La gestion du personnel dans une entreprise publique, cas de l'INSS

par Jean Marie Lamsa TSHIKUNA TSHITUKA Universit Protestante au Congo - Graduat 2007

INTRODUCTION
01. CHOIX ET INTERET DU SUJET Gnralement, cinq fonctions principales sont reconnues l'Entreprise. La fonction technique, la fonction humaine ou personnel, la fonction commerciale, la fonction recherche et dveloppement, enfin la fonction financire. De toutes ces fonctions, celle humaine revt une importance capitale dans le fonctionnement d'une entreprise ; car ralit humaine, l'entreprise est une unit sociale. De cette affirmation, il ressort que l'entreprise n'est pas simplement un instrument destin fournir des biens et des prestations des services, mais qu'elle devient une organisation part entire, un systme d'actions et des dcisions impliquant la participation des individus et leur souscription des buts clairement dfinis(1(*)). Ainsi toutes les fonctions de l'entreprise tant mises en place pour faciliter la ralisation des objectifs et que la fonction humaine est la plus importante, nous avons jug utile d'tudier cette dernire dans le secteur public congolais et par l chapper au danger relev par Henry BOURGOIN en ces termes : le danger que court l'entreprise publique africaine est d'tre considre comme une mcanique froide, importe de l'Europe, restant au tissu social chaud qui seul polarise l'affectivit (2(*)). Cette tude prsente un intrt pratique pour nous, car elle va nous aider vrifier si les thories apprises sur la gestion des entreprises ou mieux sur la gestion des ressources humaines sont d'application dans les entreprises locales ; elle permet aussi notre entreprise cible de passer en revue sa politique de gestion du personnel par rapport aux observations qui seront mises. Et aux futurs chercheurs, elle aidera se faire une ide sur le fonctionnement des entreprises publiques locales, particulirement sur la gestion du personnel. 02. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES a. Problmatique Pour assurer l'essor conomique, beaucoup de pays procdent en dehors d'autres mthodes de recouvrement des recettes, par la cration des entreprises afin d'augmenter le volume des recettes de l'Etat. L'objectif primordial de toute entreprise tant la recherche du profit, il en va de soi pour l'entreprise de bien grer toutes les ressources mises sa disposition entre autres le capital

humain ; car un courant fort moderne tend placer l'homme au centre du dbat sur le succs conomique. Il est vrai que loin d'tre un facteur accidentel, l'homme s'affirme tre le pilier de la productivit et du progrs. (3(*)) Notre proccupation est de savoir si les principes gnraux appris sur la Gestion des Ressources Humaines sont d'application dans les entreprises locales en gnral et l'Institut National de Scurit Sociale en particulier ; autrement dit si celle-ci place son personnel au centre du dbat sur la rentabilit et la manire dont elle s'y prend travers les actes de gestion classique tels que le recrutement, l'valuation, la gestion de la mobilit, les promotions, etc. b. Hypothses Le gestion de l'entreprise est une tche dlicate comme le soutient J.E. WALTERS dans cette affirmation : l'organisation gnrale de l'entreprise est une des plus difficiles tches, car mettre en place l'organisation d'une entreprise revient pratiquement diviser le travail dans ses propres fonctions, tches et lments, les arranger en corrlation et les attribuer aux individus avec une claire dfinitions des responsabilits, autorits et devoirs en vue d'atteindre les objectifs que l'organisation s'est fixe.(4(*)) Mais reste savoir si l'entreprise doit ncessairement appliquer les principes gnraux de Gestion des Ressources Humaines afin de bien grer son personnel ipso facto maximiser sa rentabilit ? 03. DELIMITATION DU SUJET Toute dmarche scientifique procde fatalement par un dcoupage de sa ralit. Il n'est pas possible d'tudier, de parcourir tous les lments influents jusqu'aux extrmes limites de la terre et jusqu'au dbut de temps.(5(*)) Le prsent travail de la gestion du personnel dans une entreprise publique particulirement l'Institut National de Scurit Sociale. Dans le temps, notre tude couvre la priode allant de 2003 2005 car de temps temps, l'entreprise subit des modifications structurelles. 04. METHODES ET TECHNIQUES La ralisation de tout travail scientifique doit obir une dmarche logique qui impose de rgles rigoureuses devant guider l'esprit du chercheur dans l'tablissement de la vrit.(6(*)) Pour raliser ce travail, nous avons eu recours aux mthodes et techniques ci-aprs : a. Mthodes La mthode historico-descriptive nous a servi dans la prsentation de l'entreprise, La mthode structuro-fonctionnaliste nous a permis d'tudier les actes de gestion trs classique au sein de l'entreprise,

 La mthode analytique nous a permis de vrifier l'adquation entre la politique de gestion du personnel de l'entreprise et les objectifs assigns cette dernire. b. Techniques la revue de la littrature nous a servi rassembler toutes les thories relatives aux actes de gestion trs classiques l'observation directe lors du stage l'interview non structure avec le service de Formation de l'entreprise 05. DIFFICULTES RENCONTREES Au cours de la ralisation de ce travail, nous avons t buts certaines difficults notamment : - la quasi-inexistence des documents pouvant nous fournir des plus amples dtails sur la politique de gestion des entreprises publiques congolaises en gnral et de l'Institut National de Scurit Sociale en particulier, - la rticence manifeste par certains responsables hirarchiques parler explicitement des services sous leurs directions ou fournir certains documents contenant des informations sur lesdits services. 06. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL En dehors de l'introduction et de la conclusion, le prsent travail comporte trois chapitres : - le premier traite des gnralits sur la gestion du personnel dans une entreprise publique - le deuxime prsente l'entreprise quant son aperu historique, son organisation administrative et structurelle, ses ressources financires, sa gestion technique, etc. - le troisime vrifie si les principes gnraux de gestion sont d'application dans l'entreprise. CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE Au cours du prsent chapitre, nous avons prsent les diffrentes thories sur la gestion du personnel dans une entreprise publique. Nous commenons par situer le cadre conceptuel, avant de parler des actes de gestion trs classique pour enfin dire un mot sur la communication et l'amlioration des conditions de travail. Ce sont ces thories qui seront confrontes plus tard aux pratiques de notre entreprise cible afin d'mettre un jugement de valeur sur sa politique de gestion du personnel.

I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES

* 1 NDONDOBONI, L, Cours de thorie gnrale des organisations, G1 FASE/UPC-Kinshasa, 2002-2003, p.3 * 2 Henry BOURGOIN cit par MBILO, F, L'entreprise publique congolaise face au dfi du management moderne, Les Presses de la socit les Editions Europennes, Bruxelles, 2002, p.18 * 3 MBILO, F, op.cit., p.38 * 4 WALTERS, J.E., Moderne management, U.S.A., New York, 1987, p.46 * 5 REZSOHAZY, R, Thorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971, p.68 * 6 DUHAMEL, H, Stratgie et direction de l'entreprise, (CLE) - 27 bd de port-loyal-75013 Paris, 1986, p.34

I.1.1. GESTION.
La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prvisionnelle dfinie, dclancher, suivre et contrler le fonctionnement court et moyen termes des lments dont dispose l'entreprise pour atteindre le (s) but (s) fix (s).(7(*)) Grer, c'est donc mettre en oeuvre tous les lments la disposition de l'entreprise en vue de raliser le (s) but (s) fix (s). Grer, c'est aussi piloter un processus que prend un problme l'tat o le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la dcision. Grer, c'est donc organiser un processus de prise de dcisions et de telle faon que cette dcision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux places et ayant autorit pour la prendre, en intgrant toutes les donnes et paramtres ncessaires la qualit de cette dcision. La gestion implique des rgles qui rgissent le processus et n'anticipent pas la solution. Grer ne consiste pas laborer d'abord des rgles capables de rsoudre tous les cas susceptibles de se prsenter puis en suite de les appliquer aux situations ; Grer, c'est laborer des rgles appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure solution soit trouve, retenue et applique. Gestion du personnel La gestion du personnel s'est donne comme vocation de grer les individus eux-mmes, mais de les grer dans l'absolu. Cette pratique se structure travers les actes de gestion trs classiques tels que le recrutement, l'valuation, la gestion de la mobilit, les promotions et les affectations... mais elle s'effectue sans autre rfrence prcise aux besoins de l'organisation que celle des objectifs budgtaires.

