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Revue africaine de management - African management review
ISSN : 2509-0097
VOL.4 (3) 2019 (PP.124-139)
http://revues.imist.ma/?journal=RAM
Evaluation du personnel et implication organisationnelle des salariés dans les petites et

moyennes entreprises
Hamadoua BOUKAR a et Constantin HADAMAb

a, b
Faculté des Sciences Économiques et de Gestion, Université de Ngaoundéré, Ngaoundéré – Cameroun
Résumé
L’objectif principal de cet article est de montrer qu’il est possible pour une entreprise de favoriser
l’implication organisationnelle de ses ressources humaines par la pratique de l’évaluation. L’implication
organisationnelle est un concept qui se révèle complexe et essentiel dans la gestion stratégique des ressources
humaines. C’est la raison pour laquelle les entreprises travaillent à renforcer le sentiment d’appartenance de leurs
salariés envers l’organisation. Vu sous cet angle, notre étude s’évertue donc à étudier l’influence de l’évaluation
du personnel à travers ses objets sur ce sentiment d’appartenance. Pour cela, nous avons interrogé les dirigeants
et responsables ressources humaines des PME des villes de Douala, Yaoundé, Ngaoundéré, Garoua et Maroua.
En plus d’une étude quantitative menée auprès de ces structures, nous avons également mené une étude
exploratoire pour mieux comprendre la relation entre ces deux concepts en entreprise, directement auprès des
praticiens. Il ressort de nos résultats que, l’évaluation du savoir-faire, de la capacité d’adaptation, du degré
d’atteinte des objectifs et de l’efficacité du travail ont une incidence positive sur l’implication organisationnelle
des salariés.
Mots clés : évaluation du personnel, implication organisationnelle, PME.
Abstract:
The main aim of this article is to show that it is possible for a company to support the organizational
implication of its human resources by the practice of the evaluation. The organizational implication is a concept
which appears complex and essential in the strategic management of human resources. This is why the
companies work to reinforce the feeling of membership of their employees towards the organization. Seen under
this angle, our study thus strives to study the influence of the evaluation of staff through his objects on this
feeling of membership. For that, we questioned the leaders and responsible human resources of SME of the
towns of Douala, Yaoundé, Ngaoundéré, Garoua and Maroua. Besides a quantitative study conducted near these
structures, we also conducted an exploratory study for better understanding the relation between these two
concepts in company, directly near the experts. It comes out from our results that, the evaluation of know-how,
the capacity of adaptation, the degree of attack of the objectives and the effectiveness of work have a positive
incidence on the organizational implication of the employees.
Keywords: evaluation of staff, organizational implication, SME.
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H.BOUKAR et C.HADAMA-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.4 (3) 2019
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1. Introduction
Les PME font l’objet de nombreuses recherches en contexte africain. Ceci se justifie par le fait qu’elles constituent la
majeure partie des entreprises tant au niveau mondial et qu’au niveau national. S’agissant de ce dernier, nous en voulons pour
preuve, au Cameroun, la création de tout un ministère en charge des PME. Cependant, nous avons voulu nous intéresser sur
l’évaluation du personnel dans ce type d’entreprise. L’évaluation du personnel est présente dans une grande partie des entreprises
à l’heure actuelle. Il est un instrument de plus en plus utilisé par les entreprises et les organisations. S’appuyant sur les théories
analysées chez les économistes, entre autres, la théorie d’allocation (Coase, 1937) et la théorie des incitations (Holmstrom et
Milgrom, 1994). Ces deux théories permettent de mettre en évidence les éléments sur lesquels les dirigeqnts des PME pourraient
agir en adoptant une certaine démarche. Cette dernière est particulièrement importante dans le cadre d’un processus de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (Trepo et al., 2002). Elle est par conséquent un outil de gestion des ressources
humaines, mais aussi un acte fondamental du management (Oiry, 2001). Elle permet de réunir les informations nécessaires, pour
construire les différents programmes de gestion des ressources humaines, et asseoir les décisions concernant les carrières des
salariés. De ces derniers, l’organisation attend de meilleures performances et une forte implication. Ceci dans un contexte de
changement, et de grande mobilité du facteur travail, concrétisé par la concurrence interfirme et l’appât de gains plus élevés,
favorisant la fuite de la main d’œuvre. L’implication des salariés constitue dès lors un gage important, permettant aux travailleurs,
de résister aux alternatives à court terme, au profit de gains à long terme, et à l’organisation de tirer le meilleur partie de son
personnel. L’évaluation du personnel représente donc un sujet d’intérêt constant pour les services Ressources Humaines, souvent
principaux initiateurs et moteurs de ce processus dans les organisations. Au Cameroun, les conventions collectives et les normes
de certification donnent une place croissante à diverses formes d’évaluation du personnel. Dans la fonction publique, les récentes
évolutions législatives prévoient l’extension progressive mais généralisée du principe d’entretien professionnel en lieu et place de
la notation. C’est le cas institué par le décret du premier ministre du 29 août 2012 fixant les modalités d’évaluation des
performances professionnelles des fonctionnaires ainsi que des fonctionnaires stagiaires effectuant leur période probatoire à un
poste de travail de l’Administration, suite à la défaillance de l’engagement au travail du personnel de la santé en particulier, et la
dégénérescence de l’implication du personnel de la fonction public en général.
Dans le contexte Camerounais des PME, l’évaluation du personnel est encore un phénomène qui tarde à prendre de
l’ampleur comme pratique managériale et comme outil incontournable de la gestion des ressources humaines (GRH). Pour celles
qui la pratique, elle est généralement effectuée dans le but de sanctionner, de promouvoir les employés ou tout simplement un
phénomène de mode (Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de l’Economie Sociale et Artisanale, 2010). Pourtant cette
pratique revêt bien d’atouts malgré sa difficile mise en œuvre. Ainsi, évoluant dans un environnement qui se transforme et devient
de plus en plus complexe, l’entreprise doit trouver les moyens de s’adapter. Une des réponses à la complexité passe par
l’autonomie des acteurs et par la micro-initiative, facteur d’implication. Il existe en chacun un besoin puissant d’activité,
d’autonomie, de créativité et d’initiatives. C’est cette part spontanée de l’action qui engendre l’implication, mais il faut qu’elle
devienne stratégiquement opportune pour le salarié. A la lumière de cette évolution, un point clé du management sera
l’évaluation, c’est-à-dire les signes envoyés à l’individu par le système auquel il appartient. L’évaluation sera alors non seulement
l’examen de la conformité des résultats envers des objectifs fixés, mais également la part des initiatives prises dans le cadre
d’orientations porteuses de développements et de progrès (Lapra, 1997). Thévenet (1991), affirme que l’évaluation du personnel
est un des rares domaines de la gestion du personnel qui donne lieu à de nombreux développements pratiques et à une grande
recherche théorique. Les définitions des manuels de gestion du personnel ou celles des praticiens de la gestion des ressources
humaines en portent témoignage. Pour les manuels, l’évaluation constitue l’appréciation systématique de la personne en fonction
de sa performance sur le poste et de son potentiel de développement (Peretti, 1984 ; Siékou, 1986). Selon Dufetel (1985),
l’évaluation du personnel s’appréhende selon les nombreuses pratiques à savoir : l’appréciation des performances, les entretiens
annuels, le bilan annuel d’activité et de carrière, la notation annuelle, la fixation des objectifs et appréciation des résultats, la
direction par objectifs.
En intégrant les définitions théoriques et pratiques, l’évaluation du personnel apparait comme un processus de jugement du
personnel systématisé dans une procédure qui en fixe les règles et les conditions (Thévenet, 1991). En tant que processus de
jugement, elle imposera des choix et des questions sur l’évaluation proprement dite (critères d’évaluation, protection contre les
biais, privilège au passé ou au futur de la personne, etc.). En tant que système, elle nécessite l’établissement d’une procédure
établie (qui évalue? Quand? Avec quelles garanties et voies d’appel? etc.). Par ailleurs, l’évaluation doit jouer un rôle clé, dans la
fonction du management car, elle entraine souvent la rigidité, le cloisonnement des structures, les excès de procédures, l’exercice
discrétionnaire du pouvoir, la promotion et l’avancement par allégeance, ce qui a pour conséquence la fuite des talents et des
élites de l’entreprise (Lapra, 1997). En plus, quand l’implication est forte, l’individu investit plus de ressources, fait plus de
sacrifices; s’il n’en reçoit pas les bénéfices attendus, justifié par une évaluation bien menée, il aura tendance à moins s’impliquer,
à développer un sentiment d’exploitation et à être stressé (Lahmouz et Duyck, 2008). L’implication est un concept difficile à
appréhender. En effet, les travaux fondateurs de Porter et al. (1974) puis Mowday et al., (1982), et Morrow (1983) clarifient
l’implication en proposant une première synthèse. Ils préfigurent bien les différentes directions dans lesquelles les recherches vont
se développer. Toutefois, l’implication au travail, parfois appelée engagement, souffre de problèmes récurrents de redondance
conceptuelle et de mesure (Morrow, 1983 ; 1993). La tentative de Meyer et Herscovitch (2001) d’apporter un certain nombre de
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réponses aux critiques formulées à l’encontre du modèle en trois composantes de Allen et Meyer (1991), en montrant la
supériorité de l’implication affective sur les autres, n’a pas empêché la remise en question progressive de ce modèle, notamment
par Cohen (2007) puis Solinger et al., (2008), et plus récemment par Klein et al., (2012).
Il convient de noter que comme déjà adopté et ceci tout au long de ce travail, nous avons utilisé indifféremment les termes
implication et engagement, pour appréhender la même réalité. En effet, des recherches récentes publiées en français utilisent le
terme « d’engagement organisationnel » (Vandenberghe et al., 2009), pour faire référence exactement aux mêmes travaux, en
particulier ceux d’Allen et Meyer (1990, 1991, 1996), ce qui contraint parfois à préciser que le concept d’engagement « est
davantage utilisé en France sous le nom d’implication » (Roussel, 2009). De leur coté, Biétry et Laroche (2011), étudient
l’implication dans l’organisation, le syndicat et/ou la carrière : ils mentionnent que la « traduction en ‘implication’ des termes
anglo-saxons ‘d’involvement’ et de ‘commitment’ a donné lieu à divers glissements sémantiques » et que « pour éviter ces
confusions, les notions d’implication, d’attachement, d’allégeance et d’engagement seront considérée comme synonymes ». Ces
problèmes de terminologie ne facilitent pas l’avancée des recherches sur le concept et, pose des difficultés en termes de définition.
Conceptuellement, l’implication peut être décrite selon trois facteurs : une forte croyance de l’acceptation des buts et valeurs de
l’organisation ; la volonté d’exercer des efforts considérables pour l’organisation ; une très forte intention de continuer
d’appartenir à l’organisation (Mowday et al., 1982). Cette définition n'exclut pas le fait que les individus soient impliqués dans
d'autres aspects de leur environnement notamment la famille, le syndicat… Les auteurs abordent l’implication comme un
processus. Ils insistent d’ailleurs, sur le développement de l’implication au fil du temps, et sur la phase cruciale des premiers mois
de présence dans l’organisation.
Les enjeux individuels et organisationnels de l’évaluation du personnel quand à eux sont importants et sensibles. Les
réactions de certaines instances syndicales dans les organisations qui le mettent en place en témoignent largement. De ce fait,
mettre en évidence l’incidence de l’évaluation du personnel sur l’implication organisationnelle de ces derniers dans les PME
Camerounaises est la principale préoccupation de cette recherche. Cet objet de recherche suscite des questions subsidiaires. Mais
avant de les énoncer, il est important et nécessaire pour nous de préciser que notre travail ne s’attachera qu’aux objets de
l’évaluation du personnel quelque soit les techniques, les procédures et méthodes utilisées. Ceci dit, nos questions subsidiaires au
problème de cette recherche sont les suivantes : Quels sont les objets de l’évaluation du personnel dans les PME ? Quelles sont
les caractéristiques et éléments de mesure de l’implication organisationnelle ? Quelle est l’incidence des objets de l’évaluation du
personnel sur l’implication organisationnelle des salariés dans les PME Camerounaises ?
L’objectif principal de cette recherche est d’identifier les objets d’évaluation sur lesquels les dirigeants des PME pourraient
agir afin de favoriser l’implication des salariés.
Dans la perspective de répondre à ces interrogations, nous exposerons d’abord l’évaluation du personnel et l’implication
organisationnelle des salariés dans les petites et moyennes entreprises. Ensuite, nous présenterons la méthodologie adoptée. Enfin,
les résultats et discussions de notre recherche.
2. Les objets de l’évaluation du personnel et l’implication organisationnelle des salariés

