1.2. L’instrumentation de la gestion dans les PME : la place des tableaux de bord
Des études ont montré que le pilotage des PME n’est pas totalement intuitive. C’est ainsi que,
Fernandez, Picory et Rowe (1994), à travers leur étude sur 102 PME, ont démontré qu’il existe
un grand nombre d’outils de gestion. Ils les classent en trois groupes : les outils de prévision
(plans et budgets), les outils de suivi (tableaux de bord) et les outils d’analyse (comptabilité de
gestion et financière). Nobre (2001) quant à lui, réalise une étude sur un échantillon 86
entreprises compris entre 50-500 employés. Il précise que les outils de pilotage comme le
tableau de bord, les budgets et le calcul des écarts sont largement répandus au sein des PME.
Dans le contexte camerounais, plusieurs études (Djoutsa et al., 2013 ; Ngongang, 2006, 2010;
Nyengue Edimo, 2003), concluent que les outils de CDG les plus courants dans les PME sont
traditionnels (approche par les coûts).
La place réservée au tableau de bord dans la gestion des entreprises, reste assez discutée. Pour
les concepteurs de l’outil et beaucoup d’autres auteurs (Epstein et Manzoni, 1997 ; Kaplan et
Norton, 2001 ; Fernandez, 2003), le tableau de bord doit être un outil central, alternatif au
système budgétaire traditionnel. Gray et Pesqueux (1993) adoptent une posture de compromis,

3
et avance l’idée suivante laquelle si le tableau de bord sert à suivre les objectifs généraux au
niveau du siège il peut être un outil parmi d’autres, par contre s’il sert au suivi du
fonctionnement courant au niveau des opérationnels, il doit alors être un outil central.

1.3. Les facteurs d’influence de l’adoption des TDB

Plusieurs études s’intéressent aux liens entre l’utilisation du tableau de bord et certaines facteurs
contingents (Zian, 2013 ; Cheguem, 2017). Ces facteurs peuvent être structurelles,
organisationnels et managériaux ou encore individuels.

13.1. Les facteurs structurels d’influence

Dans notre étude, les contingences structurelles s’entendent comme les caractéristiques de la
PME et les facteurs contextuels et environnementaux.
Concernant les caractéristiques de l’entreprise, Nobre (2001) dans le cadre d’une étude
effectuée en France, conclut que la taille de l’entreprise constitue un facteur de contingence
explicatif de l’utilisation des TDB. Plusieurs autres auteurs dans les contextes différents
aboutissent au même résultat, notamment Lavigne (2002) sur 282 PME manufacturières
québécoises et Van Caillie (2002) lors d’une recherche exploratoire réalisée auprès de 100
moyennes PME manufacturières en Belgique ; Hoque et James (2000) sur un échantillon de 66
entreprises australiennes. Les organisations les plus grandes ont donc les pratiques de mesure
de la performance les plus proches de celles du tableau de bord équilibré (Jorissen et al, 1997 ;
Germain, 2004 ; Elhamma, 2013 ; Ngongang, 2013). L’âge de l’entreprise constitue aussi une
contingence à l’instrumentation de la gestion (Mintzberg, 1982 ; Chapellier, 1994). Des études
montrent également que le caractère formel de l’entreprise le contraint à l’usage de certains
outils et à un minimum d’organisation moderne (Hernandez, 1997 ; Kamdem, 2000). La
structure de propriété de l’entreprise ou le caractère familial de l’entreprise peut également
constituer un facteur de contingence non négligeable de l’utilisation du tableau de bord
(Lavigne, 1999) ou un blocage à la mise en place du CDG (Zawadwki et Meyssonnier, 2007.
Pour ce qui est des facteurs environnementaux et contextuels, plusieurs études (Meyssonnier et
Choffel, 2004 ; Condor et Rebut, 2008 ; Chapman, 1997 ; Fisher, 1998 ; Hartmann, 2000)
suggèrent que l’incertitude et donc l’environnement concurrentiel appelle des structures
organiques qui privilégient la recherche d’informations externes et de nature non financière.
Condor et Rebut, (2008) arrivent à la conclusion qu’une entreprise qui évolue dans un secteur
à très forte concurrence sera plus motivée à utiliser les outils de gestion que celle qui évolue
dans un secteur moins concurrencer.

