Mise en place d’une politique de gestion des carrières des

ouvriers
Etude professionnelle

1
Mise en place d’une politique de gestion des carrières des
ouvriers
Etude professionnelle
Réalisée au sein de la société ONET
 REMERCIEMENTS

« […] de nos jours, la mobilité s’avère une nécessité fonctionnelle mais plus encore une
revendication, une condition de réalisation de l’existence et d’affirmation de la liberté. »
Lussault, 2007
 Sommaire

INTRODUCTION.....................................................................................................................1
I- Etat de l’art........................................................................................................................2
Prélude : Le vieillissement de la population active....................................................................2
1. Le recrutement..................................................................................................................2
1.1. Définitions....................................................................................................................2
1.2. Recrutement externe et recrutement interne.................................................................3
2. La mobilité interne............................................................................................................4
2.1. Définitions....................................................................................................................4
2.2. Les enjeux de la mobilité interne.................................................................................6
2.3. Les freins à la mobilité.................................................................................................6
3. La gestion des carrières....................................................................................................7
3.1. Carrières et gestion des carrières..................................................................................7
3.1.1. Définitions de la carrière..........................................................................................8
3.1.2. Définitions de la gestion des carrières......................................................................8
3.1.3. La gestion exclusive des carrières des cadres...........................................................8
3.1.4. Le phénomène de plafonnement de carrière.............................................................9
3.2. La détection des potentiels.........................................................................................10
3.2.1. La notion de potentiel.............................................................................................10
3.2.2. La détection des potentiels.....................................................................................11
3.2.2.1. Le piège de la performance.............................................................................11
3.2.2.2. L’importance de la motivation........................................................................11
3.2.3. Pratiques de détection des potentiels......................................................................12
3.3. Accompagnement au changement..............................................................................13
3.3.1. La formation...........................................................................................................14
3.3.2. Les acteurs de l’accompagnement..........................................................................15
4. Culture d’entreprise.......................................................................................................16
4.1. Définitions..................................................................................................................16
4.2. Mobilité et culture d’entreprise..................................................................................16
5. Synthèse...........................................................................................................................17
II- Contexte : ONET Propreté Multiservices..................................................................18
1. La société ONET...............................................................................................................18
2. La division ONET Propreté Multiservices.......................................................................18
3. La région Nord-Normandie...............................................................................................18
4. La politique de gestion des carrières.................................................................................20
4.1. Pour l’encadrement....................................................................................................20
4.2. Pour les ouvriers.........................................................................................................21
5. Diagnostic.........................................................................................................................22
6. Problématique...................................................................................................................23
III- Préconisations...............................................................................................................26
1. Etude du poste de responsable de secteur.........................................................................26
1.1. Définition du poste.....................................................................................................26
1.2. Référentiel de compétences........................................................................................26
1.3. Evaluation des compétences.......................................................................................28
1.4. Harmonisation des pratiques......................................................................................34
2. Détection des potentiels....................................................................................................34
2.1. Première détection......................................................................................................34
2.2. Candidature................................................................................................................34
2.3. Profils annexes...........................................................................................................37
3. Le parcours de formation..................................................................................................37
4. Des responsables de secteur dans la filière régionale.......................................................39
5. Avant la prise de poste......................................................................................................39
IV- Limites de l’étude.........................................................................................................39
V- Conclusion.......................................................................................................................41
Bibliographie.............................................................................................................................42
Table des illustrations.............................................................................................................64
 INTRODUCTION

En ce début du XXIème siècle, le monde des entreprises doit faire face à un contexte
économique difficile au sein duquel l’erreur n’est plus possible. La gestion des ressources
humaines est, plus que jamais, un enjeu stratégique pour les entreprises qui se veulent
perdurer. Cette gestion se doit donc d’être intelligente et stratégique et doit s’adapter aux
exigences d’organisations qui se veulent de plus en plus flexibles. Parallèlement, une autre
conséquence de ce contexte économique défavorable est la croissance des préoccupations
sociales telles que l’employabilité des individus auxquelles l’entreprise doit faire face.
Entre contexte économique trouble et préoccupations sociales grandissantes, les défis
de la fonction RH sont nombreux. L’un de ces défis est la gestion d’un phénomène
d’actualité : le vieillissement de la population active française. En effet, la population des
baby boomers, les enfants de l’après guerre, arrive à l’âge de la retraite et occupe actuellement
dans une proportion très importante les fonctions d’encadrement. Leur remplacement s’avère
donc être une priorité.
Nous étudierons dans un premier temps les possibilités offertes à l’entreprise pour
renouveler ses ressources humaines en termes de recrutement et plus spécifiquement en
termes de mobilité interne. Dans un deuxième temps, nous inclurons cette notion dans le
cadre plus stratégique de la gestion des carrières dont nous étudierons les étapes et les enjeux.
Nous terminerons cet état de l’art sur la question de la culture d’entreprise qui nous semble
être un point important dans les phénomènes de mobilité interne.
La seconde partie de cette étude sera consacrée à la mise en place d’une telle politique
de gestion des carrières au sein de la Société ONET, entreprise de prestation de services, à la
Direction Régionale Nord-Normandie de sa division ONET Propreté Multiservices,
spécialisée dans les prestations de nettoyage. Cette société est aujourd’hui impactée par ces
départs massifs qui s’annoncent et leur difficile renouvellement.

8
 I-
II- Etat de l’art

Prélude : Le vieillissement de la population active

La population active française est vieillissante. Comme l’explique Moncla-Perez
(2006), la génération Baby-boom, les « enfants de l’après guerre », a atteint en moyenne les
60 ans en 2006. Cette population vieillissante représente un cinquième de la population active
française (Mermet, 2003). Ce vieillissement de la population s’accentue d’autant plus que
celle ci ne se renouvelle que peu. De 1970 à 2001, la population des jeunes de mois de 20 ans
est passée de 33.2% à 25% et celle des plus de 60 ans est passée de 18% à 20% (Ibid.).
Mermet (Ibid.) signale un autre fait important : cette population vieillissante occupe
pour beaucoup les postes à responsabilité, notamment les postes de cadre. En 2002, les
quinquagénaires occupaient 30% des cadres de l’industrie, 28% des cadres du transport et du
BTP et 42% des cadres des banques (Commissariat général au plan, 2005). Les agents de
maitrise, le niveau d’encadrement intermédiaire, sont également concernés par ce
vieillissement et le sont d’autant plus qu’ils représentent « le premier niveau d’évolution vers
un poste de cadre » (Moncla-Perez, 2006) et que 80% des postes de cadre sont pourvus en
interne (Godet, 2003). Ces deux éléments combinés impliquent que la population des agents
de maitrise va être impactée à la fois par les départs en retraite de sa propre population mais
aussi par les promotions que les départs de cadres vont provoquer.
Nous voici donc face à ce constat : les nombreux départs en retraite à prévoir en ce
début du XXIème siècle vont entrainer une grave pénurie dans les fonctions d’encadrement.
L’un des défis actuels de la fonction Ressources Humaines est donc d’anticiper cette crise et
de déployer des stratégies pour y faire face.
La question se pose donc : comment remplacer ceux qui partent à la retraite ?

1. Le recrutement

1.1. Définitions

Le recrutement est un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise. Elle en est

également la pratique la plus visible. C’est en effet « le mode central d’interface entre
l’entreprise et la société » (Cadin, Guérin & Pigeyre, 2007). Il s’agit dans ce processus, face à
la vacance ou la création d’un poste, d’assurer la meilleure adéquation possible entre les
aptitudes individuelles de candidats et les besoins de ce poste selon Martory & Crozet (2006).
Les deux auteurs comparent le recrutement à une greffe d’organe dont les étapes de sélection,
de décision et d’intégration doivent être minutieusement réalisées pour éliminer toute cause
de rejet. Ils proposent une suite de huit étapes au recrutement indispensable à sa réussite :

9
 Définition de Sélection des Décision
poste candidats d'embauche

Définition du Campagne de
Intégration
profil du titulaire recrutement

Identification des Mise en place

sources de des moyens de
recrutement recrutement

Schéma n°1 : Les huit étapes du processus de recrutement (Martory & Crozet, 2006)

1.2. Recrutement externe et recrutement interne

On distingue deux types de recrutement. Le premier est le recrutement externe qui

consiste à chercher des ressources en dehors de l’entreprise. Il apporte du « sang neuf » dans
l’entreprise (Jouve et Massoni, 1996), permet de bénéficier des connaissances actualisées des
nouveaux diplômés et même de profiter des dispositifs comme les contrats de
professionnalisation, d’apprentissage ou les stages pour établir un pré-recrutement (Weiss,
2005). En outre, le recrutement externe a une dimension de visibilité externe favorable à
l’image d’entreprise. Il a cependant de nombreux inconvénients. En effet, le recrutement
externe est couteux en temps et en argent (Gavand, 2005). Ce processus est long et risqué,
l’entreprise s’engageant dans une relation contractuelle sans garantie de réussite.
Nous nous intéresserons particulièrement dans cette étude au second type de
recrutement : le recrutement interne qui consiste à s’intéresser aux ressources déjà possédées
par l’entreprise. Toujours selon Gavand (2005), le recrutement en interne minimise le risque
« d’erreur de casting » puisque les compétences du candidat sont déjà connues par
l’entreprise. De plus, le salarié connait déjà l’entreprise, son activité, sa culture, ses valeurs…
on peut donc imaginer que le processus d’intégration sera moins long. Le recrutement sera, de
plus, moins couteux en temps et en argent, dans le sens où la recherche, la rencontre et la
sélection des candidats sera moins importante et l’entreprise pourra également éviter le
recours aux cabinets de recrutement. Enfin, le recrutement en interne est motivant pour le
salarié dont le travail est reconnu (Wils, Tremblay & Guérin, 1997).
Il nous semble également intéressant d’étudier les avantages du recrutement interne à
travers le prisme de la justice organisationnelle. Cette notion renvoie à la perception qu’ont
les individus d’une organisation quant à la justice de ses pratiques (Adams, 1963 ; 1965).
Dans le contexte du recrutement, on comprendra que le recrutement à des postes
d’encadrement d’un candidat externe à l’entreprise pourra être perçu par les salariés de
l’entreprise comme la marque d’une absence de reconnaissance de leur travail et la négation
des compétences déjà acquises par l’entreprise. Ainsi, par ses aspects de reconnaissance et de
motivation, le recrutement interne nous parait être un élément important de la satisfaction des
salariés et donc du climat social de l’entreprise. Nous allons à présent en étudier les
implications.
10
2. La mobilité interne

Le choix du recrutement interne a pour conséquence directe la mobilité dans

l’entreprise. Notons que nous n’aborderons à ce titre que la mobilité interne, la mobilité
externe n’étant pas notre propos ici.

2.1. Définitions

Le dictionnaire Larousse définit la mobilité comme caractère de ce qui peut se

mouvoir ou être mû, changer de place, de fonction. Dans le domaine organisationnel, la
mobilité peut être définie comme la succession d’emplois ou le changement d’affectation dans
une structure organisationnelle (Vatteville, 2003 ; Vardi, 1980). Peretti (1998) définit plus
spécifiquement la mobilité interne comme « le changement de poste de travail à l’intérieur de
l’entreprise ou du groupe ».
La mobilité implique donc la notion de changement de fonction, de rôle dans
l’entreprise. Ce changement peut prendre différentes formes. Cadin, Guérin & Pigeyre (2007)
listent trois formes classiques de mobilité professionnelle :
- La première et la plus pratiquée est la mobilité verticale. Il s’agit de l’ascension
hiérarchique d’un individu dans l’organisation. Cette mobilité est synonyme de
promotion et de progression.
- La deuxième forme est la mobilité horizontale qui correspond au passage d’une
fonction à une autre. Il s’agit ici d’une mobilité fonctionnelle, généralement sans
changement de niveau hiérarchique.
- La dernière forme est la mobilité d’environnement qui correspond à un changement
géographique. C’est une mutation de la fonction vers un autre lieu d’exercice.
Il est intéressant de noter que ces trois formes de mobilité ne s’excluent pas
mutuellement et peuvent être simultanées (Deffayet & Van Heems, 1995). Notons que Dany
& Livian (2002) ajoutent une quatrième forme de mobilité à cette liste qui est la mobilité de
reconversion, correspondant à une rupture dans la carrière professionnelle d’un individu pour
de nouvelles fonctions dans un domaine d’activité radicalement différent.
Le modèle tridimensionnel de Schein (1971) nous apporte encore une autre dimension
de la mobilité. Selon lui, la mobilité n’est pas seulement horizontale ou verticale mais
également radiale. Cette dernière mobilité, indépendante du rapport hiérarchique, rapproche
ou éloigne l’individu du noyau décisionnel de l’organisation.

