~1~

INTRODUCTION GENERALE
1. Mise en contexte
La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue, au cours des
dernières années, une activité stratégique créant un avantage concurrentiel essentiel
à la firme1. En effet, le travailleur n'est plus qu'un engrenage remplaçable pour
l'entreprise, mais plutôt un actif intangible que l'on veut attirer, former, motiver,
engager, orienter, développer, mais surtout retenir dans notre entreprise. De ce fait,
on réalise que les entreprises investissent de plus en plus dans leur capital humain.
Bien gérer l'être humain devient un enjeu tellement important qu'il fait partie
intégrante des grandes orientations stratégiques des entreprises innovantes. Par
ailleurs, on sait maintenant que l'innovation constante est un enjeu essentiel à la
survie d'une entreprise. De ce fait, celle-ci passe inévitablement par la création d'un
environnement permettant l'émancipation d'idées innovantes.
Les gouvernements du monde entier font du recouvrement des recettes
publiques une priorité car étant la meilleure des solutions afin d’assurer l’exécution
des dépenses gouvernementales sans recourir à l’emprunt.
Pour se faire, le pouvoir public doit se doter d’un personnel compétent et
motiver dans les régies financières afin d’atteindre ses objectifs fiscaux. L’efficacité,
mes succès, la performance d’une entreprise dépendent étroitement d’une bonne
gestion de son personnel. C’est ainsi que rien de positif ne peut se réaliser dans une
entreprise sans tenir compte du travail humain.
F. Pagny (1969), « le capital d’une entreprise comprend des biens immatériels
définis comme toutes les connaissances (scientifique, technique etc.) incorporées dans
les hommes qui ont l’activité de l’entreprise »2.
Selon Martory (Cité par P. Drucker, 1986), les études et les expériences
conduites au cours des dernières années font apparaître que les salaires constituent la
richesse fondamentale de toute organisation. Ils sont toujours et de plus en plus à
l’origine de l’amélioration de la performance de l’entreprise. Le personnel est
l’élément motivationnel pour l’entreprise3.
Une bonne gestion des ressources humaines conduit à une augmentation du
niveau de motivation du personnel, ce qui a un impact positif sur la performance de
l’entreprise (Claude Lévy-Leboyer, 2001)4.
1
Olivier Gagnon et Guy Arcand, les pratiques de GRH comme catalyseur de la performance organisationnelle,
Revue internationale sur le travail et la société, 2011

2
F. PAGNY, Introduction à l’économie d’entreprise, Au Nord, Paris, 1969

3
David Autissier et Peter Ferdinand Drucker – Une analyse « historico-déductive » du management, Les Grands
Auteurs en Management, 2017

4
David Autissier et Peter Ferdinand Drucker, op.cit., 2017
 ~2~

2. Problématique de l’étude
Dans un contexte où la démographie évoluée rapidement et avec elle les
besoins de du peuple, les gouvernements du monde entier font du recouvrement des
recettes publiques une priorité car étant la meilleure des solutions afin d’assurer
l’exécution des dépenses gouvernementales sans recourir à l’emprunt.
Pour se faire, le pouvoir public doit se doter d’un personnel compétent et
motiver dans les régies financières afin d’atteindre ses objectifs fiscaux.
Pour Arcand (2006) la gestion des ressources humaines (GRH) est devenue,
au cours des dernières années, une activité stratégique créant un avantage
concurrentiel essentiel à la firme. En effet, le travailleur n'est plus qu'un engrenage
remplaçable pour l'entreprise, mais plutôt un actif intangible que l'on veut attirer,
former, motiver, engager, orienter, développer, mais surtout retenir dans notre
entreprise. De ce fait, on réalise que les entreprises investissent de plus en plus dans
leur capital humain5.
P. Lukula (2008) dans son étude intitule : « la gestion des ressources
humaines au sein de la DGDA ». S’est préoccupe d’étudier la politique salariale au
sein de cette régie financière. Il voulait connaitre les conditions salariales qui
pouvaient pousser le personnel de la DGDA à une bonne mobilisation des recettes de
l’Etat et atteindre ainsi les objectifs. A l’issue de sa recherche, l’auteur a constaté que
cette politique salariale constituait un obstacle que connaissaient les agents de cette
régie financière. Les salaires et les primes payés ne permettaient pas aux agents de
faire face à la situation socioéconomique en perpétuelle dégradation.
Quant à lui Kisata (2016) qui a fait ses recherches sur la question des
ressources humaines à la RTNC suivant une approche marginale, s’est pose la
question de savoir si en ce moment où la concurrence en termes de politique de
ressources humaines se fait de manière agressive entre sociétés, la RTNC s’est-elle
dotée d’une politique des relations humaines propre à assurer à son personnel des
conditions matérielles et psychologiques de travail, qui soient la source des bonnes
transactions externes. Il établit clairement que les conditions dans lesquelles œuvre le
personnel de la RTNC ne peuvent nullement lui permettre de participer aux valeurs,
à l’idéologie encore moins aux symboles de l’entreprise.
De ce fait, il demeure indéniable que pour atteindre ces objectifs, l'entreprise
doit revoir ses pratiques de gestion des ressources humaines (ORR) qui constituent
un levier important pour se démarquer de la concurrence.
Ainsi au vu de ce qui précède, nous nous sommes posé les questions
suivantes :
 La politique des ressources humaines mis en place à la DGDA poussent-elle
les employés à être motivés ?

5
Olivier Gagnon et Guy Arcand, op.cit. 2011
 ~3~

 Quels sont les facteurs qui influencent la motivation les employés de la DGDA
afin d’impulsé un meilleur rendement au sein de la DGDA ?
 Les employés de la DGDA travaillent-ils dans des bonnes conditions ?

3. Objectifs
L'objet de la présente recherche est de réfléchir sur les enjeux liés à
l'amélioration des conditions de vie au travail comme éléments de réponse aux
problématiques organisationnelles dans l'Administration fiscale Congolaise.
Plus spécifiquement, nous analyserons comment l'adéquation des activités
de gestion des ressources humaines (GRH) à la stratégie de l’entreprise peut avoir un
impact sur la performance d'une entreprise. En somme, par ce mémoire, nous
cherchons à connaître comment une entreprise devra entrevoir l'adaptation de ses
pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) actuelles aux différents facteurs
de contingence interne et externe à l’entreprise pour atteindre un haut niveau de
performance.
4. Hypothèses
Partant des préoccupations soulevées dans la problématique, les hypothèses
retenues sont les suivantes :
 La politique des ressources humaines mis en place à la DGDA ne pousserait
pas les employés à être motivés ;
 Les facteurs qui influencent la motivation les employés de la DGDA afin
d’impulsé un meilleur rendement au sein de la DGDA seraient la
rémunération et les conditions de travail ;
 Les employés de la DGDA ne travailleraient pas dans des bonnes conditions.

5. Contribution de l’étude
L'intérêt de la recherche est de mettre en exergue les appareillages sur
lesquels s'appuyer pour promouvoir une gestion des ressources humaines
performante dans l'administration fiscale congolaise en partant de l'incidence des
conditions de vie au travail dans la performance organisationnelle.
D’où l’intérêt de cette étude de pouvoir analysée la gestion des ressources
humaines à la DGDA.

6. Approche Méthodologique
En vue d’entreprendre notre travail de recherche du présent mémoire, il a été
fait appel aux méthodes ce qui suivent :
 ~4~

 La méthode qualitative : elle est celle qui donne sens au phénomène à travers
de l’observation, de la description de l’interprétation et de l’appréciation du
phénomène du contexte a la mesure. Est intervenue par son importance
d’appréciation de la qualité de l’information reçue. Elle attache beaucoup plus
d’intérêt à l’information et à l’observation. Elle permet la manipulation par le
chercheur de ce qu’il entend, écoute, voit et perçoit ;
 La méthode analytique : Elle vise l’analyse des données récoltées auprès des
enquêtés. Elle s’est avérée importante pour apprécier et analyser les données
recueillies auprès des enquêtés ;
 La méthode comparative qui consiste à comparer deux ou plusieurs
phénomènes sociaux avant de tirer une conclusion ;
 La méthode structuro-fonctionnelle : est une méthode de présentation
formelle de système d’information et un langage exprimant le formaliste. Elle
nous a permis de considérer la réalité sociale étudiée comme une catégorie
analytique posée à priori, lequel doit être conceptualisée dans son ensemble.

Comme techniques de recherche, nous avons eu recours à la technique de

questionnaire, d’entretien, de documentions et observation se sont avérées
dispensables à notre recherche.
7. Organisation de la dissertation
Afin de parvenir à une réponse consistante et méthodique à la question
principale de départ (affirmation ou infirmation des hypothèses) ce travail a été
structuré en trois chapitres qui se présentent de la manière suivante :

 Le premier chapitre porte au premier lieu sur la revue de littérature sur les
ressources humaines, l’administration publique et ses différentes théories et
typologies ;
 Ensuite dans le deuxième chapitre porte sur la présentation de la DGDA ;
 En fin dans le troisième chapitre se consacrera à la présentation et discussion
des résultats.

CHAPITRE PREMIER : GENERALITES CONCEPTUELLES SUR LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES ET SUR L’ENTREPRISE PUBLIQUE
Dans ce chapitre, il est question de passer en revue les considérations
générales qui sous-tendent notre étude et de mettre en exergue les fondements
théoriques relatifs à notre thématique. Ce chapitre s’articule autour de deux sections
 ~5~

à savoir : La section 1 est centrée sur la généralité sur les ressources humaines et la
section 2 sur la généralité sur l’entreprise publiques.

Section 1 : Généralités sur les ressources humaines6

1.1. Définitions

La formule « ressources humaines » a été employée pour la première fois par

un économiste nommé Springer en 1817, pour désigner en termes comptables le coût
de l’utilisation des hommes7.
« La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques,
procédures) et des activités (recrutement, formation, etc.) principalement regroupées
sous trois axes : Acquisition, Développement et Rétention. L’ensemble de ses actions
visent à fournir à l’organisation une main-d’œuvre productive, stable, motivée et
satisfaite (J. ST-ONGE, 2002). »
La Gestion des Ressources Humaines d’une organisation se définit comme «
l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus
dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et
des objectifs organisationnels » (INAS, 2004-2006).
La gestion des ressources humaines peut se définir comme étant « l'ensemble
des activités qui influent sur le comportement des personnes tandis qu'elles
s'efforcent de reconnaître les besoins stratégiques de leur entreprise et de les
satisfaire » (Bergeron, 1995), mais aussi comme étant la manière de gérer cet
ensemble afin de l'amener à évoluer dans la même orientation que celle empruntée
par l'organisation.
D'après Jean-Marc LE GALL (2013), la DRH est une fonction de l'entreprise «
qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre
ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et
de motivation. Elle a pour objet l'optimisation continue des compétences au service
de la stratégie de l'entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient ».

La Gestion des Ressources Humaines peut être aussi définie comme suit : «
C’est une pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise, elle rassemble des
activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de
l’organisation, et aussi une discipline des sciences sociales qui aident à créer et
mobiliser des savoirs utiles et nécessaires pour faire face aux problèmes liés à la
régulation du travail dans l’organisation »8.
D’après ces définitions, on peut dire que la gestion des ressources humaines
est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des

6
Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH), Manuel de politiques, normes et procédures de
Gestion des Ressources Humaines, la Primature d’Haïti, 2014

7
Jean-Claude Barbier, Main-d'œuvre, emploi, travail : catégories et référentiels Voyage à travers les pages de la

revue (1946-1988), Revue française des affaires sociales, 2006

 ~6~

ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. Les activités

en question sont le recrutement, la rémunération, l’appréciation, la mobilité et la
gestion des carrières, la formation…etc.

1.2. La différence entre la GRH et gestion du personnel 9

Selon Mary GREEN MINER et John B. MINER (L. SEKIOU,1986) La gestion
du personnel c’est : « le processus de développement, d’application et d’évaluation
des politiques, procédures, méthodes et programmes concernant les ressources
humaines dans l’organisation ».
La principale différence entre la gestion du personnel et la gestion des
ressources humaines réside dans leur portée et leur orientation. Bien que la portée de
la gestion du personnel soit limitée et que l’approche soit inversée, les travailleurs
sont considérés comme un outil. Ici, le comportement du travailleur peut être
manipulé conformément aux compétences de base de l'organisation et est remplacé
lorsqu'il est usé.
D'autre part, la gestion des ressources humaines a une portée plus large et
considère les employés comme un atout pour l'organisation. Il favorise la mutualité
en termes d'objectifs, de responsabilité, de récompense, etc., ce qui contribuera à
améliorer la performance économique et le haut niveau de développement des
ressources humaines.

Il faut reconnaître que de nombreuses similitudes existent entre gestion du

personnel et GRH : l’encadrement direct a un rôle important à jouer, les salariés
doivent développer leurs capacités (vers une plus grande satisfaction personnelle et
une meilleure contribution à l’entreprise), les mêmes décisions sont toujours à
prendre (affecter les bonnes personnes à la bonne place) ; « ce problème a été soulevé
par Legge (1989). Elle a montré que les différences concernent plus l’accentuation de
certains points que la substance ». En effet :

8
Loïc Cadin et Francis Guérin, la gestion des ressources humaines, La gestion des ressources humaines, éd.

Dunod, 2015

9
BÉLANGER, L. « La nature et l´évolution de la gestion des ressources humaines », dans Gestion stratégique et

opérationnelle des ressources humaines, Boucherville, Gaëtan Morin Éditeur, 1993.

 ~7~

 La gestion du personnel apparaît comme une activité concernant plutôt les

non cadres ;
 Les deux approches mettent l’accent sur le rôle de l’encadrement ;
 Dans le cas de la « gestion de personnel », l’idée centrale est que tous les
cadres (bas niveau d’encadrement compris) gèrent les hommes et que
progressivement les spécialistes doivent leur transférer leur savoir-faire ;
 Dans le cas de la GRH, l’accent porte plus sur les responsables de centres de
profit que sur l’ensemble des cadres ;
 En ce qui concerne la « gestion du personnel », les spécialistes de la fonction
sont essentiellement chargés de gérer l’embauche et les aspects liés au contrat
de travail ;
 Dans le modèle GRH le travail est appréhendé comme un coût fixe
(investissement sur les hommes) et les spécialistes tiennent des rôles de
contrôle moins visible ;
 Les systèmes de GRH mettent l’accent sur la culture organisationnelle comme
une activité centrale de la direction générale ;
 Il ne peut y avoir GRH sans une représentation implicite ou explicite du mode
de fonctionnement et d’évaluation des ‘environnements’ sociaux, des
organisations, des groupes et des individus.
La distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources
humaines fait appel à l’évolution de la gestion des ressources humaines à travers les
années.
L’expression gestion du personnel fait référence à la période 1920-1960. Les
activités avaient principalement un caractère administratif et étaient axées sur
l’application des politiques, des procédures et des règlements.
De 1960 à 1980, l’arrivée des spécialistes dans le domaine vient
graduellement remplacer l’expression gestion du personnel par gestion des
ressources humaines.
On développe la conception de la personne au travail à titre d’actif et de
ressource de l’organisation. C’était l’époque du rôle de fournisseur de services à
caractère technique et juridique.

