REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

---------- Union – Discipline – Travail

DIRECTION GENERALE DE LA -------
FONCTION PUBLIQUE
----------
DIRECTION DES CONCOURS
----------

MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS PUBLIQUES

( A4)

2022

Ce document est la propriété exclusive du Ministère de la Fonction Publique. Il est destiné aux cours de
préparations aux concours administratifs. Toute reproduction totale ou partielle à des fins commerciales est
passible de poursuites pénales.

1
2
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE.................................................................................................................. 7

I- Les enjeux, sens et contours du Management des Organisations

Publiques .................................................................................................. 9
II- CHAPITRE I : ORIGINE DU MANAGEMENT PUBLIC............................ 10
ORIGINE ETYMOLOGIQUE DU TERME “MANAGEMENT” .......................... 10
EVOLUTIONS ........................................................................................... 11
CHAPITRE II : DEFINIR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES
ET SES CONCEPTS .................................................................................... 14
III- Qu’est-ce qu’une organisation ? ........................................ 14
II- Le management ............................................................................ 15
III : LE CONCEPT DE MANAGEMENT ............................................................................................ 15

DEFINITIONS DU CONCEPT DE MANAGEMENT ..................... 15

IV. LE MANAGEMENT ART OU SCIENCE? ................................ 16
IV.1. Le management, est une science ? ..................................... 16
IV.2. Le management est un art ? ................................................ 17
V. LA NOTION DU MANAGEMENT DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE ............................................................................................ 17
VI. Les différentes composantes du management de
l’administration publique .................................................................... 19
VII. Les Principes du management de l’Administration Publique19
IIX. LA MISSION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE ....... 20
CHAPITRE 3 : LES APPROCHES ET LES GRANDES FONCTIONS DU MANAGEMENT . 21

I. LES APPROCHES EN MANAGEMENT .................................... 21

1. L’APPROCHE STRUCTURELLE DE TAYLOR .......................... 21
2. L’APPROCHE HUMANISTE D’ELTIN MAYO(1930) ............ 21
3. L’APPROCHE POLITIQUE ......................................................... 22
4. L’APPROCHE SYMBOLIQUE ..................................................... 22
5. L’APPROCHE SYSTEMIQUE ..................................................... 22
II : LES GRANDES FONCTIONS DU MANAGEMENT ............................................................... 23

1. LA PLANIFICATION.................................................................... 23

3
 2. L’ORGANISATION ....................................................................... 24
3. LA DIRECTION ............................................................................. 25
4. LE CONTROLE OU SUIVI .......................................................... 25
CHAPITRE 4 : LA MOTIVATION DES AGENTS .......................................................................... 26

1 NOTION DE LA MOTIVATION ...................................................................................................... 26

2 LES THEORIES DE LA MOTIVATION ......................................................................................... 27

3. APPROCHES DES DIFFERENTES MODALITES DEMOTIVATION DES AGENTS ....... 29

MODULE 5: LELEADERSHIP ................................................................................................................. 32

I NOTION DE LEADERSHIP ........................................................... 32

II LES APTITUDES NECESSAIRES DU LEADERSHIP ............. 34
III LES SOURCES DU POUVOIR DU LEADER ........................... 35
TECHNIQUE DE DETECTION DE LEADERS DE L'EQUIPE ET DEVELOPPEMENT
DES PERFORMANCES. 36
TEST PSYCHOTECHNIQUE......................................................................... 38
LA CONSULTATION A DOMICIALE ............................................................ 41
MOTIVATION ET DEVELOPPEMENT DES PERFORMANCES DES MEMEBRES DE
L'EOUIPES ................................................................................................ 42
MOBILISATION ET FOCALISATION DES ENERGIES ..................................... 47
• LES PETITS GESTES .......................................................................................................................... 52

L'ATTENTION PORTEE A LEUR TRAVAIL..................................................................................... 52

FELICITATIONS-REPRIMANDES ...................................................................................................... 52