Inhérente aux relations contractuelles qui lient un salarié et un employeur, l’évaluation des salariés, s’est progressivement
constituée comme démarche explicite et outillé de la GRH. En effet, si l’évaluation fait naturellement partie de la mission du
manager, il doit à l’aide de méthodes et techniques établies, porter un jugement sur le travail accompli par un individu sur une
période donnée (généralement annuelle). Lors de l’évaluation, plusieurs points font l’objet d’une attention particulière de la part
des évaluateurs à l’égard des évalués. Ces points sont nombreux à savoir : l’évaluation de la performance ; l’évaluation du
professionnalisme ; l’évaluation des compétences ; l’évaluation du potentiel ; l’évaluation de l’implication ou de la motivation au
travail… Seulement en accord avec les travaux de notre phase exploratoire (recoupement des objets énumérés par les interviewés)
et de la littérature nous ne retiendrons dans cette étude que l’évaluation du savoir-faire, celle de la capacité d’adaptation, celle du
degré d’atteinte des objectifs et enfin celle de l’efficacité du travail des salariés.
2.1 Evaluation du savoir-faire et implication organisationnelle des salariés

La GRH est un ensemble de pratiques de gestion dont chacun peut s’inspirer pour accroitre ou améliorer les relations entre
les membres de son organisation, leur efficacité, leur productivité et leur rentabilité, tout en favorisant leur mobilisation, leur
fidélisation et leur implication. Parmi ces pratiques figure en bonne place l’évaluation du personnel (Garand, 2004). Pour Zarifan
(1999), le savoir-faire est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est
confronté…Le savoir-faire est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les
transforment, avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente…Le savoir-faire est la faculté à mobiliser des
réseaux d’acteurs autours des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité.
Ainsi, évaluer les savoir-faire, gérer les savoir-faire revient à recentrer les politiques de gestion des ressources humaines
sur les salariés. Mieux pris en compte, ces derniers devraient naturellement davantage s’impliquer dans l’organisation (Jarnias,
2003). Or, en pratique, mettre en place l’évaluation des savoir-faire n’est pas forcément le gage d’une plus grande implication des
salariés. En effet, sur le terrain, il apparaît que, dans certains cas, la mise en place d’un système de gestion des savoir-faire
souvent concomitante à une recherche de rentabilité plus élevée, induise des effet pervers non prévu à priori et qui ont
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logiquement davantage tendance à inhiber qu’à impliquer les salariés. Ulrich (1998), montre que la gestion des savoir-faire,
souvent initiée pour répondre à des exigences économiques plus fortes, induit des pressions telles sur les salariés que ces derniers
au lieu de s’impliquer davantage peuvent adopter un comportement appauvri car, très largement inhibé.
Par ailleurs, l’évaluation des savoir-faire se traduit par une individualisation des pratiques de la gestion des Ressources
Humaines. Pichault et Nizet (2000), parlent de « modèle individualisant ». Ce modèle est centré sur la notion de savoir-faire à
tous les niveaux : évaluation des savoir-faire et rémunération des salariés, formation des salariés, gestion des savoir-faire axé sur
le développement de l’employabilité. Ce modèle sous-tend donc l’implication des salariés. L’individualisation de l’évaluation des
savoir-faire, de la rémunération, contribuent à développer l’implication des salariés qui deviennent de plus en plus acteur de leur
avenir professionnel (Jarnias, 2003). L’introduction d’une rémunération par les savoir-faire est naturellement un catalyseur de
l’implication des salariés. En effet, alors que la rémunération d’un poste ou d’une qualification concerne une place anonyme dans
l’organisation, la rémunération des savoir-faire est spécifique à chaque salarié. Dans ce cadre-là, une attitude rationnelle pousse
les salariés à développer leur savoir-faire donc à s’impliquer d’avantage pour en obtenir des retombées pécuniaires. Une étude de
cas issue de la littérature américaine montre qu’effectivement, l’introduction d’une rémunération pour les savoir-faire permet une
plus grande incitation à apprendre et à les développer (Klarsfeld, 2003).
Il apparaît donc que toute démarche de mise en place d’une évaluation des savoir-faire s’articule autour de chaque salarié.
Ces derniers ont donc tout intérêt à s’impliquer pour obtenir le « portefeuille de compétences » le plus riche possible avec toutes
les conséquences que cela génère en termes d’employabilité, de perspectives d’évolution dans l’organisation et de la mobilité
externe. Analyse cohérente avec les propos de l’interviewé n°4 (2014) qui affirme que : « L’évaluation a toujours exercé une
influence, ça a toujours exercé une influence non seulement sur l’implication au sein de la société, mais aussi a travers les... les...
les différents collaborateurs. Cette évaluation là, elle influence. Je prends peut-être d’abord au niveau du savoir-faire, l’influence
quelle a euh ! Au niveau d’abord de la société parce que, elle permet c’est-à-dire de gratifier comme j’ai dit les membres
compétents de l’entreprise et d’une part elle permet d’instaurer un climat de concurrence entre les... les salariés (silence)...».De
cette littérature et des propos de cet interviewé, nous formulons l’hypothèse suivante :
H1 : L’évaluation du savoir-faire des salariés influence positivement leur implication organisationnelle.
2.2 Evaluation de la capacité d’adaptation et implication organisationnelle des salariés