Et à partir des années 1980, la maturité des concepts et la naissance des

modèles de GRH introduisent progressivement le courant de gestion stratégique des
ressources humaines. Ce courant vient reconnaître la contribution de la gestion des
ressources humaines dans l’atteinte des objectifs organisationnels. Les spécialistes
assument un rôle d’expert conseil et sont associés au processus décisionnel de
l’organisation.
1.3. Historique de la gestion des ressources humaines10
1.3.1. La démarche taylorienne et l'organisation scientifique du travail

10
Marc Mousli, Taylor et l'organisation scientifique du travail, Alternatives Economiques n° 251 - octobre 2006
 ~8~

La démarche taylorienne se situe dans la redéfinition en profondeur du cadre

de travail au service de la production industrielle. La trame de pensée de Frederick
W. TAYLOR repose sur une articulation rigoureuse entre l'analyse qu'il opère des
causes de la faiblesse de la productivité et le système d'organisation du travail qu'il
propose de mettre en place pour y porter remède et le mode de gestion du personnel
qu'il lui associe sous l'optique de ce qu'il appelle l'organisation scientifique du
travail.
Au-delà de la controverse universitaire sur les travaux de Taylor, il y a lieu
de distinguer des idées propres du penseur, les diverses méthodes d'organisation du
travail qui se mettent en place au cours de la première moitié du XXème siècle sous
son influence. Le modèle de gestion des ressources humaines qui lui est associé
correspond à un management qui repose sur une définition rigoureuse des temps et
des modes opératoires, définition qui doit être issue d'une démarche scientifique :" a
science for eachelements of man's work, wich replaces the oldrule-of-thumbmethod11.
Pour Taylor, l'inefficacité du travail répond à deux causes, il s'agit du
comportement du freinage du travail (flânerie= underworking, slow working) et
l'utilisation des mauvaises méthodes. Les préconisations de Taylor reposent, en ce
qui concerne la gestion des ressources humaines, sur la mise en œuvre au sein des
organisations d'un mode de gestion du personnel associé au mode d'organisation du
travail, lui-même répondant à des process opérés de manière scientifique. Le
recrutement et la formation, pour ne citer que ces deux exemples d'outils RH,
doivent se faire de manière scientifique.
Le mérite de la pensée taylorienne est d'avoir mis en exergue le phasage
entre l'organisation du travail et la GRH. En revanche, ces travaux d'un apport
immense en management, ignorent le ressenti des salariés dans l'exécution des tâches
dans la production industrielle (sentiment de reconnaissance, motivation).Comme le
souligne Michel POUGET (2012), l'obsolescence de la plupart des méthodes issues de
l'approche taylorienne ne laissent subsister que son essence: l'efficacité de la
prescription de modes opératoires optimisés destinés non à déterminer entièrement
le travail, mais à orienter et à organiser son action.
1.3.2. Le compromis fordien

Henry FORD (1863-1947), fondateur de l'entreprise qui porte son nom et

contemporain à Frederick W. TAYLOR, est le précurseur d'un modèle d'organisation
et de développement d'entreprise qui repose sur les principes suivants :
 La division du travail en vue d'une division verticale ;
 La standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide des
pièces interchangeables ;
 L’augmentation du salaire des ouvriers afin de stimuler la demande des biens
et d'augmenter la consommation.

11
https://books.openedition.org/pur/24017?lang=fr, consulté le 17/11/2022
 ~9~

La conception fordienne du travail ou le compromis fordien est le rapport

d'équilibre entre un mode d'organisation de la production et un mode de gestion de
la main d'œuvre. Au titre d'apport en GRH, on peut relever que le fordisme a permis
l'émergence dans le domaine du management des éléments de réponse aux
dysfonctionnements de modes de production industrielle et à la démotivation de la
main d'œuvre.
Cependant, la limite du compromis fordien apparait dans le paradigme de la
production de masse. En effet, la production organisée selon un cadre strict ne
garantit pas l'atteinte de meilleures performances en matière de gestion des
ressources humaines. D'où l'émergence d'autres approches de GRH, qui mettent en
exergue d'autres outils RH pour assurer une meilleure participation des salariés à la
production, par le développement durable des ressources humaines (A. Dietrich, F.
Pigeyre, 2011).
1.3.3. L'Ecole des ressources humaines et le développement durable des
ressources humaines
Le courant intellectuel de l'Ecole des ressources humaines se structure bien
après le développement et l'application à grande échelle du taylorisme d'abord et du
fordisme par la suite voire du toyotisme. Cette approche RH s'appuie sur la centralité
de l'homme au travail et place l'homme au centre de tout système de production et
de service. Ce mouvement d'idées dit également des relations humaines, est
représenté notamment par Elton MAYO, Jacob LEVY MORENZO, Kurt LEWIN ou
encore Abraham MASLOW et Frederick HERZBERG (YALENIOS Jocelyne, 2014).
Le principal apport des théoriciens de ce mouvement consiste en la prise en
compte de l'homme comme acteur principal des organisations. Le facteur technique
n'est pas ainsi plus privilégié par rapport au facteur humain. Les idées pionnières de
cette tendance sont celles de Maslow et de Frederick HERZBERG. Ces derniers ont
cherché à structurer par la théorisation des besoins, les sources de motivation, soit en
les hiérarchisant, soit en les opposant de façon dialectique.
Les idées de cette école, sont à la base de l'éclosion des métiers liés avec la
santé au travail. Sous l'influence de leurs idées, des médecins du travail, des
assistants de prévention et des psychologues cliniciens ont fait leur apparition dans
le management des organisations notamment en matière d'évaluation et de suivi des
conditions de vie au travail. Dans le sillage de cette approche, soulignons la
production de l'OIT et du BIT en matière des normes internationales du travail dont
la production normative porte une foisonnante réglementation sur le travail décent.
Par ailleurs, les contributions de ce courant assez avant-gardistes et en pointe
en matière de GRH vont permettre la mise en œuvre des pratiques de management
valorisant les interactions et les process guidant les choix supposés conscients ou
volontaires des individus dans l'adhésion aux schémas des organisations (Edouard
DEMNG, Armatya K. SEN) (ZIMMERMAN Bénédicte, ARMATYA K. SEN, 1973).
D'aucuns prônent désormais le management juste, à l'exemple de T.
NASIDIC (2014) en insistant, contrairement à une conception réifiée du travail, sur
 ~ 10 ~

l'épanouissement des hommes au travail et sur les comportements justes et éthiques

en matière de management.
1.4. La technicisation de la gestion des ressources humaines : une affirmation
croissante des modes de production et de gestion soucieux de
l'épanouissement au travail
La technicisation de la GRH renvoie à la conception et à la normalisation de
nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines, des dynamiques actuelles
du travail qui réaffirment la centralité de la valeur du facteur humain au travail. Elle
participe à la montée en puissance de la professionnalisation de la GRH qui s'appuie
largement sur la standardisation et fait des professionnels RH des hommes
véritablement partenaires des organisations. Ce phénomène se traduit par
l'émergence des modèles de management qui ont pour finalité la mobilisation et
l'implication des salariés par une flexibilité organisationnelle désormais soucieuse du
bien-être au travail et des conditions de vie au travail.
Cette mutation essentielle se traduit par l'évolution de la culture
managériale. D'une gestion administrative du personnel centrée sur les aspects
normés du travail( statut des agents publics, contrats de travail, suivi des présences),
le renouvellement des relations sociales se transforme en gestion des ressources
humaines avec une polarisation des problématiques RH sur la prise en compte du
bien-être au travail, l'amélioration du potentiel humain à travers des outils innovants
comme la GPEC, la prévention des risques psychosociaux et le suivi du climat social
en créant des indicateurs de moral tels que le taux de conflit, de grève, de turnover,
d'absentéisme, d'accidents de travail. Cette démarche montre que les enjeux des
conditions de vie au travail vont au-delà du seul champ de la prévention et du
travail, elle se situe dans une démarche qualité de la gestion des ressources
humaines.
La technicisation se traduit également par la rupture avec le paradigme
taylorien et le compromis fordien par la mise en oeuvre des modes de production des
biens et services, d'organisation et de gestion du travail qui favorisent
l'épanouissement des salariés. Les outils RH mobilisés tendent à s'inscrire dans une
démarche globale dédiée au bien être des personnels et du développement durable et
social de l'organisation12.
1.4.1. Les ruptures de l'approche normative : de l'administration du personnel à la
gestion des ressources humaines

Les organisations évoluent dans une époque marquée par plusieurs

mutations liées notamment au développement de nouvelles technologies de
l'information et de la communication, à la succession des crises socio-économiques et
au bouleversement sociopolitique des organisations. Ces événements font apparaitre
de nouvelles stratégies d'adaptation du management ainsi que le déploiement des
dispositifs innovants de GRH. Dans l'ensemble, ces dispositifs entrecroisent
12
https://www.letudiant.fr/boite-a-docs/document/taylorisme-fordisme-toyotisme-0712.html, consulté le
17/11/2022
 ~ 11 ~

l'accomplissement des salariés et l'amélioration des conditions de vie au travail par la

mobilisation d'une diversité d'outils RH (prévention des RPS, formation, CHSCT,
EDD...).
Ainsi que le relèvent ASSÂAD EL. AKREM et Jacques IGALENS, les rôles
des professionnels RH a largement changé. Les modèles élaborés par DAVE ULRICH
(1997-2010) sont illustratifs de cette évolution22. La gestion des ressources humaines
est désormais reconnue dans la sphère du mangement comme un enjeu crucial.
François PICHAULT et Jean NIZET (2013) illustrent également cette transformation
de la GRH en décrivant et en croisant les pratiques RH liées à l'opposition entre
"administration, gestion du personnel" et développement durable des ressources
humaines. L'administration du personnel privilégie les procédures standardisées
alors que la gestion des ressources humaines favorise l'acquisition des compétences
et renvoie aux problèmes de gestion de compétences, de formation, d'évaluation des
parcours professionnels et de motivation.
Les ressources humaines constituent des ressources qu'il faut se procurer en
qualité et en quantité suffisantes, à qui il faut fournir un environnement sécurisant,
propice au rendement, satisfaisant et perçu comme équitable. C'est le principe du
cercle vertueux des ressources humaines, la qualité et la quantité des ressources
humaines représentent un enjeu capital parce qu'une bonne gestion constitue un
avantage concurrentiel.23Dans cette foulée, le secteur public connait l'émergence des
outils de management largement inspirés du secteur privé pour donner naissance un
nouveau management public (New public management dont la théorisation a fait
l'objet de nombreuses recherches).En France pour ne citer que ce pays qui est notre
champ d'observation, la mise en œuvre de la LOLF est à situer dans cette évolution.

Elle permet la mise en place des projets structurants répondant à l'exigence

croissante des usagers en matière de qualité de service public sous contrainte
budgétaire. C'est dans cette logique que s'opère la réforme de l'administration fiscale
à travers la mise en place de la DGFiP qui est la résultante d’une réforme
substantielle initiée en 2008 par le processus de fusion progressive des services de la
Direction Générale des Impôts et de la Direction Générale de la Comptabilité
publique.
La gestion publique s'inscrit désormais dans le cadre d'une logique de
performance. C'est une nouvelle évolution de la culture managériale et financière
vers un rapprochement avec la culture financière de l'entreprise qui se poursuit au
sein des administrations publiques13.

13
Michel Bouvier, Marie-Christine Esclassan, Jean-Pierre Lassale, Finances publiques (12e
édition), éd. Lextenso, 2013
 ~ 12 ~

1.5. La gestion individualiste des ressources humaines

1.5.1. La contribution du modèle de management de Harvard Business School
(HBS) dans l'émergence de la formalisation des processus RH : relations
temporelles entre stratégie et GRH

L'Ecole de Harvard Business School est à la base de l'opérationnalisation de

la contribution stratégique de la fonction RH dans la cadre du management
stratégique des organisations. La stratégie étant définie comme l'ensemble des
décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l'articulation des
ressources en vue d'atteindre un objectif. Les employés sont considérés comme des
ressources singulières qui nécessitent une gestion spécifique pour développer leurs
potentiels (MAINHAGU 2014/Cours de GRH Ena).
La pertinence de la contribution de HBS en matière de GRH réside dans
l'alignement et la cohérence de différents process RH (recrutement, formation,
évaluation des performances ...). Cet alignement stratégique qui se traduit par une
remise en cause de la coupure traditionnelle entre le management et la GRH, permet
l'intégration par les organisations et les entreprises de la dimension temporelle dans
les décisions des ressources humaines.
Quelles conséquences tirer en matière de GRH ? Il en découle que les outils
RH mobilisables et l'ensemble des politiques et des instruments de GRH doivent
contribuer à la performance des organisations. Il s'agit d'optimiser l'utilisation des
ressources humaines disponibles en veillant à leur développement pour atteindre les
objectifs de gestion fixés, dans un bon climat social.