Les rgles de gestion traitent du processus de prise de dcisions et indiquent la faon dont il convient d'tablir la solution. D'o grer une entreprise c'est : - fixer des objectifs ; - mettre en oeuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ; - contrler que les rsultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis, tout ceci travers une structure donne de l'organisation.

I.1.2. PERSONNEL
I.1.2.1. Dfinitions Le personnel dsigne les hommes au travail dans une organisation Il s'agit des individus effectuant une activit contraignante appel travail . C'est aussi l'ensemble des personnes employes par un service public ou par l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires C'est galement l'ensemble de plusieurs catgories de personnes physiques quelque soit leur ge, leur sexe, leur race et leur activit professionnelle moyennant une rmunration sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale, publique ou prive dans les liens d'un contrat de travail. * 7 MAKINDU, H. Cours de thorie gnrale de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 20052006, p.3

I.1.2.2.Missions de la fonction du personnel

La fonction du personnel recouvre trois missions :(8(*)) - L'administration sociale du personnel : renferme toutes les tches dcoulant du lien juridique install entre l'employeur et le travailleur par la conclusion du contrat de travail. Le travailleur se trouve tre dans cette perspective, un ayant droit auquel il convient d'assurer des prestations reconnues et de requrir les services convenus. Ce champ d'actions se rsume notamment en : l'laboration des politiques concernant entre autres les salaires, les garantis d'emplois, les avantages sociaux ;

 la dfinition des procdures de mise en oeuvre de ces politiques : systme de rmunration, hirarchisation des emplois, rglement intrieur ; la ralisation des oprations administratives au bnfice de l'ayant droit : formalit d'embauche, paies, indemnits de mutations, de pensions, de licenciements. le traitement des informations pour les organismes interne ou externes (notamment la scurit sociale, les pouvoirs publics) ; l'accomplissement des prestations en liaison avec les services convenus explicitement ou implicitement dans le contrat : le logement, la cantine, le transport. Les comptences rclames dans ce domaine vont de la matrise juridique l'organisation administrative, de l'tude conomique l'art de ngociation. - Le dveloppement social. Grer les relations de l'entreprise avec les diffrents groupes sociaux qu'elle renferme et dans lesquels les individus passent leur vie professionnelle. Ces groupes sont galement le sige d'un certain nombre d'exigences ou d'insatisfactions complexes. Son chant d'action comporte : l'tude des insatisfactions pour se dvelopper dans l'organisation et des phnomnes sociaux qui en sont les symptmes : absentisme, rotation, mouvements sociaux, dtrioration des performances ; la mise au point et l'accomplissement des actions permettant la rduction de ces insatisfactions et la disparition de leurs causes et effets ngatifs ; l'analyse des besoins et l'animation des actions en matire d'information du personnel ; l'tude des attentes des groupes (en rfrence l'volution de l'environnement social) et la ralisation des actions de progrs de diverses natures : amlioration des conditions de travail et de la scurit, amnagement d'horaires, enrichissement des tches, et nouvelle structures des services ou d'atelier. La finalit recherche par l'action dveloppement social vise l'amlioration des structures et des conditions de vie au travail afin d'accrotre la satisfaction des groupes sociaux, le dveloppement de la culture d'entreprise et l'efficacit de l'organisation. Elle n'inclut donc pas pratiquement des activits de rglementation ou de procdure.

- La gestion des personnes : Elle s'intresse aux attentes professionnelles de chaque individu : son apprciation, sa promotion, sa participation la formation. Bref, il s'agit de la gestion qualitative o le rle de la direction du personnel se caractrise par : les tudes et dfinitions des politiques (exemple : plan de carrire, plan de formation) ; la prescription des mthodes de gestion et l'animation en vue de leur utilisation, la coordination et l'intgration ncessaires ainsi que les arbitrages inter- secteurs ; l'tude prvisionnelle des besoins en personnel (exemple : volution de la population du personnel, dveloppement de l'entreprise.) La finalit de la gestion des personnes tend naturellement favoriser le meilleur panouissement des personnes tout en fournissant l'entreprise le potentiel professionnel le plus adapt. La diffrence avec la mission administration du personnel rside dans la fait que la relation de l'entreprise aux individus est moins un rapport avec les ayants droit dtermin par des conventions ou des accords, mais plus, une relation des personnes ayant des exigences sociales que l'entreprise cherchera satisfaire non pas par des rgles mais travers sa propre gestion et son propre dveloppement. Les comptences requises relvent surtout de la psychologie, de la connaissance sociale et technique de la firme et de son dveloppement. Ce domaine requiert de fortes capacits d'tudes et des comptences socio psychologiques, une intelligence des perspectives d'volution sociale et une qualit d'animation des actions du changement. * 8 MBILO, F. op.cit., p.116

I.1.3. ENTREPRISE I.1.3.1. Dfinition.

Selon Armand DAYAN, l'entreprise peut tre dfinie selon deux approches. (9(*)) a) L'approche pragmatique L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine, exerant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dpend de la vente du produit de son activit. Etant un groupe humain les problmes de motivation, de communication, de contrle sont donc fondamentaux, et la personnalit du ou des leaders joue un rle essentiel dans le choix des objectifs et dans la mode d'organisation du groupe.

La production du groupe est l'ensemble des services mis la disposition de l'utilisateur. Ces services peuvent tre antrieurs ou concomitants ou postrieurs la vente. L'entreprise est autonome, elle dtermine elle-mme ses objectifs. L'environnement lui fournit des modles juridiques, techniques, des relations sociales, parmi lesquels elle choisit. b) L'approche systme Faisant rfrence la thorie gnrale des systmes, l'entreprise peut tre analyse comme un systme ouvert et adaptif. On entend par systme un ensemble de variables lies ayant une finalit.

I.1.3.2. Rles d'une entreprise

1 Rle technique : l'entreprise doit de manire permanente, suivre l'volution technologique et s'y adapter de manire produire des biens et services qui soient comptitifs et les plus performants possibles. 2 Rle conomique : les biens et services produits sont destins la consommation. L'entreprise veille aux exigences du march o les facteurs de qualit et de prix jouent un rle dterminent dans l'coulement des produits. Rares sont les entreprises dont la production est destine la l'autoconsommation. 3 Rle social : lequel vise essentiellement la rpartition quitable du produit social. Ceci permet aux travailleurs de tirer profit du revenu de l'entreprise en contre-partie de leur prestation au sein celle-ci en vue de satisfaire les besoins de la communaut.

I.1.3.3. Diversit des entreprises

Cette diversit se situe plusieurs niveaux :(10(*)) Secteurs et branches - Les entreprises agricoles : prsentent la particularit d'avoir une activit soumise aux alas climatiques (gel, grle, ouragan, scheresse,...). - Les entreprise industrielles : l'importance des capitaux mis en jeu et la concentration des effectifs, l'aspect concret, physique de la production, expliquent que l'industrie est et demeure le lieu privilgie de l'innovation et de la diffusion du progrs technique, en particulier des mthodes de rationalisation du travail, source d'importants gains de productivit. - Les entreprises commerciales : la fonction essentielle des entreprises commerciales est d'acheter pour revendre.