1.3.2. Les facteurs organisationnels et managériaux

Au delà des facteurs environnementaux, les PME sont sujettes au mode d’organisation et aux
pratiques managériales de leur entreprise. La stratégie adoptée par l’entreprise (différenciation,
domination par les coûts, internationalisation…), l’oblige généralement à mettre en place des
outils plus ou moins sophistiqués (Bergeron, 2000 ; Lorino, 2003 ; Chapellier et Mohammed,
(2010). Cette instrumentation de la gestion est également tributaire de certaines pratiques telles
que la promotion des activités de rechercher et développement (Simons, 1995 ; Katia, 2016), la
planification stratégique ( St-Pierre et Brutus, 2001), la délégation de pouvoir (Couturier et
Aizicovici, 2007) les gratification accordées (Derraz, 2014), l’utilisation des des Progiciel de
Gestion Intégrée (Chiapello et delmond, 1997 ; Elhamma, 2011 ; Edwards, 2001 ; Hoque et al,
2001) ou encore la capacité à innover de l’entreprise (Simons et Katia, 2016).

1.3.3. Les facteurs individuels liés au dirigeant

4
Certains chercheurs (Holmes et Nicholls, 1989 ; Meyssonnier, 2015 ; Dempowo2016 ;
Cheguem, 2017 ; Santin et Van Caillie, 2008 ; Njambou et Sassine, 2014) proposent de
dépasser le cadre des facteurs organisationnels et d’intégrerdes aspects cognitifs ou la valeur
intrinsèque du dirigeant, du fait de sa position centrale dans la PME(Chapellier et Mohammed,
2010). Selon Bayad et Garand (1998), les décisions dans les PME, seraient en effet orientées
par la façon de percevoir du dirigeant, c’est-à-dire par son style d’apprentissage (ses stratégies
cognitives) et ses attentes, résultat de son apprentissage passé. Dans la littérature, les pratiques
de comptabilité et de CDG sont, en contexte PME, fortement influencés par le niveau d’étude
du dirigeant (Ngongang, 2013, 2018), sa formation de base (Lavigne, 1999 ; Azar, 2005) ou
complémentaire (Bamboky et Meysonnier, 2017 ; Chapellier, 1997) ou encore par son
expérience (Gotterman et Marey, 2004 ; Chapelleir, 1994, 1997 ; Ngongang, 2006 ; Bergeron,
2000).

2. Dispositif méthodologique

2.1. Source des données et caractéristiques de l’échantillon

Les données utilisées dans cette étude proviennent d’une enquête réalisée en septembre 2013
dans le cadre du projet international sur l’analyse des déterminants de la performance des
entreprises en Afrique subsaharienne francophone, subventionnée par le CRDI (Centre de
Recherche sur le Développement International) dans le cadre de son programme « Croissance
pour tous ». La collecte de ces données s’est faite auprès de 642 entreprises des trois principales
villes du Cameroun (Yaoundé, Douala et Bafoussam), sur la base des données du Regional
Program on Enterprise Development Cameroun-2009 (RPED) de la Banque Mondiale. Nous
avons finalement sélectionné 314 PME ayant des effectifs de 6 et 100 employés, constituant
ainsi notre échantillon. Les caractéristiques sont présentées dans le tableau 1 ci-après.

Tableau 1. Caractéristiques de l’échantillon

Critère % Critère %
Statut juridique Nature du dirigeant
Entreprises personnelles 38,1% Propriétaire 71,65%
SARL 50% Non propriétaire 28,35%
SA 11,9%

Chiffre d’affaires(Frs CFA)4 Formation de base du dirigeant

15 – 50 millions 40,48% Formation de base en rapport avec les
51 – 100 millions 23,81% métiers de l’entreprise 55,73%
101 – 500 millions 28,57% Formation de base sans rapport avec les
501millions – 1 milliard 7,14% métiers de l’entreprise 44,27%
Age PME Expérience du dirigeant
1 – 5 ans 33,33% Expérience acquise dans une autre 53,18%
6 – 10 ans 19,05% entreprise
11 – 20 ans 28,57% Pas d’expérience 46,82%
+ de 20 ans 19,05%
Nature activité Utilisation des TDB
Agro-alimentaire 35,71% Oui 27,39%
Industrie transformation 9,52% Non 72,61%
Services 42,86%
Commerce général 11,91%