1.5.2. La théorie du capital humain dans l'évolution de la fonction RH

Pour toute organisation, le capital humain joue un rôle clé dans la
construction de la performance. L'enjeu crucial pour toute organisation en matière de
GRH est de disposer des personnes compétentes. Au-delà de la diversité des outils
RH, il demeure que le capital humain renvoie à la problématique de l'acquisition des
compétences par un individu à des fins productives. A ce sujet, Becker (1964-1967)
considère que les compétences acquises sont considérées comme un bien de
consommation durable (on peut acquérir des connaissances à tout âge), un bien
spécifique (les compétences de chacun leur sont propres, limitées par leurs capacités
physiques intellectuelles et non exploitables sans leur volonté) et un bien de
production (ces compétences déterminent la productivité de l'individu et doivent à
ce titre être considérées comme un facteur de production).
Malgré les controverses sur la théorie du capital humain (G.S. BECKER,
MINCER et LOEWENSTEIN et SPLETZER), le mérite de la prise en compte du
 ~ 13 ~

capital humain en matière de gestion des ressources humaines consiste à valoriser

l'impact des mesures directes des investissements en capital humain (formation et
salaires).
Cette théorie du capital humain fait apparaitre en filigrane l'évolution des
compétences par l'investissement sur la formation et l'éducation. Elle correspond à
un profond besoin de valorisation et de progression personnelle. Lorsque ce besoin
n'est pas pris en compte par une organisation, il se transforme, soit en passivité, soit
en pathologie spécifique à la sphère du travail. Elle se manifeste par divers
symptômes, allant de la démotivation au sabotage pur et simple, en passant par
l'absentéisme, le présentéisme, la démission et des troubles psychosomatiques plus
ou moins graves (Thierry NASIDIC 2014), dont le stress est la traduction endémique
la plus massive, le burn out (la plaie des personnels) et le suicide (le résultat
dramatique) (A. Labruffe et N. Descamps, 2013).
1.5.3. La politique RH et la remontée du climat social : le binôme business Partner
et le global Partner
La prise en charge des hommes et des femmes visant leur épanouissement
tout au long leur carrière professionnelle est un voyage au long cours. Elle pose des
interrogations sur le management et les rôles des managers. Comme le souligne
Henry MINTZBERG, une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager
consiste en la détermination de la stratégie de l'organisation des hommes et des
femmes- ou du moins dans la supervision des processus par lesquels s'élabore une
stratégie.14
En matière de GRH, le positionnement des acteurs (managers et salariés) est
d'une pertinence stratégique indéniable, il conditionne le déploiement de la fonction
RH comme support transverse en charge de la diffusion et de la production des
politiques et outils RH.
La fonction RH est aujourd'hui stratégique dans la mesure où les hommes de
la GRH participent à la mise en œuvre de la stratégie. La structuration de celle-ci
dépend notamment de la pertinence des choix en matière de formation, de gestion
des hommes et de rémunération...Il ne s'agit plus seulement comme le dit Dave
ULRICH (1997) de développer les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être des
salariés individuels mais les professionnels RH ou les hommes RH doivent être
capables de construire des compétences collectives et de créer des synergies
organisationnelles dans des entreprises et organisations de plus en plus complexes,
étendues et connectées (Dave ULRICH cité par Assäad EL KREMI et IGALENS
Jacques, 1985).
1.5.4. La problématique de l'amélioration des conditions de vie au travail au coeur
de l'actualité RH : d'une situation de quasi déni à la surexposition
médiatique

14
MINTZBERG Henry, LE MANAGEMENT Voyage au centre des organisations, Éditions d’Organisation, 1989
 ~ 14 ~

La gestion des ressources humaines a mis en exergue la nécessité d'assurer la

qualité de vie au travail dans le but de l'atteinte de la performance organisationnelle.
Face à un contexte économique et social marqué par la dégradation globale des
conditions de travail et de la qualité de vie au travail relevée de plus en plus par
l'ensemble des salariés (de la fonction publique et du secteur privé), les
professionnels RH a constaté combien il était important de tenir compte de l'état de
l'environnement du travail au regard de ses conséquences sur la santé des salariés et
le fonctionnement des établissements ainsi que sur la performance et le climat social.
Faire le lien entre la qualité de vie au travail, qualité des produits et services, emploi
durable et performance est une réponse de sortie de crise (Henri FOREST 2013).
Au cœur de l'actualité médiatique, les nouvelles modalités de gestion des
ressources humaines induites par les innovations du New Public Management ont
entrainé en matière d'organisation du travail, une plus grande prise en compte des
conditions de vie au travail en raison notamment de l'apparition des risques
psychosociaux tel le stress, les troubles psychologiques, les maladies somatiques et le
burn out. En effet, au total huit agents de la fonction publique couverts par l'enquête
SUMER 2008-2010 sur dix déclarent un état de santé bon ou très bon même si près
d'un quart d'entre eux déclarent que leur travail a une influence plutôt négative sur
leur santé.
Par ailleurs, des études ont permis de montrer le coût exorbitant du stress au
travail, à travers le manque à gagner lié à la chute des performances, les absences
pour maladie dues au stress et les remplacements y afférents, sans parler de la baisse
de motivation des travailleurs. Les conditions de vie au travail, la souffrance au
travail, les risques psychosociaux sont au cœur du débat sur la motivation au travail
et la performance des organisations.
L'amélioration des conditions de vie au travail par la prévention des risques
psychosociaux représente donc un enjeu pour la performance organisationnelle du
fait de leur dangerosité sur la santé économique des organisations. La rentabilité
financière n'est plus le seul indicateur qui permet de jauger l'efficacité et l'efficience
des pratiques managériales des organisations.
L'efficacité des pratiques managériales repose désormais dans la logique
gestionnaire sur une vision d'édification et de construction d'une "cité institutionnelle
de qualité" au sein des organisations et des entreprises. Elle renvoie à une attention
accrue aux conditions de vie au travail dont l'analyse actuelle porte sur un ensemble
systémique de qualité de vie au travail, une globalité qui compose la réalité des
conditions vécues au travail par le salarié (A. Labruffe et N. Descamps, 2013).
1.6. Les rôles et responsabilités des professionnels de la GRH (schuler et
Jackson, 2000)
1.6.1. Comme partenaire stratégique
Stratégique le défi est de créer une GRH proactive et ciblée sur les enjeux de
l’organisation plutôt qu’une gestion réactive et centrée sur les problèmes quotidiens.
Ce rôle consiste à aligner les pratiques de gestion des RH sur les priorités et les
 ~ 15 ~

objectifs organisationnels. Le gestionnaire de RH témoigne de l’intérêt pour les

différents intervenants organisationnels : les employés, les clients, les actionnaires et
la société.
1.6.2. Comme innovateur

Le gestionnaire de RH aide l’organisation à créer un environnement

caractérisé par l’apprentissage continu et l’innovation. Il met en application de
nouvelles approches de la GRH.
1.6.3. Comme conseiller et collaborateur

Le gestionnaire de RH possède une connaissance approfondie des activités

liées aux RH ; Il sait comment créer des situations gagnant -gagnant ; Il partage avec
les autres au lieu de leur livrer une compétition ; Il travaille efficacement avec les
clients internes et externes.
1.6.4. Comme agent de changement

Le gestionnaire de RH prévoit les situations qui requièrent un changement

organisationnel et technologique et prépare l’organisation à l’accepter et bien
l’implanter ; Il est capable de conceptualiser des idées et des projets et d’émettre des
idées claires ; Il est capable de mettre en œuvre des changements stratégiques ; Il
mobilise les autres intervenants organisationnels pour les amener à accepter le
changement et à l’implanter.

1.7. Performance de la fonction des ressources humaines15

La performance de la fonction RH est la raison d’être de la fonction RH au

sein de l’organisation. Une FRH apporte sa contribution à travers la réalisation des
objectifs de l’entreprise (opérationnels et stratégiques), et donc par la valeur ajoutée
qu’elle apporte à son organisation. En d’autres termes, la fonction RH doit être
performante pour qu’elle puisse apporter une valeur ajoutée et que la place que
l’entreprise lui accorde est la résultante de la reconnaissance de sa portée stratégique
(Bouzidi, 2009).
Sa performance se lie aussi à sa capacité d’instaurer et de garantir une
cohésion sociale et une adhésion des collaborateurs au projet de l’entreprise à travers

15
Jean-Marie Peretti, Ressources humaines, éd. Vuibert, 2019
 ~ 16 ~

la diffusion, le renforcement et le développement de la culture organisationnelle.

Nous verrons ce point en détail dans les prochains paragraphes.
1.7.1. L’origine du mot performance

Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à définir la

notion de performance (Bourguignon, 1995). Dans la langue française, l’origine du
mot performance remonte au milieu du 19ème siècle. A cette époque, il désignait à la
fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une
course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua
au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une
machine et, par extension, un rendement exceptionnel.
La performance dans sa définition française est le résultat d’une action, voire
le succès ou l’exploit. Contrairement à son sens français, la performance en anglais
contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès.
(Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et notamment du contrôle de
gestion, il semble que ce soit très souvent cette définition-là plus large qui soit
retenue.
La définition de Bourguignon (2000) s’applique autant à l’organisation qu’à
l’individu : « est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs ».
1.7.2. La performance de la fonction ressources humaines
La performance de la fonction RH peut recouvrir dans les études et les
propos des auteurs, tantôt la mise en œuvre des pratiques de GRH, tantôt l’atteinte
d’objectifs ou résultats RH48, tantôt les effets sur la performance de l’entreprise. Il est
de plus en plus reconnu que l’entreprise n’est pas durablement performante
financièrement si elle n’est pas performante humainement et socialement.
Selon le Centre de la Recherche en Economie de Grenoble (CREG, 2000),
pour son dossier sur la « Performance », les questions liées aux compétences, à la
capacité d’initiative, à l’autonomie, à l’adhésion des salariés, à la réalisation des
objectifs, voire au projet et donc à la culture de l’entreprise, constituent des éléments
déterminants.
Pour aborder concrètement ce que recouvre la performance de la fonction
RH, il est nécessaire de qualifier plus précisément dans un premier temps les
missions des professionnels de cette fonction, et dans un deuxième temps, de
préciser les différentes natures de leur performance.
Trois représentations majeures se distinguent dans la littérature : la première
est un modèle de missions de la fonction RH proposé par Ulrich (1996) et le
deuxième est déduit de la décomposition de la GRH exposée par Le Louarn & Wils
(2001). Les deux modèles présentés ci-dessus ont en commun de définir le périmètre
et donc les missions de la fonction RH. Or, pour évaluer la performance de cette
fonction sur chacune des missions identifiées, le modèle de Boudreau & Ramstad
 ~ 17 ~

(2006) sera le troisième apport qui distingue trois types de performance des missions
ou activités de la fonction RH : l’efficience, l’efficacité, et l’impact.
1.7.2.1. Le modèle d’URLICH (1996)

Ulrich (1996) propose un modèle qui permet de préciser la notion de

performance de la fonction RH sous l’angle de ses missions ou orientations. Ce
modèle la caractérise en effet par quatre rôles : expert administratif, champion des
salariés, partenaire stratégique et agent du changement. Ils peuvent être visualisés
comme les quatre quadrants d'un diagramme à deux axes : un axe horizontal pour
l’orientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour l’orientation
Quotidien/Opérationnel/Court terme vs Futur/Stratégique/Long terme.

1.7.2.2. Le modèle de Le Louarn & Wils (2001)

Dans leur modèle, les deux auteurs Le Louarn & Wils (2001), divisent la GRH
en trois parties que nous présentons comme suite :
 Gestion administrative ;
 Gestion opérationnelle ;
 Gestion stratégique.

Cette partition est parfois représentée par une pyramide où la gestion

administrative est le socle, la gestion opérationnelle au centre et la gestion
 ~ 18 ~

stratégique se place au sommet. Nous la représentons dans la figure qui suit : (voir
Schéma 2)

Schéma 2 : La décomposition de la GRH

Source : Louarn & Wils (2001)

En parlant de la performance de la fonction RH, il peut être judicieux de
distinguer ce que l’on peut qualifier de : (Le Louarn & Wils, 2001).
A. Performance administrative de la fonction de RH
Elle est relative aux activités de gestion administrative à savoir : la tenue des
dossiers du personnel, le respect de la réglementation juridique du travail,
l’administration des conventions collectives et la paye.
B. Performance opérationnelle de la fonction de RH
Elle est relative aux activités de gestion opérationnelle à savoir : la gestion
des personnes, la gestion des compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement,
la formation, la rémunération, l’évaluation, la gestion de la santé et de la sécurité au
travail, et des conflits interpersonnels et collectifs.
 ~ 19 ~

C. Performance stratégique de la fonction de RH

Elle est relative aux activités qui se lient à : l’analyse de l’environnement RH
de l’entreprise, la formulation de la stratégie de GRH, sa mise en œuvre et
l’évaluation de ses résultats.
1.7.2.3. Le modèle de Boudreau & Ramstad (2006)
Comme troisième modèle, nous exposerons celui des deux auteurs Boudreau
& Ramstad (2006) qui font référence à Trois types de performance des missions ou
activités de la fonction ressources humaines à savoir : l’efficience, l’efficacité ainsi
l’impact.

A. L’efficience d’une mission ou activité de la fonction RH

Elle relie les ressources mobilisées (investissements humains, financiers, et
temporels) à la mise en œuvre de telle pratique ou tel projet RH de la fonction RH. La
performance consiste à utiliser de façon la plus rationnelle et économe les ressources
dans le temps, pour réaliser un processus, une prestation, ou plus généralement une
mission de la fonction RH.
B. L’efficacité d’une mission ou activité de la fonction RH

Elle relie les pratiques ou projets RH mis en œuvre aux résultats obtenus sur
les populations visées. La performance consiste à maximiser le degré d’atteinte des
résultats RH.
C. L’impact d’une mission ou activité de la fonction de RH
Elle relie les résultats obtenus sur les populations visées à l’efficacité
stratégique et organisationnelle de l’entreprise. La performance consiste alors à créer
de la valeur ajoutée en activant les meilleurs leviers contribuant à la performance de
l’organisation. Ce concept d’impact reliant résultats RH à la performance de
l’organisation nous conduit à devoir définir cette performance de l’organisation.
1.8. Les enjeux de la fonction ressources humaines
Les effets de la globalisation sont perceptibles sur l’ensemble des niveaux
organisationnels. A ce titre, la fonction RH n’est pas épargnée, se trouvant au cœur
de nouveaux enjeux, de ce fait, nous remarquons une sorte de recentrage de la
fonction RH vers des activités plus stratégiques.
Les effets de la mondialisation sont perceptibles presque partout et en
particulier l’internationalisation des échanges de produits et services ainsi que la
mobilité des facteurs de production qui se sont considérablement accélérées durant
les dernières décennies. L’ensemble des fonctions organisationnelles sont donc
progressivement touchées par la globalisation, et tout particulièrement la fonction
Ressources Humaines.
En effet, dans ce contexte de perpétuelle évolution, de recherche constante de
productivité et d’avantages concurrentiels, ce sont les hommes et les femmes
 ~ 20 ~

composant l’entreprise qui font et feront la différence. Attirer, recruter, rassembler,

motiver et fidéliser les meilleurs talents de l’entreprise deviennent en conséquence
des activités de plus en plus critiques. Dans un contexte d’intensification de la
compétitivité et d’internationalisation du marché de l’emploi lui-même, la
mobilisation et la gestion des compétences ont évolué au rang de préoccupations
centrales du monde entrepreneurial.