• INFORMER.............................................................................................................................................. 53

a) L'INTERET MATERIEL PERSONNEL ............................................................................................ 53

a) IMPLICATION DANS LE TRAVAIL .......................................... 53

d) L'IDEOLOGIE ................................................................................. 54
e) LES FACTEURS DE DEMOTIVATIONS ................................... 54
f) CONSEILS PRATIQUES ET CONCRETS ................................. 54
 CONSIDERATION ........................................................................ 55
 DEVELOPPER L'INTERET AU TRAVAIL .................................. 55
 EVALUER IMPARTIALEMENT .................................................... 55
 COMMUNIQUER ............................................................................ 55

4
  MOBILISATION DES PROJETS ............................................... 55
 DECIDERET TRANCHER QUAND IL FAUT ET DES QU'IL
FAUT ..................................................................................................... 55
Conclusion Générale .................................................................................................................................. 57

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... 58

5
AVANT-PROPOS

Qui ne se sent pas concerné par le fonctionnement des organismes publics ? Nous sommes

tous citoyens, usagers, contribuables, patients, abonnés, allocataires, voire clients des

services publics ! À ce titre, notre regard n’est jamais neutre, et rarement distancié ; chacun

d’entre nous a sous le coude une petite anecdote à raconter sur tel dysfonctionnement vécu,

tel service apprécié, ou telle situation surprenante qu’il a expérimentée... Les exemples sont

multiples, les analyses nombreuses et variées. Quant aux journaux et magazines, ils

débordent de sondages sur la relation entre les Ivoiriens et les services publics, ou

d’entrefilets sur les projets contrariés ou directeurs de telle ou telle administration.

L’activité publique est donc partout, et nous l’approchons peu à peu quotidiennement.

Bien entendu, on imagine implicitement que tout ceci doit être géré, ou devrait l’être, et que

des entités aussi nombreuses et importantes nécessitent des processus internes complexes.

Pourtant, l’expression « management public », longtemps décriée et désormais régulièrement

utilisée tant par les praticiens que par les chercheurs, continue de rester ambiguë. Elle

évoque des considérations diverses et hétérogènes, pour le meilleur et pour le pire, allant de

la solution miraculeuse à la dégénérescence... Elle est entendue tantôt comme un synonyme de

privatisation ou de « marchandisation » des administrations, et tantôt comme une source

potentielle de revitalisation des politiques publiques, avec parfois des connotations venues

d’outre-Atlantique porteuses d’attraction autant que de rejet...Objet de diabolisation

sémantique, phénomène de mode ou démarche opportune ? Le management des organisations

publiques représente aujourd’hui un concept à la fois incontournable et encore méconnu.

Ce document a été conçu par l’unité pédagogique Management de la fonction Publique pour

servir de support de cours de préparation aux concours de la fonction publique.

6
INTRODUCTION GENERALE

Le management des organisations publiques a subi des transformations profondes au cours

des 25 dernières années, à la mesure des changements sociétaux et des défis que l’Etat

ivoirien a dû affronter dans tous les domaines de politiques publiques. Une période également

marquée par de multiples questionnements sur la place et le rôle de l’Etat et de

l’administration publique, leurs modalités d’organisation, de fonctionnement et de contrôle,

des questionnements qui à leur tour interrogent sur les compétences recherchées chez les

managers publics, leur capacité entrepreneuriale, et les méthodes qu’ils utilisent dans leur

activité de gestion. Si la période de la nouvelle gestion publique a laissé sa place à des

approches renouvelées de gestion publique, cette évolution n’est que le reflet d’un processus

continuel d’évolution, à la fois théorique et empirique, marquant depuis plus d’un siècle le

management des organisations. Ce cours aborde ces questions en référence à la littérature

récente au niveau international, et exploite les démarches et projets de modernisation au

sein de l’administration publique ivoirienne pour offrir aux participantes un cadre global et

intégré de diagnostic organisationnel destiné à optimiser leurs pratiques de management.

L’organisation et le management sont deux notions indissociables, en pratique et en théorie.

Le management est une science qui s’applique dans un environnement appelé organisation.

De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de

l’organisation et sa performance.