4
1euro=655,957 francs CFA

5
 Formalité de la PME
PME informelles 83,44%
PME formelles 16,56%
Source : Données enquêtes CRDI
Sans être exhaustif, on constate que sur les 314 PME de l’échantillon, 86 utilisent le tableau de
bord (27,39%) et 228 ne l’utilise pas encore. Ce résultat rejoint celui de Ngongang (2010) qui
fait état de la présence et de l’utilisation des tableaux de bord par les PME du Cameroun, mais
avec une proportion moindre comparé à la pratique des coûts.
2.2.Opérationnalisation des variables
Nous avons identifié dans la littérature bord. Le tableau qui résume ces facteurs est le suivant :
Tableau 1. Opérationnalisation des variables
Les variables
Adoption des tableaux de
dépendante
bord dans les PME
Variable
(Tablobord)
Age PME 10 ans et plus
(AgSup10)
Caractéristiques de la PME
Entreprise de moyenne
taille (Moytaille)
PME formelle
Variables indépendantes
(Formalite)
Structure de propriété
(STRUCAPI_SA)
Compétition/concurrence
Facteurs contextuels et
des entreprises étrangères/
environnementaux
environnement
(presccrétra)
Compétition/concurrence
des entreprises nationales/
environnement
(presccrnat)
La Vision/but visés par le
managéria
organisati
onnels et
Facteurs
principal manager
ux
(infvisObjEls)
Description de la variable Auteurs
Variable dichotomique qui prend la Kaplan et Norton,
valeur 1 si la PME utilise les TDB et la 1992, 1996 ;
valeur 0 si non Simons, 1995 ;
Elhamma, 2012 ;
Amir et Lev, 1996 ;
Said et al, 2003.
Variable dichotomique qui prend la Mintzberg, 1982 ;
valeur 1 si la PME 10 ans ou plus de 10 Chapellier, 1994
ans, et 0 si non
Variable dichotomique qui prend la Nobre, 2001 ;
valeur 1 si l’entreprise est de moyenne Lavigne, 2002 ; Van
taille et 0 si non Caillie, 2002 ;
Hoque et James,
2000 ; Elhamma,
2013 ; Ngongang,
2013.
Variable dichotomique qui prend la Hernandez, 1997 ;
valeur 1 si la PME est formelle et 0 si Kamdem, 2000.
non
Variable dichotomique qui prend la Ngongang, 2006
valeur 1 si la PME est une Société
Anonyme et 0 si non
Variable dichotomique qui prend la Dimaggio et Powel,
valeur 1 si la PME subit une forte 1983
concurrence étrangère et 0 si non
Variable dichotomique qui prend la St-Pierre et Brutus,
valeur 1 si la PME subit une forte 2001
concurrence nationale et 0 si non
Variable dichotomique qui prend la Charpellier 1994,
valeur 1 si le principal manager de 1997 ; St-pierre et
l’entreprise a une formation en rapport
Brutus 2001 ;
avec les métiers de l’entreprise et 0 si Njambou et Sassine,
non 2014
6
 Promotion des activités de Variable dichotomique qui prend la Simons, 1995 ;
recherche au cours des 2 valeur 1 si l’entreprise a effectué des Katia, 2016
années précédentes activités de recherche au cours des 2
(redev2ane) années précédentes et 0 si non
Planification stratégique Variable dichotomique qui prend la St-pierre et Brutus,
(Bplancrea) valeur 1 si la PME avait un business 2001
plan à la création et 0 si non
Délégation des Variable dichotomique qui prend la Couturier ;
responsabilités valeur 1 si le manager délègue ses Aizicovici, 2007
(Delpridec) responsabilités et 0 si non
Offre de gratifications Variable dichotomique qui prend la Derraz, 2014 ;
spéciales en cas de résultat valeur 1 si manager offre des
positif (Gratspe) gratifications et 0 si non
Utilisation de logiciels de Variable dichotomique qui prend la Woodward ;
suivi des processus valeur 1 si l’entreprise utilise des Chiapello et
(logicsuiproc) logiciels de suivi des processus et 0 si Delmond, 1997 ;
non Elhamma, 2011.
Innovation dans les Variable dichotomique qui prend la Simons, 1995 ;
procédures valeur 1 si le principal manager innove Katia, 2016
organisationnelles dans ses procédures organisationnelles
(invOrg11_13) et 0 si non