11
 Schéma n°2 : Modèle tridimensionnel de la mobilité interne (Schein, 1971)

Selon Moncla-Perez (2006), la mobilité interne exige trois étapes préalables :

- La définition de l’emploi cible
- La définition des compétences nécessaires à l’emploi
- L’évaluation du collaborateur établi
C’est seulement après ces trois étapes que peut alors commencer l’établissement d’un
plan de formation du collaborateur.
Pour étudier la mobilité dans l’entreprise, Vardi (1980) nous propose une grille
d’analyse de la mobilité selon quatre dimensions :
- La quantité : c’est la mesure des différences entre le poste initial et le poste visé.
L’importance de cette différence s’analyse au regard du poste mais aussi des
compétences des salariés et de leur transférabilité. Cette quantité est très importante
car elle influera sur l’accompagnement qui devra être mis en place sur cette mobilité,
notamment en termes de formation. Plus la quantité sera élevée, plus le besoin en
formation et acquisition de compétences sera important. On peut postuler qu’une
mobilité avec une grande différence entre les deux postes sera potentiellement plus
risquée qu’une mobilité avec une faible différence.
- Le rythme : il s’agit de la fréquence de ces mobilités dans l’entreprise. Cette fréquence
dépend à la fois de facteurs économiques comme l’état du marché du travail mais
aussi de facteurs organisationnels comme la politique et la culture de l’entreprise.
- La direction : cela correspond à la forme de la mobilité comme nous l’avons vu
précédemment.
- Les acteurs à l’origine de la mobilité : ici on s’intéressera à qui est la source de la
mobilité. Est-ce l’individu ou l’entreprise ?

12
 2.2. Les enjeux de la mobilité interne

La mobilité interne est un processus bénéfique à la fois au salarié et à l’organisation.

Pour le salarié, elle a une dimension motivante (Wils, Tremblay & Guérin, 1997). En tant que
changement dans la nature du travail, elle apporte une nouveauté et brise la routine d’un
poste. Herzberg (1978) postulait que l’enrichissement du contenu du travail produit une
satisfaction durable chez les salariés. De plus, elle est le signe extérieur d’une reconnaissance
de son travail par la hiérarchie. La confiance ainsi manifestée au salarié est un facteur
d’attachement à l’entreprise (Thévenet, 1992). On retrouve cette idée chez Duchamp & Guery
(2006) pour qui la mobilité augmente le sentiment d’attachement à l’entreprise parce qu’elle
permet au salarié d’en découvrir plusieurs postes, exprime la reconnaissance de son travail et
améliore son employabilité. Cette dernière dimension prend toute son importance dans le
contexte actuel où l’employabilité est une préoccupation primordiale. La mobilité renforce
l’employabilité des salariés, l’entreprise devant entretenir leurs compétences (Vatteville,
2003) et les rend ainsi moins vulnérables sur le marché de l’emploi (Finot, 2000).
La mobilité est également un enjeu de taille pour les entreprises en cela qu’elle
améliore leur flexibilité en améliorant l’adaptabilité des salariés. Selon Mignonac (2001), elle
« développe l’aptitude au changement, réduit les couts d’adaptation et permet de préparer des
solutions aux imprévus de l’avenir ». Cette même idée est soutenue par Ballot (1996) pour qui
cette adaptabilité du personnel améliore la compétitivité de l’entreprise.

2.3. Les freins à la mobilité

Si la mobilité professionnelle est souvent envisagée par l’entreprise comme une

évolution positive et valorisante, et peut être ressentie par les salariés comme une source de
motivation, elle peut néanmoins être ressentie d’une toute autre manière. Toute mobilité
implique la notion de changement, changement qui doit être accompagné et guidé pour
réduire les craintes des salariés. Pastor & Bréard (2005) évoquent la notion de résistance au
changement en réponse à ces craintes. Cette mobilité doit donc leur apporter des avantages
suffisants, qu’ils soient matériels (rémunération) ou immatériels (reconnaissance, estime de
soi). Galambaud (1983) schématisait ce qu’il appelait la zone d’inertie culturelle
correspondant à la situation dans laquelle les avantages de la mobilité, même s’ils existent, ne
suffisent à prendre le risque de quitter son poste actuel.

13
 Schéma n°3 : Balance de mobilité de Galambaud (1983)

Il peut également y avoir des résistances à la mobilité au niveau organisationnel.

Cadin, Guérin & Pigeyre (2007) citent trois freins majeurs à la mobilité en entreprise. En tout
premier lieu, la mobilité entraine systématiquement un surcroit et une désorganisation
temporaire de l’activité, tant pour le service initial que pour le service visé. Les managers en
quête de performance pourront donc hésiter à encourager la mobilité. Campion, Cheraskin et
Stevens (1994) avaient à ce titre montré la baisse de motivation des salariés non mobiles dans
les deux services liés au départ ou à l’arrivée du salarié mobile. Le deuxième frein est le
contexte économique. En effet, en période difficile, on comprendra que les entreprises veulent
assurer leur pérennité en adoptant une stratégie de prudence et en favorisant ainsi un certain
immobilisme. Le risque d’échec d’une mobilité pourra être jugé trop important. Enfin le
troisième frein est l’absence de formalisation dans les pratiques. Dans certaines entreprises, la
formalisation des missions, des postes et des savoirs faire est jugée comme n’apportant que
lourdeurs au fonctionnement général. De telles pratiques nuisent à la visibilité des postes,
centralisent le pouvoir chez certains individus qui deviennent eux-mêmes le poste et nuisent
ainsi à la mobilité.
Enfin, ajoutons que les potentiels étant le plus souvent désignés parmi les salariés
occupant au mieux leur poste actuel, on pourra se retrouver face à des phénomènes de
résistance à la mobilité de la part de la hiérarchie qui voudra garder le salarié pour des raisons
de performance et entravera ainsi sa progression.

3. La gestion des carrières

La mobilité interne est un processus qui ne peut rester envisagé comme une solution
isolée au pourvoi d’un poste. Il s’agit d’un formidable outil qu’il convient de manier avec
intelligence pour servir à la fois les individus et l’organisation. Cet outil est l’un des leviers
clés des dispositifs de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), ajustant
les ressources disponibles en compétences dans l’entreprise et les besoins organisationnels à
long terme (Bournois, Duval-Hamel, Roussillon & Scaringella, 2007). Le pilotage stratégique
de la mobilité interne est la gestion des carrières (Cadin et al., 2007).

3.1. Carrières et gestion des carrières

14
 3.1.1. Définitions de la carrière
La carrière est une notion aux multiples sens. Si Walsh et Osipow (1990), la
définissent comme « l’histoire de la vie au travail d’un individu », Cerdin (2000) l’envisage
comme « la succession d’emplois dans l’entreprise ». Ces deux définitions sont intéressantes
car elles renvoient à des dimensions différentes. En effet, si la première renvoie à l’individu,
la seconde s’intéresse à une seule entreprise. Ces deux réalités sont le reflet de la double
préoccupation de la gestion des carrières.

3.1.2. Définitions de la gestion des carrières

Cerdin (Ibid.), nous propose la définition suivante : « la gestion des carrières regroupe
les activités de l’organisation destinés à satisfaire les besoins futurs de l’organisation,
comprenant aussi bien la sélection, l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés.
L’organisation identifie des trajectoires et des activités pour les salariés pris
individuellement. » Cette définition souligne bien la double finalité de la gestion des carrières
et ses buts servant à la fois l’entreprise et le salarié. A ce titre, Martory & Crozet (2005)
définissent la gestion des carrières comme l’atteinte d’un équilibre entre les besoins en
hommes des entreprises et les aspirations et potentiels des salariés.
Comme nous l’avons déjà évoqué, la gestion des carrières est une composante de la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. On peut cependant se demander
quelle différence s’opère entre la GPEC et la gestion des carrières. La différence réside dans
la préoccupation de la gestion des carrières qui se centre sur l’individu dans l’organisation, sur
les politiques de mobilité interne et sur la motivation des salariés. Ainsi, même si la gestion
des carrières sert les mêmes buts prévisionnels que la GPEC, elle est plus centrée sur la place
et les évolutions des individus dans l’organisation (Weiss, 2005).

3.1.3. La gestion exclusive des carrières des cadres

Comme le signale Cerdin (2000), la gestion des carrières concerne principalement le
noyau central de l’organisation, c’est-à-dire majoritairement les cadres. Roger (1992)
explique que la gestion des carrières des non-cadres est peu pertinente pour trois raisons.
Premièrement les postes sont plus spécialisés dans les populations non-cadres, ce qui rend
cette population moins flexible et moins adaptable à d’autres postes. Deuxièmement, les non-
cadres opposent une plus grande résistance à la mobilité en raison d’une culture moins
orientée vers la progression professionnelle et la carrière. Troisièmement, la formation des
non-cadres pour leur développement professionnel est plus longue et plus couteuse.
Cependant, selon Baret (2004), les pratiques de gestion des carrières tendent à se
généraliser à la population non-cadre de plus en plus concernée par la mobilité interne. Cette
dernière population bénéficie de plus en plus de parcours professionnels et de véritables outils
et moyens de progression.
Moncla-Perez (2006) va plus loin encore en suggérant des politiques d’évolution des
ouvriers vers le statut cadre. Selon l’auteur, l’expertise des ouvriers dans leur métier et la
connaissance de l’entreprise sont des atouts non négligeables. Seule la dimension managériale
leur ferait défaut, quoiqu’elle soit parfois présente dans une moindre mesure (chefs d’équipe
par exemple). Ainsi, le manque d’autonomie et de responsabilités qui leur sont accordées
serait un frein au développement de leurs compétences et à la détection de leur potentiel.

15
 3.1.4. Le phénomène de plafonnement de carrière
Le concept de plafonnement de carrière traduit un arrêt dans la progression de carrière.
Il est définit par Ference, Stoner & Warren (1977) comme « le stade d’une carrière où la
possibilité d’une promotion hiérarchique est très faible ». Si cette définition n’envisage que la
mobilité verticale, Slocum, Cron & Yows (1987) l’élargissent en ajoutant la mobilité
horizontale.
Ce plafonnement peut être de trois natures selon Bardwick (1986). La première est le
plafonnement structurel qui correspond à la perspective très limitée de mobilité, qu’elle soit
verticale ou horizontale. Le deuxième est le plafonnement de contenu qui correspond à un
travail dont le salarié « a fait le tour » et dont le contenu de poste ne le stimule plus. Enfin, la
troisième est le plafonnement salarial qui correspond à l’atteinte du maximum de l’échelle
salariale.
Ces trois types de plafonnement doivent être mesurés selon leur caractère objectif ou
subjectif (Cerdin, 2000) :

Objectif Subjectif
Nombre d’années durant C’est le salarié qui décrète s’il est
Plafonnement
lesquelles le salarié n’a pas plafonné en fonction de la perspective
structurel
connu de mobilité. qu’il a d’une éventuelle mobilité
Ce plafonnement est entièrement subjectif
Plafonnement de
puisqu’il est basé sur la perception que le
contenu
salarié a de son propre poste.
Plafonnement Atteinte du maximum de Sentiment de la probabilité quasi-nulle
salarial l’échelle salariale. que le salaire puisse augmenter.
Tableau n°1 : Vision objective et subjective des différents plafonnements
Ce sont les critères subjectifs qui vont ici être les plus importants car sources de la
démotivation probable des salariés.
Ference, Stoner et Warren (1977) proposent un modèle du développement des
carrières managériales qui nous semble intéressant, quoique linéaire. Leur modèle envisage
deux dimensions, la performance et la probabilité d’une promotion future. Le croisement de
ces deux dimensions nous offre quatre profils d’individus :

Probabilité de promotion future

Basse Elevée
Performanc Basse Les branches mortes Les espoirs
e Ce sont les individus les plus L’exemple typique de l’espoir
problématiques pour est la prise de poste d’un jeune
l’organisation. Sans diplômé. L’individu n’atteint
performance ni potentiel pas encore les performances
d’évolution, leur motivation est attendues mais son potentiel
difficile à maintenir. d’évolution est élevé. Il
16
 représente les « réserves » de
l’entreprise.
Les piliers Les étoiles
Ces individus sont au sommet Ces individus sont au
de leur carrière. Leurs paroxysme de leur carrière.
performances sont reconnues Leurs performances sont
Elevée
mais leur probabilité d’évolution reconnues et leur probabilité
est quasi-nulle. Ce type de profil d’évolution est certaine.
est majoritaire dans la plupart
des organisations.
Plafonnés Non plafonnés
Tableau n°2 : Modèle des carrières managériales adapté de Ference et al. (1971)

Nous voyons ici deux types d’individus plafonnés et deux types non plafonnés. Parmi
les plafonnés, Hellemans (2006) affirme que la population des piliers n’est pas problématique
du fait du maintien de leur performance. Le risque est bien sûr de les voir devenir branches
mortes. Tremblay (1992) suggère même que les piliers ne sont généralement pas conscients
d’être plafonnés. Les espoirs et les étoiles, eux ne souffrent pas de plafonnement mais la
gestion de leurs carrières doit être faite intelligemment. En effet, une progression trop rapide
de ces individus non plafonnés pourrait les conduire à une situation de plafonnement en plein
milieu de carrière.
Les phénomènes de plafonnement de carrière doivent être étudiés par l’entreprise car
ils sont potentiellement source de la démotivation des salariés et de leur désinvestissement.
Cependant, il est intéressant de signaler un profil de personnes plafonnés mis en évidence par
Kayne (1989) qu’il nomme les « plafonnés heureux ». En effet, il est important de constater
que l’évolution professionnelle n’est pas un objectif pour tous et que certains salariés sont
bien où ils sont. Le plafonnement est alors un acte volontaire pouvant satisfaire à la fois le
salarié et l’organisation. Tremblay (1992) envisage leur message ainsi : « laissez-moi
tranquille ».