La mondialisation et les mutations technologiques associées placent donc la

fonction RH au cœur de nouveaux enjeux et exigences. Elle apparaît progressivement
comme l’une des fonctions majeures pour le développement durable de la
performance des organisations. Toutefois, ceci nécessite une forte mobilisation des
RH, l’avenir de la fonction en dépendant. En effet, de nombreux experts affirment
qu’une réorientation et une mutation profondes de la fonction sont requises.
Pour que la fonction RH apporte de la valeur ajoutée, elle doit anticiper les
impacts humains des objectifs stratégiques de l'entreprise afin de préparer les
adaptations organisationnelles nécessaires pour être en phase avec les changements
externes. Au final, pour répondre à ce que l'on attend d'elle aujourd'hui, la fonction
RH doit être très professionnelle, transverse à toutes les dimensions de l'entreprise et
éminemment impliquée dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie.
1.8.1. La fonction ressources humaines : Le partenaire business et éducateur de
l’humain
Pour que la fonction RH reste pertinente dans un monde où le rythme de
transformation globale est de plus en plus soutenu, elle doit accueillir le changement
et puiser dans les sources créatives, surtout parmi les jeunes générations. Par
exemple, ce sont elles qui vraisemblablement vont transformer la communication
interne par l'extension des réseaux sociaux en réseaux professionnels, permettant
d'accomplir le travail de manières aujourd'hui encore nouvelles. Pour que ceci
s'opère, les responsables de la fonction doivent pouvoir remettre en question les
processus et les politiques qu'ils ont établis et permettre l'expression de nouvelles
idées et conceptions du travail. Notre monde change si rapidement et intensément.
La capacité à se questionner et à apprendre est le fil conducteur, que l'on
parle d'évolution de la fonction, de conduite du changement, d'innovation ou de
collaboration internationale. Nous veillons à ce que l'apprentissage à l'Institut de
Gestion Sociale, par ses expériences à l'étranger, ses simulations, ses cas concrets
d'entreprise, son suivi individuel et son processus de croissance relationnelle,
permette de développer les aptitudes et compétences opérationnelles, techniques et
interpersonnelles des cadres d'une fonction RH digne de ce nom.
Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce
qu’elles disposent d’un élément un peu spécial : leur personnel. D’ailleurs, de
nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui
 ~ 21 ~

travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts. Le succès de l'entreprise
pourra être une vraie réussite humaine lorsque nous positionnerons légitimement et
simultanément la fonction en partenaire du business et en éducateur de l'humain, et
ce pour toutes les strates du management. L’importance de la fonction Ressources
humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

 Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à

l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la
productivité de l’entreprise ;
 Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au
recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces
et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées ;
 Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de
limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un
coût pour l’entreprise, mais un investissement ;
 Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise
de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses
salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour
les clients.

1.8.2. Répondre aux enjeux de la fonction ressources humaines

La gestion des ressources humaines a connu de profonds changements

depuis une trentaine d’années : informatisation des SIRH, individualisation des
carrières, internationalisation des échanges, nouvelles responsabilités sociales de
l’entreprise, impératif de flexibilité et de mobilité professionnelle, etc. La gestion des
personnes en milieu de travail devient ainsi plus délicate puisqu’on lui demande non
seulement de concilier les intérêts de l’entreprise et ceux du personnel, mais aussi
d’adapter les effectifs à l’activité, en tenant compte des contraintes juridiques,
techniques et de la productivité. Pour cela, la fonction RH, facteur clé de l’efficacité
globale de l’entreprise, nécessite plus que jamais de solides compétences.
Réussir dans la fonction RH n'est pas évident dans la mesure où cette
fonction fait appel à un ensemble de savoir-faire et de savoir-être spécifiques.
Comprendre à la fois les enjeux, les missions et les rôles permet de prendre du recul
et adopter la posture RH qui la caractérise pour renforcer sa crédibilité et son
efficacité au quotidien. Nous présentons sept enjeux pour la fonction ressources
humaines :
 Détecter et fidéliser les collaborateurs, les talents, les potentiels et les hauts
potentiels ;
 Développer l’aptitude managériale et la qualité du management ;
 Mettre en place un système opérationnel de capitalisation des savoirs et des
savoir-faire ;
 Mettre en place une politique RH pour les seniors et maîtriser les entretiens de
seconde partie de carrière ;
 ~ 22 ~

 Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au

bon format c’est à- dire adaptée et flexible ;
 Mettre en place une organisation apprenante pour développer les
compétences ;
 Renforcer le partage de la fonction RH avec les managers.

Les nouveaux enjeux de la fonction RH reste toujours un sujet d’actualité

partout dans le monde d’ailleurs, vu le contexte économique actuel. Gestion et
développement des talents, gérer la performance, développement du leadership,
conduite du changement c'est-à-dire accompagner les projets de transformation
business, management interculturel, régionalisation de la fonction RH, gestion RH
des expatriés, renforcement de la culture d’entreprise et susciter une culture de la
performance, gestion des seniors, recrutement... autant de grands défis que devront
relever les DRH et les dirigeants.
Pour le panel gestion des talents ou des hauts potentiels, Il faut innover dans
les différents outils. Il faut ainsi un accompagnement spécifique pour chaque
catégorie du personnel en l’occurrence les seniors managers, les jeunes talents et les
middle managers qui jouent le rôle de relais et qui peuvent succéder aux seniors.
Pour ce faire, il faudra monter des dispositifs de mix-management sur mesure :
coaching, développement des compétences, développement personnel, formation.
1.2. Généralités sur l’entreprise16
1.2.1. Définitions de l’entreprise
Avant de donner la définition de l’entreprise publique, nous allons préciser
d’abord ce qu’on entend par entreprise.
Selon Cohen (1994) cité par Bettone A, Cazorla et al (2001), est considérée
comme entreprise « toute organisation relativement autonome dotée des ressources
humaines, matérielles et financières en vue d’exercer une activité économique de
façon stable et structurée.
Nous pouvons aussi adopter la définition de l’entreprise de certains experts.
A cet égard, l’ordre des experts comptables français définit l’entreprise comme : « un
groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels,
conformément à des objectifs définis par une direction en faisant intervenir à des
degrés divers les motivations de profit et d’utilité sociale » (Kasigwa C, 2013 – 2014).
De ces deux définitions, nous pouvons retenir cinq aspects pour définir
l’entreprise :

16
NSENGIYUMVA Edison, l’impact du contrôle de grstion sur la rentabilité et l’zfficacité des entreprises au
Rwanda : cas des entreprises publiques, Université Adventiste d’Afrique Centrale, Bachelor of Business
Administration, 2007
 ~ 23 ~

 L’entreprise est un groupement humain, donc une organisation ;

 L’entreprise dispose des ressources humaines, matérielles et financières ;
 L’entreprise exerce une activité ;
 L’entreprise doit atteindre les objectifs économiques et sociaux ;
 L’entreprise est une entité organisée donc disposant d’une structure.

1.2.2. Classification des entreprises

Dans ce travail, nous allons classer les entreprises du point de vue

juridique, taille ou dimension et domaines d’activités.
a) Selon la nature juridique
D’après leur nature juridique, les entreprises sont définies en relation avec
leurs propriétaires. On parle ainsi des entreprises privées qui sont celles appartenant
à des particuliers celles-ci peuvent être des entreprises individuelles c’est-à-dire les
propriétés des individus. Exemple la majorité des très petits et petits commerçants ou
artisans.
A côté des entreprises privées existent des entreprises publiques,
commerciales et non commerciales qui sont celles appartenant à l’Etat en totalité
(REGIDESO, SNEL et CNSS) ou semi publiques qui sont celles appartenant en partie
seulement à l’Etat (la quasi-majorité des entreprises pétrolières installées en
République Démocratique du Congo)
1) Les entreprises privées
Les entreprises privées sont celles qui appartiennent à des particuliers. Elles
peuvent être des entreprises individuelles ou entreprises sociétaires.
 Les entreprises individuelles : elles sont la propriété d’un seul individu,
l’exploitant. La majorité de ces entreprises sont des petits commerces et des
entreprises artisanales ;
 Les entreprises sociétaires : elles sont des entreprises qui réunissent les
capitaux des plusieurs personnes (associés ou actionnaires).

2) Les entreprises publiques

Le Centre Européen de l’entreprise publique en date du 24 Juin 1980 a
précisé qu’est entreprise publique « toute entreprise sur laquelle les pouvoirs publics
peuvent exercer une influence dominante du fait de la participation financière ou des
règles qui la régissent » (Bzaguet A, 1988).
Une autre définition plus récente et plus exceptionnelle donnée par le même
centre (en 1987) qui considère qu’une « entreprise publique à participation publique
est toute entreprise dans laquelle l’Etat, les collectivités ou les établissements publics
sont propriétaires, séparément ou ensemble directement ou indirectement d’une part
de capital dont l’importance :

 Soit excéder la moitié du capital de l’entreprise ;

 ~ 24 ~

 Soit tout en restant minoritaire dans le capital de l’entreprise permette du seul

fait de son existence ou en se conjuguant avec des droits spécifiques à la
puissance publique de disposer d’un pouvoir effectif dans l’entreprise ».

L’entreprise publique se distingue ainsi de l’entreprise privée de par le

contrôle de droit qu’exerce l’Etat dans la définition de la stratégie. Ensemble des
entreprises se trouve ainsi élargi aux entreprises faisant place à d’autres actionnaires
que l’Etat, à condition que ce dernier, même actionnaire minoritaire, conserve un
pouvoir déterminant sur la composition du capital et la nomination des dirigeants
(Charreaux G., 1997).
b) Types d’entreprises selon la taille ou dimension
Du point de vue la taille de l’entreprise, selon BRENNE MANN et SEPAR
(2001) on distingue les entreprises en très petites entreprises, petites entreprises,
moyennes entreprises, et grandes entreprises (PME) et les toutes petites entreprises
(TPE).
Il n’existe pas une définition uniforme de la taille des entreprises ; chaque
environnement utilise des critères qui lui sont propre. C’est ainsi qu’une PME dans
un pays donné peut être considéré comme une grande entreprise dans un autre pays.
Quelle que soit la classification adoptée, on fait souvent référence aux critères de
l’effectif (nombre des personnes embauchées) pour définir la taille d’une entreprise.
1. Très petites entreprises
Cette catégorie regroupe celles qui emploient entre 0 et 9 salariés, elles sont
généralement propriétés d’individus.
2. Petites entreprises
Petites entreprises constituent d’après cette classification la deuxième
catégorie après les très petites entreprises. La catégorie principale de celles-ci est le
nombre de travailleurs qui se situent entre 10 à 45 salariés. Elles peuvent la propriété
d’un individu ou d‘une famille.
3. Moyennes entreprises
Employant entre 50 et 99 salariés, la moyenne entreprise peut être aussi bien
une entreprise individuelle qu’une entreprise sociétaire.
4. Grandes entreprises
D’après la classification des auteurs cités à la page qui précédait grandes
entreprises sont celles qui comprennent au moins 250 salariés. Il est aussi à noter que
la majorité de grandes entreprises sont des sociétés ou des entreprises publiques,
alors que les très petites et moyennes entreprises sont souvent des entreprises
individuelles ou familiales.
c) Types d’entreprises selon les domaines d’activités
 ~ 25 ~

Dans le langage économique, les domaines d’activités, sont synonymes de

secteur d’activité. Ainsi, les différents secteurs peuvent être regroupés en quatre
catégories : secteur commercial, secteur industriel, secteur de service, secteur agricole
et les entreprises extractives.

1. Secteur commercial
Le secteur commercial regroupe les entreprises dont l’objectif principal est
l’achat et la vente des marchandises en l’état c’est-à-dire, dans l’état où elle est
achetée, sans lui apporter aucune transformation.
2. Secteur industriel
Dans ce secteur, il s’agit des entreprises qui produisent au sens courant du
terme. Elles fabriquent des produits à partir de la combinaison des matières
premières et des fournitures achetées. Elles transforment ainsi les matières en
produits finis après un processus de transformation.
3. Secteur de services
Au sens courant du terme, les entreprises de services sont celles qui prestent
des services et les vendent à d’autres agents économiques. Très souvent les services
produits ne sont pas stockables, contrairement à la production des entreprises
commerciales.
4. Secteur agricole
Le caractère bien particulier des activités agricoles fait leur distinction par
rapport à d’autres catégories d’entreprises énumérées précédemment. Pour
LOKOLE, les entreprises agricoles sont des unités qui font produire à la terre les
biens, qui sont nécessaires à la satisfaction des besoins de la collectivité (OMEDJELA
KABINDA, 2011).
Les entreprises agricoles cultivent la terre et n’attendent la récolte qu’au bout
d’une période de temps bien déterminée. L’activité agricole est saisonnière.
En République Démocratique du Congo, l’agriculture compte encore trop
peu d’entreprises véritables, on y trouve plutôt des exploitants dont les modes de
fonctionnement et les mobiles d’action diffèrent sensiblement de ceux des
entreprises.
1.2.3 Rôles de l’entreprise
L’entreprise est le lieu où se crée la richesse (Lasry S. et Zahra El hachimi
Alaoui F., 2013)

Elle permet de mettre en œuvre des moyens intellectuels, humains, matériels

et financiers pour extraire, produire, transformer ou distribuer des biens et des
services conformément à des objectifs fixés par une direction et faisant intervenir,
selon des dosages divers, des motivations de profit et d’utilité sociale.
 ~ 26 ~

Il ne fait pas de doute que l’entreprise joue un nombre important de rôles de

l’entreprise dans notre économie.