- Les entreprises de service : se distinguent par le caractre immatriel de leur production, ce qui n'exclut pas une activit de transformation ou une prsentation physique des produits (restauration, production de films, publicit, transport). La dimension - Les petites et moyennes entreprises (P M E) : sont celles qui sont exploites par des patrons qui risquent dans leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel. - Les grandes entreprises : grande entreprise est synonyme d'effectif nombreux. - Les groupes : Pour de multiples raisons d'ordre juridique, fiscal, conomique et social, les entreprise s'agglomrent et se structurent en groupes. La forme juridique Une premire distinction peut tre faite entre les entreprises prives, contrles par des personnes prives (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrles par l'Etat ou une collectivit locale. - Les entreprises prives peuvent adopter plusieurs formes juridiques. - Les entreprises individuelles : proprit exclusive d'une seule personne, l'exploitant qui la dirige. - Les socits civiles : ont le caractre civil, toutes les socits auxquelles la loi n'attribue pas un autre caractre en raison de leur forme, de leur nature, ou de leur objet. - Les socits commerciales. On distingue : la socit en non collectif (SNC) ; la socit en commandite simple (SCN) ; la socit responsabilit limite (SARL), la socit prive responsabilit limite (SPRL), etc. * 9 DAYAN, A. Manuel de gestion, Vol. I, Ed. Ellipses, Paris, 1999, p.791

* 10 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2 d., 1999, p.49

I.1.3.4. L'entreprise publique

a) Dfinition Une entreprise publique est un tablissement public caractre industriel et commercial dans lequel le capital appartient entirement l'Etat. Cette entreprise cherche le profit qui sera investi. Mais les rsultats de l'exploitation servent le but d'intrt gnral. Ils contribuent grandement au portefeuille de l'Etat.11(*) b) Statuts des entreprises publiques Pour des multiples raisons, l'Etat est amen intervenir dans l'activit productive, se constituant un vaste secteur public caractris par la diversit des statuts et des rgles spcifiques de gestion. c) Avantages des entreprises publiques Avoir l'Etat ou une collectivit publique pour seul ou principal actionnaire prsente des avantages : - bnficier d'un monopole lgal ; - bnficier des subventions pour quilibrer les comptes ; - faire garantir ses emprunts par l'Etat, ce qui permet d'obtenir des taux d'intrt plus avantageux. d) Inconvnients des entreprises publiques. - La gestion de l'entreprise est soumise aux alas de la politique gouvernementale notamment en matire de prix et de salaires ou de politique industrielle. - Il est difficile d'obtenir de l'Etat une dotation en capital (quivalant une augmentation de capital dans une entreprise prive) pour financer la croissance.
I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I.1.4.1. Dfinition

La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et des activits (recrutement , etc. ) impliquant des Ressources Humaines et visant une efficacit et une performance optimales de la part des individus et de l'organisation. Elle a une approche individuelle et considre les personnes comme une ressource plutt que comme un cot. Elle fait du partage de la fonction Ressources Humaines une priorit ncessaire pour la coordination des ressources.(12(*))

* 11 NDONDOBONI, L. op.cit., p.20 * 12 SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L inc., Montral, 2 d., 2001, p.10

I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des Ressources Humaines

Parler de gestion des Ressources Humaines revient mettre l'accent sur l'aspect managrial (gestion) et conomique (ressources humaines). L'volution, tant du rapport salarial que des facteurs socio- culturels, a dvelopp les dimensions juridiques, psycho- sociale de la fonction.
(13(*))

a) La dimension managriale et conomique Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement, d'organisation, d'animation et d'valuation ; c'est aussi grer un facteur de production, et non des moindres, le travail, ce qui conduit appliquer la raisonnement conomique (cots, productivit, allocation des ressources rares, etc.) et les techniques de gestion prvisionnelles (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement, promotion, dparts ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc.) b) La dimension juridique Conu l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la relation employeur-employ s'est , tout au long du 20ime sicle, institutionnalise, gnrant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, rgissent de nombreux domaines : embauche, dure du travail, discipline, rglement intrieur, dtermination du salaire, congs, reprsentation des salaris, rglementation des conflits, licenciements, hygine et scurit, etc. c) La dimension psycho-sociale L'organisation des salaris, l'volution du niveau scolaire et des moeurs, les recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en communication, etc., ont profondment modifi les attentes des salaris et des employeurs. Pour les premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins perue comme un lieu o l'on aline son autonomie, voire sa personnalit, en change d'un salaire, mais plutt comme un espace de vie o l'on espre raliser un certain nombre de besoins suprieurs : estime des autres, scurit, convivialit, opportunits des carrires, etc. Les employeurs, quant eux, cherchent agir sur les variables psycho-sociales pour motiver, dvelopper l'adhsion et la cohsion de leur personnel. d) La dimension politique Diriger des hommes est un acte minemment politique. Cela implique une attitude amnager un rapport de force, conqurir, exercer, dfendre son pouvoir sur les autres.

L'institutionnalisation de la reprsentation du personnel, du droit d'expression des salaris, la gestion des conflits individuels ou collectifs, ncessitent, en plus des connaissances techniques et juridiques, des qualits de tacticien et de ngociateur. La gestion des hommes n'est l'apanage de la Direction des Ressources Humaines. Tout responsable qui encadre ses subordonns, ne serait-ce qu'un seul, doit grer, dans le cadre de ces attributions, des ressources humaines. Nanmoins l'importance des tches administratives et le haut degr de spcialisation voqu ci-dessus justifient l'existence des services spcialiss. * 13 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.181

I.1.4.3. Attributions de la Gestion des Ressources Humaines

La Gestion des Ressources Humaines a pour attributions :14(*) a) la gestion administrative du personnel Elle comprend : - des tches de gestion collectives : analyse des besoins d'emploi ; gestion des flux internes : promotion, mutation, licenciements ; dfinition des procdures l'embauche, l'valuation, la rmunration, etc.; conception du rglement intrieur ; dfinition et mise en application des rgles de scurit ; gestion du plan de formation : analyse des besoins, organisation d'actions de formation, etc. ; gestion de certaines oeuvres sociales mdecine du travail ; tablissement de statistiques : certaines sont obligatoires, par exemple, les accidents du travail, le bilan social, d'autres usages interne (ratio sociaux) ; - des tches de gestion individuelles : recrutement ; gestion des dossiers individuels ;

 rmunration, rotation, et sanction ; dtermination des plans de carrire ; - des relations avec les administrations : inspection du travail ; direction dpartementale du travail ; scurit sociale ; caisse de retraites ; Agence Nationale pour l'Emploi. b) Les relations sociales Cette gestion administrative implique une certaine disponibilit pour rpondre aux ventuelles questions poses par le personnel. Mais au - del, la Gestion des Ressources Humaines a galement dans ses attributions l'organisation et la gestion des relations avec les reprsentants du personnel et le traitement des conflits. Dans le cadre de la rglementation applicable et en fonction de la politique sociale de l'entreprise, il convient d'organiser les lections des reprsentants du personnel, de leur permettre d'exercer leurs attributions, de conduire les ngociations, etc.