Il montre, à partir de réflexions et d’illustrations, qu’il existe des spécificités dans le

fonctionnement des organismes publics, particulièrement en Côte d’Ivoire, ce qui interdit

toute transposition directe de théories et méthodes. Son ambition est d’aider au

développement d’un management propre au secteur public ivoirien qui reposerait sur une

conceptualisation rénovée et adaptée au contexte, afin de repenser utilement la conception

et la mise en œuvre des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle

des unités de ce secteur.

La première partie définit les enjeux, le sens et les contours du management public. Elle

est essentiellement conceptuelle, descriptive et réflexive. Elle présente un panorama des

discours et représentations sur le sujet, dans une perspective historique notamment. L’enjeu

du management public est mis en évidence, notamment par le rappel de données chiffrées,

réglementaires et factuelles. La désormais traditionnelle question de la légitimité du

management dans le secteur public est reposée, pour être ensuite dépassée. Après avoir levé

un certain nombre d’ambiguïtés sur le sens des mots et leurs paradigmes sous-jacents

7
suivant les rationalités en présence, une redéfinition de l’expression « management public »

est alors proposée. La deuxième partie, intitulée « Quel management dans les

organisations publiques ? » est plutôt opérationnelle, factuelle, et parsemée d’exemples

réels. Après une étude du concept de performance appliqué au secteur public (à travers des

notions telles que : évaluation, pilotage, efficience, efficacité, ou qualité), les différentes

facettes de la gestion et du management sont analysées dans une double perspective : la

logique des fonctions d’une part (finance, marketing, gestion des ressources humaines,

fonction production), et la logique des processus d’autre part (finalisation, organisation,

animation, contrôle). L’approche stratégique, transversale par rapport aux logiques

fonctionnelles, y est développée également, notamment à travers le thème du « projet » (de

service, d’établissement, d’administration, etc.).

La troisième partie analyse les spécificités du management public ivoirien et constitue

une étape supplémentaire de distanciation par rapport aux éléments précédents. À ce stade

du raisonnement, les particularités du fonctionnement des organismes publics en Côte

d’Ivoire peuvent alors être identifiées en se situant au-delà des stéréotypes ou

réductionnismes qui évoquent seulement l’existence des statuts ou l’enjeu de l’intérêt

général. Ainsi, certains traits caractéristiques qui découlent des contextes juridique,

historique, sociopolitique et culturel du milieu public sont étudiés. Il s’agit en particulier de la

complexité des processus de décision et d’organisation, des rôles particuliers de

l’encadrement à distinguer selon les niveaux, ainsi que des facteurs de motivation et de

satisfaction. Il est question également de la dialectique du changement, lequel oscille en

permanence entre des facteurs de résistance et des leviers propres au milieu public.

L’ouvrage s’efforce alors de déboucher sur l’identification de conditions de réussite pour la

modernisation managériale des organisations publiques, de façon à éviter tout à la fois les

pièges de la transposition hâtive et ceux du rejet paralysant. Ces développements sont enfin

prolongés autour de certaines questions et préoccupations récentes du management public :

le développement des technologies de l’information et de la communication, la refonte des

processus comptables et budgétaires, les dispositifs de gouvernance, les démarches de

démocratie locale et participative, la redistribution des pouvoirs et des compétences à

travers les nouvelles phases de décentralisation ou de transversalité des services publics, les

formes rénovées des démarches qualité et de la relation à l’usager, l’évolution de la gestion

des ressources humaines et la révision des politiques publiques...Comme on le verra, l’un des

enjeux majeurs du management des organisations publiques aujourd’hui repose sur la mise en

8
cohérence et sur la contextualisation des finalités et des démarches engagées, ce qui

suppose un effort permanent de distanciation et de lucidité sur le sens de l’action.