Elle peut :

 Répondre à la demande des consommateurs ;

 Créer de nouveaux produits ou services ;
 Aider à maintenir ou à diminuer par la compétition, les coûts et les
prix à leur plus bas niveau ;
 Procurer de l’emploi ;
 Contribuer à la croissance économique ;
 Encourager à la production pour que le pays soit présent sur les
marchés étrangers ;
 Etc.…

1.2.4 Entreprises publiques Congolaises17

La plupart des entreprises publiques en RDC le sont depuis le départ des
colons Belges. Les entreprises publiques sont un héritage pur et simple de la
colonisation. Nulle part l’histoire de l’entrepreneuriat au Congo ne fait état d’un
gouvernement créateur des entreprises au sens propre du terme. Ceci dit, les
entreprises publiques du Congo peuvent être classées en trois grandes catégories
(Ekwa I, 2011).
Le secteur minier qui regorge la grande majorité d’entre elles, l’énergie étant
donné la position stratégique de potentiels hydroélectriques et quelque peu
l’agriculture. Le constat est tel que les recettes publiques proviennent essentiellement
de secteur minier, offrant ainsi une identité d’une économie congolaise fondée sur le
secteur primaire.
Depuis son accession à l’indépendance, la RDC a résolument opté pour la
voie du libéralisme économique ce choix de politique économique s’est concrétisé
paradoxalement par le rôle important qu’assure l’Etat dans la marche de l’économie
nationale. Ainsi les fonds publics s’investissent largement dans un certain nombre
des sociétés d’Etats et les revenus issus des exploitations minières sont utilisés pour
l’entretien de la bureaucratie nationale. Le libéralisme économique est resté au
niveau de discours.

17
KASIGWA Christophe, Cours de question spéciales des entreprises publiques, L2 ECOpub, UOB, 2013-
2014
 ~ 27 ~

On a souvent tort de croire que le progrès économique d’un pays est assujetti
seulement à l’abondance de ses ressources naturelles. Nous pensons qu’il est aussi le
résultat de la croissance économique équilibrée basée sur une structure politico-
économique dynamique. Or un tel développement est quasi inexistant au Zaïre. Son
économie accuse un déséquilibre chronique dû en grande partie à l’absence de
politique de redressement de la structure économique (FEC, 2007).
Après le départ du colon, nous avons constaté une rupture économique.
Plusieurs raisons ont été évoquées pour expliquer ce phénomène qui va entraîner la
catastrophe économique dont la cause principale est d’ordre politique :

 La Zaïrianisation : selon le président MOBUTU elle avait pour but d’accorder

au Zaïre l’indépendance économique en mettant fin à l’exploitation dont il
avait étant long temps victime ;
 La radicalisation : qui consistait à la prise par l’Etat des Zaïrianisées et cédées
aux acquéreurs.

Mais les problèmes politiques ne sont pas les seuls à avoir entraîné la chute
de l’économie congolaise et bloque aussi son développement. D’autres causes
peuvent être enregistrées, le pillage institutionnalisé où la corruption et le
détournement se matérialise. Aussi, le paternalisme, politique développé par le
colon, avait favorisé le non préparation des congolais à la gestion des affaires
publiques.
Avec tout ce que nous venons d’évoquer ci-haut, il est clair que les
entreprises que le pays a hérité de la colonisation n’ont fait que perdre leur niveau de
production à cause des mauvaises politiques de gestion qui ont été mise en place par
certaines autorités politiques. La Zaïrianisation qui avait, tout au début, des bonnes
prétentions aura pour fin le génocide économique. Les entreprises existantes
tomberont en faillite, et les personnes (privées) qui veulent concrétiser leur esprit
entrepreneuriat sont mises mal à l’aise par la forte taxation et le pot de vin que
demandent certains agents de l’administration publique pour l’implantions de leurs
activités. Or, nous savons que la création d’entreprises constitue un acte fondamental
qui engage l’avenir économique et social des personnes et de leur environnement.
Pour la personne, elle facilite son insertion sociale et professionnelle. Alors
que, pour son environnement, la création d’entreprises est un enjeu qui détermine
dans la mesure où elle permettra au pays de créer des richesses économiques
nouvelles et des emplois durables, densifier le tissu entrepreneurial et revitaliser les
territoires, rendant en même temps le pays plus attractif pour les investisseurs
étrangers.
1.2.4.1 Classifications des entreprises publiques
Au-delà de leurs diversités apparentes, Matory. B souligne que toutes les
entreprises ont pour finalité de contribuer à la lutte contre la rareté en produisant des
biens et des services, et en le mettant à la disposition des agents économiques qui en
ont besoin. Dans les paragraphes suivants, nous classifions les entreprises selon
Bolloch. P (Matory. B, 1992).
A. Classification économique des entreprises
 ~ 28 ~

Selon la nature de leur activité, nous avons :

 Les entreprises artisanales, où le chef d’entreprises prend
personnellement part à l’exécution d’un travail manuel ;
 Les entreprises commerciales : celles qui achètent les marchandises
pour le revendre sans les avoir transformés ;
 Les entreprises industrielles : celles qui fabriquent les produits ou
articles pour le vendre ;
 Les entreprises agricoles ;
 Les entreprises des services : qui vendent des biens matériels
(services).
Selon leur taille : on classifie les entreprises d’après le nombre de leur
salariés, les chiffres d’affaires, on en les réparties aussi en petites, moyennes et
grandes entreprises.
B. Classification juridique des entreprises
Selon l’approche juridique, l’entreprise est fondamentalement définie par les
bases et les limites de l’exercice du pouvoir et la responsabilité des risques dans
l’activité économique (Matory. B, 1992). Ainsi il existe les entreprises privées et les
entreprises publiques.
1. Les Entreprises Privées
Ce sont celles qui appartiennent à un ou plusieurs particuliers. Elles ont
souvent la forme juridique de l’entreprise individuelle ou d’entreprises sociétaire
(SARL ou Société) dans cette catégorie on retrouve l’entreprise individuelle qui
appartient en totalité à une personne physique ou l’entrepreneur. Souvent il est seul
à assurer la direction et la gestion, il en est seul maître. Elle associé la personne
physique, son patrimoine et une activité pour une finalité économique. Il engagé ses
propres fonds et ceux qu’il a pu emprunter (si nécessaires). Les dettes, pertes,
bénéfices, personnel, sont sous sa responsabilité. On compte aussi la Société à
responsabilité limitée (SARL) : chaque associé souscrit une ou plusieurs parts du
capital. La gestion dans ces entreprises, confiée à un gérant qui est le plus souvent
propriétaire de la plus grande part, etc.
2. Les entreprises Publiques
Sont celles dont l’Etat possède la majorité, c’est-à-dire plus de 50% du capital.
Il s’agit des entreprises cédées à l’Etat, ou des entreprises nationalisées c’est-à-dire
d’entreprises privées dont la propriété a été transférée à l’Etat.
Plusieurs auteurs ont consacré du temps à élaborer des théories renfermant
des conceptions, propres à chacun d’eux, de ce qu’ils entendent par « entreprises
publique ». Une confusion manifeste et permanente plane systématiquement autour
des concepts services public et entreprises publique.
La démarcation entre les deux se trouve clairement justifiée par le fait que
l’existence d’un service public est appréciée par le critère formel de régime de gestion
alors que l’entreprise publique n’est pas un régime mais bien un organisme de
 ~ 29 ~

gestion. Dire d’emblée qu’une entreprise publique est un service public est absurde
car certaines d’entre elles gèrent parfois un service public.
La loi Congolaise en son article 2,3 et 4 entant par Entreprise Publique, tout
établissement qui, quelle que soit sa nature :

 Est créé et contrôlé par le pouvoir public pour remplir une tâche d’intérêt
général ;
 Est créé à l’initiative des pouvoir publics entre eux pour l’exploitation en
commun d’un Service ou d’une activité donnée ;
 Est créé à l’initiative des personnes morales de droit public entre elles pour
l’exploitation en commun d’un Service ou d’une activité donnée ;
 Est créé à l’initiative des pouvoir publics en association avec les personnes
morales de droit public pour l’exploitation en commun d’un service ou d’une
activité donnée.

En outre, l’Entreprise Publique jouit de l’autonomie de gestion, sous la tutelle

des autorités supérieures. Elle dispose d’un patrimoine propre spécialement affecté à
son objet social. En fin, suivant son objet, l’Entreprise Publique sera à caractère soit
administratif, soit financier, soit social ou culturel, soit scientifique et technique, soit
industriel ou commercial.
a) Types d’entreprises publiques
On distingue trois types des entreprises publiques. Il s’agit des entreprises
publiques administratives, entreprises publiques industrielles ou commerciales et
entreprises publiques sociales (Kasigwa C., 2014).
1. Les entreprises publiques administratives
Ce sont des entreprises publiques traditionnelles ou proprement dites. Elles
sont soumises au régime de Droit public c’est-à-dire que les autorités administratives
ont la possibilité d’employer des procédés de Droit publics. Les agents attachés aux
entreprises administratives sont des agents publics et les deniers de ces entreprises
sont des deniers publics.
Les entreprises publiques administratives peuvent s’entendre comme étant
celles qui gèrent les affaires de l’Etat au quotidien dans l’intérêt de toute la
population entière, gérée par le Droit public. C’est le cas des entreprises de santé,
voirie, état civil, l’enseignement, l’hygiène public etc.
2. Les entreprises publiques industrielles ou commerciales
Ce sont des entreprises auxquelles s’applique en principe le droit commun,
les entreprises publiques à gestion privée en ce qui concerne le personnel, le bien, le
rapport avec les particuliers ou les clients, les contrats civils, les fournisseurs, etc.
Ces entreprises sont susceptibles d’être exercées par des personnes privées.
Elles fonctionnent alors comme une entreprise privée cependant, le régime public des
entreprises publiques industrielles ou commerciales comporte aussi une certaine
dose du droit public qui s’applique de façon générale aux organes de
l’administration. C’est le cas de la nomination de l’ADG.
 ~ 30 ~

Pour notre part, les entreprises publiques industrielles ou commerciales sont

des grandes unités économiques spécialisées dans la production et la
commercialisation des biens et services dans le but d’épauler l’Etat dans la recherche
des solutions aux besoins de la population.
Dans le même ordre d’idée, des entreprises publiques ses présentent comme
étant celles qui jouissent dans leur fonctionnement d’une autonomie mais c’est le
droit commun qui réglemente leurs affaires. Exemple : la SNEL, la REGIDESO, etc.
3. Les entreprises publiques sociales
Ce sont des entreprises publiques qui produisent des biens et services dont
bénéficie une catégorie des personnes bien déterminées au sein de la société globale.
C’est le cas de l’INSS, de la SONAS et de l’INPP, de la RTNC etc. les entreprises
publiques sociales sont celles qui permettent à la population en général de pouvoir
faire face à ses multiples problèmes d’ordre social.
1.2.4.2 Modalités de créations des entreprises publiques
La création des entreprises publiques est toujours conditionnée par la
volonté politique. Sur le plan juridique, on distingue 3 modes de création des
entreprises publiques qui sont la création unilatérale, la nationalisation et la
participation directe ou indirecte de l’Etat au sein des activités des entreprises
privées (Contamin B., YVES A. et Faure A., 1990).
A. La création Unilatérale
Il s’agit d’une décision prise par l’Etat en vue de créer une entreprise
publique dans un domaine donné. Il est rare qu’on assiste à ce genre de décision
surtout dans les pays dits en voie de développement. Il est en de même pour les pays
en développés. On assiste plutôt à une multiplication de servies publics, qui du reste
ne sont que consommateur de ressources plutôt que producteur, ainsi, une confusion
manifeste règne parfois entre les deux instances.
B. La nationalisation
Elle constitue en fait l’appropriation totale et obligatoire par les pouvoirs
publics, par rachat aux anciens actionnaires, ou confiscation d’entreprises ou des
branches professionnelles gérée antérieurement par le secteur privé. Dans la
nationalisation, il y a une prise par la force avec ou sans compensation. L’Etat peut en
effet, accorder ou pas des dommages et intérêt aux services privés qu’il vient de
nationaliser. Dans la plupart de cas, la nationalisation a une sous bassement
politique. C’est souvent les entreprises multinationales qui subissent ces genres de
manœuvres de gouvernement des pays en voies de développement qui estiment
leurs intérêts menacés.
Il faut noter que les entreprises multinationales ont été au cours de l’histoire
impliquées dans les conflits en Afrique. On le reproche aussi de sabotage des
économies des nombreux pays. Ainsi, elles ne jouissent pas d’une bonne image
auprès de beaucoup des chefs d’Etats Africains qui voient en elles un moyen
d’expansion des courants politiques et idéologiques de leur pays d’origines.
 ~ 31 ~

C. La participation directe ou indirecte de l’Etat au sein des activités des

entreprises publiques
Si l’Etat participe dans l’ordre de 50 à 80 %, de 10 à 20%, c’est-à-dire s’il est
majoritaire ou minoritaire dans les activités des entreprises privées, il devient
directement cogestionnaire. L’entreprises publique perd automatique son statut de
l’entreprise appartenant à l’Etat pour prendre celui d’entreprise mixte car l’Etat aussi
bien que les privés, y apportent des capitaux nouveaux pour agrandir le champ
d’action de cette entreprise. Et surtout si le secteur dans lequel elle veut investir
s’avère stratégique pour elle.
Dans le type de création des entreprises publiques, l’Etat, toujours dans le
souci de réglementer les activités économiques pour mieux protéger l’intérêt général
se voit obligé d’apporter ses parts ou ses actions dans les activités des particuliers ou
créer à coter d’elles une semblable d’entreprise publique qui veillerait sur ses
intérêts, bref sur ceux de sa population.
La gestion de l’entreprise publique constitue cependant un véritable défi, car
elle échappe souvent aux modèles conçus pour l’entreprise privée qui subordonnent
tous les paramètres de gestion à la rentabilité du capital.
Ainsi en RDC, on observe que, quelle que soit leur option idéologique,
l’évolution des économies de ces entreprises s’est accompagnée d’une forte
intervention de l’Etat, ce qui justifie l’existence prépondérante des entreprises
publiques au sein de l’économie congolaise.
Abattues peu à peu par les crises socio-économiques et la mauvaise gestion,
els entreprises publiques ont laissé entrevoir de multiples turbulences : elles ont dans
leur grande majorité cessée d’être rentables mieux elles ne réalisent plus que
d’énormes pertes financières. Ces entreprises se sont ainsi transformées en une
charge insoutenable pour le budget et le système bancaire du pays, devenant ainsi de
véritables fardeaux pour l’Etat-actionnaire.
1.2.4.3 Problème de management des entreprises publiques en RDC
Les problèmes de management des entreprises publiques en RDC peuvent
être ramenés à deux niveaux (Bukini M, 2020) :

 D’abord une absence de culture d’entreprise qui engendre de des problèmes à

tous les niveaux. Certes, on pourrait bien trouver quelques managers
congolais compétents, mais ils sont rares. La raison est simple : il existe au
Congo, une forte imbrication entre la politique et l’économie, par exemple les
ministres sont les présidents des conseils d’administration des entreprises
publique. Ce qui est aussi rapport avec les compétences de l’intéressé.
Comment peut-on gérer une entreprise par le seul fait qu’on est recommandé
et soutenu par une autorité morale, un frère ou une sœur haut placé sans
même ni respect des règles et des conditions modernes de gestion ? il convient
cependant de reconnaitre que l’Etat congolais est très interventionniste et
réputé mauvais entrepreneur en témoigne le délabrement du tissu
économique et la très faible productivité ;
 ~ 32 ~

 Ensuite, l’absence de formation professionnelle adaptée aux exigences de

l’économie nationale, et aux besoins toujours croissant d’insertion dans le tissu
économique du pays. Or, sous l’effet de la crise, il n’y a plus de doute
aujourd’hui que les formations apportent des meilleures réponses aux
immenses besoins des entreprises et aux problèmes d’emplois des jeunes. Ce
phénomène d’inadéquation entre les besoins et les formations proposées
trouve son origine profonde dans l’absence de culture d’Entreprises et
explique aussi les mauvaises performances économiques et les difficultés de
gestion presque courantes, vécues par l’ensemble des entreprises congolaises.
Il est temps de réfléchir sur l’avenir de ces entreprises. Réfléchir ne suffit pas.
Il faut agir afin que la gestion de ces dernières soit assurée par des réelles
compétences.