I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE I.2.1. RECRUTEMENT I.2.1.1. Dfinition

Le recrutement est une activit qui vise pouvoir des postes offerts et vacants dans une organisation. Cette activit entrane l'tablissement d'une procdure permettant l'organisation de faire en sorte (prparation, recherches, information) d'attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possdant des qualifications et de la motivation face au poste offert. Nous pouvons dfinir plus prcisment le recrutement comme un ensemble d'actions entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui possdent les comptences ncessaires pour occuper dans l'immdiat et dans l'avenir un poste vacant. 15(*)

* 14 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.186 * 15 SEKIOU et al. op.cit., p.227

I.2.1.2. Processus de recrutement

Les diffrentes tapes du recrutement sont : 1 La dfinition du besoin Elle comprend : a) La demande de recrutement Elle mane en gnral du responsable hirarchique directement concern. L'origine de la demande peut tre un remplacement du fait d'un dpart, d'une mutation ou d'un besoin supplmentaire. b) La dcision de recruter Avant de lancer les oprations de recrutement, il est ncessaire de vrifier l'opportunit de la demande. Le diagnostic d'opportunit permet de vrifier que toutes les solutions d'amlioration de la productivit et de la rorganisation du service, voire l'externalisation, ont t analyses avant de recourir l'augmentation ou au maintien des effectifs. c) La dfinition de la fonction Il ne peut y avoir de recrutement sans dfinition de la fonction. S'il n'existe pas de descriptif adquat ou actualis, il est ncessaire de l'tablir ou de le rviser l'occasion du recrutement. L'analyse du poste L'analyse du poste est une des cls de vote de la Gestion des Ressources Humaines. Elle prsente une large gamme d'utilisations au- del du recrutement (notamment pour dterminer la rmunration de base). La description du poste Les donnes de l'analyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste, sa finalit, les caractristiques, les comptences et habilits qu'il suppose. d) La dfinition du profil Une fiche de fonction comprend galement trois rubriques principales : La mission confie

Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalits du poste, le niveau hirarchique, les tches accomplir. Les comptences ncessaires La fiche distingue les comptences transverses, ncessaires pour tous les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les comptences spcifiques propres au poste. Le profil du candidat Il est dfini, notamment, par la formation indispensable, la formation souhaite, l'exprience ncessaire, les comptences spcifiques exiges. 2) La recherche des candidats La recherche se fait sur le march interne de l'entreprise et sur le march externe. a) La prospection interne Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilit interne. Dans le cadre des politiques de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne n'est gnralement autoris qu'en l'absence des possibilits de recrutement interne. b) La recherche des candidatures externes La recherche des candidatures externes renvoie : - au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer d'information sur les niveaux relatifs des marchs interne et externe du travail ; - au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son sang nouveau et / ou de rajeunir la pyramide d'ge ; - l'impossibilit de trouver dans l'entreprise le profil recherch. Il peut s'agir des postes du bas l'chelle, des postes de dbutants ou des postes particuliers impliquant un cursus original. c) Les candidatures spontanes Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les grandes entreprises. L'abondance des candidatures spontanes est une de mesure de l'image externe auprs de publics cibls. Les liens avec les coles et universits, la participation des forums dans les tablissements d'enseignement renvoient ce souci d'attirer les diplmes de recherchs. d) L'annonce

Elle peut tre adresse des associations ou des organismes, tre publie dans la presse ou de plus en plus frquemment sur Internet. L'annonce publie dans la presse est le moyen le plus frquent. Son efficacit repose l'adaptation du support au poste, sa situation gographique et la qualit du contenu. La rdaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite, claire et sans ambigut dans la dfinition de la fonction propose et des critres professionnels requis, elle aura des chances d'tre lue et comprise par le petit nombre des candidats correspondant au poste. Les autres moyens D'autres sources se dveloppent. Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplms, car un certain nombre de stages de fin d'tudes dbouchent sur une proposition de recrutement. La transformation de contrat dure dtermine en contrat dure indtermine. 3 La slection des candidats a) Le tri des candidatures La slection dbute par l'analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une premire confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences de l'entreprise conduit une limination importante. b) Le questionnaire (ou dossier de candidature maison) Le questionnaire permet l'entreprise de runir les comptences et la personnalit du candidat, les lments qui lui sont ncessaires de faon prcise et identique. c) L'entretien L'entretien de recrutement a un double but : - informer le candidat sur l'entreprise, sa stratgie, les profils recherchs, les perspectives offertes et le poste pouvoir ainsi que ses caractristiques. - Lui permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur le pass professionnel, ses aspirations, ses comptences, ses qualits relationnelles et managriales, etc. Il est important que les responsables oprationnels menant des entretiens bnficient d'une formation spcifique. d) Les tests

Les candidats retenus l'issue des phases prcdentes peuvent tre soumis des tests. Leur objectif est double : - faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des contre- indications pour le poste ; - classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adquations entre les profils respectifs et le profil du poste. Les tests peuvent tre classs en trois catgories : les tests d'aptitudes pour une tche donne ; les tests de personnalit : il vise cerner la personnalit du candidat ; les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant gnralement les derniers candidats en piste ; les tests de situation : Ils visent intgrer les lments de la tche et ceux de la personnalit. 4 Concrtisation, accueil et intgration a) La dcision Une fois les entretiens et tests ventuels achevs, le service interne ou le cabinet externe charg du recrutement et le responsable hirarchique demandeur examinent les dossiers des candidats retenus. La dcision finale est gnralement prise par le responsable hirarchique partir de l'ensemble des donnes recueillies. b) La ngociation d'un engagement La ngociation porte essentiellement sur le montant et les lments qui constituent la rmunration globale. c) La signature de contrat Le contrat est ncessairement crit dans certains cas : - contrat dure dtermine ; - contrat de travail temporaire ; - contrat temps partiel ;

- contrat d'apprentissage I.2.2. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES I.2.2.1. Dfinition

On dfinir le mot carrire dans un sens strict comme l'ensemble des emplois qu'un individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reoit une rtribution. L'expression gestion des carrires a un sens plus large. On peut la dfinir comme un ensemble d'activits entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l'organisation, de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes, habilits et comptences. (16(*)) Pour Jean Marie PERETTI (17(*)), une carrire dans une entreprise, c'est une succession d'affectations. La gestion de carrire inclut le suivi dans la pass, le prsent et l'avenir des affectations d'un salari au sein des structures de l'entreprise. Elle apparat comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des dsirs exprims par les salaris. Ce compromis s'exprime en dcisions de recrutement, de formation et de mobilit interne. L'volution des hommes au sein de la pyramide hirarchique de l'entreprise se traduit en dcisions de promotion. Grer les carrires, c'est prendre en compte la fois les besoins de l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salari. Cela implique un systme d'apprciation permettant de dtecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalise de l'emploi. Cela ncessite galement l'existence d'une politique de promotion et d'une gestion des carrires. Cela englobe en fin la prise en compte des dparts.

I.2.2.2. Politique de mobilit

Deux politiques de mobilit peuvent tre distingues : - la mobilit au coup par coup , - la mobilit organise. Dans le premier cas, le problme de la mobilit ne se pose que lorsqu'un poste pourvoir existe. La hirarchie recherche avec le gestionnaire des carrires si l'un des salaris possde les aptitudes requises. La mobilit au coup par coup peut intervenir tout niveau hirarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines vraiment labor. La ncessit de pourvoir rapidement le poste, l'absence d'outils d'valuation adquats peuvent aboutir des checs. Les promotions manques qui entranent un constat d'chec se rvlent particulirement coteuses. Aussi parat-il ncessaire d'organiser la mobilit.

La mobilit organise repose sur une gestion prvisionnelle de l'emploi et un systme d'valuation du personnel. Elle ncessite de prvisions, une prparation minutieuse et une tude des rpercussions. La mobilit organise utilise les plans de remplacement. * 16 SEKIOU et al. op.cit., p.367 * 17 PERETTI, J.-M. op.cit., p.105 , contrat d'adaptation, contrat de qualification, contrat d'orientation, contrat d'initiative d'emploi, contrat emploi jeune, etc.