3.2. La détection des potentiels

Si la gestion des carrières a pour objet le pilotage stratégique de la mobilité interne,

l’une des plus importantes questions à se poser est celle de la détection des potentiels. Comme
toute pratique de recrutement, le recrutement interne nécessite en effet une sélection préalable
des candidats ayant « le potentiel » pour accéder à de nouvelles fonctions.

3.2.1. La notion de potentiel

Le potentiel ne fait l’objet de littérature en France que depuis une quinzaine d’années.
Marshal (1998) le définit comme « l’ensemble des dispositions personnelles favorables
permettant de se risquer à l’estimation des possibilités d’évolution professionnelle des
individus ». Cette définition nous semble intéressante à trois égards. Premièrement elle met en
lumière l’idée selon laquelle le potentiel est une « disposition personnelle ». Hourquet & De
Saint-Giniez (2001) corroborent cette idée de caractéristique intrinsèque à la personne en

17
définissant le potentiel comme la capacité à occuper un poste précis, capacité face à laquelle
les individus sont naturellement inégaux. Deuxièmement, l’auteur parle d’évolution
professionnelle et non de mobilité. L’évolution implique plutôt une mobilité verticale, une
promotion. C’est effectivement dans ce cadre que sont mise en place la quasi-totalité des
politiques de détection des potentiels. Troisièmement, il emploie le terme de risque, dénotant
ainsi le caractère incertain lié à la détection des potentiels et à la réussite de leur évolution.
Peretti (2001) définit à son tour le potentiel comme « une hypothèse plus ou moins
fondée par l’observation portant sur les ressources de toute nature encore non exploitées d’un
individu et sur l’ampleur de leur développement dans le temps ». Cette définition reprend les
notions d’incertitude et de caractéristique intrinsèques déjà abordées mais ajoute deux
nouvelles idées. Premièrement il évoque le fait que les ressources ne sont pas forcément
exploitées pour le moment, ce qui complique évidemment la détection de ces potentiels, et
secondement il axe sa définition sur le développement des ressources dans le temps et non sur
la capacité plus pragmatique à tenir un poste. Cet autre point de vue est intéressant en cela
qu’il est plus orienté vers l’individu et moins vers l’organisation. Il en ressort que chaque
individu a un potentiel et que c’est l’ampleur du développement de ses ressources qui doit être
pris en compte et fera de lui un bon candidat ou non pour une évolution possible.

3.2.2. La détection des potentiels

Partant de ces définitions du potentiel, il convient de dégager les critères à prendre en
compte dans la tâche complexe de sa détection.

3.2.2.1. Le piège de la performance

On pourrait être tenté de rapprocher les notions de potentiel et de performance. En
effet, il est aisé, lorsqu’un individu rempli pleinement le rôle qui lui est attribué de le
considérer comme apte à remplir un rôle de « niveau supérieur » (Levy-Boyer, 1995). Ce type
de raisonnement selon lequel la performance et la compétence a un poste donné est un indice
de la performance et la compétence à un autre poste conduit à un phénomène décrit par Peter
et Hull (1696) comme l’attente du niveau d’incompétence maximal connu sous le nom de
principe de Peter. L’individu qui était performant à un poste - et pouvait donc être reconnu et
motivé - risquerait d’être placé à un poste où il sera incompétent et verra sa motivation
diminuer.
A l’inverse, ne pas intégrer la notion de performance pourrait être nuisible pour des
questions de justice organisationnelle. Dans le contexte de la justice organisationnelle que
nous avons abordé plus tôt, on comprendra que les autres membres du service plus
« performants » pourront ressentir comme une injustice la mobilité offerte à un élément moins
efficace. La non-reconnaissance des efforts des individus pourraient ainsi nuire au climat
social.
Il ressort donc que la performance doit entrer en compte dans la détection des
potentiels mais ne doit pas en être l’unique indice. Il est important à ce titre que la mobilité
professionnelle ne soit pas envisagée comme une récompense à la performance d’un individu
ou comme simple instrument de motivation. La détection des potentiels n’est pas la
reconnaissance des qualités d’un individu à un poste donné mais l’estimation de son succès à
un autre poste.

18
 3.2.2.2. L’importance de la motivation
Si la détection des potentiels est un processus propre à l’entreprise, elle ne peut
occulter l’importance du salarié et plus spécifiquement de sa motivation. En effet, comme
nous l’avons vu concernant la mobilité interne, la motivation de la personne concernée est un
facteur clé de la réussite de la mobilité.
Pour exemple, Horte (consultante RH) propose la formule suivante pour mesurer le
potentiel : Potentiel = Savoir Faire x Vouloir Faire x Pouvoir Faire
Moncla-Perez (2006) fait remarquer, à ce titre, que si la motivation des salariés est
importante dans la détection des potentiels par la hiérarchie, cette motivation est en partie
dépendante du style de management de cette même hiérarchie. Ce paradoxe ajoute à
l’incertitude liée à la détection des potentiels.

3.2.3. Pratiques de détection des potentiels

Il existe plusieurs moyens de détecter les potentiels. L’entretien d’appréciation semble
être la méthode privilégiée de la détection. Les managers directs peuvent alors suivre des
formations à la détection des potentiels et s’initier à la pratique de différents tests de
compétence et de personnalité. Le recours à des « assessment center » est également
envisageable. Cependant ces outils sont peu déployés, souvent par manque de temps (Moncla-
Perez, 2006).
Selon Martory & Crozet (2005), l’inventaire du potentiel humain détenu par
l’entreprise s’établit sur la base de deux sources principales :
- L’avis de la hiérarchie : c’est bien souvent le supérieur hiérarchique direct qui est le
plus à même de détecter les potentiels au sein de ses équipes. On retrouve ici l’idée
d’observation des ressources prônées par Peretti (2001). L’avis pur et simple de ce
dernier est donc le premier pas dans la détection. Cependant, il est évident que des
facteurs subjectifs peuvent venir biaiser cette détection. Certains potentiels pourront
être maintenus à l’écart, volontairement ou non, et rester dans l’ombre. Les auteurs
préconisent donc une méthode inter-juges réunissant les avis de plusieurs supérieurs,
lorsque cela est possible, pour juger de leurs équipes et réduire quelque peu les biais.
Un classement des salariés selon cinq profils est alors envisagé : à réorienter, trop
récemment nommé, bien dans son poste, évolutif immédiat, évolutif à long terme.
- Les attentes des salariés : élément indispensable à la réussite de la mobilité, les salariés
doivent être au cœur de la démarche et vouloir la mobilité. La méthode la plus
répandue pour s’assurer de l’adéquation des attentes est l’entretien d’appréciation au
terme duquel la hiérarchie connait les souhaits du collaborateur mais on peut
également envisager d’autres méthodes comme la diffusion de la liste des postes
vacants auxquels le collaborateur pourra choisir de postuler spontanément.
Les deux auteurs suggèrent ensuite la hiérarchisation et la sélection des potentiels
humains, c’est-à-dire sélectionner parmi les potentiels détectés, les meilleurs éléments de
manière à pouvoir planifier leurs besoins en formation. La méthode ne diffère pas ici d’une
procédure de recrutement externe.
Ainsi, on peut schématiser cette approche ainsi :

19
 Elaboration de l'inventaire des potentiels

Evaluation et hiérarchisatio des potentiels

Décision de la hiérarchie

Non acceptation Liste des potentiels

Information aux
Formation
candidats non retenus

Nomination immédiate ou
ultérieure

Schéma n°4 : Phases d'un système de développement de carrières (Martory & Crozet, 2005)

Les auteurs ajoutent également l’intérêt d’établir un plan de succession permettant de

connaitre à l’avance les ressources disponibles pouvant évoluer sur chaque poste précis. Un
tel plan a pour avantage d’établir la liste des successeurs possibles pour chaque poste et ainsi
ne pas se laisser surprendre par une vacance subite et de mettre en lumière les pénuries de
ressources internes pour certains postes.
Enfin, ils concluent en précisant, comme nous l’avons déjà évoqué, que toutes ces
mesures ne sont parfaitement applicables qu’aux cadres. Selon eux, la population non cadre
présente notamment pour spécificité d’avoir des fonctions très spécialisées et peu
interchangeables, rendant difficile la mobilité et conduisant à un parcours de formation
généralement très long avec une importante implication financière de l’entreprise et
personnelle du collaborateur.

3.3. Accompagnement au changement

Comme nous l’avons évoqué de nombreuses fois, la mobilité dans l’entreprise

implique avant tout une notion de changement pour le salarié. Ce changement doit être
accompagné d’un suivi personnalisé par les différents acteurs de la mobilité et supervisé par
la fonction RH pour éviter l’échec de la mobilité. Pastor et Bréard (2005) conseillent aux

20
employeurs une assistance individuelle des salariés sous forme de consultations
professionnelles pour mettre en place :
- Une veille sur les besoins du salarié qui ne doit pas être déplacé et « abandonné » à
son nouveau poste.
- Une veille sur l’environnement du salarié qui doit être propice à son arrivée.
- Le développement d’un sentiment d’appartenance à l’entreprise et au nouveau groupe
de travail.

3.3.1. La formation
La première et principale mesure d’accompagnement à la mobilité est la formation.
Martory & Crozet (2005) définissent le processus de formation de la façon suivante : « assurer
les montées en compétences nécessaires au développement de ses activités. ». La formation
permet ainsi l’ajustement des compétences entre le poste de départ et le poste d’arrivée. En ce
sens, la mobilité interne joue un rôle crucial en matière de montée des compétences des
salariés. Elle renforce ainsi l’efficacité des firmes (Dany, 2007) et améliore la compétitivité de
l’entreprise (Ballot, 1996).
La formation est toujours un pari pour l’entreprise, son retour sur investissement étant
toujours flou. Mais la mobilité entretient un lien très étroit avec la formation comme le
soulignent Ichniowski, Shaw & Prennushi (1997). Pour ces auteurs, le lien entre formation et
productivité sera d’autant plus fort si la formation s’accompagne d’un changement dans
l’organisation du travail.
Le parcours de formation dépendra des écarts entre les deux postes (notion de quantité
de Vardi, 1980), d’où l’importance d’une analyse des postes et de leurs compétences
(Moncla-Perez, 2006). Les choix en matière de formation devront se faire sur la durée de la
formation, son rythme, ses intervenants (externe ou interne)… Ces paramètres sont fonction
de l’entreprise, de sa stratégie, de sa culture mais également de la charge de travail supportée
par l’entreprise.
Notais (2006) propose le schéma suivant selon lequel l’investissement en formation
déterminera l’intérêt d’un recrutement interne.

21
 Schéma n°5 : Pourvoi de la vacance d’un poste en interne ou externe (Notais, 2006)

3.3.2. Les acteurs de l’accompagnement

L’individu qui est sujet à la mobilité est évidemment l’acteur central de sa propre
mobilité. Il doit s’inscrire au cœur de la démarche. Qu’un individu soit dans un processus de
mobilité ou plafonné dans sa carrière, Pastor & Bréard (2005) évoquent le sentiment
d’insatisfaction des salariés provoqué par le manque de prise sur leur propre carrière. Le
salarié doit donc être profondément impliqué dans l’évolution de sa carrière.
Cependant, l’individu ne va pas être seul dans ce processus. Maincent et Thierry
(1980) insistent sur l’implication conjointe du responsable des ressources humaines et du
supérieur hiérarchique direct en plus du salarié lui même. Ces acteurs sont tous responsables
de la réussite ou de l’échec de la mobilité. En effet, si le responsable RH a un rôle de conseil
et d’orientation de la carrière, le supérieur hiérarchique doit jouer son rôle de management des
équipes dans les services de départ et d’arrivée du salarié. Le salarié doit se sentir
accompagné et accueilli.
Notons enfin l’influence des mentors décrite par Cerdin (2000). Ces mentors ont un
rôle important dans la mobilité. Ils servent de modèle, assurent un feedback sur les
performances du salarié et prodiguent un soutien social. Ces mentors sont des personnes qui
appartiennent ou non à l’organisation et, forts de leur expérience poussée, aident les salariés
dans leur évolution et leur prise de poste. Il en existe deux types : les mentors informels qui se
dégagent spontanément et les mentors formels qui sont désignés par l’entreprise. Les
recherches de Ragins & Cotton (1999) tendent à l’efficacité supérieure des mentors informels
sur les mentors formels.

3.3.3. L’accompagnement à la mobilité géographique

Comme nous l’avons vu, la mobilité, qu’elle soit horizontale ou verticale peut être

22
accompagnée d’une mobilité géographique (Deffayet & Van Heems, 1995). Cette mobilité
géographique entraine des bouleversements de la sphère privée et bien souvent à minima un
déménagement. L’entreprise peut alors accompagner le salarié, financièrement et/ou dans ses
démarches.

4. Culture d’entreprise

L’un des avantages que nous avons abordé du recrutement en interne sur le
recrutement externe est le fait que le salarié concerné possède déjà la culture et les valeurs de
l’entreprise. Ces propos sont néanmoins à nuancer pour certains types de mobilité pour
lesquels le service de départ et d’arrivée sont éloignés géographiquement ou
fonctionnellement.