Niveau d’étude Variable dichotomique qui prend la Ngongang, 2006

Facteurs individuels liés au dirigeant

(BacEtPlus) valeur 1 si le principal manager de

l’entreprise a un niveau d’étude
supérieur au baccalauréat et 0 si non
Formation continue du Variable dichotomique qui prend la Bampoky et
dirigeant au cours des 5 valeur 1 si le dirigeant a été formé et 0 Meyssonnier, 2012 ;
dernières années sinon Chapellier, 1997.
(Form5ane)
L’expérience du manager Variable dichotomique qui prend la Gottesman et Morey
qui renvoie aux valeur 1 si le principal manager est 2004 ;Charpellier
compétences et aptitudes expérimenté et 0 si non 1994, 1997 ;
que ce dernier aurait pu Ngongang 2006 ;
acquérir dans d’autres Bergeron, 2000
entreprises
(ExpManager)
Formation de base du Variable dichotomique qui prend la Gottesman et Morey
principal manager de valeur 1 si le principal manager de 2004 ; Charpellier
l’entreprise l’entreprise a une formation en rapport 1994, 1997 ; Lavigne
(FormetierElse) avec les métiers de l’entreprise et 0 si 1999 ; Ngongang
non 2006 ; Bergeron
2000 ; Azar, 2005

2.3.Formulation du modèle économétrique

La forme générale du modèle économétrique se présente comme suit :

Tablobord = α0 + α1FCS + α2FCC + ε
Avec Tablobord, la variable dépendante mettant en exergue l’adoption ou non des tableaux
de bord dans les PME camerounaises.
FCS et FCC, respectivement les vecteurs des variables indépendantes en rapport avec les
facteurs de contingence structurels et comportementaux, susceptibles de déterminer l’adoption
ou non des tableaux de bord par les PME.

7
α0 = la constante ; et les autres α allant de 1 à 2 = coefficients de régression et i=les individus
ou PME
Au terme de l’Analyse Factorielle des Correspondances multiples (AFCM) qui a suivi la revue
de la littérature de cette recherche, et compte tenu du modèle général ci-dessus, nous pouvons
avoir le modèle spécifique suivant :
Tablobord= α0 + α1Age10etplu + α2Moytaille α3Formalite+α4Presccrétr + α5Delpridec +
α6Gratspe +α7logicsuiproc + α8ExpManager + α9BacEtPlus + α10 FormetierEse +εi

Avec α0 , la constante, les autres αallant de 1 à 10, les coefficients de régression.

Comme déterminants de l’utilisation des tableaux de bord dans les PME retenus au terme de la
phase d’analyse exploratoire multidimensionnelle (ACM), nous avons :l’âge de l’entreprise
supérieur à 10 ans(Age10etplu) ; la taille de l’entreprise (Moytaille) ; le caractère formel ou
non de la PME (Formalite) ;la pression de la concurrence étrangère ou de l’environnement
externe (Presccrétr) ; la délégation de la prise de décision [Delpridec] ;l’usage de
gratifications spéciales en cas de résultats positifs des employés (Gratspe) ; les logiciels de
suivi des processus (logicsuiproc) ; l’expérience du principal manager de la
PME (ExpManager) ; le niveau d’instruction du manager supérieur ou égale au baccalauréat
(BacEtPlus) et la formation de base de dirigeant (FormetierEse).

2.4. Choix des outils et méthodes d’analyse des données

Les données collectées à partir d’une source secondaire ont été codifiées et traitées à l’aide des
logiciels Spad5.5 et Stata 13. Ces données ont été traitées suivant deux phases. La première
phase est subdivisée en deux étapes. Dans la première étape, nous sommes partit des travaux
existants sur les facteurs de contingence sélectionner ceux des facteurs qui nous ont servi de
base pour une exploration dans les PME Camerounaises. Dans la deuxième étape, nous avons
constitué une ACM des facteurs trouvés dans la précédente phase exploratoire pour en tirer les
facteurs les plus importants susceptibles d’avoir une influence sur l’adoption du tableau de bord
dans les PME Camerounaises. Dans la seconde phase, une régression logistique a permis
d’établir le lien entre ces facteurs de contingence et l’utilisation du tableau de bord.