I- Les enjeux, sens et contours du Management des Organisations

Publiques
Le champ du management public pose d’entrée de jeu un problème délicat : celui de
l’identification de ses contours et de son contenu. Dès qu’on l’aborde en effet, les questions
apparemment les plus simples se doivent d’être posées :

Qui est concerné ? Quelles organisations, quels acteurs, quels réseaux sont susceptibles de
pratiquer des démarches de management public ? Que comprend ce champ ? Quels thèmes
traite-t-il ? Quelles disciplines le composent ? Où est-il apparu et où se développe-t-il ? De
quels pays sont ses origines ? Est-il transposable d’un lieu à un autre ? Quand a-t-il vu le jour
? Est-ce un phénomène récent ou une problématique ancienne ? Pourquoi faut-il s’en
préoccuper ? Quels sont ses enjeux, ses impacts, les raisons de son développement ?
Combien d’entités et de personnels ce champ recouvre-t-il ? Et combien coûte-t-il ?

Les chercheurs en management public et les praticiens du domaine savent bien, en effet, que
le sujet n’est pas si simple et que de nombreuses réponses différentes, voire
contradictoires, peuvent être énoncées à la suite de ces questions. Les polémiques à leur
propos ne sont d’ailleurs pas rares, et traduisent bien souvent les paradigmes sous-jacents,
voire les options idéologiques de leurs auteurs. En effet, les connotations historiques et
culturelles sont fortes dès qu’il est question de l’action publique et du rôle de l’État ivoirien ;
quant à leur évolution, on peut constater que les volontés de réformes ou de changement
dans ce domaine se révèlent être au moins aussi nombreuses que les tendances à
l’immobilisme ou aux résistances et luttes institutionnelles qu’ils engendrent...

Pourtant, l’enjeu du management public paraît fondamental aujourd’hui, dans la mesure où la

plupart des organisations concernées sont interpellées par des défis nouveaux liés à
l’ouverture internationale, aux réglementations, aux exigences sociales, aux besoins
multiformes des usagers, aux restrictions de moyens, aux crises géopolitiques, etc. Dès lors,
il s’avère indispensable d’approfondir le sujet et de trouver de nouveaux leviers d’analyse et
d’action.

Cette première partie cherche donc avant tout à lever les ambiguïtés qui planent en
permanence sur le thème du management public, de façon à permettre l’identification
ultérieure des conditions de réussite et des écueils à éviter pour la recherche ou pour la
pratique dans ce champ.

Pour ce faire, le chapitre 1 remonte aux origines du management public ; le chapitre 2

s’efforce de définir le management des organisations publiques et ses concepts le
chapitre 3 étudiera les différentes approches en management ; enfin, le chapitre 4 parle
de la motivation des agents, et enfin le chapitre 5 met en exergue les types de leadership.
Sur cette base, les délimitations du domaine étant précisées, c’est le concept même de
management public qui pourra être explicité ou redéfini

9
 II- CHAPITRE I : ORIGINE DU MANAGEMENT PUBLIC
ORIGINE ETYMOLOGIQUE DU TERME “MANAGEMENT”

Commençons par retracer l'origine du terme « management ». Le terme que nous utilisons en

français est dérivé du verbe anglais « to manage » qui lui tient son origine du mot italien

« maneggiare », qui signifie contrôler, manœuvrer, utilisé principalement pour les chevaux, ce

qui explique pourquoi les premières utilisations du terme « manager » dans la langue anglaise

se retrouvent dans le domaine hippique. Enfin le terme français ménager, qui au XVIe siècle

signifiait « conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement » a influencé le terme

« management » dans sa signification actuelle. On trouve dès lors dans l'origine étymologique

du mot deux facettes qui nous intéressent : à la fois le contrôle et la gestion des ressources

pour améliorer les performances.

Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français a pour synonyme : diriger, gérer,

organiser.

_ To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner,

mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.

Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont « gérer », « gestion » et

administrer », « administration ».

Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de

mener ou mener à bien), diriger et même gouverner.

Administrer et administration, proviennent du verbe «administrare» qu’on peut définir

comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur

patrimoine.

Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches.

C’est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc.

Ainsi les définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités

ou des taches en série que doit continuellement assurer le manager: Planifier, Organiser,

Diriger, Contrôler c'est-à-dire la chaine PODC.

10
 EVOLUTIONS

Depuis qu'il a été question de gérer des personnes, que ce soit pour mourir au combat,

construire des pyramides ou travailler dans des mines, l'humain a fait appel à des techniques

de management pour motiver ses subordonnés.