1.2.5 Privatisation des entreprises publiques

Le dictionnaire Petit Larousse définit la privatisation comme action de
transférer au domaine de l’entreprise privée ce qui était du ressort de l’Etat.
Armand B. lui considère la privatisation comme le transfert au secteur privé
de la priorité des entreprises dont les pouvoirs publics possèdent la totalité ou une
partie du capital (Savas E, 2002).
A travers la privatisation, nous comprenons que l’Etat se désengage dans la
gestion des entreprises publiques en le mettant sous la direction du secteur privé.
1.2.5.1 Les objectifs de privatisations
Les objectifs ci-dessous conviennent particulièrement aux pays en voie de
développement (Savas E, 2002).

 Réduire le coût du gouvernement, son endettement, ses interférences avec

l’économie et sa présence dans celle-ci et son rôle dans la société ;
 Obtenir de grands équipements ou autres installations qui seraient sans cela
hors de portée de gouvernement, des compétences spécialisées nécessaires à
des activités de haut niveau de technologie et un soutien populaire
 Accélérer le développement économique du pays ;
 Décentraliser l’économie et élargir la propriété des actifs productifs ;
 Soutenir le développement des marchés de capitaux ;
 Attirer des nouveaux investissements étrangers et nationaux et inciter au
rapatriement des capitaux.

1.2.5.2 Les formes de privatisation

Trois méthodes peuvent être utilisées pour privatiser les entreprises

publiques (Savas E, 2002) :
 ~ 33 ~

A. La délégation
Elle est souvent appelée privatisation partielle, la délégation requiert un
engagement continu et actif de la part du gouvernement qui demeure entièrement
responsable de la fonction et ne délégué au secteur privé que l’activité de production
effective.
La délégation se fait par :

 Contrat : le gouvernement peut privatiser une activité en passant contrat avec

une organisation privée, à but lucratif ou non, afin qu’elle réalise le travail ;
 Subvention : le gouvernement octroi une subvention. Au lieu d’assurer lui-
même une activité, le gouvernement confit à une entité privée les soins
d’accomplir le travail et la subventionne à cet effet ;
 Concession : le gouvernement concède à une organisation privée le droit de
vendre un produit ou un service au public. L’organisation privée paie
généralement des redevances au gouvernement ;
 Bon de fourniture : les gouvernements peuvent aussi déléguer en mettant des
bons au profit des personnes habilitées à bénéficier de services précédemment
gérés par l’Etat. Au lieu d’apporter une aide aux producteurs comme avec une
subvention, on aide des consommateurs éligibles ;
 Par mandat : le gouvernement impose à des agents privés de fournir un
service à leurs frais. Le mandat peut être considéré comme une forme de
privatisation s’il aboutit à réduire le rôle du gouvernement et non à l’accroitre.

B. Le désinvestissement

Il consiste à se défaire d’une entreprise d’une fonction ou d’un bien

 Le désinvestissement par vente : il peut être réalisé de cinq manières :

 Par vente à une entreprise conjointe ;
 Par vente de l’entreprise ou du bien à un acquéreur privé ;
 Par vente de l’entreprise à ses dirigeants ou plus largement à ses salariés ;
 Par vente d’actions au public ;
 Par vente d’entreprise ou bien à ses utilisateurs ou clients
 Le désinvestissement par cession à titre gratuit : l’entreprise peut être donnée
par exemple à ses salariés, à ses usagers ou clients, au public dans son
ensemble, … sans recevoir de rémunération en échange ;
 Le désinvestissement par liquidation : le désinvestissement peut passer par la
fermeture et la liquidation d’une entreprise peu efficace.

C. La substitution

Elle est un processus d’avantage passif ou indirect par lequel le

gouvernement cède la place plus ou moins graduellement aux acteurs privés, en
s’efforçant au fur et à mesure que les marchés se développent pour satisfaire les
besoins de la population.
 ~ 34 ~

Elle intervient :

 Par carence : quand le public considère que les besoins et services fournis par
le gouvernement ne sont pas suffisants et que le secteur privé discerne la
demande et la satisfaction. Ce processus répond à la définition de la
privatisation c’est-à-dire qu’il consiste à faire appel davantage au secteur privé
et moins à l’Etat pour satisfaire les besoins de la population ;
 Par retrait : le gouvernement peut s’engager dans un retrait délibéré ou
déchargement en freinant la croissance d’une entreprise gouvernementale ou
en réduisant ses dimensions tandis que le secteur privé se développe dans le
même domaine.

La substitution est rependue et joue un rôle extrêmement important car elle

permet souvent une privatisation efficace sans trop de controverse politiques.
Ce sont là les différentes formes que peut prendre la privatisation qui peut
être envisagée par le gouvernement pour les entreprises publiques.

1.2.5.3 Les inconvénients de la privatisation des entreprises publiques

 La privatisation peut créer de crises sociales qui peuvent se traduire par des
pertes d’emplois et le renchérissement des prix des certains biens et services.
 Les entreprises gouvernementales qui produisaient les biens et rendaient les
services jugés publics et dont la distribution était considérée comme une
action sociale se verront ôter. Ce caractère social au nom du profit.

Le caractère public d’une entreprise découle de la responsabilité de gestion et

de contrôle. Les entreprises publiques reçoivent des subventions de la part du
gouvernement et sont soumises au contrôle de différents ministères qui assurent les
tutelles.
L’Etat de délabrement dans lequel se trouvent les entreprises du portefeuille
de l’Etat nécessite la mobilisation des ressources financières en capitaux permanents
réinstaurer ces appareils économiques. Elle peut se réaliser sous deux formes : la
restructuration et la privatisation.
Nous pensons que la restructuration entant qu’une forme de réforme peut
permettre à l’Etat de réorganiser d’abord la gestion de ses entreprises au lieu de s’en
désengager directement.

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE DE LA

DIRECTION GENERALE DES DOUANES ET ACCISES
 ~ 35 ~

Ce chapitre est consacré à la présentation du cadre de notre étude la DGDA qui est le
champ de nos recherches.

2.1. Historique de la douane18

La douane n’est pas une invention de notre époque, parler de la douane
équivaut à situer dans le temps et dans l’espace ses origines lointaines, ses différentes
dénominations.
C’est aussi discuter des instruments juridiques nationaux permettant aux
parties en présence, opérateurs économiques et douaniers de se mouvoir.
D’importantes étapes ont marqué l’histoire et révolution de l’administration des
douanes et accises à travers les différentes civilisations du monde en général et le
Congo en particulier.
« L’origine arabe du mot douane » fait l’unanimité au sein des différents
chercheurs, étymologiquement le mot « douane » fut empruntée dans la langue
française, d’abord sous forme d’ohanne (1281) puis douane et douane (1441), à l’ancien
étalier douane qui lui vient de douana en latin pour désigner l’édifice où l’on percevait
les droits d’entrée et de sortie des marchandises.
En 1372, douana désignait aussi les services administratifs superviseurs des
opérations de perception. Dans l’antiquité, le concept « douane » vient du mot «
divane » qui désignait le lieu des réunions des administrations des finances.
Des pays tels que l’inde, l’Egypte, la chine, la Grèce ont pratiqué le
prélèvement de l’impôt sur le commerce des marchandises étrangères. Même chose au
temps de rois Romains qui utilisaient les protorias aux droits perçus dans les ports à
l’entrée et à la sortie des marchandises grâce à un système de fermage.
Les droits de douane subsistèrent sous les Mérovingiens et Carologiens, et
étaient après charlemagne et avec l’affaiblissement du pouvoir central et à l’avènement
du régime féodal, les droits des douanes furent confondus avec les multiples instaurés
par les seigneurs.
Au Congo, à partir des événements de la conférence de Berlin du 26 février
1885 et de la colonisation du 15 Novembre 108, trois grandes périodes ont marqué
l’histoire et l’évaluation de l’administration des douanes et Accises :
 La période précoloniale ou la période de l’Etat indépendant (EIC) ;
 La période coloniale ou la période du Congo Belge ;
 La période postcoloniale ou la période du Congo indépendant.

2.2. Historique de la DGDA

Les services douaniers de la République Démocratique du Congo (RDC)
remontent de l’époque de la colonisation lors de l’Etat Indépendant du Congo (E.I.C.)
en 1885. Il est à noter que l’histoire de la douane congolaise est étroitement liée à celle
du pays depuis le début de sa colonisation en 1885 à l’issue de la Conférence de Berlin.

En effet, la colonisation avait permis au pays de s’ouvrir au commerce

international. La liberté du commerce dans le bassin du fleuve Congo était garantie. A
18
Godé MPOY, droit douanier en RDC, vol 1, PVC Kinshasa 2014
 ~ 36 ~

cet effet, l’entrée et la sortie des marchandises dans le bassin du fleuve Congo n’étaient
soumises à aucune taxe autre que la Taxe rémunératoire sur le service rendu. Ce droit
était considéré comme patrimoine du Roi Léopold II.
Comme colonie belge, les services douaniers existaient sous l’appellation de
corps des gardes-frontières. L’activité douanière était principalement régie par le
Décret du 29 Janvier 1949 coordonnant et révisant le régime douanier du Congo belge
et l’Ordonnance n°33/9 du 06 Janvier 1950 portant règlement d’exécution du Décret
précité. Plus tard, par Ordonnance-loi n° 14 du 24 janvier 1964, il fut créé la section de
recherche et de surveillance douanière.
A l’indépendance du pays jusqu’au 15 mai 1979, la douane était organisée en un
service public dépendant directement du Secrétariat Général aux Finances. Cependant,
la désorganisation et l’inefficacité avaient vite gagné ce service avec, pour conséquence,
un accroissement de la fraude et une baisse substantielle des recettes. Pour remédier à
cette situation, il était nécessaire de restructurer le service de douane avec l’appui des
partenaires extérieurs dont la douane française.
Du 15 mai 1979 au 03 décembre 2009, la douane congolaise a fonctionné sous
forme d’un établissement public à caractère administratif, économique et financier
doté de la personnalité juridique et dénommé « Office des Douanes et Accises », en
sigle OFIDA. Cette restructuration a abouti notamment à une réorganisation des
services, à un accroissement du niveau des recettes et à une réduction progressive des
taux des droits de douane.
Depuis le 03 décembre 2009 en application du Décret n°09/43, l’administration
des douanes et accises est redevenue un service public non doté de la personnalité
juridique, mais pourvu d’une autonomie administrative et financière, placé sous
l’autorité du Ministère des Finances. Elle est ainsi dénommée Direction Générale des
Douanes et Accises, DGDA en sigle.
2.3. Missions
Conformément aux articles 4 et 5 du Décret n°09/43 du 03 décembre 2009, la
DGDA est chargée des missions ci-après :
 La perception des droits, taxes et redevances à caractère douanier et fiscal
présents et à venir ;
 La perception des droits d’accises et de consommation présents et à venir ;
 La classification des marchandises ainsi que la détermination de leurs origines
et valeurs en douane à l’importation et à l’exportation ;
 Le contrôle des prix ex-usine des produits soumis aux droits d’accises ;
 La conception et la mise en œuvre des mesures visant la facilitation et la
sécurisation des échanges commerciaux ainsi que celles relatives à la production
locale de produits soumis aux droits d’accises ;
 La protection de l’espace économique national, en particulier par l’application
des normes aux frontières ;
 ~ 37 ~

 L’application des législations connexes aux frontières concernant la protection

de l’environnement conformément aux conventions internationales ;
 La protection de la société par la lutte contre le trafic illicite des marchandises
dangereuses et des déchets toxiques, des produits qui appauvrissent la couche
d’ozone ;
 La mise en œuvre des mesures de protection de la chaine logistique
internationale ;
 La participation à la politique d’intégration du pays dans les communautés
économiques régionales ;
 La surveillance des frontières nationales et des fabriques des produits soumis
aux droits d’accises ;
 La lutte contre le terrorisme et la criminalité transfrontalière organisée ;
 La lutte contre le blanchissement d’argent ;
 La recherche et la constatation des infractions en matière des douanes et accises
et aux législations connexes ;
 La lutte contre la contrefaçon et autres atteintes aux droits de propriété
industrielle, intellectuelle et artistique ;
 L’établissement et la publication des statistiques du commerce extérieur sur
base des données récoltées lors du dédouanement des marchandises.
Du point de vue pratique, les missions de la douane congolaise peuvent être
classées en trois missions fondamentales :
 Mission Fiscale : la perception des droits, taxes et redevances à caractère
douanier et fiscal ainsi que toutes les autres perceptions dus à l’occasion de
l’importation ou de l’exportation des marchandises de toute nature, ou du fait
de leur transit ou de séjour en entrepôt douanier ou soit encore de la cession
des produits d’accises ;
 Mission Economique : la facilitation du commerce extérieur, la protection de la
production nationale, l’accompagnement des opérateurs économiques évoluant
dans le commerce extérieur et l’élaboration des statistiques du commerce
extérieur ;
 Mission de Lutte contre la fraude et d’application des législations connexes : elle
se rapporte au contrôle, à la recherche, à la constatation et à la répression des
infractions douanières et aux législations connexes.
2.4. Structures administratives
Placée sous l’autorité directe du Ministre des finances, la DGDA est constituée
d’une direction générale comprenant :
 D’une administration centrale ;
 Des directions provinciales ;
 Des bureaux de douane ;
 Des succursales ;
 Des postes frontaliers ;
 Des représentations à l’étranger.