3. Résultats et discussion
La discussion des résultats de cette étude est basée aussi bien sur l’analyse exploratoire
que sur la régression logistique binaire.

3.1.Interprétation et discussion des résultats de l’ACM

Le graphique ci-dessous sert de base à l’interprétation de l’ACM. Celui-ci permet en outre de

justifier les variables contenues dans le modèle économétrique de la section précédente.
Figure 2. Représentation du nuage des variables dans les deux premières dimensions (dim1 et
dim2)

8
 Source : Analyse de données dans Spad5.5

En observant la figure ci-dessus mettant en exergue les relations entre variables déterminantes
de l’utilisation des tableaux de bord et l’utilisation ou non desdits tableaux de bord, il est aisé
de remarquer que les modalités les plus proches de la modalité utilisation des tableaux de bord
sont : la formalité, la délégation de la prise de décision (décentralisation), l’âge de la PME
supérieur ou égale à 10 ans, la moyenne entreprise, les gratifications spéciales offertes aux
employés en cas de résultats positifs, l’expérience du principal manager, le niveau d’instruction
supérieur ou égal au baccalauréat, la formation de base du principal dirigeant de l’entreprise
(en rapport avec les métiers de l’entreprise ou non), logiciel de suivi des procédures, pression
de la concurrence externe. Ces modalités sont sélectionnées sur la base du principe selon lequel
chaque modalité ou chaque variable est positionnée dans le graphique au centre de gravité des
individus qui la possède, ou des modalités et variables qui lui sont proches.

3.2.Interprétation et discussion des résultats de la matrice des corrélations

Le tableau suivant présente la synthèse des résultats issus de la matrice des corrélations.

Tableau 2. Synthèse de la matrice des corrélations entre variables au seuil de 1%

Ag10etPlu

Presccrétr
BacEtPlus
Formetier

Formalite

logicsuipr
ExpMana

Delpridec
Variables

Moytaille
Tablobor

Gratspe
Else
ger

oc
d

9
 Presccrétr Gratspe Logicsuiproc Ag10etPlus Moytaille Formalite BacEtP Delprid Formeti ExpMa Tablo
lus ec erElse nager bord

0.1236 0.2575* 0.2277* 0.2450* 0.2667* 0.3796* 0.1594* 0.3005* 0.0154 0.2614* 1.0000
0.0285 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0046 0.0000 0.7860 0.0000

-0.0426 0.1619* 0.0752 0.0375 0.1017 0.1776* -0.0046 0.0723 0.2817* 1.0000
0.4520 0.0040 0.1840 0.5079 0.0718 0.0016 0.9348 0.2014 0.0000

-0.0601 0.2233* 0.0370 -0.1074 0.1023 0.1211 -0.0057 -0.0210 1.0000

0.2886 0.0001 0.5132 0.0572 0.0701 0.0320 0.9192 0.7114

Source : Analyse de données dans Stata 13

0.1663* 0.1039 0.1373 0.2512* 0.2349* 0.2435* 0.1871* 1.0000
0.0031 0.0660 0.0149 0.0000 0.0000 0.0000 0.0009

0.0145 0.2002* 0.1328 0.2053* 0.3169* 0.4218* 1.0000

0.7985 0.0004 0.0185 0.0002 0.0000 0.0000

0.1331 0.2951* 0.4844* 0.3496* 0.7414* 1.0000

0.0183 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000

0.1285 0.2349* 0.4580* 0.3161* 1.0000

0.0228 0.0000 0.0000 0.0000

0.1035 0.1013 0.1352 1.0000

0.0670 0.0732 0.0165

0.1708* 0.1373 1.0000

0.0024 0.0149

-0.0026 1.0000
0.9640

1.0000

le manager est expérimenté, plus il aura tendance à utiliser les tableaux de bord dans son

significative au seuil de 1% sur l’utilisation des tableaux de bord. La variable délégation de la