4.1. Définitions

La culture d’entreprise est concept né dans les années 80 et défini par Schein (1984)
comme « l’ensemble des hypothèses qu’un groupe a inventées, découvertes ou développées
pour faire face à ses problèmes externes et internes. Celles-ci ont été jugées suffisamment
efficaces pour être considérées comme valides et donc pour être adoptées comme étant la
juste manière de penser, percevoir et appréhender les problèmes. » Il s’agit donc d’un cadre
de pensée, d’un système de règles et de valeurs partagées au sein de l’entreprise (Bournois,
1996). Elle est composée des normes, des valeurs, des croyances communes aux membres de
l’organisation. Cette culture leur permet d’avoir un langage commun et des représentations
communes.
Selon Weiss (2005), « la culture d’entreprise impose des valeurs et des comportements
à ses participants sur le mode d’ « évidences fondatrices » qui déterminent leur spécificité en
tant que groupe humain ».
Ces définitions comportent toutes un point important qui traduit l’apport principal de
la culture d’entreprise : elle est spécifique aux membres de l’entreprise. En cela, elle créé sa
spécificité et se démarque des autres entreprises. Elle est, selon Allouche & Schmidt (1995)
« un facteur d’identification et de différenciation par rapport à l’environnement ». En cela,
elle est également un critère de reconnaissance des membres de l’organisation entre eux et un
facteur d’intégration qui les fédère et mobilise autour de buts communs (Meier, 2013).

4.2. Mobilité et culture d’entreprise

Des définitions que nous venons de voir, il est facile de comprendre l’intérêt de la
culture d’entreprise dans les processus de recrutement. En effet, si un système d’idées et de
valeurs propres à des groupes les fédèrent et leur permettent de travailler conjointement, la
culture d’entreprise doit être prise en compte dans toute intégration. Le nouvel arrivant doit
intégrer ce nouveau système de valeurs pour s’intégrer dans l’équipe. Si ce processus est
facilité dans le cas d’un recrutement interne, il faut tout de même prendre en compte que selon
les services ou les établissements d’une même entreprise, des sous-cultures existent
également. Ainsi, le nouvel arrivant devra les valeurs, les codes et le langage de la nouvelle

23
fonction qu’il occupera (Meier, 2006). Changer de fonction dans l’entreprise amène donc
également à changer sa culture professionnelle.
Il est donc intéressant de noter que les acquisitions nécessaires à l’intégration d’un
nouveau poste ne concernent pas uniquement les compétences mais également la culture
d’entreprise.

5. Synthèse

Avant de passer à la mise en application, procédons à une synthèse de ce que nous

avons abordé. Tout d’abord nous avons vu que les organisations rencontrent à l’heure actuelle
un défi qu’elles doivent surmonter, celui du vieillissement de la population et notamment
celle des encadrants. Le nécessaire renouvellement de cette population passe par les pratiques
de recrutement dont le recrutement interne nous semble être un choix avantageux en cela qu’il
permet de juger des compétences du salarié déjà dans l’entreprise. Une politique de gestion
des carrières doit donc être mise en place dans l’organisation pour piloter ces mobilités
internes qu’implique le recrutement interne.
La première étape est la définition du poste à pourvoir et de ses compétences.
Viennent ensuite la détection des potentiels dans l’entreprise et tout le processus
d’accompagnement, la formation, la transmission de la culture d’entreprise et le suivi
nécessaires à la réussite de la mobilité.

24
 Etat de l’art

III-
IV- Contexte : ONET Propreté Multiservices

1. La société ONET

Le groupe ONET a vu le jour à Marseille en 1860. C’est Hyppolite Format qui créé
son entreprise personnelle, d’abord spécialisée dans la manutention de marchandises puis
dans le nettoyage des moulins à blé. L’entreprise est reprise en 1924 par son petit fils,
Hyppolite Reinier, qui lui donne un essor nouveau en s’étendant sur le territoire français.
L’entreprise se spécialise de plus en plus dans le nettoyage. C’est en 1959 que la SA ONET
est créée, signifiant Office Nouveau du Nettoyage. Le groupe ONET, dont le siège social
est encore situé à Marseille, est aujourd’hui le leader national du marché de la propreté et a
étendu ses activités de prestation de services avec ses quatre divisions :
 ONET Propreté-Multiservices (Propreté en milieu tertiaire, industriel, hospitalier,
ferroviaire, Assistance aéroportuaire, Logistique et manutention, Gestion des déchets)
 ONET Technologies (Services en nucléaire et industrie)
 ONET Sécurité (Sécurité humaine, événementielle, surveillance, télésurveillance et
sécurité électronique)
 Axxis Ressources (Intérim, formation et recrutement)
La société est encore aujourd’hui détenue à hauteur de 74.51% du capital par la famille
Reinier dont Elizabeth Coquet-Reinier est la présidente du directoire d’ONET. Le reste du
capital est détenu à hauteur de 23.05% par la société Foncière Financière et de Participation et
à hauteur de 2.44% par la Société du Management d’ONET.

2. La division ONET Propreté Multiservices

La division ONET Propreté Multiservices, issue du cœur de métier historique de la

société, est divisée en huit régions coordonnées par huit directions régionales. Ce pôle
contribue à lui seul à 62.33% du chiffre d’affaire annuel de 2012 du groupe (911 722 k€) et
représente quelques 50 000 collaborateurs, soit plus de 85% des collaborateurs du groupe,
répartis dans 180 agences et filiales.
La groupe ONET affichait en 2012 un chiffre d’affaire de 1 462 777 k€ et employait
plus de 58 000 collaborateurs.

3. La région Nord-Normandie

La région Nord Normandie d’ONET Propreté Multiservices recouvre les régions de

Basse et Haute Normandie, la Picardie et le Nord Pas de Calais grâce à vingt quatre agences
(cf. Annexe 1) et une direction régionale située à Bihorel (76) pour un effectif de 5 000
salariés.

25
 Etat de l’art

Chacune des vingt quatre agences ONET Propreté Multiservices de la région

représente un établissement de moins de 300 salariés. Chaque établissement dispose donc de
délégués du personnel, d’un comité d’établissement et d’un CHSCT.
L’exploitation des agences est organisée de la façon suivante :

Filière exploitation (cf. Annexe 2)

Chaque agence est gérée par son Directeur d’Agence. Celui-ci est
Cadres

responsable de son secteur de son chiffre d’affaire et de la gestion de son

agence, supervisé et guidé par la direction régionale.

Selon l’importance du chiffre d’affaire de l’agence, le directeur peut être

secondé par un Responsable d’Exploitation.
ENCADREMENT

Viennent ensuite les Responsables de Secteur. Ils sont en moyenne trois par
agence. Sous la hiérarchie du directeur d’agence et du responsable
Agents de maitrise

d’exploitation, ils sont les encadrants des ouvriers et l’interface commerciale

quotidienne de la société. Ils organisent le travail sur les sites, en ont la gestion
financière, ont la gestion d’un portefeuille client, gèrent les plannings des
agents de service… Ils assurent au quotidien la gestion des hommes et du
travail. En tant que premier niveau de l’encadrement intermédiaire, ils assurent
un poste clé à l’interface entre la direction, les salariés et les clients.
Notons que la dénomination de poste « responsable de secteur  » est très
récente et regroupe les anciennes dénominations de « contremaitre » et
«  inspecteur ».

Les chefs d’équipe sont les encadrants directs des agents de service sur les
sites nécessitant beaucoup de personnel. Souvent eux-mêmes œuvrants, ils
assurent le management direct et l’organisation de proximité. Ils sont en
moyenne neuf par agence.
Ouvriers

Le terme d’agents de service recouvre des postes très larges selon le domaine
(propreté ou manutention) et les classifications (Agent de Service, Agent
Qualifié de Service, Agent Très Qualifié de Service…). Les agents de service
sont les œuvrants, les salariés qui effectuent les prestations chez le client. Ils
sont à la base de l’organisation pyramidale mais constituent le cœur du groupe
ONET. Ils sont en moyenne 200 par agence.
Filière administrative
Employés

Les assistants administratifs assurent le suivi administratif de toute la vie

quotidienne de l’agence. Leur travail intervient en appui de la filière exploitation. Ils
sont en moyenne deux par agence.

Filière QSE

26
 Etat de l’art

Agents de
maitrise
Valeur très importante au sein du groupe, démarche QSE est déclinée en agence par
un animateur QSE dans presque chaque agence de la région.

Tableau n°3 : Organisation de l’exploitation au sein de la société ONET

4. La politique de gestion des carrières

Notons à ce stade que la division Propreté Multiservices ne dispose d’aucun accord GPEC,
faute de négociation réussie avec les Instances Représentatives du personnel. Cela ne
l’empêche évidemment pas de pratiquer une politique de gestion des carrières.

4.1. Pour l’encadrement

Comme nous l’avons vu en première partie de cette étude, le vieillissement de la

population active impacte les pratiques organisationnelles. Le nécessaire renouvellement de
l’encadrement incite les entreprises à intégrer des politiques de gestion des carrières. C’est le
cas au sein de la société ONET.
Une politique de gestion des carrières existe pour les fonctions d’encadrement chez
ONET : les responsables de secteur, les responsables d’exploitation et des directeurs
d’agence. Cette politique favorise l’évolution et la promotion dans ces fonctions par la
formation. Pour cela, les responsables de secteur perçus par la direction comme ayant le
potentiel pour évoluer peuvent suivre une filière de formation nommé PMO
(Perfectionnement en Management Opérationnel) pour évoluer au poste de responsable
d’exploitation. Les responsables d’exploitation perçus par la direction comme ayant le
potentiel pour évoluer peuvent suivre une filière de formation nommé MCR (Management
d’un Centre de Responsabilité) pour évoluer au poste de directeur d’agence.
Ceux deux filières de formation sont organisées au niveau national et durent plusieurs
mois à raison de quelques jours par mois. Chaque participant doit, à la fin du parcours,
présenter un projet qu’il aura conduit pendant tout le cycle devant le comité de pilotage de la
filière. A la sortie de ces formations, les responsables de secteur et les responsables
d’exploitation sont considérés comme ayant les compétences pour intégrer un poste
respectivement de responsable d’exploitation et de directeur d’agence.
Cette mobilité verticale s’accompagne dans la plupart des cas d’une mobilité
géographique pour deux raisons. Tout d’abord les besoins au niveau régional sont rarement
dans l’agence de rattachement du candidat mais surtout, il est difficile pour un collaborateur
de devenir le supérieur direct de ses anciens pairs. Les problèmes de management qui
découlent de ce changement de statut sont évités par cette mobilité géographique. C’est là un
élément important car tout collaborateur ayant pour projet d’évoluer au sein de la société doit
être prêt à la mobilité géographique.
Enfin, citons qu’une troisième filière de formation nationale existe, la filière MO
(Management Opérationnel) qui a pour spécificité de ne pas avoir de visée évolutive. Cette
filière est réservée aux responsables de secteur, non pour l’acquisition mais pour la

27
 Etat de l’art

consolidation de leurs compétences. Elle est suivie lorsque la direction estime que le
responsable de secteur pourrait mieux maitriser son poste ou que celui-ci en fait la demande.

Schéma n° 6 : Schéma d’évolution au sein de l’encadrement d’ONET Propreté

La gestion de ces carrières est faite au sein du service Ressources Humaines de la

direction régionale, après remontée des Entretiens Périodiques Individuels (EPI) qui sont les
entretiens annuels d’appréciation. Les perspectives d’évolution et les besoins de formation
sont étudiés et remontés au siège pour l’intégration des filières. Comme nous l’avons vu en
première partie de cette étude, c’est le supérieur hiérarchique direct qui estime le potentiel de
son ou ses collaborateurs et les transmet au Responsable des Ressources Humaines.

4.2. Pour les ouvriers

Comme nous l’avons vu dans la littérature, peu d’entreprises mettent en place de

véritables politiques de gestion des carrières pour les ouvriers. Au sein de la société ONET, la
gestion des carrières des ouvriers n’obéit pas à un processus stratégique mais répond aux
besoins du marché.
La convention collective des entreprises de propreté prévoit de nombreuses
classifications pour les ouvriers allant de l’agent de service (AS) au chef d’équipe (CE). Ces
classifications sont fixées en fonction des tâches effectuées, de la technicité des interventions
et des responsabilités sur les sites. Les ouvriers peuvent donc évoluer dans ces classifications
selon les besoins des sites sur lesquels ils sont affectés. Ils pourront alors suivre des
formations pour se qualifier et évoluer dans leur métier. A ce titre, des formations sont
considérées comme des priorités pour la branche professionnelle des entreprises de propreté.
Il s’agit des formations luttant contre l’illettrisme1 et des Certificats de Qualification
1
Le secteur de la propreté est très touché par l’illettrisme. En 2011, un quart des fonds de professionnalisation
était consacré à la lutte contre l’illettrisme. Source : Site internet de la Fédération des Entreprise de Propreté
http://www.proprete-services-associes.com/les-chiffres-cles/chiffres-cles-nationaux consulté le 19/05/13

28
 Etat de l’art

Professionnelle (CQP). Ces derniers diplômes, les CQP, sont des diplômes décernés au terme
d’un parcours de formation dispensé par un organisme de formation externe en alternance
enseignant les techniques de nettoyage et les attitudes de service. Ces parcours sont reconnus
au niveau national et hautement qualifiant. Ils sont donc le meilleur moyen d’évoluer dans
l’entreprise. Ils sont actuellement au nombre de trois : le CQP Agent Machiniste Classique, le
CQP Agent d’Entretien et de Rénovation en Propreté et le CQP Chef d’Equipe. Ces
formations sont très importantes pour la société ONET qui investit de très importantes
sommes dans ces parcours.
Le niveau de chef d’équipe représente la classification la plus élevée parmi les
ouvriers. En cela, ce poste représente également un plafonnement de carrière.