L’adaptation à l’emploi renvoie aux ajustements des pratiques et au développement des compétences dans l’exercice d’une
activité professionnelle en fonction du contexte de travail. L’adaptation au sein d’une entreprise peut consister à un changement
de machines, d’outils, de logiciels, de processus… mais aussi modifier l’organisation du travail affectant les missions, les tâches
ou l’organisation d’un poste de travail, intégrer de nouveaux salariés ou faciliter le retour de salariés absents depuis un certain
temps. Il est aussi possible de mettre en place des actions d’adaptation au poste de travail, c’est-à-dire des formations nécessaires
à l’exécution par le salarié des missions et tâches liées à son poste de travail. Ainsi, toute action de formation destinée à assurer
l’adaptation au poste de travail, est réalisée pendant le temps de travail et constitue du temps de travail effectif, donne lieu
pendant sa réalisation au maintien de la rémunération et de la protection sociale du salarié, et doit être suivie par le salarié sans
qu’il soit nécessaire de recueillir son consentement (AGEFOS PME, 2006).
Dès lors, l’évaluation de la capacité d’adaptation d’un salarié, que ce soit à son poste de travail, aux évolutions des activités
professionnelles, ou alors à son temps de travail constitue pour une entreprise un gage de flexibilité aux fluctuations de
l’environnement tant interne qu’externe. Alors, pour rester compétitives dans un environnement changeant, les entreprises
peuvent être amenées à modifier les conditions et la localisation du travail (Autès, 2000). Ce dernier ajoute que l’employeur, tenu
d’exécuter de bonne foi le contrat de travail, a le devoir d’assurer l’adaptation de ses salariés à l’évolution de leurs emplois. Ceux-
ci par ces actions s’identifieraient à l’entreprise et seront plus enclins à donner le meilleur d’eux mêmes tout en restant fidèle à
l’entreprise. Pour Peretti (1984), lorsque l’intelligence, l’esprit d’initiative, l’aptitude à communiquer et à négocier des salariés
sont pris en compte (logiquement dans la démarche de l’évaluation), ces derniers s’impliquent non seulement dans leur travail
mais également envers l’entreprise qui les emploie.
Selon l’interviewé n°2 (2014) : « l’évaluation est même un élément important pour l’implication des salariés (...).
L’individualisation de la capacité n’est ce pas d’adaptation et de l’évaluation (...), fait en sorte que, pousse n’est ce pas les
salariés de l’entreprise à être plus impliqué au travail et n’est ce pas, dans l’entreprise souvent pour les primes qu’elle octroi ou
encore n’est ce pas les possibilité d’ascension promotionnelle qu’elle offre en promouvant n’est ce pas, le travail bien et vite fait
avec n’est ce pas un minimum d’erreur pour le bien être n’est ce pas de l’entreprise. » Par ces propos de cet interviewé et eu
égard à la littérature, nous comprenons que lorsque des actions sont entreprises par les employeurs pour assurer l’adaptation de
leurs salariés à leurs postes, à l’évolution de leurs emplois, ceux-ci répondent en s’impliquant dans et envers l’entreprise. Ce qui
nous permet de formuler l’hypothèse suivante :
H2 : L’évaluation de la capacité d’adaptation des salariés influence positivement leur implication organisationnelle.
2.3 Evaluation du degré d’atteinte des objectifs et implication organisationnelle des salariés
Longenecker et Gioia (1988), considèrent que l’accompagnement des managers vers davantage d’efficacité dans leur
fonction d’appréciation de l’atteinte des objectifs individuels des salariés devient un enjeu important pour le développement de
l’engagement de ces derniers envers l’organisation. Même s'il existe une relative évidence que les pratiques de GRH peuvent
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influencer des indicateurs comme l'engagement organisationnel et la capacité d’atteindre les objectifs de l'individu au sein de
l'organisation, nul n'est vraiment certain de l'ampleur du phénomène. Le gestionnaire est encore souvent partagé entre d'une part,
sa compréhension et acceptation des propos scientifiques sur la GRH et d'autre part, sa connaissance de la réalité même du terrain
(Sibaud, 2001).
Malgré l’énorme investissement pour assurer l’efficacité des modes d’évaluation du degré d’atteinte des objectifs par les
salariés, il faut se rendre à l’évidence qu’ils sont critiqués de toutes parts. Schneier et al., (1991) ont bien résumé les reproches qui
leur sont adressés : Dans la plupart des entreprises, les modes d’évaluation du niveau d’atteinte des objectifs, avec leurs
formulaires et procédures, ne sont que des exercices bureaucratiques, sans plus. Ils sont un fardeau pour les superviseurs et une
source de démotivation pour les employés. Devant ces critiques, L’Heureux (2008) va démontrer que les employés considèrent la
rétroaction comme essentielle et qu’elle joue un rôle fondamental dans leur motivation et, conséquemment, dans leur contribution
affective à l’organisation. Ils vont même jusqu’à solliciter cette rétroaction par divers moyens. Chaque humain au travail a ce
besoin intrinsèque de savoir ce qui est attendu de lui, et jusqu’à quel point il a répondu à ces attentes, que ce soit pour apprécier sa
propre progression, se comparer, se fixer de nouveaux objectifs ou progresser dans l’organisation. L’interviewé n°4 (2014)
précise: « Lorsque le salarié sait qu’une évaluation sera faite de ce qu’il fait en termes (...), d’atteinte du quota de chiffre
d’affaire, et comme il cherche à avoir des promotions ou des primes, il va bien réaliser les tâches qu’on lui assigne de peur non
seulement de perdre ces avantages mais aussi de voir engager contre lui des actions correctives et ainsi donc être plus impliqué
dans son travail et de manière plus large dans son entreprise. Que ce soit dans le public ou dans le privé, il y a toujours une
évaluation, par ce que on ne peut pas, il y a toujours des objectifs à atteindre et si c’est qu’on n’évalue pas le personnel, on ne
pourra jamais atteindre ces objectifs là. » De cette littérature et des propos de l’interviewé, on remarque que l’évaluation du
niveau d’atteinte des objectifs par les salariés permet à ces derniers de s’identifier et de constituer un lien d’attachement à
l’organisation qui les emploies. Ce qui nous conduit à formuler l’hypothèse ci-dessous :
H3 : l’évaluation du degré d’atteinte des objectifs par les salariés influence positivement leur implication organisationnelle.
2.4 Evaluation de l’efficacité du travail et implication organisationnelle des salariés

Selon Therriault (2006), l’évaluation de l’efficacité au travail serait un « acte qui consiste à porter un jugement sur la
valeur de la contribution particulière d’un individu à l’organisation qui l’emploie ». On prétend que le besoin de mesurer quelque
chose se présente uniquement lorsqu’il y a amélioration ou détérioration possible, ce qui semble être le cas lorsqu’on parle de
l’efficacité du travail d’un employé (St-Onge et al., 2004). Depuis les années soixante-dix, l’évaluation individuelle formalisée est
devenue un outil central dans la gestion des ressources humaines (Billet, 2005). Selon lui, les gestionnaires évaluent
individuellement leurs employés en prenant pour acquis que les variations dans l’efficacité du travail qu’ils livrent sont dues à des
causes personnelles notamment à leur niveau d’engagement. L’évaluation leur apparaît donc comme la façon de remédier à ces
causes.
Pourtant Gosselin et Murphy (1994), St-Onge (2000) et Leroux (2007), affirment que l’évaluation de l’efficacité du travail
des salariés demeure une source de mésententes, compte tenu de tous les enjeux pécuniaires et d’estime de soi qu’elle implique.
Aborder alors le thème de l’évaluation individualisée de l’efficacité au travail apparaît tout aussi pertinent, étant donné les
réticences persistantes qu’elle engendre, tant chez les employés que chez les cadres.
D’un autre côté, L’entreprise est soumise à une obligation de résultats et ceux-ci sont mesurés, entre autres, par
l’intermédiaire du travail de chacun (De Gaulejac, 2005). Comme le dit Waldman (1994), il y a un postulat selon lequel
l’amélioration de la performance d’un employé engendre automatiquement une amélioration de la performance organisationnelle
tout entière. Ainsi, à peu près tous les gestionnaires et spécialistes de la gestion des ressources humaines sont d’accord sur la
nécessité d’évaluer l’efficacité du travail individuel, et ce, dans le but de mieux impliquer les salariés dans la gestion et l’atteinte
de la productivité organisationnelle (Billet, 2005; Petit et Haines, 1994). L’interviewé n°7 (2014) lui, affirme que: « Je trouve
qu’évaluer notre personnel contribue à les impliquer d’avantage dans l’entreprise. Oui là, ça les motivent, ça encourage même
les autres, les tocard si je peux les appeler ainsi. Ça instaure aussi un climat de concurrence entre les salariés si tu es par
exemple commercial et que tu vois que les résultats de l’évaluation de ton collègue sont excellents et que les tiens sont médiocre,
tu vas développer des techniques pour les améliorer. » De ce qui précède, nous pouvons nous résumer en disant que l’évaluation
de l’efficacité du travail du personnel, loin d’être une formalité constitue auprès d’un manager averti un outil indispensable non
seulement à l’accroissement de la productivité individuelle des salariés mais aussi et surtout s’il est bien mené de l’accroissement
de la productivité globale de l’entreprise et, chez le personnel l’attachement de ces derniers envers leur entreprise si elle leur est
reconnue. Ce qui nous permet de formuler l’hypothèse ci-après :
H4 :L’évaluation de l’efficacité du travail effectué par les salariés influence positivement leur implication organisationnelle.
3. Méthodologie de la recherche
Pour mener à bien cette étude, nous adoptons une démarche hypothético-déductive afin d’apporter des réponses aux
questions de recherche posées, et valider empiriquement nos hypothèses de recherche. En effet, cette démarche consiste à
construire à partir de la littérature existante sur l’évaluation du personnel et sur l’implication organisationnelle des salariés, des
réponses théoriques au phénomène étudié. Puis à les confronter à la réalité par des tests empiriques. Toutefois avant la phase
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quantitative, nous avons réalisé une étude exploratoire pour affiner la base de nos hypothèses de recherche. La collecte de
données sur le terrain s’est faite à l’aide d’un guide d’entretien pour la partie exploratoire et d’un questionnaire sur support papier
pour la partie quantitative. Les informations recueillies ont été traités à l’aide du logiciel SPSS (Statistical Package for Social
Sciences) pour tester les hypothèses. Les réponses aux questions ont été analysées avec les outils statistiques suivants : l’analyse
en composante principale et l’analyse de régression linéaire. Notre échantillon était constitué uniquement de PME dans lesquelles
nous avons interrogé les dirigeants ou Responsables des Ressources Humaines en présageant que ces deux personnes étaient les
plus à même de décrire les pratiques d’évaluation dans leurs entreprises et, en tant que manager, considéré par Dagorn et Roméo-
Arena (2010), comme étant le baromètre du social au sein de l’entreprise, d’estimer du degré d’implication organisationnelle des
salariés de l’entreprise et de l’incidence de l’évaluation du personnel sur l’implication organisationnelle de ces derniers.
3.1 Echantillon de mesure et caractéristiques