En Occident, ce n'est que lors de la révolution industrielle que le management est devenu une

science et a pris la forme du management tel qu'on le connait, avec l'arrivée des théories de

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), le père du scientific management (management

scientifique) et du taylorisme que les industriels commencent à appliquer. Cela consiste en

méthodes scientifiques de calcul, de mesurage, accompagnées de diverses expériences

minutieusement menées et qui vont permettre d'étudier la manière la plus efficace de

réaliser des tâches et de décupler le potentiel de chaque ouvrier. Ses théories furent

également à l'origine de la division entre les cols blancs (ingénieurs, chargés de penser dans

le but d'améliorer les performances) et les cols bleus (les ouvriers, chargés d'effectuer les

tâches). Taylor restera célèbre à ce sujet pour sa citation : « On ne vous demande pas de

penser ; il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail.»2. Ces théories mèneront au

travail à la chaîne, et à la parcellisation des tâches. Le Taylorisme reste cependant présent

dans certaines industries, même s'il a été influencé par d'autres théories.

Les Japonais ne partagent pas les mêmes racines en matière de management. KunioOdaka,

ancien professeur d'économie à l'Université de Tôkyô, a avancé la théorie que la genèse du

management japonais remonterait à l'époque d'Edo (1600 à 1868), lorsque les Japonais

vivaient en communauté rizicole très unie. On peut en effet deviner, déjà à l'époque, les

germes d'une forme différente de management. Premièrement, l'emploi à vie : les membres

de ces communautés naissaient et vivaient toute leur existence dans ces communautés. Leur

destin était alors lié au sort de la communauté. Deuxièmement, le devoir de dévouement

envers la communauté : le désir de faire passer les intérêts du groupe avant ses intérêts

propres, ce qui donnera lieu à une orientation collectiviste sur laquelle nous reviendrons.

Troisièmement, la discipline et la promotion à l'ancienneté : il était enseigné aux jeunes les

règles de savoir-vivre (peu d'attention sur le développement personnel) afin qu'ils deviennent

de bons leaders. Quand ils grandissaient, ils servaient alors d'apprentis, puis gagnaient de

l'expérience et on leur attribuait alors des tâches de plus en plus difficiles qui changeaient

progressivement leur rôle et leur statut. Quatrièmement, l'harmonie et les efforts

concentrés : les chefs des communautés pensaient fermement que l'harmonie dans le groupe

11
était un facteur de motivation, bannissaient toute forme de compétition et considéraient

chaque individu sans traitement de faveur. Seul l'âge pouvait influencer la position dans

l'échelle sociale. Encore aujourd'hui, la notion japonaise de bien suprême consiste en une

relation harmonieuse au sein des structures essentielles et avec elles, en opposition avec la

vision occidentale où cette notion est incarnée par l'éclatante réalisation de soi-même,

individuelle. Cinquièmement, on y retrouve le même paradoxe entre un style de management

autoritaire mais participatif : les chefs demandaient une soumission absolue sans jamais

abuser de leur pouvoir.

Le rôle de ces aînés consistait principalement à émettre le jugement final sur un problème

par le système du ringi, une forme de consensus qui a pour but de mettre d'accord tous les

membres de la communauté, sans que personne ne perde la face. Enfin, sixièmement, ce

système bénéficiait d'une excellente légitimité car il apportait un certain bien-être matériel

à ses membres (nourriture, logement, sécurité, vêtements ...).

Plus tard, en France, Henry Fayol, ingénieur, publie un livre « Administration Industrielle et

Générale» en 1916. Cet ouvrage est aujourd'hui considéré comme un texte fondateur du

management français. Il lui a été inspiré lors de son expérience en tant que chef

d'exploitation minière. Il y préconise entre autre un enseignement de l'administration et de

la gestion dans les hautes écoles. Il propose ensuite sa vision des cinq différentes activités

et responsabilités que doivent assumer les leaders pour assurer une bonne organisation au

sein de leurs exploitations. Lesquelles sont :

 Prévoir : scruter l'avenir et dresser le programme d'action ;