5. Diagnostic

Le vieillissement de la population que nous avons abordé en première partie de cette

étude va entrainer dans les prochaines années des départs massifs en retraite dans
l’encadrement. Ces départs vont impacter chacun des trois postes (responsable de secteur,
responsable d’exploitation et directeur d’agence).

60-64 2.5%
55-59 9.9%
50-54 22.2%
Tranches d'âges

45-49 12.3%
40-44 18.5%
35-39 12.3%
30-34 6.2%
25-29 12.3%
20-24 3.7%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%

Proportion de l'effectif total (N=81)

Pyramide des âges n°1 : Les responsables de secteur ONET Propreté Normandie

29
 Etat de l’art

60-64 0.0%
55-59 10.0%
50-54 20.0%
Tranches d'âges
45-49 20.0%
40-44 10.0%
35-39 20.0%
30-34 0.0%
25-29 20.0%
20-24 0.0%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%

Proportion de l'effectif total (N=10)

Pyramide des âges n°2 : Les responsables d’exploitation ONET Propreté Normandie

60-64 5.3%
55-59 36.8%
50-54 10.5%
Tranches d'âges

45-49 21.1%
40-44 15.8%
35-39 0.0%
30-34 10.5%
25-29 0.0%
20-24 0.0%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0%

Proportion de l'effectif total (N=19)

Pyramide des âges n°3 : Les directeurs d’agence ONET Propreté Normandie

Comme nous pouvons le voir, les plus de 50 ans composent 34.6% des responsables
de secteur, 30% des responsables d’exploitation et 52,6% des directeurs d’agence. Outre ces
départs en retraite, la politique de gestion des carrières actuelle va provoquer des recrutements
en cascade. Les responsables d’exploitation deviendront directeurs d’agence et les
responsables de secteur deviendront responsables d’exploitation. Ces départs en retraites,
cumulés avec les recrutements en cascade qui en découlent vont provoquer un affaiblissement
de la base du schéma d’évolution de l’encadrement : les responsables de secteur.
Or, ce poste est véritablement un poste clé au sein de la société ONET. Véritable
interface entre la direction, les salariés et les clients, le responsable de secteur assure un rôle à
la fois organisationnel, managérial et commercial. Il est porteur de la culture d’entreprise et
garant des valeurs du groupe. En cela, le recrutement des responsables de secteur est toujours
30
 Etat de l’art

un processus long, complexe et risqué. Ces difficultés de recrutement s’expliquent par le

double constat de l’importance cruciale de ce poste dans l’organisation d’ONET et de la
politique d’évolution qui fait du responsable de secteur un probable futur directeur d’agence.
Ainsi, cette dernière problématique de gestion prévisionnelle amène à conduire ce
recrutement de manière extrêmement prudente.

6. Problématique

Nous avons donc, au sein de la société un poste en tension. Ce poste connaitra un fort
taux de départ dans les années à venir et est un poste sur lequel il est difficile de recruter en
externe. Si elle se veut conserver, l’entreprise a aujourd’hui besoin de palier à ces difficultés
de recrutement. Elle doit pouvoir mettre en place un système de recrutement fiable pour
pouvoir disposer à moyen terme de responsables de secteur formés et porteurs des valeurs de
la société. Pour les raisons que nous avons évoquées en première partie de cette étude, le
recrutement interne nous parait être une solution stratégique à ces départs.
Cependant, comme nous l’avons vu, il convient de noter que si une véritable gestion
stratégique des carrières existe pour l’encadrement d’ONET, et une gestion plus
opérationnelle pour les ouvriers, il n’existe à l’heure actuelle aucune passerelle d’évolution
permettant aux ouvriers d’évoluer vers les postes d’encadrement. Aussi, si la promotion
interne est favorisée dans ces deux catégories de salariés, il existe une véritable rupture entre
les deux.

Schéma n°7 : Schéma d’évolution actuel au sein d’ONET Propreté Multiservices

L’ajout des ouvriers dans le schéma d’évolution de l’encadrement permettrait la

détection des potentiels en interne, la mesure des compétences, la création de parcours
individualisés et le maintien de la culture d’entreprise. La création d’une telle passerelle
d’évolution permettrait de créer une politique d’évolution et de gestion des carrières linéaire
au sein d’ONET, des ouvriers à l’encadrement.

31
 Etat de l’art

Notre proposition d’action est donc de palier à ces difficultés de recrutement en

étendant la gestion des carrières au passage des ouvriers dans l’encadrement.

Schéma n°8 : Proposition de schéma d’évolution au sein de la société ONET

Cette démarche s’inscrit donc en rupture de la littérature estimant qu’une véritable

politique de gestion des carrières est réservée aux cadres en l’étendant aux ouvriers.
La création d’une telle passerelle va nous conduire à réaliser toutes les étapes de la
mise en place d’une politique de gestion des carrières que nous avons abordé précédemment.
Ainsi, nous commencerons par dresser l’étude du poste de responsable de secteur, en dégager
les compétences nécessaires et les moyens de les mesurer. Dans une deuxième partie, nous
nous attacherons à mettre en place le processus de détection des potentiels au sein des chefs
d’équipe. Enfin, dans une troisième partie, nous étudierons l’aspect essentiel de la mobilité
interne : l’accompagnement et la formation.

32
 Contexte

V-

33
 Préconisations

VI- Préconisations

1. Etude du poste de responsable de secteur

Comme Moncla-Perez (2006) le suggère, il nous semble impossible d’envisager la

mobilité interne à un poste sans avoir minutieusement défini ce poste, ses compétences et un
moyen d’évaluer ces compétences.

1.1. Définition du poste

ONET étant un grand groupe certifié par plusieurs normes, les processus et fonctions
sont formalisés. Les définitions de poste existent donc déjà (cf. Annexe 3&4).

1.2. Référentiel de compétences.

De la définition de fonction du poste de responsable de secteur, nous avons pu dégager

les compétences suivantes, réparties en domaines de compétences :

Management
Savoir recruter
Savoir gérer et motiver les équipes
Savoir gérer les compétences
Savoir gérer les conflits
Savoir valoriser et sanctionner
Relationnel commercial
Savoir communiquer avec ses différents interlocuteurs
Savoir réaliser un devis
Pouvoir proposer des solutions adaptées
Gestion financière
Connaitre le fonctionnement comptable d'un site
Savoir analyser des bilans de chantier
Organisation de chantier
Savoir réaliser des prestations de propreté
Connaitre les différents types de prestations
Savoir mettre en correspondance des métrages, des prestations et des coûts
Pouvoir planifier les besoins en temps, personnel, matériel

34
 Préconisations

Pouvoir gérer les imprévus

Qualité et sécurité
Savoir effectuer un contrôle contradictoire qualité
Connaitre la législation du travail
Connaitre les règles de sécurité
Savoir réaliser des plans de prévention
Savoir inscrire sa démarche dans un processus qualité
Compétences annexes
Maitriser le français, la grammaire et l’orthographe
Maitriser les opérations mathématiques de base
Maitriser le pack Office
Tableau n°4 : Référentiel de compétences des responsables de secteur
Ces compétences sont le socle de compétences que doit posséder tout responsable de
secteur. Il sera donc particulièrement utile pour créer le parcours de formation et
d’accompagnement. A ce titre, il nous sert à mesurer la notion de quantité (Vardi, 1980),
c’est-à-dire l’écart entre les deux postes, celui de chef d’équipe et de responsable de secteur.
Rappelons que plus cet écart est important, plus la mobilité interne devient un processus lourd
avec un accompagnement intense.
Dégageons donc de la définition du poste de chef d’équipe des compétences
nécessaires au poste :

Management
Savoir gérer et motiver les équipes
Savoir gérer les conflits
Savoir coordonner une équipe
Technique
Savoir réaliser des prestations de propreté
Connaitre les différents types de prestations
Connaitre les attitudes de service (discrétion, politesse…)
Qualité et sécurité
Connaitre les règles de sécurité
Relationnel commercial
Savoir communiquer avec ses différents interlocuteurs
Compétences annexes
Maitriser le français, la grammaire et l’orthographe
Maitriser les opérations mathématiques de base

35
 Préconisations

Maitriser le pack Office

Tableau n°5 : Référentiel de compétences des chefs d’équipe
Il ressort bien de ce référentiel la définition que le poste de chef d’équipe est un poste
d’agent de services avec des responsabilités managériales et commerciales de proximité. A ce
titre, même si l’on retrouve ces compétences managériales chez le responsable de secteur,
elles ne s’entendent pas dans le même type de management. Le chef d’équipe manage au
quotidien sur les sites alors que le responsable de secteur organise ces sites, les pilote, et
dispose des méthodes de management empruntées au pouvoir de l’employeur.
A ce stade, le premier constat est l’importance de l’écart entre les deux postes. La
quasi-totalité des compétences nécessaires pour le poste de responsable de secteur ne figure
pas parmi celles du poste de chef d’équipe. Un tel écart laisse présager un parcours long et un
accompagnement soutenu, toutes les compétences devant être acquises.

1.3. Evaluation des compétences

Il est utile, dès maintenant, d’élaborer un test d’évaluation des compétences des
responsables de secteur. Un tel test aura plusieurs utilités :
- Mesurer les compétences du poste de responsable de secteur déjà acquises par les
chefs d’équipe. En effet, selon la proximité du chef d’équipe avec son responsable de
secteur et les tâches qui lui sont confiées, il est possible que le chef d’équipe ait déjà
commencé à acquérir de manière informelle ces compétences. L’évaluation de ces
compétences permettra d’individualiser si possible les parcours de formation et repérer
dès le début les points forts et faibles du chef d’équipe.
- Mesurer les compétences du chef d’équipe à la fin du parcours de formation pour
évaluer leur développement. Ce sera la première mesure objective de l’utilité de la
formation.
Cette évaluation doit donc mesurer les compétences principales requises au poste de
responsable de secteur.
En raison des contraintes de temps mais surtout de la difficulté à évaluer certaines
compétences sans mise en situation réelle, certaines compétences ne peuvent être mesurées
par une simple évaluation. Un choix des compétences principales doit donc être opéré. Le
référentiel de compétences que nous avons établi précédemment était déjà le socle de
compétences que doit maitriser un responsable de secteur. Concentrons-nous maintenant sur
les compétences nécessaires à minima à la prise de poste :
 Les compétences « de bases » : ce sont celles qui sous-tendent les autres. Il s’agit ici
de la maitrise du français et des mathématiques. Nous mesurerons donc
l’orthographe, la rédaction et la maitrise des opérations mathématiques de base.
 Les compétences informatiques : la maitrise d’Excel et de Word sont des pré-requis
nécessaires dans le quotidien d’une agence.
 Le relationnel commercial : le responsable de secteur assurant l’interface commerciale
quotidienne avec les clients, ses compétences en communication doivent être
mesurées comme l’adaptation du langage ou la pertinence du message.
 La gestion des sites : la connaissance technique des prestations de propreté est
nécessaire pour l’organisation du travail sur les sites. Ces deux compétences seront
donc mesurées.

36
 Préconisations

 Le suivi des sites : après l’organisation, le responsable de secteur est en charge de la

gestion financière de ses sites. Il doit donc être capable de lire et comprendre des
bilans de chantier.
 La législation : deux valeurs fondamentales sont très importantes au sein de la société
ONET, la législation sociale et le respect de la démarche Qualité - Sécurité -
Environnement (QSE).

Ces dix compétences doivent être mesurées. Nous avons donc créé une évaluation sur
un format Excel. L’évalué entre en première page ses informations personnelles et se laisse
ensuite guider par les liens hypertextes du document à travers six tests. Il dispose d’environ
deux heures pour passer cette évaluation qui prend la forme de courriers à rédiger, de
questions ouvertes, de questions à choix unique et de calculs à réaliser. L’évalué dispose
d’une grande liberté en cela qu’il peut faire ces six tests dans l’ordre qu’il aura choisi et
revenir sur ses réponses plus tard s’il le souhaite. Ce test étant destiné à la population des
chefs d’équipe qui n’utilise pas l’informatique dans le cadre professionnel, il a pour mot
d’ordre la simplicité en ce qui concerne sa passation. Toutes les consignes sont claires, les
liens explicites et la
navigation est basique
(cf. Annexe 6).