I.2.3. LA REMUNERATION I.2.3.1. Dfinition

La rmunration est la somme en espces, dues par un employeur un travailleur, en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions lgales. Elle comprend le salaire et les accessoires convenus.(18(*)) On distingue la rmunration directe et la rmunration indirecte.(19(*)) a) rmunration directe : elle comprend les paiements en espces et en nature, les sommes gagnes par les salaris et les gains rsultant d'autres systmes de rmunration, comme les rgimes d'incitation et d'intressement. Elle englobe en outre, la rmunration des heures supplmentaires dpassant le taux de salaire rgulier. Tous ces paiements ont gnralement un rapport direct avec le travail accompli. b) rmunration indirecte : elle s'ajoute la rmunration directe pour les salaires. Il s'agit d'autres paiements ou prestations dont bnficient les salaris. Elle porte le nom d'avantages sociaux ou d' lments sociaux . Pour l'employeur, les lments sociaux sont un ajout au cot de la main d'oeuvre. Ce sont des frais incontournables qui dpassent la rmunration directe des salaris.

I.2.3.2. Facteurs de rmunration

a) Facteurs internes Nature de l'emploi : elle se dcrit en termes de contenu d'emploi et d'exigences. - Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilit qu'un autre, il sera mieux rmunr. - C'est l'analyse des emplois, suivie par l'valuation des emplois, qui permet de dterminer les salaires de base.

 La contribution du salari : Elle englobe la comptence personnelle, l'anciennet et la performance. b) Facteurs externes Lois du march : l'valuation des salaires est une question d'offre et de demande. Lgislation gouvernementale : L'Etat peut dterminer par une loi ou un dcret les conditions minimales respecter dans l'tablissement des niveaux de salaires. Cot de la vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir d'achat.

I.2.4. FORMATION
Certains auteurs insistent, dans leur dfinition, sur la transmission des connaissances afin de rpondre aux besoins de l'organisation. Ainsi, la formation peut se dfinir comme l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat d'assurer avec comptence leurs tches actuelles ou celles qui leur seront confies dans leur future pour la bonne marche de l'organisation. D'autres auteurs englobent dans leurs dfinitions des actions lors de l'ducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours d'emploi ou en tant qu'adulte. Ainsi la formation englobe toutes les activits ducatives auxquelles pourraient s'adonner l'adulte, qu'il s'agisse d'tudes gnrales ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matires pertinentes son travail comme sa vie de citoyen. On retient que la formation en organisation est une ensemble d'actions, de moyens, de techniques et des supports l'aide desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur habilets et leurs capacits mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter leur environnement et pour accomplir de faon adquate leurs tches actuelles et futures.(20(*)) * 18 MAKINDU, H. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.10 * 19 SEKIOU et al. op.cit., p.157 * 20 SEKIOU et al. op.cit., p.336

I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION

I.3.1. DEFINITION DE LA COMMUNICATION HUMAINE

La dfinition la plus simple est celle qui accorde une importance capitale la dimension interpersonnelle, puisque, de tout temps, dans tous les milieux et dans toutes les langues, dans les activits quotidiennes comme les grands dbats philosophiques, les tres humains ont communiqu entre eux. On peut donc dfinir la communication en mettant l'accent non seulement sur le transfert d'information par un humain (metteur) galement sur l'acceptation de l'information par un autre humain (rcepteur). Dans cette optique, la communication est un processus reposant sur un change entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code ferm de gestes, de mots ou d'expressions qui rend comprhensible une information formelle ou informelle transmise d'un metteur un rcepteur.(21(*))

I.3.2. COMMUNICATION ET INFORMATION

Les termes communication et information sont souvent confondus. Pourtant l'information fait partie de la communication mais elle n'est que la servante . L'information est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout mettre des individus en relation avec des vnements. La communication est plutt un ensemble de pratiques qui cherchent raliser une mise en relation des individus entre eux. La communication contient donc l'information et elle fait gnralement circuler l'information dans les deux sens.

I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

L'importance des enjeux conomiques et humains justifie l'intrt qu'a l'entreprise pour l'action mener sur les conditions de travail et la scurit, le calcul des cots sociaux, et notamment des cots lis de mauvaises conditions de vie au travail. L'action concernant les conditions de travail se dveloppe dans trois directions : l'ergonomie, l'organisation du travail et la scurit.22(*) Sur ces terrains, les hommes de RH ne peuvent agir qu'en collaboration troite avec la hirarchie. Leur rle est souvent celui de promoteur et de conseiller.

I.4.1. L'ERGONOMIE
L'ergonomie est une tude multidisciplinaire du travail humain pour remdier l'inadaptation industrielle, limiter les atteintes la sant physique ou mentale, rduire la fatigue professionnelle. Les grilles d'analyse ont t labores pour tablir un diagnostic des conditions de travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions d'ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales.

I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL

L'amlioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux aspects environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un lment crucial. A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail, de nouvelles formes d'organisation ont t exprimentes. Les formules proposes sont : la rotation, l'largissement, l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-autonomes) et l'empowerment. * 21 Idem, p.461 * 22 PERETTI, J.-M. op.cit., p.206

I.4.3. LA SECURITE
L'hygine et la scurit des travailleurs dans l'entreprise doivent rpondre aux conditions prvues par une rglementation abondante et complexe. La scurit reprsente d'importants enjeux financiers dans l'entreprise. En effet, les accidents du travail sont trs onreux, notamment du fait d'une tarification incitative. CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE : L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE II. 1. HISTORIQUE Cr par le dcret-loi organique du 29 juin 1961 de la Scurit Sociale, l'Institut National de Scurit Sociale est plac sous la garantie de l'Etat qui exerce sa tutelle par le Ministre du Travail et de la Prvoyance Sociale (tutelle technique et administrative) ainsi que celui du Portefeuille (tutelle financire). Il est un tablissement public caractre technique et social dot de la personnalit civile et de l'autonomie financire. L'Institut National de Scurit Sociale a succd aux anciennes caisses d scurit sociale d'avant l'indpendance du pays savoir : - la Caisse des Pensions des Travailleurs, - la Caisse Centrale de Compensation pour Allocation Familiales et - le Fonds des Invalidits des Travailleurs. L'Institut National de Scurit Sociale c'est l'organisme charg de la gestion du rgime gnral de la scurit sociale en Rpublique Dmocratique du Congo.

II.2. LA SECURITE SOCIALE

C'est la protection que la socit accorde ses membres, grce une srie de mesures publiques, contre le dnuement conomique et social o pourraient les plonger, en raison de la disparition ou de la rduction sensible de leur gain, la maladie, la maternit, les accidents du travail et les maladies professionnelles, le chmage, l'invalidit, la vieillesse et le dcs.

II.3. LES EVENTUALITES (RISQUES) COUVERTES PAR LA SECURITE SOCIALE

L'Organisation Internationale du Travail prvoit neuf ventualits reprises par la norme minimum de la scurit sociale. Il s'agit : - des prestations aux familles ; - des prestations en cas d'accident du travail ou de la maladie professionnelle ; - des prestations d'invalidits ; - des prestations de vieillesse ; - des prestations de survivants ; - des indemnits de maladies ; - des prestations de maternit ; - des prestations de chmage ; - des soins mdicaux.

II.4. LES EVENTUALITES COUVERTES PAR L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

Les cinq premires ventualits des neufs cites ci-haut sont couvertes par l'Institut National de Scurit Sociale. Elles sont regroupes en trois branches : - la branche des pensions (vieillesse, invalidit, survivants) ; - la branche des risques professionnels (accidents de travail ou maladies professionnelles) ; - la branche des prestations aux familles (allocations familiales) au Katanga seulement.