 Organiser : constituer le double organisme, matériel et social, de l'organisation ;

 Commander : diriger le personnel ;

 Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ;

 Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux

ordres donnés

Du côté Japonais, les techniques managériales développées pendant la période Edo continuent

de s'appliquer à de plus grandes échelles, tel que sur des grandes maisons de commerce à

Osaka, Kyôto et Tokyo. Plus tard, dans la période préindustrielle et au début de la période

industrielle, le décalage entre la demande d'artisan spécialisé (forte) et la disponibilité sur

le marché du travail (faible) entraînera une rotation du personnel assez élevée, ce qui

12
représente une source d'ennuis considérable pour les patrons. Ceux-ci cherchent alors à

garder une force de travail stable. À cette époque, la direction recommence à adopter une

attitude paternaliste, et à veiller au bien-être de ses ouvriers. Ils reprendront donc un

mode de management proche de celui utilisé pendant la période Edo dans les communautés

rizicoles. Ils construiront des logements d'entreprise au loyer insignifiant, développeront

des centrales d'achat, offriront des aides en cas d'hospitalisation, développeront des

groupes de loisirs pour les employés et leur famille, octroieront des dons en espèce à

l'occasion de naissance, mariage, décès, etc.

Ce système se répandra d'avantage après la première guerre mondiale. Les logements des

ouvriers étant rassemblés, le clivage entre vie privée et vie professionnelle s'en retrouve

amoindri, amenant les employés à considérer leur entreprise comme une grande famille.

On peut donc affirmer que la loyauté des ouvriers envers leur entreprise n'est pas une

caractéristique innée ou génétique chez le peuple japonais, mais plutôt due au soin

paternaliste que les entreprises donnaient à leurs employés. C'est ce même soin qui a permis

au Taylorisme, lorsqu'il a tenté de s'implanter pendant la période industrielle, de ne pas

tomber dans une dérive d'aliénation des ouvriers.

Le bref historique qui précède devrait nous aider à comprendre que le Japon et la France

n'ont pas les mêmes origines en ce qui concerne leur doctrine managériale, et ont subi

l'influence de différentes théories à travers le temps.

Mais aujourd'hui, il ne suffit plus seulement de motiver ses subordonnés, ni d'améliorer leur

rendement, ni d'administrer l'organisation, mais de combiner ces trois activités à la fois.

13
CHAPITRE II : DEFINIR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES ET SES
CONCEPTS

III- Qu’est-ce qu’une organisation ?

Le mot ‘’organisation’’ est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour conduire

une action collective (par exemple : une entreprise, une association à but non lucratif, un

hôpital, un parti politique...), la façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment : la

définition et la réparation de tâches entre les acteurs participant à l’action collective) et les

processus qui produisent à la fois l’entité et son agencement.

C’est la première définition de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.

Il existe plusieurs définitions du mot ‘’organisation’’ et varient en fonction du cadre

théorique dans lequel se place.

Dans leur tentative de définir les organisations, les théoriciens ont mis l’accent

successivement sur différents aspects de relations entre l’individu et sa tâche.

Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’homme et les conditions

physiques et administratives de son travail.

Dans un 2ème temps, l’accent a été mis sur les relations des hommes au travail entre eux.

Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio- économiques établis entre les

travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.

Dans son examen de la Théorie des organisations W.R. Scott1repère trois définitions

caractéristiques de l’organisation : « Une collectivité axée sur la poursuite de buts

relativement spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « Une

collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage

dans des activités communes », « Une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent

des buts par négociation ».

A travers ces trois définitions l’auteur fait ressortir le caractère ouvert, vivant et

dynamique de l’organisation qui prend en compte cinq sous-systèmes à savoir :

 Le sous- système raison d’être ;

 Le sous- système psychosocial ;

 Le sous- système structure ou sous- système fonctionnement ;

 Le sous- système Technologie / Ressources ;

 Le sous- système managérial ou de gestion.

C’est cette définition de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce cours.

14
II- Le management
L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent

ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe moteur.

Dans ce constat, la management est un concept voisin de celui de direction ou gestion, est

l’ensemble des techniques visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation en vue

de la réalisation d’un objet.