Illustration n°1 : Exemple

de l’un des tests de
l’évaluation

Concernant
l’habillage autour de cette
passation, le directeur
d’agence a pour consigne
de placer le chef d’équipe
dans une pièce au calme,
dans laquelle il ne sera
pas dérangé pendant toute
la passation, avec de quoi
écrire et une calculette.
Le chef d’équipe
commence par lire un
premier document qui lui
explique l’intérêt de la
démarche et les consignes
de l’évaluation, suite à
quoi un lien hypertexte
ouvre le document Excel
d’évaluation.
La correction de
cette évaluation se fait au
service RH de la
direction régionale et doit

37
 Préconisations

également être la plus simple possible. La plupart des tests se corrige ainsi tout seul (comme
les calculs ou les questions à réponse unique). Le point attribué ou non selon la réponse se
reporte ainsi automatiquement sur une matrice de points invisible à l’évalué bien sûr. Pour les
autres types de questions comme les questions ouvertes ou les courriers, le responsable RH les
note selon un système binaire en notant OK ou KO dans une case prévue à cet effet qui se
reportent automatiquement en attribuant respectivement un point ou pas de point sur cette
question dans la même matrice de points.
Illustration n°2 : Exemple de correction d’un
test
La correction simplifiée prend ainsi
une dizaine de minutes seulement. Une fois la
matrice de points entièrement nourrie, les
résultats ressortent sous forme de note pour
chaque compétence. Le résultat final
apparait donc ainsi :

38
 Préconisations

Illustration n°3 : Exemple de bilan d’évaluation

Ressortent ainsi les notes pour chaque compétence et domaine de compétence ainsi qu’une
note global à l’évaluation. Les besoins de formation sont listés en bas de page. Evidemment,
pour un chef d’équipe, nous nous attendons à une carence de la majorité des compétences
avant formation.
Notons enfin que cette évaluation est également intéressante comme outil RH au sein même
de la population des responsables de secteur déjà en poste. Elle pourra servir pour mesurer
leurs compétences le cas échéant (lors d’une demande d’évolution par exemple ou pour faire
ressortir des besoins en formation).

39
 Préconisations

1.4. Harmonisation des pratiques

Il convient de noter que si les postes sont formalisés au sein de la société, permettant
d’évaluer théoriquement les compétences nécessaires au poste de responsable de secteur, il est
difficile dans une grande société aux multiples établissements d’uniformiser les pratiques.
Ainsi, selon les agences, leur activité, leur mangement… les postes de responsables de secteur
pourraient ne pas se ressembler malgré les définitions de poste. Des différences de pratique
sont nuisibles à la mise en place d’une politique de gestion des carrières uniforme.
Il nous semble donc important, en préalable de cette mise en place, de fixer le cadre du poste
de responsable de secteur. Ainsi, nous avons créé un document (cf. Annexe 5) pour les
directeurs d’agence, lequel :
- Redéfinit les classifications, permettant d’assurer une gestion équitable entre les
agences et notamment des évolutions dans les classifications conventionnelles (pour
un même poste).
- Donne le référentiel de compétences établi précédemment
- Rappelle les évolutions possibles du poste de responsable de secteur
- Donne la procédure aux directeurs d’agence qui voudraient évaluer leurs
collaborateurs à l’aide de l’évaluation créée précédemment.

2. Détection des potentiels

2.1. Première détection

Comme nous l’avons vu, le principal intérêt du recrutement en interne est de pouvoir
compter sur les compétences déjà possédées par l’entreprise et la connaissance des candidats.
Le politique de gestion des carrières repose donc en premier lieu sur la détection des
potentiels parmi les chefs d’équipe.
Comme l’ont souligné plusieurs auteurs, ce potentiel est d’abord observé par la
hiérarchie. C’est elle qui, au quotidien, suit le salarié et peut attester de ses performances et de
sa capacité perçue à évoluer. Cette détection est particulièrement propice lors des entretiens
annuels. C’est lors de ce moment d’échange et après restitution que le supérieur direct fait état
à la direction des performances du salarié sur l’année écoulée et de ses perspectives
d’évolution. Au sein d’ONET, les entretiens annuels des chefs d’équipe sont réalisés pas les
responsables de secteur. Nous préconisons donc d’ajouter au guide actuel de cet entretien, en
plus des critères déjà existants, les cinq catégories d’évolution proposés par Martory & Crozet
(2005), à savoir : à réorienter, trop récemment nommé, bien dans son poste, évolutif
immédiat, évolutif à long terme.
Ce classement permettra à la direction de chaque agence d’avoir une visibilité chaque
année du potentiel évolutif de son personnel. La liste des salariés perçus comme ayant le
potentiel à évoluer devra être remontée à la direction régionale pour la gestion prévisionnelle
des évolutions de carrière.

2.2. Candidature

40
 Préconisations

Comme nous l’avons évoqué, le potentiel pourra être établi sur plusieurs critères dont
les deux principaux sont la compétence perçue de la hiérarchie à occuper une fonction
supérieure et la motivation du salarié. Ce premier critère sera évalué lors des entretiens
annuels, comme nous venons de le voir.
Si cette compétence est perçue, la motivation sera alors l’élément clé de la potentielle
mobilité. Nous préconisons donc un premier entretien avec le directeur d’agence du chef
d’équipe. Si celui-ci considère que le chef d’équipe est motivé à évoluer, alors il passera un
second entretien avec le responsable RH de la région.
Nous devons prendre en considération un troisième critère en plus du potentiel et de la
motivation. Comme nous l’avons établi, l’écart de compétences entre les postes de chef
d’équipe et de responsable de secteur est considérable. La formation sera donc très importante
pour évoluer à ce poste. A ce titre, certaines compétences doivent être possédées en tant que
pré-requis. Ces compétences sont celles qui seront nécessaires à la simple intégration de la
formation. Leur carence la rendrait impossible. Ces chefs d’équipe devront donc passer une
première évaluation jugeant leurs compétences de base qui sont ici : le français, les
mathématiques et l’informatique (Word et Excel).
Nous devons donc dans un premier lieu créer une procédure pour mêler l’évaluation
de la motivation et de ces compétences. Cette procédure est assez délicate car s’il est avéré
que le chef d’équipe est motivé à évoluer mais ne possède pas les compétences pour intégrer
la formation, cette frustration sera source de démotivation. Il conviendra donc de mettre en
place un discours intelligent ne promettant pas l’évolution au salarié. La procédure que nous
mettrons en place est donc la suivante :
 Le directeur d’agence devra rencontrer le chef d’équipe pour évaluer sa motivation
mais ne devra en aucun cas évoquer la mobilité à un poste de responsable de secteur à
court terme. Lors de cet entretien, le directeur d’agence expliquera au chef d’équipe
que ses compétences ont été reconnues à son poste et que des perspectives d’évolution
pourraient être envisagées dans le futur. Pour cela, la société pourrait l’aider à
développer ses compétences pour améliorer son employabilité interne (et externe). Si
le chef d’équipe est motivé, alors il lui dira qu’il fera part de ce point au responsable
RH.
 Le chef d’équipe passera deux évaluations, une évaluation Word (mesurent en même
temps le niveau de français) et une évaluation Excel (mesurent en même temps le
niveau de mathématiques). Il passera également un test de personnalité, le D5D 2.
l’ensemble sera corrigé et analysé par le responsable RH à la direction régionale.
 Le chef d’équipe se rendra à la direction régionale pour rencontrer le responsable RH.
Là, les résultats des évaluations et du test de personnalité lui seront restitués. Ce test
permettra au responsable RH de guider l’entretien et d’évaluer à son tour sa
motivation. Il fera ensuite un retour au directeur d’agence.
 Le directeur d’agence recevra une nouvelle fois le chef d’équipe.
o Si la motivation et les compétences requises sont avérées, le directeur d’agence
proposera au chef d’équipe d’intégrer la formation pour évoluer au poste de
responsable de secteur.
o Si la motivation est avérée mais pas les compétences, il lui proposera
d’intégrer des modules de formation spécifiques pour palier à ces carences et

2
Le D5D ou « Description en 5 dimensions de la personnalité » est un test de personnalité basé sur les Big Five
mis au point par Rolland & Mogenet (2001)

41
 Préconisations

développer ses compétences. Une évolution pourra être envisagée

ultérieurement.
o Si la motivation n’est pas avérée, la procédure s’arrête là, le directeur d’agence
peut tout de même proposer au chef d’équipe d’intégrer des modules de
formation spécifiques pour palier aux carences qui auraient pu être détectées
par le responsable RH pour développer ses compétences. Une évolution pourra
être envisagée ultérieurement mais le chef d’équipe est actuellement bien dans
son poste et n’a pas l’ambition d’évoluer pour l’instant.

Schéma n°9 : Procédure d’intégration de la formation pour l’évolution au poste de

responsable de secteur

42
 Préconisations

Il nous semble très important d’impliquer le directeur d’agence au cœur de toute la

procédure. C’est lui qui reconnait le travail de son collaborateur, qui le met en valeur et qui,
pendant la durée de la formation, devra dégager son emploi du temps, sera là pour répondre à
ses questions... Le responsable RH ne peut assurer ce rôle de suivi. Rappelons à ce titre que la
mobilité verticale entraine quasi-systématiquement la mobilité géographique

2.3. Profils annexes

Notons que la mobilité horizontale peut aussi être envisagée. Comme nous l’avons vu,
une filière administrative existe dans les agences ONET. Les agents administratifs peuvent
également vouloir changer de poste et devenir responsable de secteur. Dans ce cas, la
demande devra spontanément être faite par l’assistant administratif au directeur d’agence lors
de l’entretien annuel. La procédure sera alors allégée, les compétences de base étant déjà
attestées dans le travail quotidien pour ce profil.

3. Le parcours de formation

Comme nous l’avons vu, la première mesure d’accompagnement à la mobilité est la

formation. Elle consiste à développer les compétences du salarié pour qu’il puisse maitriser
son nouveau poste. Ici, la quasi-totalité des compétences du responsable de secteur doivent
être acquises par le chef d’équipe évolutif.
Le travail de création du parcours à été réalisé conjointement avec Formation Services,
la division d’ONET responsable du développement des compétences des salariés du groupe.
Le cursus, au contraire des autres filières de développements des compétences de
l’encadrement, se déroulera au niveau régional et non national. Nous avons décidé de
l’organisation de cette formation selon les critères suivants :
Comité de pilotage
Il nous semble important de réunir un comité de pilotage qui se réunira pendant la
durée du cursus, évaluera la bonne marche de la filière régionale, assurera le suivi des
formés… Ce comité devrait idéalement être composé du directeur régional ainsi que du
directeur adjoint, du responsable RH, de la responsable formation et du responsable QSE.
Nombre de participants
Chaque session pourra accueillir huit à dix participants.
Modalités de formation
Nous avons le choix dans la formation entre le recours à des organismes externes ou à
l’intervention de professionnels internes à la société. Ce point est ici très important. ONET est
un groupe à l’histoire forte, à la culture marquée et aux valeurs fortes. Dans le but de
préserver la culture d’entreprise et de transmettre les valeurs de l’encadrement aux chefs
d’équipe, nous avons choisi d’assurer tous les modules qui peuvent l’être en interne. Seuls
certains modules spécifiques seront confiés aux soins d’un organisme de formation choisi par
Formations Services. Les responsables du pôle RH, du pôle QSE ainsi que des directeurs
d’agences assureront ainsi les modules de formation adaptés à leurs compétences dans le but
de véhiculer plus que des compétences : la culture et les valeurs d’ONET.

43
 Préconisations

Programme de formation
Après l’identification des compétences que nous avons opérée, dix modules de
formations ont été élaboré pour cette filière régionale.

Programme de formation Intervenant

Management des équipes Organisme de formation externe
Droit social : gestion du personnel Responsable RH
Recrutement Responsable RH
Organisation des chantiers Directeur d’agence
Bilan de chantier Directeur d’agence
Maitrise des coûts Directeur d’agence
QSE Responsable QSE
Informatique Organisme de formation externe
Savoir gérer les situations difficiles Organisme de formation externe
Relationnel client Organisme de formation externe
Tableau n°6 : Programmes et intervenants de la filière de formation régionale

Ouverture du cursus
Le premier jour sera consacré à la présentation de la filière. Le comité de pilotage sera
réuni pour expliquer aux chefs d’équipe les enjeux et les attentes du parcours. Bien sûr, cela
aura déjà été expliqué individuellement à tous les chefs d’équipe, il s’agira ici plus d’une
phase d’accueil. Les chefs d’équipe, venant d’agences différentes, pourront se rencontrer et
apprendre à se connaitre. A cette occasion, tous passeront l’évaluation des compétences du
responsable de secteur que nous avons élaboré et expliqué précédemment. Rappelons que
l’objectif est de déceler les compétences déjà présentes chez certains et de cibler les efforts
selon les points faibles de chacun. Une fois cette évaluation passée, le reste de la journée aura
pour mot d’ordre la création d’une cohésion d’équipe avec la mise en place d’activités
ludiques et le partage du repas.
Sanction de la formation
Au terme de la formation, les chefs d’équipe devront présenter aux membres du
comité de pilotage un projet qu’ils auront préparé pendant tout le cursus. Ils devront donc
soutenir ce projet et le valider pour obtenir une attestation de formation. Ils passeront ensuite
une nouvelle fois l’évaluation des compétences pour pouvoir mesurer leur montée en
compétences et évaluer si besoin était quels seront les points de vigilance à la prise de poste
de responsable de secteur.
Rythme de formation
Chaque module de formation est prévu pour durer une journée. L’accueil et la
soutenance dureront également une journée chacun. La filière durera donc douze jours au
total. Pour ne pas trop handicaper les besoins de l’exploitation, le rythme sera de deux
journées par mois, soit un cursus de six mois au total.