Il ressort de la lecture du tableau ci-dessous que la variable expérience du manager a une

entreprise. La variable formation en rapport avec les métiers de l’entreprise n’a pas d’influence
influence positive et significative sur l’adoption des tableaux de bord. En d’autres termes, plus

tableaux de bord. Ainsi, plus la prise de décision est déléguée à plusieurs niveaux aux différents
prise de décision, exerce également une influence positive et significative sur l’utilisation des

10
responsables dans l’entreprise, plus l’utilisation des tableaux de bord sera effective. La variable
niveau d’étude (baccalauréat et plus) influence positivement et significativement l’utilisation
des tableaux de bord. Le constat est le même pour ce qui est de la variable formalité, donc plus
l’entreprise est formelle, plus elle aura recourt aux tableaux de bord pour piloter ses activités.
Pour la variable taille, son influence est positive et significative sur l’utilisation des tableaux de
bord, plus la taille de l’entreprise est grande et plus elle aura tendance à utiliser les tableaux de
bord. L’âge est également une variable qui influence positivement l’utilisation des tableaux de
bord, avec une dominance d’utilisation chez les entreprises qui ont au moins dix ans
d’existence. La variable utilisation des logiciels de suivi des procédures exerce elle aussi une
influence positive et significative sur l’utilisation des tableaux de bord, plus l’entreprise utilise
les logiciels de suivi des procédures, plus elle aura tendance à utiliser les tableaux de bord. La
variable systèmes de gratifications spéciales a aussi une influence positive et significative sur
l’utilisation des tableaux de bord. Par contre la variable pression de la concurrence étrangère
qui a été préalablement choisie dans l’ACM, s’est avérée avoir une influence positive mais non
significative au seuil de 1% sur la variable dépendante.

3.3. Interprétation et discussion des résultats de la régression logistique binaire

Ici, seuls les signes des coefficients sont interprétables car les corrélations calculées sur les
variables qualitatives n’ont aucun sens statistique. Le tableau des résultats de la régression
logistique est présenté ci-dessous :
Tableau 3. Résultats de la régression logistique
Iteration 0: logpseudolikelihood = -184.34473 Number of obs = 314
Iteration 1: logpseudolikelihood = -144.957 Wald chi2(8) = 61.35
Iteration 2: logpseudolikelihood = -142.96356 Prob> chi2 = 0.0000
Iteration 3: log pseudolikelihood = -142.95689 Pseudo R2 = 0.2245
Iteration 4: log pseudolikelihood = -142.95689
Log pseudolikelihood = Logisticregression
Robust
Tablobord Coef. Std. Err. Z P>|z| [95% Conf. Interval]

ExpManager 1.063099 0.3110853 3.42 0.001 0.4533832 1.672815

Delpridec 1.10571 0.3275424 3.38 0.001 0.4637385 1.747681
BacEtPlus -0.0979665 0.3306821 -0.30 0.767 -0.746091 0.5501584
Formalite 0.9944033 0.4652157 2.14 0.033 0.0825973 1.906209
Ag10etPlus 0.5633079 0.337157 1.67 0.095 -0.097507 1.224124
Logicsuiproc 0.5119689 0.4686117 1.09 0.275 -0.406493 1.430431
Gratspe 0.7778446 0.3252537 2.39 0.017 0.1403591 1.41533
Presccrétr 0.4561205 0.4630565 0.99 0.325 -0.451453 1.363695
_cons -3.240438 .4058445 -7.98 0.000 -4.035879 -2.444997
Source : Analyse des données dans Stata 13
La régression logistique ne permettant d’interpréter que les signes des coefficients, il est
très souvent recommandé de calculer les effets marginaux pour approfondir l’interprétation en
termes de niveau d’influence d’une variable sur une autre. Les effets marginaux dans un modèle
de régression censuré correspondent à la déformation des prévisions sur la variable dépendante