2.5. Structure financière

 ~ 38 ~

La DGDA génère trois types des finances :

Des finances du trésor public comprenant les recettes des droits et taxes des
douanes, les droits et taxes des accises et divers. Des finances propres, ces derniers sont
organisés en budget propre comprenant le budget de fonctionnement, le budget
d’investissement et le budget de trésorerie. Des finances de services générateurs de la
législation connexe.
2.6. De la gestion de la DGDA
Par rapport à l’ensemble des activités de la DGDA, le Directeur doit : organiser
ses activités, la diriger, la coordonner, la contrôler.
La DGDA est l’un des services pourvoyeurs des recettes de l’Etat Congolais, à
l’instar de la DGI, de la DGRAD. Ces trois services contribuent significativement au
budget de l’Etat.
2.7. Évolution au niveau national
Les activités douanières dans notre pays remontent d’avant GATT (General
Agrement on Tarifs and Trade). Déjà en 1885, le Roi belge Léopold II organisait les
perceptions des droits des douanes à BANANA et BOMA, tous les deux dans la
province du Bas-congo.
A cette époque les services des douanes existaient sous l’appellation de corps
de grandes-frontières. Crée par l’ordonnance N°33/245 du 31 Janvier 1949, en suite, de
la section de recherche et de surveillance douanière, crée par ordonnance Loi N°14 au
24 janvier 1964.
Par souci de nationaliser toutes les entreprises publiques, le 15 Mai1979, le
président de la République du Zaïre à l’époque, Monsieur Mobutu SESE SEKO, signera
une ordonnance Loi N°79/113 pour leur conférer l’autonomie financière.
C’est à la même date que sera créé de l’office des Douanes et Accises (OFIDA), actuel
DGDA par l’ordonnance N°19-114 dont les objectifs et la mission sont restés
traditionnels. Après 30 ans, le gouvernement congolais par Décret N°09/43 du 3
Décembre 2009 crée la DGDA.
La douane reste une institution d’intérêt général, placée sous l’autorité du
gouvernement et aussi un service public qui se charge de percevoir pour le compte de
l’Etat les droits et taxes sur les marchandises importées et exportées ou fabriquées
localement, ces services se chargent aussi de faire respecter la législation douanière et
veille aussi à l’importation des armes, de poudre à feu de classe et de stupéfiant.
2.8. Evolution sur le plan juridique
Sur le plan administratif, la DGDA est régie par la loi N°79-002 du 06 Janvier
1978n portant disposition générales applicables aux entreprises publiques.
L’administration se réfère au code du travail et à la convention collective et au statut
du personnel et à la convention collective et au statut du personnel, jouissant d’une
certaine particularité, il présente certaines caractéristiques d’une entreprise privée
notamment par les conditions d’embauches et de prestation de service.
Sur le plan technique, la loi douanière trouve son fondement sur :
 ~ 39 ~

 Décret 09 du 3 Décembre 2009 portant la création et organisation de la DGDA ;

 Ordonnance Loi N°10/002 portant code des douanes ;
 La loi arcisienne, ordonnance Loi 68/010 du 6 Janvier 1968 relative aux droits
d’accise ou de consommation ;
 La loi 08/02 du 16 Mai 2008 modifiant et complétant l’ordonnance-loi 60/010 ;
 La loi N°003 du 13 Mars 2003 portant sur le nouveau tarif des droits et taxes à
l’importation et à l’exportation ;

2.9. Objectif et mission de la DGDA

2.9.1. Objectifs
L’entreprise de la DGDA a pour objet social :
 Perception, pour le compte du trésor public, les droits et taxes frappant les
marchandises importées, exportées et fabriquées localement ;
 Lutter contre la fraude qui prive l’Etat d’une partie importante de ses ressources
;
 Sécuriser la population sur les marchandises dont l’importation et l’exportation
sont interdites.
2.9.2. Missions de la DGDA
L’administration des douanes congolaises a reçu du législateur sept principales
missions à savoir :
2.9.2.1. Missions fiscales
Est la principale, la douane a pour mission d’alimenter la caisse de l’Etat par la
perception des droits d’accises et diverses recettes pour lui permettre de couvrir ses
multiples charges.
2.9.2.2. Mission de surveillance des frontières
Tout en luttant contre la fraude de trafic d’armes à feu, des drogues des
stupéfiants et terrorismes, …
2.9.2.3. Mission commerciale
Protéger l’environnement en luttant contre le commerce international des
espèces rares de faune et flore sauvage menacées d’extinction.

2.9.2.4. Mission de formation

Formation du personnel aux techniques modernes de gestion dans le domaine
des douanes et accises.

2.9.2.5. Mission financière

Lutter contre la contrefaçon et la piraterie ainsi que le blanchiment d’argent.

2.10. Caractéristique de la DGDA

Dès par ses missions traditionnelles, la DGDA, a neuf caractéristiques :
 ~ 40 ~

 Pouvoir public ;
 Pouvoir fiscal ;
 Trésor public ;
 Comptabilité publique ;
 Pouvoir administratif ;
 Délégateur du Ministre des finances ;
 Service auxiliaire de Ministère des finances ;
 Etat ;
 Assimiler à un service public.

2.11. La douane du 21ème siècle

Il est toujours pour tous d’assumer les missions d’une douane moderne, elle de
21ème siècle, pour s’attendre à des résultats douanières comme nous avons vu ci-haut
est de percevoir les droits, taxes et de redevances dus à l’Etat en vue de lui donner les
moyens de financer son programme économique, mais depuis quelques années déjà,
du fait d’opérer aux frontières de leurs pays respectif, les administrations douanières
du monde recrus au sein de l’organisation mondiales des douanes (OMD) se sont vues
confier des nouvelles missions ou autres missions qui concernent plusieurs aspects de
la vie nationale et du commerce international.
Il s’agit notamment des missions suivantes :
 Lutter contre les migrations clandestines ;
 Lutter contre les substances chimiques qui appauvrissent la couche d’Ozone, et
contrôler les matières radioactives ;
 Lutter contre la contrefaçon et la piraterie ainsi que le blanchement d’argent ;
 Identifier les précurseurs chimiques nécessaires à la fabrication des stupéfiants,
et lutter contre le trafic des drogues, des stupéfiants et des substances
psychotropes ;
 Protéger l’environnement des espèces rares de faune et flore sauvage menacées
d’extinction.

2.12. Politique douanière

La RDC notre pays ne peut se développer sans moyen financier (ressource
internes et externes).
Pour arriver à pourvoir l’Etat de ses ressources internes, la douane se fixe au
préalable une priorité, celle de la mobilisation et la maximation des recettes du trésor
public (TP). La douane a adopté la politique de la réforme et de modernisation de la
douane congolaise comme sa politique générale.

2.13. Projet de réforme et de modernisation de la douane en RDC

 ~ 41 ~

L’objet du projet :
 L’augmentation significative, rapide et durable des recettes,
 La transformation de l’administration douanière en une plus moderne et
conforme aux normes internationales, …
Eléments clés du programme de reforme
2.13.1. Sur le plan opérationnel
Assistance directe aux activités opérationnelles à savoir :
 Le dédouanement de l’importation et exportation des marchandises,
 Lutter contre la fraude commerciale, …
 Sur le plan technique ;
 L’analyse des systèmes informatique aux fins d’amélioration de l’infrastructure ;
 L’installation du système interactif de l’organisation mondiale des douanes, y
compris l’équipement informatique requis ;
 Joindre sur l’ensemble de territoire à SYDONIA utilisé par la direction générale
des douanes et Accises).
2.13.2. Sur le plan formation :
 Formation des gestionnaires et du personnel sur le plan technique et en matière
de gestion ;
 Formation interactive informatisée pour permettre à l’ensemble du personnel
de se développer au travers de nouveau sujet dans leur propre temps et à leur
propre rythmique.
2.14. Cadre théorique de la maximation des recettes
Les assignations budgétaires, les cadres-programmes
L’implication du gouvernement de la République en l’appui des reformes
amorcées par la douane est justifiée par le fait que depuis la réunion de la
GECAMINES, la douane est devenue la régie par excellence qui alimente, pour l’heure
à plus de 40% dans son financement.
Concrètement, l’obligation des résultats rendus en termes de maximisation des
recettes se ramène à l’établissement des contrats programmes entre le gouvernement
et les différents mandataires des entreprises et autres organismes publics d’une part et
d’autre part entre ces derniers et les services leur dépendant directement d’attaches à
la mobilisation et à la perception des recettes dues à l’Etat.

2.14.1. Tarif des droits et taxes de douane

 ~ 42 ~

La reforme tarifaire de 2003 a conduit aux lois N°002/03 à l’importation et

003/03 à l’exportation du Mars 2003. Le taux des décrets des douanes a été modulés
autour de 5% et 20% et 15% pour l’impôt sur le chiffre d’affaires (ICA) à l’importation.
Ils varient entre 3% et 10% pour les droits de consommation (DC).

2.14.2. La loi douanière

C’est l’ordonnance Loi N°10/02 du 20 Août 2010 portant code des douanes.

2.14.3. Les formalités de dédouanement

C’est l’ensemble des procédures qui permettent à l’opérateur économique de

faire pour être en possession de sa marchandise.
Il sied de signaler qu’avec l’arrivée du module informatique sydonia ++,
plusieurs bureaux douaniers à travers la République sont déjà connectés, et que la
douane congolaise est informatisée, c’est pour répondre aux exigences des standards
internationaux.

2.14.4. Limitation des documents exigibles à l’importation

Dans le cadre de l’amélioration du climat des affaires, la Direction Générale

des Douanes et Accises (DGDA) tient à faciliter les échanges, à simplifier les
procédures de dédouanement des marchandises à réduire le délai d’exécution des
opérations et les couts de formalité.
C’est dans cette optique que le directeur de la DGDA a signé le 25 Novembre
2014 la date de service référence DGDA/DG/DGDA.T/DG/1494/2014.
Selon cette note qui s’adresse aux agents de douane, aux opérateurs économiques, aux
commissionnaires en douane, aux transitaires, aux intervenants dans le commerce
transfrontalier, seuls sont exigibles pour couvrir une opération sous les régimes
douaniers de mise à la consommation et d’exportation des marchandises, à titre
définitif, les documents suivants :
A l’importation :
 La déclaration des marchandises ;
 Le document de transport ;
 La liste de colisage ;
 La facture commerciale.
A l’exportation
 La déclaration de marchandises ;
 Le dédouanement de transport ;
 La liste de colisage ;
 Le certificat d’origine ;
 La facture commerciale ;

Le rapport d’inspection établi par l’OCC.

 ~ 43 ~

Par ailleurs, la note indique que certains documents ne doivent plus être exigés
du fait qu’ils sont soit générés par le système douanier, soit transmis par voie
électronique dans ledit système. Il s’agit du bon de sortie émis par un concessionnaire
d’entrepôt, des magasins ou airs de dédouanement, ou déclaration modèle. L’EB
(licence d’exportation) et de l’attestation de vérification émise par BIVAC.
Ladite note précise que tout agent de douane qui entraverait son application
engagera sa responsabilité personnelle sur le plan disciplinaire. Tous les directeurs
coordonnateurs de l’audit interne sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de veiller
à l’application stricte de cette note qui entre sort ses effets à la date de sa signature.
2.15. L’Administration Centrale (DIRECTION GÉNÉRALE)
Composée de 16 directions centrales situées dans la capitale de la République
(Kinshasa), qui sont :
 Bureau de Coordination ;
 Direction des Ressources Humaines ;
 Direction de Réglementation et Facilitation ;
 Direction de la Lutte contre la Fraude ;
 Direction du Tarif et Règles d’origine ;
 Direction des Affaires Juridiques et Contentieuses ;
 Direction de la Valeur ;
 Direction des Huiles Minérales ;
 Direction des Autres Produits d’Accises ;
 Direction des Recettes du Trésor ;
 Direction des Finances Internes ;
 Direction des Equipements et Logistique ;
 Direction des statistiques, Documentation et Etudes Economiques ;
 Direction des Systèmes et Technologies d’information ;
 Direction de l’Audit Interne ;
 Direction de Réformes et Modernisation.

2.15.1. Les administrations provinciales

Composée de 10 directions provinciales situées à travers la République
Démocratique du Congo, qui sont :
 Direction Provinciale du Nord-Kivu ;
 Direction Provinciale du Sud-Kivu ;
 Direction de la Province Douanière du Katanga ;
 Direction Provinciale du Maniema ;
 Direction Provinciale du Kongo-Central ;
 Direction Provinciale du Kasaï-Occidental ;
 Direction Provinciale du Bandundu ;
 Direction de la Province Orientale ;
 Direction Provinciale de l’Equateur ;
 Direction de Kin-Aero.
 ~ 44 ~

2.15.2. Organigramme de la DGDA

Source : douane.gouv.cd
 ~ 45 ~

CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS

Pour ce chapitre, dont l’objectif est la présentation des résultats empiriques et les
discussions qui y sont associées, nous l’avons subdivisé en trois sections à savoir : la
présentation des résultats issus des tests statistiques de nos enquêtes ainsi que leurs
interprétations ; discussions face aux arguments des autres auteurs ayant abordés leurs
recherches dans un sens similaire au nôtre, et la dernière aux limites et recommandations.
Section 1 : Présentation des résultats

Dans cette section, il est question d’exposer les résultats d’investigation de cette
étude. Il s’agit en premier lieu des résultats des analyses univariées présentant la répartition
statistique de nos variables.
1.1.1. Analyse univariée

a) Sexe des enquêtés

Graphique 1 : Répartition des enquêtés selon le sexe

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

Il ressort des données du graphique ci-haut que, globalement, ce sont les hommes qui
sont majoritairement enquêtés (61,5%), par rapport aux femmes (38,5%).
 ~ 46 ~

b) Age des enquêtés

Graphique 2 : Répartition des enquêtés selon la Trache d’âge

Source : Notre enquête à DGDA, 2022

Globalement, il est à retenir que sur la tranche d’âge des enquêté, 30,8% ont entre 29
et 39 ans et la même proportion a entre 40 et 50 ans. La tranche d’âge la moins représenté est
celle entre 61 ans et plus représentant seulement 2,6%.