44
 Préconisations

Suivi de la formation
Comme nous l’avons abordé, le directeur de l’agence de rattachement du chef
d’équipe assurera le suivi de ce dernier pendant toute la durée du cursus. Il sera là pour
répondre à ses questions, l’aider dans la réalisation de son projet si possible et faire remonter à
la direction régionale les éventuels problèmes liés à la formation. C’est pour ces raisons qu’il
était important de l’impliquer au cœur de la démarche depuis le début du processus.

4. Des responsables de secteur dans la filière régionale

La création de cette passerelle entre le poste de chef d’équipe et de responsable de

secteur étant en train de se mettre en place, certains recrutements externes de responsables de
secteur ont eu lieu ces derniers mois. De même, il pourra arriver pour des contraintes ou
opportunités du marché que certains postes de responsable de secteur continuent à être
pourvus en externe. Le parcours de formation leur sera alors réservé en priorité pour une
acquisition urgente de ces compétences.

5. Avant la prise de poste

Lorsque le cursus sera achevé et validé, les chefs d’équipe auront normalement les
compétences pour intégrer un poste de responsable de secteur. L’attribution des postes se fera
au fur et à mesure des départs des responsables de secteur et selon la mobilité géographique
des chefs d’équipe. Cela implique que lorsqu’un chef d’équipe sort de cette filière, il n’est pas
assuré d’avoir un poste de responsable de secteur à court terme. C’est là un frein à
l’acquisition des compétences du responsable de secteur qui ne seront pas immédiatement
mises en situation et exploitées et risquent de décliner.
La société ONET a établi en 2009 un plan d’action concernant le travail des seniors,
lequel prévoit que tout senior de plus de 50 ans peut exprimer le souhait, lors de son entretien
de seconde partie de carrière, de faire du tutorat pour un débutant. Il nous semble alors
intéressant de proposer que le chef d’équipe évoluant au poste de responsable de secteur soit
détaché pendant quelques semaines au sein d’une des agences de la région dans laquelle un
senior s’est proposé pour le tutorat. Cette agence pourra être celle de rattachement finale ou
non. Le but est de réactualiser les compétences en prenant un poste similaire avant la date
officielle de prise de poste.
Ce tuteur deviendra ainsi référent du nouveau responsable de secteur qui partira dans
une autre agence mais pourra toujours rester en contact de manière informelle. Il en est de
même pour le directeur de l’agence à laquelle était rattaché le chef d’équipe. Si le mentorat
formel a peu de chances d’être efficace, ONET ne peut que donner la possibilité à son nouvel
encadrant de nouer des relations informelles avec ces deux mentors potentiels.
Nous comptons également sur cette relation comme vecteur de la culture d’entreprise,
chère à la société ONET.

VII- Limites de l’étude

45
 Préconisations

La principale limite de cette étude, le point faible de la mise en place de cette gestion
des carrières des ouvriers réside dans le principe de vivier qui découle de toute cette
procédure. La société doit être sure, avant de proposer cette formation aux chefs d’équipe,
d’avoir un poste vacant de responsable de secteur à court terme. La quête d’un vivier de
compétence est compréhensible pour les entreprises qui, pour être flexibles, veulent s’assurer
d’avoir des salariés formés et prêt à prendre un poste si besoin était. Mais si la formation et
l’évolution professionnelle sont de formidables outils de motivation, la formation inutile et les
espoirs vains sont sources de démotivation et de dégradation du climat social. Un chef
d’équipe qui aura suivi la filière régionale mais ne se sera pas vu proposer un poste de
responsable de secteur à court terme se démotivera sans doute et pourra se désinvestir de son
travail. Les efforts qu’il aura fournis dans cette formation pourront s’avérer inutiles et non
reconnus.
Les effectifs de chaque promotion devront donc être intelligemment prévus dans une
gestion prévisionnelle fiable des carrières pour éviter ce phénomène de démotivation.

46
 Conclusion

VIII- Conclusion

A l’heure actuelle, cette politique de gestion des carrières des chefs d’équipe a
été mise en œuvre. Les potentiels évolutifs ont été détectés et sont rencontrés par la
direction et le responsable RH. La première promotion de la filière régionale débutera
en octobre 2013. Dès milieu 2014, ONET pourra compter sur des chefs d’équipe pour
remplacer les prochains départs de responsables de secteur.
Cette politique de gestion des carrières étendue aux ouvriers est la clé du
développement des compétences d’une population généralement délaissée. Dans un
schéma idéal, cette politique pourra dès lors permettre à des salariés de commencer en
tant qu’agent de service et terminer dans les plus hautes fonctions dans l’encadrement
d’ONET.
Mais à l’heure actuelle, rares sont les individus qui restent toute leur carrière
dans la même entreprise. La gestion des carrières devient alors la gestion d’une partie
de carrière à laquelle l’entreprise a participé. C’est aujourd’hui de plus en plus les
salariés eux-mêmes qui, à défaut de faire carrière, font leur carrière dans les sociétés
dans lesquels ils passent.
La littérature est grandissante sur le sujet de ce qu’on appelle aujourd’hui les
« carrières nomades » (De Fillippi & Arthur, 1998 ; Arthur & Rousseau, 1999 ; Inkson
& Arthur, 2001 ; Cadin, Bender & de Saint Giniez, 2003). Les salariés construisent
aujourd’hui leur propre carrière sans prendre en considération les frontières de
l’entreprise. Dans ce contexte de crise dans lequel le salarié ne se sent plus en sécurité
et cherche à développer son employabilité, il ne compte plus sur l’entreprise pour
gérer sa carrière. Elle devient alors un catalyseur de compétence, développant les
compétences de ses salariés qui pourront ensuite aller les exploiter ailleurs. Le modèle
traditionnel de la carrière a ainsi été balayé par l’insécurité croissante de l’emploi
(Dany, 1997 ; Sharpe, 2003). En témoignent la question d’actualité de la portabilité
des dispositifs tels que le Droit Individuel à la Formation ou le nouveau Compte
Individuel de Formation.
Quoiqu’il en soit, et en attendant qu’un nouveau modèle du monde du travail et
de la relation salarié-employeur émerge, la gestion des carrières reste l’un des
domaines centraux de la gestion des ressources humaines (Roger et Ventolini, 2004).

47
 Bibliographie

Bibliographie

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51
 Annexes

ANNEXES

52
 Annexes

Sommaire

ANNEXE 1 : Carte des implantations ONET Propreté Multiservices Région Nord-
Normandie..................................................................................................................................I
ANNEXE 2 : Organigramme schématique de la filière exploitation en agence.................II
ANNEXE 3 : Définition du poste de chef d’équipe..............................................................III
ANNEXE 4 : Définition du poste de responsable de secteur..............................................IV
ANNEXE 5 : Livrable..............................................................................................................V
ANNEXE 6 : Test d’évaluation des responsables de secteur...........................................XIX
 Annexe

ANNEXE 1 : Carte des implantations ONET Propreté Multiservices Région

Nord-Normandie

I
 Annexe

ANNEXE 2 : Organigramme schématique de la filière exploitation en

agence

II
 Annexe

ANNEXE 3 : Définition du poste de chef d’équipe

III
 Annexe

IV
 Annexe

ANNEXE 4 : Définition du poste de responsable de secteur

V
 Annexe

ANNEXE 5 : Livrable

VI
Proposition de mise en œuvre d’une politique de
gestion des carrières des chefs d’équipe
LIVRABLE
Jean-Baptiste Dumont
 Sommaire

I- Etude du poste de responsable de secteur.......................................................................9

1. Classifications..................................................................................................................9
2. Référentiel de compétences...........................................................................................10
3. L’évaluation des compétences du responsable de secteur.............................................11
4. Perspectives d’évolution................................................................................................13
II- Mise en place d’une gestion des carrières des chefs d’équipe..................................13
1. La détection des potentiels.............................................................................................13
2. Accompagnement à la mobilité.....................................................................................16
2.1. La filière de formation régionale............................................................................16
2.2. Tutorat....................................................................................................................18
III- La nécessaire gestion prévisionnelle des carrières....................................................18

8
 INTRODUCTION

La fonction de responsable de secteur est un poste clé de l’exploitation de la division ONET

Propreté Multiservices, véritable interface entre la direction, les agents de service et les
clients.

Ce document a pour but de mettre en place une politique de gestion des carrières permettant
aux chefs d’équipe d’évoluer vers ce poste.

Nous commencerons par établir l’étude du poste de responsable de secteur, fixant ainsi le
cadre conventionnel auquel ils sont soumis et qui doit être appliqué en agence. Il traite
notamment des différentes classifications conventionnelles et des compétences nécessaires à
la tenue du poste. La compétence étant un point central de la gestion des carrières, vous
trouverez également dans ce document une nouvelle procédure mise en place d’évaluation des
compétences des agents de maitrise ainsi que les possibilités de formation.

Nous fixerons ensuite la procédure de détection des potentiels parmi les chefs d’équipe et les
modalités d’accompagnement au poste de responsable de secteur.

9
 I- Etude du poste de responsable de secteur

1. Classifications

La grille des classifications de l’exploitation dans les agences de propreté recouvre les
classifications conventionnelles MP1 à MP5 pour les agents de maitrise. Le responsable de
secteur recouvre, lui, les classifications MP1 à MP3 donnant la structure suivante. Les
classifications MP4 et MP5 sont réservées aux responsables d’exploitation. Nous avons donc
les classifications et coefficients suivants :

MP5 285
Responsable d'exploitation
MP4 275
MP3 250
MP2 185 Responsable de secteur
MP1 170

Les trois classifications du responsable de secteur se déclinent ainsi :

- Le MP1 est débutant à ce poste et/ou ne le maitrise pas encore suffisamment ou dans
sa globalité

- Le MP2 a une bonne maitrise de l'intégralité de ses fonctions consolidée par une
expérience significative.

- Le MP3 a une pleine maitrise de l'intégralité de ses fonctions et possède une technicité
particulière lui conférant une maitrise poussée de son domaine lui permettant de gérer
un portefeuille d’activités complexes et diversifiées (ex : agroalimentaire,
hospitalier…) et/ou encadre d’autres responsables de secteur.

10
2. Référentiel de compétences

Le référentiel de compétences suivant constitue le tronc commun que doit posséder tout
agent de maitrise. Il s’agit donc du socle commun et des compétences minimales du
responsable de secteur MP1.

 Management

 Savoir recruter
 Savoir gérer et motiver les équipes
 Savoir gérer les compétences
 Savoir gérer les conflits
 Savoir valoriser et sanctionner
 Relationnel commercial
 Savoir communiquer avec ses différents interlocuteurs
 Savoir réaliser un devis
 Pouvoir proposer des solutions adaptées
 Gestion financière
 Connaitre le fonctionnement comptable d'un site
 Savoir analyser des bilans de chantier

 Organisation de chantier

 Savoir réaliser des prestations de propreté

 Connaitre les différents types de prestations
 Savoir mettre en correspondance des métrages, des prestations et des coûts
 Pouvoir planifier les besoins en temps, personnel, matériel
 Pouvoir gérer les imprévus

 Qualité et sécurité

 Savoir effectuer un contrôle contradictoire qualité

 Connaitre la législation du travail
 Connaitre les règles de sécurité
 Savoir réaliser des plans de prévention
 Savoir inscrire sa démarche dans un processus qualité

 Compétences annexes

 Maitriser le français, la grammaire et l’orthographe

 Maitriser les opérations mathématiques de base

11
  Maitriser le pack Office
Reprenant donc la distinction faites précédemment entre les trois classifications du
responsable de secteur, nous considèrerons donc que :

- Le responsable de secteur MP1 doit posséder ces compétences ou les acquérir au

plus vite à son intégration.

- Le responsable de secteur MP2 a acquis ces compétences et les a consolidées par

une expérience significative de plusieurs années.

- Le responsable de secteur MP3 a également une parfaite maitrise de ces

compétences et possède en plus :

 une technicité particulière lui permettant de gérer des activités complexes et

diversifiées.
Et/ou
 des compétences managériales lui permettant d’encadrer des responsables de
secteur. Il doit donc être capable de motiver, conduire et fédérer ses équipes.

3. L’évaluation des compétences du responsable de secteur

Les compétences des responsables de secteur sont évaluées tout au long de la carrière. Il
existe actuellement différents leviers d’évaluation des compétences :

 Au quotidien, de manière informelle, par l’appréciation de son travail

 Lors de l’Entretien Périodique Individuel
 Lors de l’entretien de seconde partie de carrière
 Par le biais des intéressements trimestriels

Dans la continuité de ces leviers, un nouvel outil d’évaluation des compétences des
responsables de secteur a été élaboré. Cette évaluation se distingue des autres en mesurant
ponctuellement et spécifiquement les compétences clés des agents. Ce test pourra être couplé
dans certains cas avec un test de personnalité.