Au stade de l’étude qualitative (exploratoire) et sachant que l’intérêt de l’étude qualitative ne réside pas dans la taille de
l’échantillon, mais plutôt dans la richesse des propos recueillis et dans la pertinence des analyses de leurs discours, nous avons
interviewé les cadres (dirigeants ou responsable de ressources humaines) de sept (07) PME (soit, un à Maroua, deux à Garoua,
deux à Yaoundé et deux à Douala). Il convenait pour nous, d’obtenir d’eux, des informations sur l’évaluation du personnel, ses
objets, l’utilisation de ses résultats, l’implication organisationnelle des salariés et l’influence de l’évaluation du personnel sur
l’implication organisationnelle des salariés dans leurs structures. L’évaluation du personnel étant une pratique, dont les
responsables (responsable ressources humaines ou dirigeants des PME) disposent en grande partie.
Au stade de l’étude quantitative, partant du fait que l’intérêt d’un échantillon étant sa représentativité et la possible généralisation
des résultats obtenus, nous avons effectué notre enquête dans cinq (05) chefs lieux des dix régions du Cameroun (Maroua,
Garoua, Ngaoundéré, Yaoundé et Douala), par choix raisonné auprès des dirigeants ou responsables ressources humaines des
PME, compte tenu de la concentration de ces entreprises dans ces villes (Douala, capitale économique possède naturellement plus
d’entreprises de ce type). Le tableau ci-dessous présente la répartition de l’échantillon suivant les cités enquêtées:
Tableau 1 : Répartition de l’échantillon par villes

Questionnaires
Villes Administrés Récupérés Exploitables
effectifs % effectifs % effectif %
Maroua 15 10 13 12,04 13 14,13
Garoua 20 13,33 17 15,74 14 15,22
Ngaoundéré 15 10 13 12,04 12 13,04
Yaoundé 40 26,67 28 25,93 23 25
Douala 50 33,33 37 34,26 30 32,61
Total 150 100 108 100 92 100
Source : nous-mêmes.
A la fin du processus de dépouillement de nos questionnaires, notre échantillon de mesure est composé de 92 PME (soit un
dirigeant ou Responsable des Ressources Humaines par PME) réparties dans des régions et des branches d’activités différentes.
La lecture du tableau précédent nous renseigne sur le fait que les entreprises de l’échantillon sont beaucoup plus
concentrées dans la ville de Douala. Ceci trouve son explication dans le fait que cette ville est la capitale économique du pays
donc, dans laquelle il existe un grand nombre d’entreprises sur lesquelles se fonde notre étude. Le nombre de questionnaires
exploitables obtenu dans cette dernière représente 32,61% du nombre total, suivie de la ville de Yaoundé avec 25%, puis de la ville
de Garoua avec 15,22%. Maroua et Ngaoundéré ferment la liste avec respectivement 14,13% et 13,04% de questionnaires
exploitables.
Par ailleurs, des questions d’identifications ont été posées dans notre questionnaire d’enquête et concernent tant l’entreprise que le
répondant. Parmi les questions posées, nous ne décrirons ici que celles relatives à l’entreprise : secteur d’activité et forme
juridique ; et celles relatives au répondant : âge, profil biologique et niveau d’étude.
Ainsi, ces PME exercent leurs activités pour la grande partie dans le secteur commercial, représentant 65,2% de l’effectif
total de l’ensemble de l’échantillon de notre étude contre 30,4% qui exercent dans le secteur des services et seulement 4,3% dans le
secteur industriel. Leurs forme juridique dominante est le type Société à Responsabilité Limité culminant à 78,3% contre 19,6%
pour le type Société anonyme et 2,2% seulement pour Société en nom collectif.
L’analyse de notre échantillon en termes de tranche d’âge révèle que les Responsables des PME retenus pour notre travail
ont un âge qui se situe en majorité dans la tranche de 30 à 40 ans (45,7%) contre 30,4% pour la tranche de 41 à 50 ans, 19,6% pour
les moins de 30 ans et seulement 4,3% pour les plus de 50ans. Nous en déduisons que les responsables des PME Camerounaises
(dirigeants et responsables des ressources humaines) sont relativement jeunes et pour ce qui est de notre échantillon, constitué en
majorité des hommes car leurs pourcentage est de 67,4% contre 32,6% de femmes.
129
(PP.124-139)
La répartition des répondants selon leur niveau d’étude fait état d’une concentration des répondants en master professionnel
(23 répondants avec un pourcentage 25,0%) et en licence (20 répondants pour un pourcentage 21,7%). Cette tendance peut-être
expliquée par le fait que les entreprises camerounaises sollicitent de plus en plus des candidats aux recrutements ayant une
formation professionnelle. Donc ayant un bagage technique et mieux outillés que leurs confrères ayant une formation académique
plutôt générale. Les autres niveaux d’études prévus dans nos modalités de réponse à cette question sont représentés dans notre
échantillon à raison de 19,6% pour la maitrise (18 répondants) ; 12,0% pour le Bac (11 répondants) ; 7,6% pour le DEA ou Master
recherche (7 répondants) ; 6,5% pour le BTS ou DUT (6 répondants) ; 4,3% pour le BEPC ou CAP (4 répondants) et enfin 3,3%
pour les ingénieurs (3 répondants).
3.2 Collecte des données

La collecte des données sur le terrain s’est faite aussi bien qualitativement que quantitativement.
Qualitativement, nous avons adopté la technique de l’entretien individuel semi-directif dont la durée moyenne était de 63 minutes
environ en guise de phase exploratoire. Il permet de vérifier des hypothèses (d’en affiner les bases dans notre cas) et d’illustrer des
théories en apportant un réservoir d’opinions et d’anecdotes. Il ne s’agit pas de connaître les caractéristiques de la population, de
mesurer les opinions majoritaires ou d’étudier les déterminants socio-démographiques des pratiques et des représentations mais de
recueillir des témoignages détaillés et individualisés afin de comprendre les logiques qui sous-tendent les pratiques, en provoquant
chez les enquêtés la production de réponses à des questions précises. L’entretien semi-directif permet d’entrer dans le champ des
représentations et des pratiques individuelles. Il permet de formaliser et de systématiser la collecte des données et permet de
constituer un corpus de données homogènes rendant possible une étude comparative des entretiens (Couvreur et Lehuede, 2002).
Quantitativement, nous avons utilisé un questionnaire d’enquête que nous avons administré auprès des Responsables des
Ressources Humaines ou Dirigeants des structures cibles de notre étude. La technique utilisée a été l’auto-administration du
questionnaire.
3.3 Présentation des variables