c) Situation matrimoniale des enquêtés

Tableau 3 : Répartition des enquêtés selon la situation matrimoniale

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

L’analyse des données du graphique ci-haut montre que les mariés sont plus
représentatifs dans notre échantillon (79,5%) par rapport aux autres statuts matrimoniaux.
 ~ 47 ~

d) Ancienneté des enquêtés

Tableau 4 : Répartition des enquêtés selon le temps passe à cette fonction

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

D’après les données du tableau ci-haut, au plus 76,49 des enquêtés ont passés plus de
6 ans dans leurs postes actuels.

e) Satisfaction du poste occupe et du salaire

Tableau 1 : Répartition des enquêtés selon la satisfaction qu’ils tirent de leur poste et salaire
Satisfaction du poste et salaire

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Tout à fait d'accord 24 61,5 61,5 61,5

D'accord 7 17,9 17,9 79,5

Valid Plutôt d'accord 3 7,7 7,7 87,2

Pas du tout d'accord 5 12,8 12,8 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

D’après les données du tableau ci-haut, 61,5% des employés de la DGDA enquêtés
sont totalement satisfait de leur poste et salaire, 17,9% sont satisfait de leur poste et de leur
salaire actuel contre 12,8% qui pensent le contraire.
 ~ 48 ~

f) Poste et aspiration professionnelle

Tableau 2 : Opinions des enquêtés sur l’adéquation poste – aspiration professionnelle

Poste et aspiration professionnel

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Tout à fait d'accord 15 38,5 38,5 38,5

D'accord 17 43,6 43,6 82,1

Valid Plutôt d'accord 1 2,6 2,6 84,6

Pas du tout d'accord 6 15,4 15,4 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

D’après les données du tableau ci-haut, la majorité des enquêtés de notre échantillon
sont d’avis que leur poste correspond à leur aspiration professionnelle car 38,5% très sont
satisfait de leur poste et 43,6% sont satisfait de cela.

g) Charge de travail

Tableau 3 : Opinions des enquêtés sur le niveau de charge de travail

Charge de travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Tout à fait d'accord 17 43,6 43,6 43,6

D'accord 12 30,8 30,8 74,4

Valid Plutôt d'accord 2 5,1 5,1 79,5

Pas dut tout d'accord 8 20,5 20,5 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

De ce tableau, il ressort que 43,6% sont tout à fait d’accord pour dire que que la
charge du travail à la DGDA est équilibre et 30,8% des employés sont d’accord pour affirmés
la même chose. Par contre 20,5% des enquêtés la charge du travail n’est du tout équilibré.
 ~ 49 ~

h) Evolution professionnelle

Tableau 4 : Opinions des enquêtés sur la possibilité d’évolution professionnelle

Evolution professionnelle

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Oui 33 84,6 86,8 86,8

Valid Non 5 12,8 13,2 100,0

Total 38 97,4 100,0

Missing System 1 2,6
Total 39 100,0
Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

Il ressort des données ci-haut que la majorité des enquêtés soit 84,6% souhaiterez
changer de poste ou connaitre une évolution professionnelle car ayant passés assez de temps
dans leur poste actuel.

i) Critère d’évolution professionnelle clairs et équitable

Tableau 5 : Opinions des enquêtés sur les critères d’évolution professionnelle

Critères d'évolution équitable

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Tout à fait équitable 13 33,3 33,3 33,3

Equitable 14 35,9 35,9 69,2

Valid Plutôt équitable 5 12,8 12,8 82,1

Pas du tout équitable 7 17,9 17,9 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

D’après les données du tableau ci-haut, la majorité des employés de notre échantillon
affirment que les critères d’évolution professionnelle à la DGDA sont clairs et équitable.
 ~ 50 ~

j) Ambiance au travail

Tableau 6 : Opinions des enquêtés sur l’ambiance au travail

Ambiance au travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Très bonne 17 43,6 43,6 43,6

Bonne 12 30,8 30,8 74,4

Valid Plutôt bonne 1 2,6 2,6 76,9

Pas du tout bonne 9 23,1 23,1 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

Il ressort des donnés du tableau ci-haut que la majorité des employés de notre
échantillon pensent qu’il y a une bonne ambiance de travail au sein la DGDA, 43,6%
considèrent que l’ambiance est très bonne et 30,8% affirme que l’ambiance de travail bonne à
la DGDA.

k) Relation avec la hiérarchie

Tableau 7 : Opinions des enquêtés sur la relation avec la hiérarchie

Relation avec la hiérarchie

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Oui 30 76,9 76,9 76,9

Pas toujours 8 20,5 20,5 97,4

Valid
Pas du tout 1 2,6 2,6 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

Les résultats du tableau ci-haut nous montre qu’une très large majorité des agents
enquêtés pensent être en bon terme avec la direction, soit 76,9%,4% des enquêtés.
 ~ 51 ~

s) Choix du travail

Tableau 8 : Opinions des enquêtés sur le choix de leur travail

Travail par choix ou nécessité

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Par choix 17 43,6 77,3 77,3

Valid Par nécessite 5 12,8 22,7 100,0

Total 22 56,4 100,0

Missing System 17 43,6
Total 39 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

De l’analyse des données ci-haut, il ressort que 17 enquêtés n’ont pas souhaités
répondre à cette question de savoir s’ils faisaient ce travail par choix ou par nécessité, soit
43,6% de notre échantillon (17/39). Du reste, 77,3% des employés qui ont répondus à la
question, affirment faire leur travail par choix et non par nécessité.

t) Motivation au travail

Tableau 9 : Opinions des enquêtés sur la motivation au travail

Motivation au travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Très motivé 8 20,5 20,5 20,5

Motivé 22 56,4 56,4 76,9

Valid Démotivé 8 20,5 20,5 97,4

Très démotivé 1 2,6 2,6 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

De l’analyse des données ci-haut, il ressort que la majorité des employés enquêtés
sont globalement motivés par leur travail à savoir 56,4% motivés et 20,5% trouvent leur
travail très motivant.

u) Sources de motivation
 ~ 52 ~

Tableau 10 : Opinions des enquêtés sur leur source de motivation

Sources de motivation

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Les conditions de travail 14 35,9 35,9 35,9

Le climat social 11 28,2 28,2 64,1

Valid Les avantages 9 23,1 23,1 87,2

Rémunération 5 12,8 12,8 100,0

Total 39 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

De l’analyse des données ci-haut, il ressort que la source principale de motivation

des agents de la DGDA consultés est les conditions de travail, suivi par le climat de travail à
hauteur de 28,2%, vient ensuite les avantages liés au travail qui représentent 230,1% de notre
échantillon, et la rémunération vient en dernier comme source de motivation à hauteur de
12,8%.

v) Qualité du poste de travail

Tableau 11 : Opinion des enquêtés sur la qualité de leur poste de travail

Poste confortable

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Oui 17 43,6 44,7 44,7

Non 20 51,3 52,6 97,4

Valid
5,00 1 2,6 2,6 100,0
Total 38 97,4 100,0
Missing System 1 2,6
Total 39 100,0
Source : Notre enquête à la DGDA, 2022

De l’analyse des données ci-haut, il ressort que la majorité des employés de la

DGDA, soit 52,3% de notre échantillon considèrent que leur poste de travail à la DGDA n’est
pas de bonne qualité, contre 44,7 que pensent le contraire.

1.2. Discussion des résultats

 ~ 53 ~

Après analyse des données, il tient de préciser que la majorité des enquêtes sont des
hommes à hauteur de 61,5% contre % des femmes.
Les employés de la DGDA sont globalement motivés par leur travail du fait que la
majorité des employés enquêtés à savoir 56,4% motivés et 20,5% trouvent leur travail très
motivant. Ce qui confirme notre première hypothèse selon la politique des ressources
humaines mis en place à la DGDA ne pousserait pas les employés à être motivés.
La principale de motivation des agents de la DGDA consultés est les conditions de
travail, suivi par le climat de travail à hauteur de 28,2%, vient ensuite les avantages liés au
travail qui représentent 230,1% de notre échantillon, et la rémunération vient en dernier
comme source de motivation à hauteur de 12,8%. Ce qui infirmer notre deuxième hypothèse
selon laquelle les facteurs qui influencent la motivation les employés de la DGDA afin
d’impulsé un meilleur rendement au sein de la DGDA serait la rémunération et les
conditions de travail.
Aussi que la majorité des employés de la DGDA, soit 51,3% de notre échantillon
considèrent que leur poste de travail à la DGDA n’est pas de bonne qualité, contre 43,6 que
pensent le contraire.
Notre étude nous renseigne aussi que la majorité des enquêtés soit 84,6% souhaiterez
changer de poste ou connaitre une évolution professionnelle car ayant passés assez de temps
dans leur poste actuel étant donné que 76,49 des enquêtés ont passés plus de 6 ans dans leurs
postes actuels.
La majorité des employés de la DGDA, soit 52,3% de notre échantillon considèrent
que leur poste de travail à la DGDA n’est pas de bonne qualité, contre 44,7 que pensent le
contraire. Ce qui confirme notre troisième hypothèse selon laquelle les employés de la
DGDA ne travailleraient pas dans des bonnes conditions.

CONCLUSION GENERALE
 ~ 54 ~

Notre étude dont le titre est « gestion des ressources humaines d’une entreprise
publique : cas de la Direction Générale des Douanes et Assises (DGDA) » dont l’objectif
était de réfléchir sur les enjeux liés à l'amélioration des conditions de vie au travail
comme éléments de réponse aux problématiques organisationnelles dans
l'Administration fiscale Congolaise.
Afin d’atteindre cet objectif, nous nous sommes posés les questions suivantes :
 La politique des ressources humaines mis en place à la DGDA poussent-elle
les employés à être motivés ?
 Quels sont les facteurs qui influencent la motivation les employés de la DGDA
afin d’impulsé un meilleur rendement au sein de la DGDA ?
 Les employés de la DGDA travaillent-ils dans des bonnes conditions ?
Partant des préoccupations soulevées dans la problématique, les hypothèses
retenues sont les suivantes :
 La politique des ressources humaines mis en place à la DGDA ne pousserait
pas les employés à être motivés ;
 Les facteurs qui influencent la motivation les employés de la DGDA afin
d’impulsé un meilleur rendement au sein de la DGDA serait la rémunération
et les conditions de travail ;
 Les employés de la DGDA ne travailleraient pas dans des bonnes conditions.
Afin de vérifier ces hypothèses nous avons utilisés la méthode analytique, descriptive
et quantitative en utilisant l’outils d’analyser statistique par le logiciel SPSS. Quant aux
techniques, nous avons recourus à la technique documentaire et d’enquête.
Afin de parvenir à une réponse consistante et méthodique à la question
principale de départ (affirmation ou infirmation des hypothèses) ce travail a été
structuré en trois chapitres qui se présentent de la manière suivante :
 Le premier chapitre porte au premier lieu sur la revue de littérature sur les
ressources humaines, l’administration publique et ses différentes théories et
typologies ;
 Ensuite dans le deuxième chapitre porte sur la présentation de la DGDA ;
 En fin dans le troisième chapitre se consacrera à la présentation et discussion
des résultats.
Après analyse des données, il tient de préciser que la majorité des enquêtes sont des
hommes à hauteur de 61,5% contre % des femmes.
Les employés de la DGDA sont globalement motivés par leur travail du fait que la
majorité des employés enquêtés à savoir 56,4% motivés et 20,5% trouvent leur travail très
motivant. Ce qui confirme notre première hypothèse selon la politique des ressources
humaines mis en place à la DGDA ne pousserait pas les employés à être motivés.
La principale de motivation des agents de la DGDA consultés est les conditions de
travail, suivi par le climat de travail à hauteur de 28,2%, vient ensuite les avantages liés au
travail qui représentent 230,1% de notre échantillon, et la rémunération vient en dernier
 ~ 55 ~

comme source de motivation à hauteur de 12,8%. Ce qui infirmer notre deuxième hypothèse
selon laquelle les facteurs qui influencent la motivation les employés de la DGDA afin
d’impulsé un meilleur rendement au sein de la DGDA serait la rémunération et les
conditions de travail.
Aussi que la majorité des employés de la DGDA, soit 51,3% de notre échantillon
considèrent que leur poste de travail à la DGDA n’est pas de bonne qualité, contre 43,6 que
pensent le contraire.
Notre étude nous renseigne aussi que la majorité des enquêtés soit 84,6% souhaiterez
changer de poste ou connaitre une évolution professionnelle car ayant passés assez de temps
dans leur poste actuel étant donné que 76,49 des enquêtés ont passés plus de 6 ans dans leurs
postes actuels.
La majorité des employés de la DGDA, soit 52,3% de notre échantillon considèrent
que leur poste de travail à la DGDA n’est pas de bonne qualité, contre 44,7 que pensent le
contraire. Ce qui confirme notre troisième hypothèse selon laquelle les employés de la
DGDA ne travailleraient pas dans des bonnes conditions.

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à travers les pages de la revue (1946-1988), Revue française des affaires
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7. Marc Mousli, Taylor et l'organisation scientifique du travail, Alternatives

Economiques n° 251 - octobre 2006

III. Mémoires et TFC

1. Dagnon C. Hospice etYai A. (2020), influence de la motivation sur la performance des

agents du secteur public : cas de la mairie de Save, Université de Parakou, faculté des
sciences économiques et de gestion/ Bukavu.

2. NSENGIYUMVA Edison, l’impact du contrôle de grstion sur la rentabilité et

l’zfficacité des entreprises au Rwanda : cas des entreprises publiques, Université
Adventiste d’Afrique Centrale, Bachelor of Business Administration, 2007

3. KASIGWA Christophe, Cours de question spéciales des entreprises publiques, L2

ECOpub, UOB, 2013-2014

4. GUNIA Nadège, la fonction ressources humaines face aux transformations

organisationnelles des entreprises. Impact des nouvelles technologies d’information et
de communication, UNIVERSITÉ TOULOUSE I – SCIENCES SOCIALES, 2002
5. Kambere E. (2010), la rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans
une Entreprise Publique, cas de la REGIDESO/Goma, ISMGL/Goma.
6. Nedil L.etZeroutI M.(2009), L’impact du stress, du besoin, de la motivation et de la
performance sur la productivité au travail : cas d’une entreprise étatique du secteur de
télécom, Université de Koléa, Ecole Nationale supérieure de management/ Algérie.
IV. Webographie
1. https://books.openedition.org/pur/24017?lang=fr, consulté le 17/11/2022
2. https://www.letudiant.fr/boite-a-docs/document/taylorisme-fordisme-toyotisme-
0712.html, consulté le 17/11/2022
3. https://douane.gouv.cd/dgda/structure-organisationnelle/, consulté le 12/11/2022