II.5. L'ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

Pour le moment, les services administratifs comprennent outre le Secrtariat des Organes Statutaires, dix Directions Centrales, dix Directions Provinciales (Bandundu, Kasa-Oriental, Katanga, Bas-Congo, Equateur, Orientale, Nord-Kivu, Sud-Kivu et Maniema). En vue de rapprocher d'avantage l'administration de l'Institut National de Scurit Sociale de ses assurs sociaux, l'Institut dispose de seize Bureaux de District et de deux Antennes de Territoire. A Kinshasa, il a cinq Directions Urbaines : DUK/NORD (Gombe), DUK/SUD (Limete), DUKEST (Nd'jili), DUK-OUEST (Kitambo) et DUK/CENTRE (Kinshasa).

II.6. LES RESSOURCES FINANCIERES DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

II.6.1. Dispositions gnrales Au terme de l'article 12 du Dcret-Loi Organique de la scurit sociale du 29/06/1961, le financement du rgime gnral congolais de la scurit sociale repose essentiellement sur : - les cotisations ; - les majorations encourues pour cause de retard dans le paiement des cotisations ; - les taxations d'offre pour non dclarations de cotisations ; - les produits de placements immobiliers ; - les intrts moratoires qui proviennent des prts intrts effectus par l'Institut ;

- les subventions de l'Etat ; - les dons et legs ou toutes les autres ressources attribues l'Institut par un texte lgal ou rglementaire. Les cotisations constituent la principale ressource de l'Institut National de Scurit Sociale et doivent tre verses celle-ci dans le mois civil qui suit celui auquel elles se rapportent. L'employeur qui ne verse pas les cotisations dans le dlai est passible d'une pnalit de majoration de retard de 0,5% par jour de retard. II.6.2. Les taux de cotisations appliques par l'Institut National de Scurit Sociale Les taux de cotisations sont fixs comme suit : - pour la branche des pensions 7% dont 3,5% charge de l'employeur et 3,5% charge du travailleur ; - pour la branche des risques professionnels : 1,5% charge exclusive de l'employeur ; - pour la branche des allocations familiales : 4% charge exclusive de l'employeur (cette branche ne fonctionne qu'au Katanga).

II.7. GESTION TECHNIQUE

L'affiliation des employeurs et l'immatriculation des travailleurs sont gratuites. II.7.1. Les assujettis au rgime gnral de scurit sociale Conformment l'arrt ministriel n0021 du 10/04/1978 sont obligatoirement assujettis au rgime gnral de scurit sociale : - les travailleurs soumis au code du travail, quel que soient la nature, la forme ou la validit du contrat, le montant ou la nature de la rmunration, sans aucune distinction de race, de nationalit, de sexe ou d'origine ; - les bateliers ; - les marins immatriculs au Congo et engags bord des navires battant pavillon congolais ; - les salaris de l'Etat et des entits dcentralises ne bnficiant pas d'un rgime particulier de scurit sociale ; - les lves des coles professionnelles et artisanales, les stagiaires et les apprentis, mme s'ils ne sont pas rmunrs. Ils sont assurs uniquement la branche des risque professionnels et ce,

cause du caractre dangereux du travail qu'ils sont appels exercer et eu gard aux risques auxquels ils sont exposs quotidiennement. Qui peut tre assur volontairement ? Celui qui a t affili au rgime gnral pendant cinq ans au moins dont six mois conscutifs la date o il cesse de remplir les conditions d'assujettissement, condition d'en faire la demande dans les six mois qui suivent la date de la cessation de l'affiliation obligatoire en rgime gnral. L'assurance volontaire ne concerne que la branche des pensions. Qui sont exclus du rgime gnral de scurit sociale ? Sont exclus du rgime gnral de scurit sociale : - les fonctionnaires de l'Etat qui bnficient de dispositions particulires ; - les membres des Forces Armes de la Rpubliques Dmocratique du Congo et de la Police Nationale Congolaise ; - les Parlementaires ; - les Diplomates. II.7.2. Les prestations auxquelles les bnficiaires peuvent prtendre Les bnficiaires du rgime congolais de scurit sociale peuvent prtendre aux prestations ciaprs, lorsque les conditions requises sont remplies, il s'agit : 1) Pour la branche des pensions - les pensions et allocations de retraite ; - les pensions d'invalidits ; - les pensions et allocations de survivants. 2) Pour la branche des risques professionnels - les soins mdicaux ncessits par les lsions rsultant, soit d'un accident de travail ou d'une maladie professionnelle, les indemnits journalires en cas d'incapacit temporaire de travail totale ou partielle ; - les rentes et allocations d'incapacit pour les victimes ; - les allocations pour les frais funraires ;

- les rentes viagres pour les survivants. 3) Pour la branche des allocations familiales - les allocations familiales. DPS DUK OUEST DUK EST DUK NORD DUK SUD DP/2 EQUAT DP/3 Prov. Or DP/4 N. Kivu DP/5 Katanga DP/6 K. OC. DP/7

K. OR DP/8 B. Cong DP/9 Band. DP/10 S. Kivu DP/11 Manie. ADG ADGA SADG SOS DASG D.F D.E.O. DGI DF DASS DAI DIRECTION URBAINE ET PROVINCIALE BUREAU DE DISTRICT BOENDE

GEMENA LISALA GBADO Goma ISIRO BUTEMBO Likasi Kolwezi Kalemi Ilebo tshikapa Lodja Boma Mbanza ngungu Kikwit Bukavu Kindu Source : DA/INSS ORGANIGRAMME DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE Le commentaire de l'organigramme ADG ADGA SADG Administrateur Dlgu Gnral Administrateur Dlgu Gnral Adjoint Service Administratif du Dlgu Gnral

SOS PDS DASG DF DEO DGI DCF DASS DAI DUK Est DUK Sud DP/2 DP/3 DP/4 DP/5 DP/6 DP/7 DP/8 DP/9 DP/10 DP/11

Service Organe Statutaire Direction des Prestations Sociales Direction Administrative des Services Gnraux Direction Financire Direction des Etudes et Organisations Direction des Gestions Immobilires Direction de Centre de Formation Direction d'Actions Sociales et Sanitaires Direction d'Audit Interne Direction Urbaine de Kinshasa Est/Ndjili Direction Urbaine de Kinshasa Sud/Limete Direction Provinciale de l'Equateur/Mbandaka Direction Provinciale de la Province Orientale/Kisangani Direction Provinciale du Nord-Kivu/Goma Direction Provinciale du Katanga/Lubumbashi Direction Provinciale du Kasa-Occidental/Kananga Direction Provinciale du Kasa-Oriental/Mbuji-Mayi Direction Provinciale du Bas-Congo/Matadi Direction Provinciale de Bandundu/Bandundu Direction Provinciale du Sud-Kivu/Bukavu Direction Provinciale du Maniema/Kindu

DUK Ouest Direction Urbaine de Kinshasa Ouest/Kintambo

DUK Nord Direction Urbaine de Kinshasa Nord/Gombe

CHAPITRE III : POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE La gestion du personnel l'Institut National de Scurit Sociale est assure par la Direction Administrative. Raison pour laquelle nous prsentons d'abord celle-ci.

III.1. PRESENTATION DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE

III.1.1. Attributions de la Direction Administrative La Direction Administrative coordonne, dirige, organise et exerce un contrle de la gestion sur les services placs sous son autorit. Les attributions de la Direction Administratives s'articulent de la manire suivante : - assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel (actif et passif) dans le respect de la lgislation du travail, de la convention collective, des Instructions de Service ; - dterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en personnel de diverses catgories ; - mettre au point la politique de gestion du personnel qui permettra d'augmenter la productivit en dveloppant la motivation au travail ; - dvelopper les possibilits de promotion au sein de l'entreprise et soutenir le personnel dans leurs plans de carrire par de diffrents moyens, comme des notes de service, des orientations de service prcises et l'application des sanctions positives ; - veiller la discipline du personnel ; - excuter certaines tches de gestion (embauche du personnel, valuation, mutation et promotion, rmunration, licenciement). III.1.2. La structure de la Direction Administrative La Direction Administrative est compose de trois Sous-Directions ayant chacune une mission spcifique accomplir.