Les variables que nous présenterons ici sont celles relatives à nos objets de l’évaluation retenus dans la recherche et celles
sur lesquelles nous postulons, qu’ils exercent une influence. Il s’agit notamment des variables (indépendantes) relatives à
l’évaluation du savoir-faire des salariés, celles relatives à l’évaluation de la capacité d’adaptation, celles relatives à l’évaluation du
degré d’atteinte des objectifs, celles relatives à l’évaluation de l’efficacité du travail et enfin, celles relatives à l’implication
organisationnelle des salariés (variable dépendante), sans oublier les variables d’identification. De même, nous ne présenterons que
les variables retenus par l’ACP.
Ainsi, pour les variables indépendantes, nous avons mesuré l’évaluation du savoir-faire des salariés par les items adaptés
de Goldman et al., (1995) et de Shafer (1997) consignés dans le tableau suivant :
Tableau 2 : items de mesure de l’évaluation du savoir-faire
Facteurs Items α de Cronbach
Les contributions individuelles au succès organisationnel sont
évaluées en vue de l'amélioration du savoir-faire des salariés.
Les compétences des salariés sont évaluées et développées en
F1 : Evaluation améliorant prévision des futures évolutions de l'entreprise.
le savoir-faire J’évalue les salariés pour agir en vue d'une amélioration continue 0,713
des produits, des processus et/ou des méthodes de travail de
l'entreprise.
Lors des évaluations, chaque salarié peut faire le lien entre son
activité propre et l'activité globale.
L'évaluation des savoir-faire me permet de prendre rapidement
F2 : Evaluation flexibilisant des décisions lorsque les circonstances changent. 0,643
le savoir-faire Identification et évaluation des compétences détenues par les
salariés en vue d'une amélioration constante.
Mise en place dans l'entreprise des moyens formels et/ou
F3 : Evaluation harmonisant informels permettant de solliciter et d'évaluer les bonnes
le savoir-faire idées des salariés. 0,682
L'entreprise organise l'évaluation la gestion et le partage des
connaissances et savoir-faire entre les salariés.
Source : nos analyses.
La mesure de l’évaluation de la capacité d’adaptation s’est faite à partir des items adaptés de Black et Stephens (1984) tels que
présentés dans le tableau suivant :
130
(PP.124-139)
Tableau 3 : items de mesure de l’évaluation de la capacité d’adaptation
J'évalue l'adaptation qu'ont les salariés dans la réalisation des
F1 : Evaluation de tâches à eux assignées.
l’adaptation au poste J’évalue la capacité qu'ont les salariés à résister de façon active 0,773
de travail au stress.
J’évalue la capacité des salariés à bien maitriser leur poste de
travail.
Je juge l'adaptation des salariés dans la réalisation d'une tâche
autre que celle de leur domaine.
L'évaluation de l'adaptation permet aux salariés d'identifier et
F2 : Evaluation de de saisir rapidement les meilleures opportunités qui se
l’adaptation stratégique présentent dans notre environnement. 0,755
Nos salariés ne posent pas de questions, pour réaliser
correctement le travail du fait de leur capacité accrue
d'adaptation.
Nos salariés sont satisfaits de l'évaluation faite de l'adaptation
de leurs compétences techniques.
J’évalue le niveau d'adaptation intelligente des salariés aux
F3 : Evaluation de règles de conduite des activités de leur poste. 0,818
l’adaptation au temps J’évalue l'adaptation des salariés dans la planification et la
de travail gestion de leur temps de travail.
J’évalue la capacité des salariés à la maitrise des prérequis
techniques relatifs au travail.
L’évaluation du degré d’atteinte des objectifs a été mesurée à l’aide des items adaptés de Ndi Zambo (2001) relatés dans le
tableau suivant :
Tableau 4 : items de mesure de l’évaluation du degré d’atteinte des objectifs
J’ai une difficulté dans l'identification et l'évaluation des
F1 : Difficultés dans objectifs réalistes des salariés.
l’évaluation des objectifs L'évaluation que je fais n'est pas apte à produire une 0,801
réalistes appréciation complète de la contribution des salariés.
Je ne prends pas en considération les facteurs qui ne sont pas
directement reliées aux réalisations accomplies.
L'évalué acquiert plus d'initiative et est plus en mesure de
contrôler ses progrès par l'évaluation des objectifs.
F2 : Evaluation des L'évaluation de la production des résultats attendus des 0,696
objectifs de performance employés, est importante dans le management quotidien.
Par l'évaluation de l'atteinte des objectifs, je vérifie si les
résultats ont été atteints.
F3 : Evaluation des J’évalue la capacité des participants à définir des objectifs
objectifs en adéquation favorables à l'organisation et qui couvrirons l'ensemble des
avec les salariés responsabilités du poste. 0,619
J’évalue les objectifs, clarifie les responsabilités pour une
adéquation des salariés.
Concernant l’évaluation de l’efficacité du travail, nous nous sommes servis des items de mesure adaptés de Sherer et al.,
(1982) exposés dans le tableau suivant :
Tableau 5 : items de mesure de l’évaluation de l’efficacité du travail
J'évite d'apprendre des choses nouvelles quand elles me
F1 : Evaluation de paraissent difficiles.
l’efficacité face aux Quand j'apprends quelque chose de nouveau, j'abandonne 0,810
difficultés vite si je ne réussis pas dès le départ.
Si quelque chose a l'air compliqué, je ne vais même pas
m'embêter à essayer de le faire.
F2 : Evaluation de Quand je fixe des objectifs importants, je les atteints rarement. 0,659
131
(PP.124-139)
l’efficacité personnelle Je ne me sens pas certain d'avoir de bonnes aptitudes.
F3 : Evaluation de la Si je n'arrive pas à faire un travail la première fois, je persiste
ténacité au travail jusqu'à y arriver. 0,619
L'échec me fait persister encore plus.
La variable dépendante quant à elle a été mesurée à l’aide des items adaptés de Meyer et Allen (1991), présentés dans le
tableau suivant :
Tableau 6 : items de mesure de l’implication organisationnelle.
Je ne quitterais pas mon entreprise maintenant parce que
j'estime avoir des obligations envers certaines personnes qui
y travaillent.
J'estime que je serais coupable si je quittais maintenant
mon entreprise actuelle.
Je trahirais la confiance que l'on me fait si je quittais
maintenant mon entreprise actuelle.
F1 : Implication normative Il ne serait pas correct de quitter maintenant mon entreprise 0,897
actuelle, même si j'y trouvais avantage.
Je continue à travailler pour cette entreprise parce que je ne
pense pas qu'une autre pourrait m'offrir les mêmes avantages.
Si on m’offrait un poste dans une autre entreprise, je ne
trouverais pas correct de quitter mon entreprise actuelle.
Je n'ai pas d'autres choix que de rester dans mon entreprise
actuelle.
Pour moi personnellement, quitter mon entreprise actuelle aurait
beaucoup plus d'inconvénients que d'avantages.
Je ne voudrais pas quitter mon entreprise actuelle parce que
F2 : Implication calculée j'aurais beaucoup à y perdre. 0,779
J'estime mes possibilités de choix trop limitées pour envisager de
quitter mon entreprise actuelle.
Mon entreprise représente beaucoup pour moi.
Je suis fier d'appartenir à cette entreprise.
Je ressens vraiment les problèmes de mon entreprise comme
F3 : Implication affective si c'était les miens. 0,777
J'éprouve vraiment un sentiment d'appartenance à mon entreprise.
Il ne serait pas moralement correct de quitter mon entreprise actuelle
maintenant.
Source : nos analyses
Notons que les variables ci-dessus (Indépendantes et dépendante) ont toutes été mesurées par des échelles de
LIKERT à cinq points, "de pas du tout d’accord" à "tout à fait d’accord" (codé de 1 à 5 et de 5 à 1 pour les items
négativement formulés). Toutefois, Ouattara (1997) et Sogbossi (2009), préconisent une échelle de type LIKERT à trois
points variant de 1 à 3 « pour les enquêtes dans les pays sous-développés ». Ceci est justifié par les travaux sur les
dirigeants d’entreprise de petite taille en Afrique. Ces travaux ont en effet mis en évidence le fait que, « le faible niveau
général de ces entrepreneurs et l’analphabétisme de la majorité des populations en Afrique ne leur permet pas souvent
de faire la différence entre les expressions comme […] "plutôt d’accord" et "d’accord" ». Ainsi donc, le choix malgré
tout de l’échelle à cinq point repose sur une observation du niveau général d’étude des interviewés, lors de la phase
exploratoire. Il se situait au moins au niveau de la Licence. Cette observation sommaire de début à été vérifié par les
résultats de l’enquête quantitative. Cette dernière nous révèle que 95,7% des répondants de notre cible d’étude ont au
moins le Baccalauréat. Ce résultat peut trouver son explication dans le fait que, les entrepreneurs Camerounais ont une
tendance à faire faire des études (généralement en gestion) à un ou plusieurs de leurs proches (fils, frères…) puis, à
leurs passer le flambeau. Dans ces conditions, nous estimons dans une moindre mesure que, ces derniers ont une
compréhension plus ou moins acceptable des expressions dans l’échelle de LIKERT à cinq points.
Pour ce qui est des variables d’identifications, nous avions demandé : la tranche du nombre des salariés ; le secteur
d’activité et la forme juridique (pour l’identification de l’entreprise) ; la tranche d’âge ; le profil biologique ; le poste et le niveau
d’étude (pour l’identification du répondant).
132
(PP.124-139)
3.4 Outils statistiques utilisés