11
engendrée par une variation d’une unité d’une des variables explicatives [Cameron et Trivedi
(2005)]. Ainsi le tableau suivant présente les effets marginaux de la régression logistique
Tableau 5. Effets marginaux en rapport avec les résultats de la régression logistique
Marginal effectsafterlogit y = Pr (Tablobord) (predict) = 0.22091718

variable dy/dx Std. Err. z P>|z| [ 95% C.I. ] X

ExpManager* 0.1793271 0.04988 3.60 0.000 0.081567 0.277087 0.531847

Delpridec* 0.1860001 0.05164 3.60 0.000 0.08478 0.28722 0.535032

BacEtPlus -0.0167554 0.05625 -0.30 0.766 -0.127011 0.0935 0.38535

Formalite * 0.2001043 0.10602 1.89 0.059 -0.0077 0.407909 0.165605

Ag10etPlus* 0.1021438 0.06457 1.58 0.114 -0.02441 0.228698 0.324841

logicsuiproc* 0.0979191 0.09748 1.00 0.315 -0.093132 0.288971 0.098726

Gratspe * 0.1317673 0.05391 2.44 0.015 0.026102 0.237432 0.535032

Presccrétr* 0.086267 0.09525 0.91 0.365 -0.100416 0.27295 0.101911

(*) dy/dx is for discrete change of dummy variable from 0 to 1

Source : Analyse des données dans Stata 13

Se référant aux données du tableau 4 et 5, il ressort que l’adoption ou l’utilisation des TDB par
les PME camerounaises est influencée significativement et positivement par quatre groupes de
variables.
Premièrement, l’utilisation des TDB est tributaire des caractéristiques de de la PME (son
caractère formel et son âge supérieur à 10 ans). En effet, Hernanadez (1997) et Kamdem (2000)
considèrent que le mode de management des entreprises africaines est fonction des spécificités
de leur contexte. Pour eux la forte présence du secteur informel dans les économies africaines
justifierait la faible instrumentation de la gestion. En outre, plus PME est âgée, plus elle se
structure, ce qui nécessite des outils plus en même de conduire la gestion ; toutefois cette idée
n’est pas partagée par Holmes et Nicholls (1988), pour qui, l’acquisition détaillé d’informations
de gestion diminuent quand l’âge des entreprises augmente et plus précisément que les PME
âgées de moins de 5 ans disposent le plus souvent d’informations plus détaillées que les PME
de plus de 10 ans.
Deuxièmement, la pression concurrentielle étrangère, a également une influence positive sur
l’utilisation des tableaux de bord. Dans un contexte de mondialisation et concurrentiel, le
déploiement d’outils de gestion dans la PME conditionne sa performance opérationnelle dans
un premier temps, puis financière (St-Pierre et al., 2002).
Troisièmement, les facteurs organisationnels et managériaux (son aptitude à déléguer les tâches
et responsabilité, l’utilisation de logiciel dans la gestion, l’attribution des gratification
spéciales). En effet, certains responsables d’entreprises sont encore réticents à l’idée de laisser
quelqu’un d’autres gérer leurs organisations (généralement les entreprises familiales), or, à
certain moment de la vie d’une entreprise, cette décentralisation est nécessaire pour faire
évoluer l’entreprise, notamment lorsque la société s’agrandi le chef d’entreprise ne peut et ne
doit surtout pas tout faire lui-même, au risque de menacer l’organisation générale et d’alourdir

12
le climat social. A l’aire du numérique, les PME devraient aussi songer à l’utilisation de ERP
(Enterprise Ressources Planning) ou logiciels spécifiques, permettant d’améliorer la gestion
quotidienne.
Quatrièmement, les facteurs individuels liés au principal dirigeant de la PME (son expérience
professionnelle). En effet, l’utilisation des tableaux de bord dans les entreprises dépend en
partie de l’expérience que le manager a acquise de son ancienne profession ou tout simplement
durant l’exercice de sa profession. Ses résultats vont dans le même sens que ceux de nombreux
autres auteurs (Marchesnay, 1985 ; Nelson, 1987 ; Bergeron 2000), par contre certains auteurs
trouvent des résultats différents notamment Reix, (1981).La variable formation du dirigeant en
rapport avec les métiers de l’entreprise comme nous l’avons remarqué plus haut s’est avérée
être négative et non significative. Ce qui signifie que la formation du dirigeant en rapport avec
les métiers de l’entreprise n’est pas liée à l’utilisation des tableaux de bord dans les PME du
Cameroun. Ce résultat est contraire à celui obtenu par Ndjongué (2007).La variable niveau
d’étude baccalauréat et plus, s’est avérée ne pas avoir d’influence sur l’utilisation des tableaux
de bord dans les PME camerounaises. En effet, il existe une relation négative et significative
entre le niveau d’instruction supérieur ou égale au baccalauréat et l’utilisation des tableaux de
bord. Un tel résultat peut se justifier par le fait que la grande majorité des managers des PME
au Cameroun ont généralement un niveau de formation inférieur au baccalauréat (Ngongang,
2007.