Le management est souvent défini comme l’action, l’art ou la manière de conduire une

organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son champ

d’application à tous les domaines d’activités de l’organisation.

 La fonction de planification

 La fonction d’organisation

 La fonction direction

 contrôle (Suivi- évaluation) (cette partie sera développée dans le module III)

III : LE CONCEPT DE MANAGEMENT

DEFINITIONS DU CONCEPT DE MANAGEMENT

Berle et Means dans leur ouvrage paru en 19324 donnent les lettres de noblesse du

management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui assure les fonctions

que nous avons précédemment décrit et qui n’est pas propriétaire de la firme qu’il dirige.

Les définitions qui suivent indiquent effectivement un « domaine d’intervention » très large

de la part des dirigeants.

Dans leur ouvrage ‘’Principes de management’’5Crener et Monteil, affirment : « À partir

d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités

offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est une façon de

diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public,

association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des

stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les

machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise.

15
Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne donnent pas de définition du management mais

introduisent dans leur ouvrage le rôle de la gestion et du gestionnaire. Ce dernier a la mission

de « créer ou maintenir un environnement où les individus qui travaillent en groupe sont

encouragés à collaborer de façon efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs communs

préétablis »6.

Le constat immédiat est que l’éventail des disciplines mobilisées est très large. De fait, la

suprématie technique ne conditionne pas la réussite d’un « bon » management. A contrario,

l’importance du facteur humain, en particulier dans l’activité de coordination est déterminant

pour la survie d’une organisation.

Ces différentes définitions nous amène à comprendre le fait que le management est le

métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe d’hommes et de femmes

ayant à atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l’organisation au quelle

ils appartiennent.

Le management est un métier c'est-à-dire une activité, une pratique qui regroupe un

ensemble de savoir-faire techniques et relationnels. Ce n’est ni un processus abstrait, ni une

théorie.

IV. LE MANAGEMENT ART OU SCIENCE?

IV.1. Le management, est une science ?

Pour mieux comprendre le volet science, il convient de définir ce que c’est que la science. Est

considérée comme science, toute discipline qui a un objectif précis ; objectif dont la

réalisation nécessite que l’on émette des hypothèses et que l’on se donne une méthodologie;

Méthodologie qui fait appel à la quantification, à la mesure, à l’estimation et à

l’expérimentation pour obtenir les résultats efficients que l’on s’est fixés à l’avance.

Et le management est une science parce qu’il a des techniques de gestion qui se déclinent en

4 grandes fonctions et en une fonction spéciale qui est la fonction de la gestion de projets.

La science du management est un ensemble de connaissances systématiques, accumulées et

reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion.

Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte, il

reste dans le domaine du probable, de la statistique.

16
IV.2. Le management est un art ?

Quelle que soit la maitrise de ces fonctions, le manager ne peut pas gérer les hommes, les

problèmes des hommes, les conflits avec la science car, dès lors que vous avez à manager, à

gérer plus de 3 personnes, il y aura toujours des conflits dans l’organisation, de leadership

(conflit de personne, d’autorité, d’insubordination, du genre…) ; lesquels conflits, qui pour

être bien managés nécessitent des aptitudes qui se déclinent en des comportements

différents des personnes dans l’organisation d’où comportements organisationnels

différents, faisant appel à des habilités de direction, habilités de direction nécessitant des

aptitudes qui se déclinent en savoir : écouter, communiquer, négocier, gérer les conflits,

conduire des réunions, détecter les leaders, motiver, mobiliser, coacher, piloter, diriger... Et

donc savoir avoir une stratégie.

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et formalise.

L'art de diriger, de piloter, de savoir écouter, négocier …est une qualité, un savoir-faire non

totalement codifiable.

Ainsi le verbe « manager » ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que

simplement gestion, direction ou organisation.

IV.3. Le management, à la fois science et art ?

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,

intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.

Le bon manager est celui qui connait son organisation et doit avant tout développer

des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de

management risque fort de ne pas donner de grands résultats.