Afin de mettre en évidence l’effet des objets de l’évaluation du personnel sur l’implication organisationnelle de ces
derniers, nous avons réalisés des régressions linéaires simples. Ceci était possible parce que nos variables indépendantes et notre
variable dépendante était toutes quantitatives. Les ACP successifs nous ont permis de réduire la masse d’informations dont nous
disposions en un nombre limité de facteurs (trois dans tous les cas) que nous avions nommé ci-dessus. Ainsi, les facteurs retenus de
ces ACP nous ont permis de faire des régressions à l’intérieur desquelles, nous apprécions la qualité de la régression à l’aide de
quatre indicateurs : le coefficient de corrélation R, mesurant l’intensité de la relation entre deux variables et dont la valeur est
bonne lorsqu’elle supérieure ou égale à 0,5. Le coefficient de détermination R² qui mesure la part de variance de la variable
dépendante expliquée par la variation de la variable explicative. De même que le précédent, ce coefficient est également intéressant
lorsqu’il est supérieur ou égal à 0,5. Le F de Fisher, mesurant la significativité du modèle, sa robustesse considérée comme telle
lorsque sa significativité tend vers 0,000 donc, très significatif. Et enfin le t de Student, mesurant le pouvoir explicatif des
coefficients de régression (Béta Standardisés) devant être au moins égal à 2 et significatif (sa significativité doit être inférieure à
0,05).
4. Résultats et discussion
Nous tenons à préciser avant l’entame de nos différents résultats que pour chaque hypothèse, compte tenu du fait que
l’ACP de la variable expliquée (implication organisationnelle) a retenu trois facteurs, nous avions croisé chacun de ces facteurs
avec celles de chaque variable indépendante impliquée dans chacune de nos hypothèses et à la fin nous avions réalisé une
régression générale de chaque facteur de la variable à expliquer avec l’ensemble des facteurs des variables explicatives. C’est
pourquoi, pour chaque hypothèse, nous avions trois régressions. Il en va de même pour la régression générale. Ceci dit, Les
résultats de nos régressions nous ont permis de valider nos hypothèses : H1, H2, H3 et H4. Les principaux indicateurs qui nous ont
permis d’obtenir ces résultats se trouvent synthétisés dans les tableaux ci-dessous :
Tableau 7 : Récapitulatif des régressions entre l’évaluation du savoir-faire (évaluation améliorant le savoir-faire ; flexibilisant le
savoir-faire ; harmonisant le savoir-faire) et l’implication organisationnelle (implication normative ; calculée et affective).
Indicateurs R R² F de Fisher Sign de F Bêta t de Student Sign de t
Régression H1.1 sur 0,466 5,143 0,000
implication normative 0,518 0,269 16,336 0,000
0,226 2,495 0,014
Régression H1.2 sur 0,007 0,065 0,945
implication calculée 0,149 0,022 0,663 0,577 0,070 0,668 0,506
0,131 1,240 0,218
Régression H1.3 sur
implication affective 0,516 0,266 32,695 0,000 0,516 5,718 0,000
Source : nous-mêmes
L’analyse de ce premier modèle de régression certifie l’existence de l’influence de l’évaluation du savoir-faire des salariés,
sur leurs implications organisationnelle. En effet, régression H1.1 indique que le coefficient de détermination R² du modèle de
régression linéaire prend la valeur de 0,269 soit 26,9% ; inférieur à 50% ce qui signifie que le modèle de régression explique 26,9%
de la variation de l’implication normative en fonction respectivement des variations de l’évaluation améliorant le savoir-faire et de
l’évaluation flexibilisant le savoir-faire. Le coefficient de corrélation donné par R = 0,518 indique une relation relativement bonne
entre l’implication normative et les deux variables indépendantes sus cité. Malgré la relative faiblesse du pouvoir explicatif du
modèle (R²), la régression H1.1 est bonne car, son indicateur de significativité, le F de Fisher Snedecor est égal à 16,336 et très
significatif au seuil de 0,05. De même, nous remarquons que les coefficients t de Student ont tous des valeurs supérieures à 2, et
significatives.
La régression H1.2 nous fait état d’une absence de relation entre les facteurs de l’évaluation du savoir-faire et l’implication
calculée car, son F de Fisher est non significatif, les (t) de Student des Bêtas sont tous inférieurs à 2 et non significatifs.
Enfin, la régression H1.3 montre l’existence d’une droite de régression, mettant en exergue l’influence de l’évaluation
harmonisant le savoir-faire sur l’implication affective des salariés. Avec un R² du modèle égal à 0,266 ; inférieur à 0,5 ; le modèle de
régression explique 26,6% de la variation de l’implication affective en fonction de la variation de l’évaluation harmonisant le savoir-
faire. Le coefficient de corrélation R = 0,516 nous indique que la relation entre l’implication affective et l’évaluation harmonisant le
savoir-faire est relativement moyenne donc, acceptable. En dépit de l’insuffisance du R², le F de Fisher lui, est de 32,695 et très
significatif (Sign = 0,000). Remarquons aussi que le t de Student du Bêta est supérieur à 2 et très différent de 0.
Partant de là, nous disons que l’hypothèse H1 : L’évaluation du savoir-faire des salariés influence positivement leur
implication organisationnelle est validée.
Ceci rejoint la réflexion de Jarnias (2003) qui estime que, l’évaluation du savoir-faire des salariés, mieux pris en compte, devrait
naturellement davantage impliquer ces derniers dans l’organisation. Avis renforcé par l’interviewé n°3 (2014) qui ne manque pas de
mentionner qu’ « Il y a chez nous ce qu’on appelle les plans de carrière qui consiste à dresser le profil de chacun de nos salariés en
fonction de leur savoir-faire, ce qui donnent la possibilité aux salariés ayant un bon profil de bénéficier des stages et des cessions de
formations leurs donnant ouverture à des postes plus élevés que ceux qu’ils avaient. Cette façon de faire les choses conduit nos
133
(PP.124-139)
salariées à être davantage impliqué dans l’entreprise en raison de ces avantages, je dirais de cette aubaine qui leur est donné
d’augmenter leurs gains et leurs statuts au sein de l’entreprise. »
Tableau 8 : Récapitulatif des régressions entre l’évaluation de la capacité d’adaptation (évaluation de l’adaptation au poste de
travail, stratégique et au temps de travail) et l’implication organisationnelle (implication normative ; calculée et affective).
Régression H2.1sur 0,525 6,664 0,000
implication
normative 0,668 0,447 35,934 0,000
0,413 5,240 0,000
implication calculée 0,295 0,087 08,591 0,004 0,295 2,931 0,004
Régression H2.3 sur 0,460 5,229 0,000
implication affective 0,559 0,312 20,193 0,000
0,317 3,611 0,001
La régression H2.1 témoigne de l’existence de l’incidence de l’évaluation de la capacité d’adaptation des salariés
(respectivement évaluation de l’adaptation stratégique et de l’adaptation au poste de travail), sur leur implication normative. En effet,
les résultats indiquent que le R² est égale à 0,447 ; sensiblement égal à 0,5. Alors, le modèle explique sensiblement 50% de la variation
de l’implication normative en fonction des variations de l’évaluation de l’adaptation stratégique et de l’évaluation de l’adaptation au
poste de travail. Le R = 0,668 montre qu’il existe une bonne relation entre l’évaluation de l’adaptation stratégique, l’évaluation de
l’adaptation au poste de travail et l’implication normative (66,8%). Le F de Fisher égal à 35,934 est très significatif au seuil de 0,000.
Aussi, les coefficients t de Student ont tous des valeurs supérieures à 2, et donc différents de zéro.
La régression H2.2 elle, nous révèle l’existence d’une droite de régression, mettant en évidence l’influence de l’évaluation
de l’adaptation au temps de travail sur l’implication calculée des salariés. Manifestement, les résultats dans le tableau 3 nous font voir
un R² égal à 0,087 ; très inférieur à 0,5. Le modèle n’explique que 08,7% de la variation de l’implication calculée en fonction de la
variation de l’évaluation de l’adaptation au temps de travail. La qualité du modèle n’est pas bonne. Le R = 0,295 montre que la
relation entre l’implication calculée et l’évaluation de l’adaptation au temps de travail est relativement faible. Quoique le R² soit
insuffisant, le F de Fisher lui, est de 08,591 et significatif (Sign=0,004). Observons que le t de Student est égal à 2,931 > 2.
Enfin, la régression H2.3 montre l’existence d’une droite de régression, montrant l’influence respective de l’évaluation de
l’adaptation au poste de travail et de l’évaluation de l’adaptation au temps de travail sur l’implication affective des salariés. Les
résultats indiquent un R² = 0,312. Le modèle explique 31,2% de la variation de l’implication affective en fonction des variations de
l’évaluation de l’adaptation au poste de travail et de l’évaluation de l’adaptation au temps de travail. Le R=0,559 signifie que la
relation entre l’évaluation de l’adaptation au poste de travail, l’évaluation de l’adaptation au temps de travail et l’implication affective
est bonne (55,9%). Le F de Fisher quand à lui aussi est bon (20,193) et très significatif (Sign=0,000). Aussi, les t de Student sont bien
tous supérieur à 2.
Alors, nous pouvons dire que l’hypothèse H2 : L’évaluation de la capacité d’adaptation des salariés influence
positivement leur implication organisationnelle est validée.
Ce qui rejoint la pensée d’Autès (2000), qui atteste que la recherche de la compétitivité par les entreprises dans un environnement
changeant peut emmener ces dernières à modifier les conditions et la localisation du travail. Dès lors, l’évaluation de la capacité
d’adaptation d’un salarié, que ce soit à son poste de travail, ou aux évolutions des activités professionnelles constitue pour une
entreprise un gage de flexibilité aux fluctuations de l’environnement tant interne qu’externe. Alors, dans ces conditions, les salariés
s’identifieraient à l’entreprise et seront plus enclins à donner le meilleur d’eux même en étant fidèles à l’entreprise. La validation de
cette hypothèse est également corroborée par les propos de l’interviewé n°3 (2014) qui déclare que « concernant la capacité
d’adaptation, prenons un exemple d’un chef hiérarchique et de son adjoint s’il est vrai que l’adjoint peut remplacer le chef en cas