Tout directeur d’agence souhaitant évaluer l’un de ses agents de maitrise avec cet outil devra
en faire la demande au service Ressources Humaines de la Direction Régionale. Il recevra
alors le kit d’évaluation.

12
Quand évaluer un agent de maitrise

Plusieurs raisons peuvent motiver l’évaluation d’un agent de maitrise, notamment :

 Le recrutement d’un nouvel agent de maitrise

 L’évolution d’un chef d’équipe ou d’un administratif vers un poste d’agent de
maitrise
 L’évolution d’un agent de maitrise en poste
 La mise en doute des compétences d’un agent de maitrise

Déroulement de l’évaluation

Le directeur d’agence devra mettre à disposition du responsable de secteur un poste

informatique avec le matériel nécessaire, à savoir de quoi écrire, des feuilles de brouillon et
une calculatrice.

Le responsable de secteur lancera le fichier « Instructions Evaluation » laissez l’évalué suivre

les instructions.

Cette évaluation comporte 6 épreuves :

 La communication écrite
 Les bases en mathématiques, bureautique et rédactionnel
 La lecture et l’analyse comptable d’un chantier
 La législation du travail
 L’approche technique en propreté
 Les bases en Qualité, Sécurité, Environnement

L’évaluation durera approximativement 2h30, il faudra s’assurer que l’évalué dispose du

temps requis et surtout qu’il ne soit pas dérangé ni sollicité pendant cette période.

Lorsqu’il a terminé, l’évalué enregistre son travail qui est envoyé au service RH de la DR où
il sera corrigé.

Entretien de restitution

Cette évaluation devra être suivie d’une restitution à l’évalué. Cet entretien aura pour objectif
d’informer le candidat de ses scores et de faire le point selon les attentes de la démarche,
qu’elle soit de recrutement, d’évolution ou de simple évaluation.

13
Selon ces enjeux, cette restitution sera faite par le service RH ou par le directeur d’agence.

Test de personnalité

Selon l’enjeu de l’évaluation, un test de personnalité pourra être administré en plus de

l’évaluation. Ce sera particulièrement le cas pour un candidat lors d’un recrutement externe
ou l’évolution d’un chef d’équipe. Ce test de personnalité sera administré puis dépouillé à la
Direction Régionale par le Responsable des Ressources Humaines. Il n’a pas de caractère
décisionnel en soit mais sert à guider l’entretien qui s’en suit.

La formation

Cette évaluation n’a pas pour vocation d’être un simple état des lieux des compétences. Son
bilan servira notamment à mettre en place des actions de formation et/ou d’accompagnement
en cas de carence d’une ou de plusieurs des compétences évaluées.

4. Perspectives d’évolution

Les responsables de secteur voulant évoluer au poste de responsable d’exploitation doivent en

exprimer le souhait lors de leur entretien annuel. Si le directeur d’agence estime qu’il en a le
potentiel, il devra faire remonter l’information à la direction régionale qui organisera
l’intégration à la filière nationale Perfectionnement au Management Opérationnel.

II- Mise en place d’une gestion des carrières des chefs d’équipe

La division Propreté Multiservices d’ONET va connaitre un fort taux de départs en retraites

dans les prochaines années. Le poste de responsable de secteur sera particulièrement touché
par ces départs et les évolutions qui en découleront.

Le recrutement externe étant particulièrement complexe sur ce poste, le recrutement interne

sera favorisé. Outre le fait qu’il permet de détecter les compétences et les potentiels parmi les
chefs d’équipe déjà en place, il améliorera la motivation des salariés, leur attachement à
l’entreprise et le climat social. Pour cela, nous préconisons la mise en place d’une passerelle
entre le poste de chef d’équipe et de responsable de secteur.

14
Une véritable politique de gestion des carrières des chefs d’équipe doit donc être mise en
place et passe par deux étapes principales : la détection des potentiels évolutifs et
l’accompagnement à la mobilité.

1. La détection des potentiels

Nous préconisons la méthode suivante pour la détection des potentiels évolutifs parmi les
chefs d’équipe :

- Première détection par les responsables de secteur actuels lors de l’entretien annuel
des chefs d’équipe.
Une nouvelle section sur le document de l’entretien annuel sera à cocher selon les
performances actuelles du chef d’équipe et de la capacité perçue par le responsable de secteur
du chef d’équipe à accéder à un poste de responsable de secteur.

Potentiel évolutif perçu du chef d’équipe

(Cochez la case)
A réorienter Trop récemment Bien dans son Evolutif Evolutif à long
nommé poste immédiat terme

La liste des chefs d’équipe ayant un potentiel évolutif remontera au directeur d’agence.

- Entretien du chef d’équipe évolutif avec le directeur d’agence.

Le directeur d’agence devra ici évaluer sa motivation mais ne devra en aucun cas évoquer la
mobilité à un poste de responsable de secteur à court terme. Le discours à tenir sera le
suivant :

« Votre travail est apprécié par vos collaborateurs et vos supérieurs. Nous avons pu nous
rendre compte de vos compétences et pensons que nous pouvons vous aider à vous améliorer
encore pour évoluer dans votre travail. Pour cela, nous aimerions vous proposer d’intégrer un
parcours de formation adapté à votre profil. Seriez-vous intéressé par la formation ? »

Ce sera donc en tout premier lieu au directeur d’agence d’apprécier la motivation de son
collaborateur. Si le candidat est hostile à la formation, la procédure s’arrête là. Si le chef
d’équipe est motivé, alors il fera part de ce potentiel au responsable RH.

15
 - Evaluation des compétences de base du chef d’équipe.
L’intégration d’une filière de formation destinée à l’évolution d’un chef d’équipe au poste de
responsable de secteur nécessite certaines compétences de base. La carence de ces
compétences obligera le chef d’équipe à passer par des formations spécifiques. L’évolution
pourra être envisagée ultérieurement.

Le service RH enverra donc à l’agence deux évaluation que passera le chef d’équipe : une
évaluation Word (mesurent en même temps le niveau de français) et une évaluation Excel
(mesurent en même temps le niveau de mathématiques). Il passera également un test de
personnalité, le D5D. L’ensemble sera corrigé et analysé par le responsable RH à la direction
régionale.

- Entretien entre le responsable RH et le chef d’équipe

Le chef d’équipe se rendra à la direction régionale pour rencontrer le responsable RH. Là, les
résultats des évaluations et du test de personnalité lui seront restitués. Ce test permettra au
responsable RH de guider l’entretien et d’évaluer à son tour sa motivation. Il fera ensuite un
retour au directeur d’agence.

- Le directeur d’agence recevra une nouvelle fois le chef d’équipe.

Si la motivation et les compétences requises sont avérées, le directeur d’agence proposera au
chef d’équipe d’intégrer la formation pour évoluer au poste de responsable de secteur.

Si la motivation est avérée mais pas les compétences, il lui proposera d’intégrer des modules
de formation spécifiques pour palier à ces carences et développer ses compétences. Une
évolution pourra être envisagée ultérieurement.

Si la motivation n’est pas avérée, la procédure s’arrête là, le directeur d’agence peut tout de
même proposer au chef d’équipe d’intégrer des modules de formation spécifiques pour palier
aux carences qui auraient pu être détectées par le responsable RH pour développer ses
compétences. Une évolution pourra être envisagée ultérieurement mais le chef d’équipe est
actuellement bien dans son poste et n’a pas l’ambition d’évoluer pour l’instant.

16
 Procédure d’intégration de la formation pour l’évolution au poste de responsable de secteur

2. Accompagnement à la mobilité

2.1. La filière de formation régionale

La première mesure d’accompagnement à la mobilité est la formation. Elle consiste à

développer les compétences du chef d’équipe pour qu’il puisse maitriser son nouveau poste de
responsable de secteur.
Le cursus se déroulera au niveau régional et intègrera les modules de formation suivants :

17
 Programme de formation Intervenant
Management des équipes Organisme de formation externe
Droit social : gestion du personnel Responsable RH
Recrutement Responsable RH
Organisation des chantiers Directeur d’agence
Bilan de chantier Directeur d’agence
Maitrise des coûts Directeur d’agence
QSE Responsable QSE
Informatique Organisme de formation externe
Savoir gérer les situations difficiles Organisme de formation externe
Relationnel client Organisme de formation externe
Programmes et intervenants de la filière de formation régionale

Pour des raisons de transmission de la culture des valeurs de l’entreprise, la plupart des
modules se feront avec des intervenants internes.
Nombre de participants
Chaque session pourra accueillir huit à dix participants.
Comité de pilotage
Un comité de pilotage se réunira pendant la durée du cursus, évaluera la bonne marche de la
filière régionale, assurera le suivi des formés… Ce comité devrait idéalement être composé du
directeur régional ainsi que du directeur adjoint, du responsable RH, de la responsable
formation et du responsable QSE.
Rythme de formation
La filière durera douze jours au total. Pour ne pas trop handicaper les besoins de
l’exploitation, le rythme sera de deux journées par mois, soit un cursus de six mois au total.
Evaluation de la progression des chefs d’équipe évolutifs
Pour pouvoir mesurer la progression des chefs d’équipe, ils passeront l’évaluation des
responsables de secteur au début et au terme de la formation. Celle du début permettra aux
formateurs de cibler les points faibles et forts de chaque participant.
Sanction de la formation
Au terme de la formation, les chefs d’équipe devront présenter aux membres du comité de
pilotage un projet qu’ils auront préparé pendant tout le cursus. Ils devront donc soutenir ce
projet et le valider pour obtenir une attestation de formation.
Suivi de la formation

18
Le directeur de l’agence de rattachement du chef d’équipe assurera le suivi de ce dernier
pendant toute la durée du cursus. Il sera là pour répondre à ses questions, l’aider dans la
réalisation de son projet si possible et faire remonter à la direction régionale les éventuels
problèmes liés à la formation. C’est pour ces raisons qu’il était important de l’impliquer au
cœur de la démarche depuis le début du processus.

2.2. Tutorat

Dans le but d’actualiser les compétences et de continuer à transmettre la culture et les valeurs
de l’entreprise, le nouveau responsable de secteur effectuera les deux à trois premières
semaines dans une autre agence que l’agence cible, encadré par un sénior qui en aura
préalablement exprimé le souhait lors de son entretien de seconde partie de carrière, comme le
prévoit le plan d'action relatif à l'emploi des seniors du 24/11/2009.

III- La nécessaire gestion prévisionnelle des carrières

Il sera très important de gérer avec pertinence les entrées en filière régionale pour les faire
coïncider avec les départs des responsables de secteur. Cet équilibre entre les ressources
disponibles et les besoins futurs, bien que délicat à maintenir, est essentiel. En effet, former un
trop grand nombre de chefs d’équipes pour accéder à un poste de responsable de secteur
provoquera obligatoirement une certaine démotivation parmi ceux n’évoluant pas à court
terme.

19
ANNEXE 6 : Test d’évaluation des responsables de secteur

XIX
 ANNEXES

XX
 ANNEXES

XXI
 ANNEXES

XXII
 ANNEXES

XXIII
 ANNEXES

XXIV
 ANNEXES

XXV
 ANNEXES

XXVI
 ANNEXES

XXVII
 Table des Illustrations

Table des illustrations

Schéma n°1 : Les huit étapes du processus de recrutement (Martory & Crozet, 2006).............3
Schéma n°2 : Modèle tridimensionnel de la mobilité interne (Schein, 1971)............................5
Schéma n°3 : Balance de mobilité de Galambaud (1983)..........................................................7
Schéma n°4 : Phases d'un système de développement de carrières (Martory & Crozet, 2005)13
Schéma n°5 : Pourvoi de la vacance d’un poste en interne ou externe (Notais, 2006)............15
Schéma n° 6 : Schéma d’évolution au sein de l’encadrement d’ONET Propreté....................21
Schéma n°7 : Schéma d’évolution actuel au sein d’ONET Propreté Multiservices.................24
Schéma n°8 : Proposition de schéma d’évolution au sein de la société ONET........................25
Schéma n°9 : Procédure d’intégration de la formation pour l’évolution au poste de
responsable de secteur...............................................................................................................36

Tableau n°1 : Vision objective et subjective des différents plafonnements...............................9

Tableau n°2 : Modèle des carrières managériales adapté de Ference et al. (1971)....................9
Tableau n°3 : Organisation de l’exploitation au sein de la société ONET...............................18
Tableau n°4 : Référentiel de compétences des responsables de secteur...................................26
Tableau n°5 : Référentiel de compétences des chefs d’équipe.................................................27
Tableau n°6 : Programmes et intervenants de la filière de formation régionale.......................35

Illustration n°1 : Exemple de l’un des tests de l’évaluation......................................................28

Illustration n°2 : Exemple de correction d’un test....................................................................29
Illustration n°3 : Exemple de bilan d’évaluation......................................................................29

Pyramide des âges n°1 : Les responsables de secteur ONET Propreté Normandie..................21
Pyramide des âges n°2 : Les responsables d’exploitation ONET Propreté Normandie...........21
Pyramide des âges n°3 : Les directeurs d’agence ONET Propreté Normandie........................22

64