Conclusion

L’objectif de cette recherche était de mettre en évidence les facteurs de contingence susceptibles
de favoriser l’utilisation des tableaux de bord dans les PME au Cameroun. Sur la base d’un
échantillon de 314 PME camerounaises, nous avons effectué d’une part, une analyse
exploratoire (ACM), à l’effet d’explorer les facteurs susceptibles d’avoir une influence sur
l’utilisation des tableaux de bord. D’autre part, la régression logistique nous a permis de mettre
en exergue les facteurs qui influencent significativement l’adoption des TDB. Nos résultats
suggèrent deux points majeurs.
Premièrement, la proportion des PME camerounaises qui utilisent les TDB reste très faibles
(27% des PME de l’échantillon). Selon certains auteurs (Hudson et al., 2001 ; Garengo et al.,
2005 ; Souza et al., 2006),les barrières à la mise en place des TDB dans les PME sont de trois
ordres : les facteurs inhérents aux attributs de l’outil(complexité, coût élevé, caractère
standard), les facteurs inhérents aux PME (absence d’objectifs formels, ressources humaines
peu qualifiées et turn-over, utilité perçue faible, bases de données uniquement financières,
absence de communication entre la direction et les opérationnels, culture d’entreprise ne
favorisant pas l’adoption) et les facteurs environnementaux (absence de base de références ou
valeurs cibles dans les secteurs d’activités, et faible diffusion du TDB dans les PME).
Deuxièmement, les facteurs qui influences l’adoption du tableau de bord sont ceux qui sont liés
aux caractéristiques de la PME (caractère formel, sa taille et son âge), le contexte
environnemental lié à une concurrence étrangère, les facteurs organisationnels et managériaux
(délégation de responsabilité, offre de gratifications spéciales, utilisation de logiciel) et les
facteurs individuels liées au dirigeant de la PME (expérience professionnelle).Les résultats
auxquels nous sommes parvenus présentent des apports tant théoriques que pratiques.
Au plan théorique, notre recherche contribue à donner un contenu à la question
d’instrumentation de la gestion dans les PME. Les résultats déjà relevés dans la littérature sont
enrichis par d’autres permettant de redonner un contenu à cette question dans un contexte
marqué par la croissance exponentielle des PME. Ceci confirme bien le caractère multiforme
de cette notion. Au-delà de ce qui précède, cette recherche a permis de relever que l’adoption

13
d’un outil de gestion est fortement corrélée aux ressources cognitives et aux aptitudes
managériales du principal dirigeant de la PME.
Au plan managérial, au delà des critiques croissantes faits à l’égard des outils de gestion, plus
particulièrement la rationalisation et la standardisation accrues des outils (Berry, 1983), ou la
cohérence par rapport à l’organisation (Moisdon, 1997), l’utilisation des TDB est avantageux à
plusieurs titres. Il s’agit d’abord d’un outil qui modifie la perception de la performance de la
PME, en prenant en compte les parties prenantes aussi bien internes qu’externes. Ensuite, les
PME, très souvent caricaturées dans la littérature comme une catégorie d’entreprises à la
structure simple et doté d’une gestion intuitive, trouvent dans cette recherche, qu’il existe à
l’évidence des PME capable de piloter leur structure par des TDB. Enfin, elle permet également
aux décideurs de trouver matière à réflexion sur ce qu’il y a lieu de faire pour améliorer
l’évaluation de la performance des PME qui sollicitent le financement externe. Elle donne bien
évidemment aux dirigeants de PME, quelques éléments pouvant les aider dans le processus
d’implémentation des TDB dans leur gestion.
Ces résultats nous interpellent aussi sur la nécessité de s’interroger sur les priorités en matière
d’instrumentation de la gestion des PME. Le faible taux d’utilisation des TDB par les PME
camerounaises (27%), reflète probablement le fait que ceux-ci sont très peu connus des PME
ou alors que les TDB ne correspondent pas à leurs besoins.

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