d’absence ou de vacance, cela nécessite de ce dernier une implication dans l’apprentissage du contenu du travail du boss pour
assumer ses tâches dans les cas suscités. L’implication de l’adjoint vient du fait qu’en évaluant sa capacité d’adaptation aux fonctions
du chef, il peut le remplacer éventuellement s’il fait mieux que lui ou alors il pourrait occuper cette fonction dans une
représentation ». On comprend que l’implication organisationnelle par l’évaluation de la capacité d’adaptation vient ici du fait des
possibilités offertes par l’entreprise aux salariés de faire leurs preuves et ensuite être récompensés.
Tableau 9 : Récapitulatifs des régressions entre l’évaluation du degré d’atteinte des objectifs (évaluation des objectifs réalistes ;
évaluation des objectifs de performance ; évaluation des objectifs en adéquation avec les salariés) et l’implication organisationnelle
(implication normative ; calculée et affective).
-0,478 -5,338 0,000
Régression H3.1sur 0,555 0,308 13,081 0,000
0,217 2,453 0,016
implication normative
0,182 2,050 0,043
Régression H3.2 sur 0,309 19,874 0,000 0,405 4,592 0,000
implication calculée 0,556 -0,381 -4,320 0,000
134
(PP.124-139)
Régression H3.3 sur 0,457 0,209 11,777 0,000 0,366 3,563 0,001
implication affective 0,311 3,296 0,001
La première régression du tableau atteste de l’existence de l’incidence des trois facteurs de l’évaluation du degré d’atteinte
des objectifs par les salariés (respectivement difficultés dans l’évaluation des objectifs réalistes, évaluation des objectifs de
performance, et évaluation des objectifs en adéquation avec les salariés), sur leurs implications normatives. En effet, le R² du modèle
est égale à 0,308 < 0,5. Le modèle explique 30,8% de la variation de l’implication normative en fonction des variations des difficultés
dans l’évaluation des objectifs réalistes ; de l’évaluation des objectifs de performance et de l’évaluation des objectifs en adéquation
avec les salariés. Le R = 0,555 > 0,5 ; atteste de l’existence d’une bonne relation entre les difficultés de l’évaluation des objectifs
réalistes ; l’évaluation des objectifs de performance ; l’évaluation des objectifs en adéquation avec les salariés et l’implication
normative (55,5%). Remarquons que les t de Student sont tous supérieurs à 2. Le F de Fisher lui est égal à 13,081 et très significatif au
seuil de 0,000. Par ailleurs, les coefficients négatifs traduisent une influence négative des « difficultés dans l’évaluation des objectifs
réalistes » sur l’implication normative et (deuxième ligne du tableau) sur l’implication calculée.
La deuxième régression met au grand jour l’existence d’une régression, ressortant l’influence respective de l’évaluation des
objectifs en adéquation avec les salariés et des difficultés dans l’évaluation des objectifs réalistes sur l’implication calculée des
salariés. Nous avons un R² = 0,309 < 0,5. Le modèle explique 30,9% de la variation de l’implication calculée en fonction de la
variation de l’évaluation des objectifs en adéquation avec les salariés et des difficultés dans l’évaluation des objectifs réalistes. Le
coefficient R = 0,556 signifie que la relation entre les variables indépendantes et la variable dépendante est bonne. Bien que le R² soit
insuffisant, le F de Fisher lui, est de 19,874 et très significatif (Sign = 0,000). Soulignons pour finir que, les t de Student sont tous
supérieur à 2 et significativement différent de 0.
Pour terminer avec cette hypothèse, la dernière régression du tableau expose l’existence d’une régression, indiquant
l’influence de l’évaluation des objectifs de performance et de l’évaluation des objectifs en adéquation avec les salariés sur
l’implication affective de ces derniers. Ces résultats mentionnent un R² = 0,209 < 0,5. Le modèle explique 20,9% de la variation de
l’implication affective en fonction des variations de l’évaluation des objectifs de performance et de l’évaluation des objectifs en
adéquation avec les salariés. Par contre, le coefficient de corrélation R = 0,457 sensiblement égal à 0,5 montre que la relation entre nos
variables explicatives et notre variable expliquée est sensiblement bonne (45,7%). Par ailleurs, le F de Fisher est bon (11,777) et très
significatif (Sign = 0,000). De même, les t de Student sont bien supérieurs à 2 et très significativement différents de 0.
Ainsi, nous concluons que l’hypothèse H3 : L’évaluation du degré d’atteinte des objectifs par les salariés influence
positivement leur implication organisationnelle est validée.
Ceci va à l’encontre de la réflexion Schneier et al., (1991) qui ont exprimé des reproches à l’encontre des modes d’évaluation du
niveau d’atteinte des objectifs dans les entreprises, disant que les formulaires et procédures, ne sont que des exercices bureaucratiques,
rien plus. Ils constituent ainsi donc un fardeau pour les superviseurs et une source de désengagement pour les employés. Cet avis n’est
pas du tout partagé par l’interviewé n°2 (2014) qui affirme que « lorsque le salarié sait qu’il est évalué sur un certain nombre de
chose, n’est-ce pas, ça peut l’emmener, implicitement (…) à être impliqué (…). Dans notre entreprise, il y a des tâches qu’on nous
donne et en fonction de cela donc au bout d’un mois n’est ce pas, il y a une évaluation mensuelle ou on essaye de voir n’est ce pas,
par rapport à telle tâche n’est-ce pas, est ce que les objectifs sont n’est ce pas atteints et on vous attribut une note par rapport à cela,
ça fait alors en sorte que l’individualisation n’est ce pas des objectifs à atteindre (…) pousse n’est-ce pas les salariés de l’entreprise à
être plus impliqué au travail et n’est-ce pas, dans l’entreprise. ». L’interviewé n°3 (2014, Annexe 2) de renchérir en déclarant que
« Pour savoir si un gars est impliqué, c’est dans la réalisation de ses tâches. (…).S’il faut classer par exemple les salariés en fonction
de leur degré d’implication, on va voir le niveau d’atteinte des objectifs et le salarié qui aura le plus atteint ses objectifs sera
considérés comme celui là qui a été le plus impliqué non seulement dans le travail mais aussi, envers l’entreprise tout simplement. »
Tableau 10 : Récapitulatif des régressions entre l’évaluation de l’efficacité du travail (Evaluation de l'efficacité face aux difficultés ;
Evaluation de l'efficacité personnelle ; évaluation de la ténacité au travail) et l’implication organisationnelle (implication normative ;
calculée et affective).
Régression H4.1sur -0,400 -4,253 0,000
implication 0,460 0,211 11,926 0,000
normative
-0,226 -2,402 0,018
implication calculée 0,288 0,083 08,132 0,005 -0,288 -2,852 0,005
L’analyse de la première régression de notre tableau garantit l’existence d’une relation entre l’évaluation de l’efficacité face
aux difficultés, l’évaluation de l’efficacité personnelle respectivement et l’implication normative bien que cette relation soit négative.
Ainsi, les résultats présentent un R² de 0,211 ; inférieure à 0,5 ; ce qui signifie que seulement 21,1% de la variation de l’implication
normative est expliquée par les variations de l’évaluation de l’efficacité face aux difficultés et de l’évaluation de l’efficacité
personnelle. Le R=0,406 indique une relation médiocre (40,6%) entre les variables indépendantes (l’évaluation de l’efficacité face
135
(PP.124-139)
aux difficultés et l’évaluation de l’efficacité personnelle) et la variable dépendante (l’implication normative). Poursuivant notre
analyse, notons que le F de Fisher, indicateur de la significativité du modèle affiche une valeur de 11,926 très significatif (Sign =
0,000). De même, tous les t de Student ont des valeurs supérieures à 2 et significativement différents de zéro.
La deuxième regression montre l’influence de l’évaluation de l’efficacité face aux difficultés sur l’implication calculée
(relation négative). Le coefficient de détermination R² = 0,083 est très inférieur à 0,5. Le modèle n’est donc pas de bonne qualité car,
seulement 08,3% de la variation de l’implication calculée est expliquée par les variations de l’évaluation de l’efficacité face aux
difficultés. Le coefficient de corrélation R = 0,288 < 0,5. Il nous indique que la relation entre les variables en présence, n’est que de
28,8%. Aussi, le t de Student pris en valeur absolue est supérieur à 2 et significativement différent de zéro. Cependant, en dépit de la
très faible valeur du R², le F de Fisher égal à 08,132 est significatif (Sign = 0,005).
L’analyse de la dernière régression du tableau met en évidence l’influence de l’évaluation de l’efficacité du travail des
salariés sur l’implication affective. Ainsi, le R² = 0,107 très inférieur à 0,5. Seulement 10,7% des variations de l’implication affective
est expliqué par les variations de l’évaluation de la ténacité au travail. Le R quand à lui, est égal à 0,327. Donc, il existe une faible
relation entre l’évaluation de la ténacité au travail et l’implication affective (32,7%). Soulignons que le coefficient t de Student est
supérieur à 2 et significativement différent de zéro. Pour finir, quoique le R² soit très faible ainsi que la corrélation entre les deux
variables, le F de Fisher lui, indique une valeur égal à 10,746 et une significativité de 0,001.
Ainsi, nous disons que l’hypothèse H4 : L’évaluation de l’efficacité du travail effectué par les salariés influence positivement leur
implication organisationnelle est partiellement validée.
Ceci rejoint la réflexion de Billet (2005) ; Petit et Haines (1994), qui ont remarqué que, à peu près tous les gestionnaires et
spécialistes de la gestion des ressources humaines sont d’accord sur la nécessité d’évaluer l’efficacité du travail individuel, et ce, dans
le but de mieux impliquer les salariés dans la gestion et l’atteinte de la productivité organisationnelle. La remarque de ces auteurs est
corroborée par l’interviewé n°4 (2014) qui mentionne que « lorsque le salarié sait qu’une évaluation sera faite de ce qu’il fait en
termes d’efficacité, (…) et comme il cherche à avoir des promotions ou des primes, il va bien réaliser les tâches qu’on lui assigne de
peur non seulement de perdre ces avantages mais aussi de voir engager contre lui des actions correctives et ainsi donc être plus
impliqué dans son travail et de manière plus large dans son entreprise. ». Et l’interviewé n°2 dans l’exercice de ses fonctions déclare