III.1.2.1. Le Secrtariat Administratif

Le service secrtariat est plac sous l'autorit du Directeur et de trois Sous-Directeurs. Il est charg de : - grer la situation des intrims pour l'ensemble du Personnel de l'institut ; - grer la situation des congs statutaires des agents tant de la Dlgation Gnrale que des Directions Provinciales ; - superviser le pool dactylo, les Secrtariats de Direction ainsi que des Sous-Directions Administratives, de la gestion sociale et des Services Gnraux.

III.1.2.2. La Sous-Direction Administrative

Sous l'autorit du responsable de la Direction Administrative, le Sous-Directeur Administratif assure le contrle, le suivi et le dveloppement des plans de carrire du personnel et supervise toutes les activits de trois services savoir : - le service administratif ; - le service relations publiques ; - le service formation et recrutement. Il est charg de : - organiser, diriger et coordonner toutes les activits de la Sous-Direction de la carrire ; - suivre l'excution des instructions du Directeur Administratif ; - superviser la recherche sur le comportement psychologique de l'homme au travail, la politique de motivation, la politique de carrire et l'importance des relations humaines ; - remplacer le Directeur Administratif en cas d'absence ou d'empchement de ce dernier ; - veiller sur la discipline et le rendement du personnel de la Sous-Direction.

III.1.2.3. La Sous-Direction de la Gestion Sociale

Cette Sous-Direction est charge de : - calculer, contrler et assurer la paie et divers droits suivants les procdures en vigueur (rmunrations, dcomptes, la paie pour le personnel retrait, licencis, rvoqus et dcds), pcules congs, frais de missions, avantages sociaux, allocations diverses pour le personnel ; - tablir le rapport de paie ; - organiser des funrailles en cas de dcs d'un agent ou d'un membre de sa famille ; - grer la caisse des oeuvres sociales et l'octroi des facilits de caisse conjointement avec la Dlgation Syndicale. La Sous-Direction de la gestion sociale supervise deux services, savoir : - paie ; - social.

III.1.2.4. La Sous-Direction des Services Gnraux

Elle comprend : - Service des Approvisionnements, - Service de l'Intendance, - Service Technique, - Service de Transport. Schmatiquement, la structure de la Direction Administrative et de Services Gnraux se prsente comme suit : ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET DES SERVICES GENERAUX DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE Directeur Administratif Secrtariat Administratif S/Directeur Services S/Directeur Gestion Sociale S/Directeur Administratif Sce Approvisionnement Service Paie Service Administratif Service Intendance Service Intendance Service Social Service Format. & Recrut. Service Relations Publiques

Service Technique ServiceTransport Source : DA/INSS

III.2. CONTENU DE LA POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

III.2.1. Service de recrutement, formation et stage Tout recrutement doit avoir comme objectif de combler une vacance. Le candidat doit s'adresser par crit l'autorit comptente. Le recrutement doit tre l'objet d'une publicit au pralable. Cette publicit doit tre assure par un avis d'appel au candidat qui sera affich ou paratra dans un journal de la place. L'appel d`offre dtermine le dlai utile. L'Institut National de Scurit Sociale affiche la liste des candidats dans ses locaux aprs l'examen de candidatures. Les candidats retenus doivent passer un concours de recrutement. Les centres spcialiss auprs desquels on peut recommander les candidats organisent les tests psychotechniques qui permettent d'examiner leurs aptitudes intellectuelles et le degr de leur maturit. Ce test ne concerne pas les candidats ayant un niveau universitaire, mais ces derniers doivent passer une dissertation et une interview d'embauche. Dans tous les cas, il y a un jury charg de concours qui a comme mission de : - laborer le questionnaire, - corriger l'examen, - publier les rsultats. Le service de recrutement, formation et stage s'occupe de : - recensement des besoins en formation de gestion ; - traitement de demande de stage ; - traitement des autorisations de recherche ; - liaison avec le recrutement et les statistiques.

Pour ce qui est de la formation, L'Institut National de Scurit Sociale envoie ses agents l'Institut National de Prparation Professionnelle. Mais ces derniers temps, les agents n'y sont plus envoys frquemment. L'Institut National de Scurit Sociale procde par la prospection interne et la recherche des candidatures externes en cas de poste vacant. III.2.2. La politique de rmunration l'Institut National de Scurit Sociale Le salaire est tabli en fonction de chacun des salaris et non en fonction des postes. A part le salaire de base, l'Institut National de Scurit Sociale ajoute : - les annales, - les primes de cotation, - le logement, - le transport, - les indemnits de vie chre, - les allocations familiales, - etc. L'Institut National de Scurit Social recherche aussi l'quilibre entre les diffrentes populations (hommes et femmes) mais celui-ci n'est toujours pas atteint. Par contre, l'effectif est compos uniquement des nationaux c'est--dire que l'entreprise ne compte pas des trangers parmi son personnel. L'Institut National de Scurit Sociale s'est dot d'un service d'audit qui effectue diffrents audits en matire de rmunration. Comme facteurs internes de rmunrations l'Institut National de Scurit Sociale nous avons : - la nature de l'emploi : c'est l'analyse des emplois, suivie par l'valuation des emplois, qui permet de dterminer les salaires de base ; - la contribution du salari : ici on tient compte de la comptence personnelle qui se mesure par l'valuation des Ressources Humaines, l'anciennet et la performance personnelle. Pour ce qui est des facteurs externes, l'Institut National de Scurit Sociale tient compte uniquement de la lgislation gouvernementale notamment le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

III.2.3. Politique de mobilit l'Institut National de Scurit Sociale L'Institut National de Scurit Sociale combine la politique de mobilit organise et la politique de mobilit au coup par coup c'est--dire en cas de poste vacant, on peut promouvoir un agent mais cette promotion se base sur les rsultats du systme d'apprciation du personnel. Le systme d'apprciation l'Institut National de Scurit Sociale a pour but de rendre plus rationnelles les dcisions prises l'gard du personnel. Les dcisions que l'apprciation amliore peuvent influencer : - les promotions, mutations, changements d'affectation et l'ensemble des dcisions de mobilit ; - la formation ; - l'individualisation de la rmunration. III.2.4. L'amlioration des conditions de travail, l'information et la communication l'Institut National de Scurit Sociale Pour amliorer les conditions de travail de ses employs, l'Institut National de Scurit Sociale, travers sa Direction Administrative s'est dot d'une Sous-Direction de Services Gnraux qui s'occupe de la documentation, de l'entretien et du fonctionnement pour le meilleur rendement de ses employs. En ce qui concerne la communication, l'Institut National de Scurit Sociale imprime les dpliants, passe les communiqus dans la presse crite et audio-visuelle (information descendante) pour : - vhiculer les procdures ; - faire connatre l'entreprise et ses grandes orientations ; - motiver le personnel. La Dlgation Syndicale assure l'information ascendante c'est--dire faire connatre les aspirations et les propositions du personnel la hirarchie.

III.3. OBSERVATIONS
En matire de recrutement, le processus est respect mme si certains cas chappent ce dernier. Le plan de formation n'est pas soutenu, ce qui se traduit par le fait que l'Institut National de Scurit Sociale n`envoie plus frquemment ses agents en formation l'Institut National de Prparation Professionnelle.