que « moi en tant que manager(…), sur la base des résultats d’évaluation je peux vous dire n’est-ce pas que (…) les salariés sont
quand même n’est-ce pas impliqué dans notre entreprise et dans les tâches (…) parce que (…), nos salariés fournissent les travaux
escompté avec une grande efficacité. ».
Le point focal de cette partie était de montrer l’influence empirique des objets de l’évaluation du personnel sur l’implication
organisationnelle des salariés. Pour en arriver là, les tests de régression linéaire multiple nous ont permis de tester les hypothèses
formulées au départ dans ce travail. Ces hypothèses ont toutes été validées dans le contexte des PME camerounaises. L’évaluation du
personnel influence donc leur implication organisationnelle dans les PME Camerounaises. Mais quel enseignement pouvons-nous tirer
de la validation de toutes nos hypothèses de recherche ? Est-il possible d’appliquer au sein de la même PME les quatre objets de
l’évaluation ci-dessus mentionné sans qu’il n’y ait interaction entre eux ? Ces interrogations nous emmènent à effectuer des
régressions générales, ce qui nous permettra de voir clairement quels sont les objets les plus importants. Le tableau suivant nous
permet d’avoir des indicateurs de réponses.
Tableau 11 : Récapitulatif des régressions générales
0,445 5,975 0,000
Régression 1sur 0,720 0,519 31,643 0,000
0,339 3,775 0,000
implication normative
-0,328 -3,634 0,000
0,824 8,487 0,000
Régression 2 sur -0,559 -7,021 0,000
implication calculée 0,737 0,543 20,475 0,000 -0,645 -6,396 0,000
0,317 3,655 0,000
-0,288 -3,261 0,002
Régression 3 sur 0,358 4,150 0,000
0,209 2,409 0,018
La première régression de notre tableau atteste de l’existence de l’incidence de trois de nos douze facteurs de variables
indépendantes respectivement: l’évaluation de l’adaptation stratégique, l’évaluation de l’adaptation au poste de travail (facteurs de
l’évaluation de la capacité d’adaptation) et les difficultés dans l’évaluation des objectifs réalistes (facteur de l’évaluation du degré
d’atteinte des objectifs), sur l’implication normative. Le R² du modèle égale à 0,519 ; ce qui veut dire que le modèle explique 51,9%
de la variation de l’implication normative en fonction des variations de l’évaluation de l’adaptation stratégique, de l’évaluation de
l’adaptation au poste de travail et des difficultés dans l’évaluation des objectifs réalistes. Le coefficient de corrélation R = 0,720 ;
montre donc l’existence d’une bonne relation entre l’évaluation de l’adaptation stratégique, l’évaluation de l’adaptation au poste de
travail, les difficultés dans l’évaluation des objectifs réalistes et l’implication normative (72,00%). Aussi, on peut remarquer que les
coefficients t de Student de notre premier modèle de régression pris en valeur absolue sont tous supérieures à 2 et significativement
136
(PP.124-139)
différents de zéro. Pour cette première régression générale, nous pouvons dire que l’objet de l’évaluation du personnel le plus
important, qui influence le plus l’implication normative dans les PME Camerounaises est l’évaluation de la capacité d’adaptation car
deux de ses facteurs ont été retenus (parmi les trois au total) par la régression et présentent une influence positive.
De même, la deuxième régression montre l’existence de l’incidence de cinq des douze facteurs de nos variables
indépendantes à savoir respectivement : l’évaluation des objectifs en adéquation avec les salariés, les difficultés dans l’évaluation des
objectifs réalistes, l’évaluation des objectifs de performance (facteurs de l’évaluation du degré d’atteinte des objectifs), l’évaluation de
la ténacité au travail (facteur de l’évaluation de l’efficacité du travail), et l’évaluation flexibilisant le savoir-faire (facteur de
l’évaluation du savoir-faire) sur l’implication calculée. Il ressort que le R² du modèle est égal à 0,543. Soit, 54,3% des variations de
l’implication calculée sont expliqués par les variations de l’évaluation des objectifs en adéquation avec les salariés, des difficultés
dans l’évaluation des objectifs réalistes, de l’évaluation des objectifs de performance, de l’évaluation de la ténacité au travail, et de
l’évaluation flexibilisant le savoir-faire. Le coefficient de corrélation R=0,737 montre une bonne relation entre l’implication calculée
et les facteurs des variables indépendantes retenues par le modèle (73,70%). Aussi, les coefficients t de Student du deuxième modèle
de régression pris en valeur absolue sont tous supérieurs à 2 et significativement différents de zéro.
Cette deuxième régression générale montre que l’objet de l’évaluation du personnel le plus important, celui qui influence le plus
l’implication calculée dans les PME Camerounaises est l’évaluation du degré d’atteinte des objectifs. En effet, des cinq facteurs
retenus, trois font références à elle.
Enfin pour finir, la dernière régression de notre tableau met en exergue l’existence de l’incidence de trois de nos douze
facteurs de variables indépendantes respectivement : l’évaluation harmonisant le savoir-faire (facteur de l’évaluation du savoir-faire),
l’évaluation de l’adaptation au poste de travail et l’évaluation de l’adaptation au temps de travail (facteurs de l’évaluation de la
capacité d’adaptation), sur l’implication affective. Le R² du modèle affiche 0,409. Ainsi, le modèle explique 40,9% des variations de
l’implication affective en fonction des variations de l’évaluation harmonisant le savoir-faire, de l’évaluation de l’adaptation au poste
de travail et de l’évaluation de l’adaptation au temps de travail. Le coefficient de corrélation R = 0,639 confirme une bonne relation
entre l’évaluation harmonisant le savoir-faire, l’évaluation de l’adaptation au poste de travail, l’évaluation de l’adaptation au temps de
travail et l’implication affective (63,90%). Aussi, on peut remarquer que les coefficients t de Student de notre dernier modèle de
régression sont tous supérieures à 2 et significativement différents de zéro.
La dernière régression générale, nous montre que l’objet de l’évaluation du personnel le plus important, qui influence le plus
l’implication affective dans les PME Camerounaises est l’évaluation de la capacité d’adaptation.
Conclusion
Nous intéressant à l’influence de l’évaluation du personnel sur l’implication organisationnelle des salariés dans les PME
Camerounaises, nous sommes parvenus, à l’issue de ce travail de recherche à la conclusion que l’évaluation du savoir-faire, celle de la
capacité d’adaptation, celle du degré d’atteinte des objectifs et celle de l’efficacité du travail des salariés influencent positivement,
l’implication normative, l’implication calculée et l’implication affective des salariés. Néanmoins, tous appliqué au sein de la même
entreprise, l’évaluation de la capacité d’adaptation influence plus l’implication normative et affective. Ceci peut s’expliquer par le fait
que, les différentes rotations aux postes, ainsi que les séminaires et stages de formations ou de mise niveau créent des liens fort dans
les équipes de travail. Cet attachement au groupe ou aux individus qui la composent se transpose très souvent à l’entreprise.
Conduisant ainsi les travailleurs à s’identifier à cette dernière. L’évaluation du degré d’atteinte des objectifs lui, influence plus
l’implication calculée. En effet, l’évaluation du degré d’atteinte des objectifs s’accompagne généralement des primes, avantages en
natures… ce qui tend à augmenter le revenu du travailleur et ainsi, diminue la possibilité d’obtenir mieux ailleurs. Déjà que la
situation de l’emploi au Cameroun, surtout celui des jeunes ne leur est pas favorable.
Alors, les managers, praticiens du terrain, soucieux d’impliquer d’avantage leurs salariés envers leurs organisations peuvent
le faire par la pratique de l’évaluation du personnel. Surtout, pour une optimisation de cette implication, il faudra qu’ils associent à
leurs pratiques d’évaluation: des plans de carrière, de promotion, de rémunération, de reconnaissance et de gratification car, il nous a
été confié par les managers interviewés que le fait que les salariés sachent qu’ils sont ou seront évalués sur un certain nombre de
critère les amènent d’abord à s’impliquer à leur travail. Ensuite, cette pratique fait naitre une certaine concurrence entre eux,
concurrence dans l’atteinte des objectifs par exemple, pour le bien fondé de l’entreprise. Enfin, le fait d’associé une reconnaissance,
une gratification pécuniaire et/ou non pécuniaire mais aussi des sanctions aux résultats d’une évaluation contribue fortement à
impliquer les salariés non seulement au travail mais aussi envers l’organisation qui, d’après ces derniers, fait beaucoup pour eux ou
alors pourrait les évincer.
Les principales limites de ce travail sont que, sur le plan qualitatif, l’analyse a été essentiellement effectué manuellement
car, ne disposant pas encore de logiciel de traitement des données qualitatives tel que le « Sphinx Quali ». Sur le plan quantitatif, notre
recherche ne s’est faite que dans cinq villes du Cameroun. Cela pouvant limiter sa validité externe.
Pour terminer, comme axes futurs de recherche, les études ultérieures pourraient porter sur l’influence des méthodes ou des
procédures de l’évaluation des salariés sur leur implication organisationnelle. De même, une autre perspective de recherche pourrait se
137
(PP.124-139)
baser sur l’influence de l’un ou de tous les objets de l’évaluation mobilisée dans ce travail sur la performance des PME ou des
entreprises Camerounaises.
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Evaluation du personnel et implication organisationnelle des salariés dans les petites et

Hamadoua BOUKAR a et Constantin HADAMAb

2. Les objets de l’évaluation du personnel et l’implication organisationnelle des salariés

2.1 Evaluation du savoir-faire et implication organisationnelle des salariés

2.2 Evaluation de la capacité d’adaptation et implication organisationnelle des salariés

2.4 Evaluation de l’efficacité du travail et implication organisationnelle des salariés

3.1 Echantillon de mesure et caractéristiques

Tableau 1 : Répartition de l’échantillon par villes

3.2 Collecte des données

3.3 Présentation des variables

3.4 Outils statistiques utilisés

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