Pour ce qui est des rmunrations, l'Institut National de Scurit Sociale ne tient pas compte de certains facteurs non moins importants tel que le cot de la vie (pouvoir d'achat) et ce, malgr l'instabilit du systme conomique congolais. Quant la communication, l'Institut National de Scurit Sociale n'utilise que peu de moyens pour l'information ascendante et descendante.

CONCLUSION
La gestion du personnel est une tche dlicate dans l'entreprise compte tenu de l'importance du facteur humain dans une socit. Ainsi, toute organisation qui nourrit des ambitions, court, moyen ou long terme ne peut se passer de son personnel. Dans ce travail, nous avons commenc par dfinir les principaux concepts ayant trait notre sujet d'tude. Ensuite, nous avons prsent les diffrents actes de gestion classiques ainsi que d'autres aspects lis la gestion du personnel tel que la communication et l'amlioration de conditions de travail. Par aprs, nous avons prsent notre entreprise cible qui est l'Institut National de Scurit Sociale (INSS) pour enfin tudier comment se passe la gestion du personnel dans ladite entreprise travers les actes de gestion classique, la communication et l'amlioration des conditions de travail. A notre humble avis, la gestion du personnel l'Institut National de Scurit Sociale est gnralement bien assure mais pas en totalit. Aprs avoir confront les principes gnraux de gestion et ce qui se fait l'Institut National de Scurit Sociale, nous avons trouv que cette dernire tient compte de son personnel dans le dbat sur la rentabilit de l'entreprise. Ce qui lui vite les mouvements de grve continuels et interminables qui rongent le secteur public congolais. Mais cette gestion du personnel serait plus efficace si, notre humble avis, l'Institut National de Scurit Sociale redynamise ses activits travers : - La planification : s'il est prilleux de naviguer vue, il est donc recommand d'entreprendre toute dmarche dans un sens ou dans un autre sur base d'un programme prtabli fut-il journalier, mensuel, trimestriel, annuel, triennal ou quinquennal. - L'informatisation : pour l'amlioration des conditions de travail, avec l'informatisation totale, l'espoir est permis de fournir le travail moindre cot et d'amliorer ledit travail tant en qualit qu'en quantit. - La mobilit et la gestion des carrires : il y a rien d'envisager la mise la retraite honorable des agents accompli l'ge lgal de soixante-cinq ans au moins, accompagn du rajeunissement des comptences.

- Le service de recrutement, formation et stage : l'Institut National de Scurit Sociale doit prendre des mesures qui s'imposent pour que le processus de recrutement et le plan de formation soient scrupuleusement respects.

BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES 1. PERETTI, J.-.M. Gestion de Ressources Humaines, Ed. Vuibert, Paris, 10 d., 2002. 2. MBILO, F. L'entreprise publique congolaise face au dfi du management moderne, Les presses de la socit des Editions Europennes, Bruxelles, 2002. 3. SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4 L inc., Montral, 2 d., 2001. 4. PICHAULT, F. et NIZET, J. Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 5. ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2 d., 1999. 6. DAYAN, A. Manuel de Gestion, Vol.I, Ed. Ellipses, Paris, 1999. 7. BUSSENAULT, C. et PRETET, M. Economie et Gestion de l'entreprise, Ed. Vuibert, Paris, 2 d., 1998. 8. DUHAMEL, H. Stratgie et direction de l'entreprise, (CLE)-27 bd de port - loyal - 75013 Paris, 1986. 9. SUAVET, T. et THALVARD, R. La vie conomique de l'entreprise, Les ditions Ouvrires, Paris, 5 d., 1984. 10. REZSOHAZY, R. Thorie et critique des faits sociaux, La renaissance du livre, Bruxelles, 1971. II. NOTES DE COURS ET SYLLABUS 1. NDONDOBONI, L. Syllabus de Thorie Gnrale des Organisations, G1 FASE/UPCKinshasa, 2002-2003. 2. MAKINDU, H. Cours de thories gnrales de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 20052006. 3. MAKINDU, H. Syllabus de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006.

TABLES DES MATIERES EPIGRAPHE................................................................................i DEDICACE.................................................................................ii AVANT PROPOS............................................................................iii

INTRODUCTION............................................. ............................1
01.CHOIX ET INTERET DU SUJET 1 02.PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES 2 a)Problmatique 2 b) Hypothses 2 03. DELIMITATION DU SUJET 3 04. METHODES ET TECHNIQUES 3 a) Mthodes 3 b)Techniques 3 05. DIFFICULTES RENCONTREES ........................................................... 4 06. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL 4 CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE 5 I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES 5 I.1.1. GESTION. 5 I.1.2. PERSONNEL 6 I.1.2.1. Dfinitions 6 I.1.2.2.Missions de la fonction du personnel 7

I.1.3. ENTREPRISE 9 I.1.3.1. Dfinition. 9 a) L'approche pragmatique 9 b) L'approche systme 10 I.1.3.2. Rles d'une entreprise 10 I.1.3.3. Diversit des entreprises 10 I.1.3.4. L'entreprise publique 12 a) Dfinition 12 b) Statuts des entreprises publiques 12 c) Avantages des entreprises publiques 12 d) Inconvnients des entreprises publiques. 13 I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 13 I.1.4.1. Dfinition 13 I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des Ressources Humaines 13 a) La dimension managriale et conomique 14 b) La dimension juridique 14 c) La dimension psycho-sociale 14 d) La dimension politique 15 I.1.4.3. Attributions de la Gestion des Ressources Humaines 15 a) La gestion administrative du personnel 15 b) Les relations sociales 16 I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE 16 I.2.1. RECRUTEMENT 16

I.2.1.1. Dfinition 16 I.2.1.2. Processus de recrutement 17 I.2.2. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES 22 I.2.2.1.Dfinitions.............................................................................. 22 I.2.2.2. Politique de mobilit 23 I.2.3. LA REMUNERATION 24 I.2.3.1 Dfinition..................................................................................24 I.2.3.2. Facteurs de rmunration 24 I.2.4. FORMATION 25 I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION 26 I.3.1. DEFINITION DE LA COMMUNICATION HUMAINE 26 I.3.2. COMMUNICATION ET INFORMATION 26 I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE 27 I.4.1. L'ERGONOMIE 27 I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL 27 I.4.3. LA SECURITE 27 CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE : L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 28 II. 1. HISTORIQUE 28 II.2. LA SECURITE SOCIALE 28 II.3. LES EVENTUALITES (RISQUES) COUVERTES PAR LA SECURITE SOCIALE 29 II.4. LES EVENTUALITES COUVERTES PAR L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 29 II.5. L'ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 30

II.6. LES RESSOURCES FINANCIERES DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 30 II.7. GESTION TECHNIQUE 31 CHAPITRE III : POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 36 III.1. PRESENTATION DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE 36 III.1.1. Attributions de la Direction Administrative 36 III.1.2. La structure de la Direction Administrative 37 III.1.2.1. Le Secrtariat Administratif 37 III.1.2.2. La Sous-Direction Administrative 37 III.1.2.3. La Sous-Direction de la Gestion Sociale 38 III.1.2.4. La Sous-Direction des Services Gnraux 38 III.2. CONTENU DE LA POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 40 III.2.1. Service de recrutement, formation et stage 40 III.2.2. La politique de rmunration l'Institut National de Scurit Sociale 41 III.2.3. Politique de mobilit l'Institut National de Scurit Sociale 42 III.2.4. L'amlioration des conditions de travail, l'information et la communication l'Institut National de Scurit Sociale 42 III.3. OBSERVATIONS 43 CONCLUSION ....................................................................................... 44 TABLES DES MATIERES............................................................46