V. LA NOTION DU MANAGEMENT DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

Le management de l’Administration Publique (AP) est la science qui étudie le mode de

fonctionnement des organismes de l’administration publique, c'est-à-dire comment ils

réagissent aux nécessités sociales? Comment ils utilisent d’une manière rationnelle les

moyens financiers? Comment ils servent la population dans une période courte du temps et

avec des dépenses minimums.

Les auteurs français considèrent que « Le management public correspond à l’ensemble des

processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations

17
publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le

respect de leur vocation. Il s’appuie sur un principe général du management qui est celui de

la contingence : en d’autres termes il suppose une adaptation des méthodes de gestion à la

diversité des situations et des enjeux. »

Extrait de l’ouvrage de BARTOLI, Annie « Management dans les organisations publiques »

I.1.Les principales différences entre la gestion publique et privée

Les principales différences entre

la gestion publique et privée

La gestion publique: La gestion privée:

1. But: La réalisation de 1. But : La maximisation

l’intérêt général; du profit;

2. Le principe de 2. Le principe de
l’organisation est celui de l’organisation est celui de
la conformité politique; l’efficacité économique;

3. L’absence de la 3. L’entreprise privée est

rentabilité financière soumise à l’idée de
rentabilité financière;
4. La production publique
est destinée à l’ensemble 4. La production privée
de la société est destinée à un certain
segment du marché.

18
VI. Les différentes composantes du management de l’administration publique
Le management de l’administration publique est composé de trois (03) composantes à savoir :

 Le Management public central

 Le Management public local

 Le Management public sectoriel

Donc, le management de l’administration publique c’est l’activité qui consiste dans

l’organisation et l’exécution des dispositions de la Constitution, actes normatives et

autres actes émis par les autorités de l’administration publique.

VII. Les Principes du management de l’Administration Publique

Le management de l’administration publique ne peut pas fonctionner rationnellement et de

façon efficiente sans principes bien formulés à la base scientifique qui doivent être

appliqués. Par conséquent, les spécialistes dans le domaine de l’administration publique ont

formulés des principes qui peuvent assurer une activité normale des managers publics.

Dans la littérature de spécialité sont divisés des principes généraux de l’administration

publique, qui sont à la base de l’activité administrative du pays dans son ensemble et

principes spéciaux qui s’appliquent seulement dans certains domaines d’activité.

7.1. Les principes généraux

 Le principe de souveraineté: Ce principe implique la reconnaissance de l’égalité

souveraine des Etats, du droit à l’autodétermination des peuples et de la règle de non-

intervention dans les affaires intérieures

 Le principe de division et collaboration des pouvoirs :Une même autorité ne doit

pas cumuler entre ses mains tous les pouvoirs au sein de l'Etat

 Le principe de légalité: Ce principe se définit comme la soumission de

l’administration au droit.

Une norme établie par l’administration (ex : décret, arrêté) doit donc toujours être

conforme à celles qui lui sont supérieures (obligation de conformité). Le terme

« légalité » indique que la loi est la norme supérieure essentielle à respecter pour

l’administration.

7.2. Les Principes speciaux

19
  Le principe de décentralisation des services publics ;

 Le principe de participation des fonctionnaires à la direction des institutions

 Le principe de flexibilité;

 Le principe de l’administration efficiente :

 Le principe de management autonome

IIX. LA MISSION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

Le facteur qui détermine l’existence de l’administration consiste dans la finalité de servir

l’homme et la société, ce qui constitue la mission principale de l’Administration publique.

Les services rendus par l’Administration sont appelés « Services publics ».

Le mot « Service public » désigne aussi bien l’Organe chargé de gérer les activités de

l’Administration que les activités elles-mêmes.

20
CHAPITRE 3 : LES APPROCHES ET LES GRANDES FONCTIONS DU
MANAGEMENT

I. LES APPROCHES EN MANAGEMENT

Il y a plusieurs approches en management nous allons en retenir 5 à savoir :

- Approche structurelle
- Approche humaniste
- Approche politique
- Approche symbolique
- Approche systémique.

1. L’APPROCHE STRUCTURELLE DE TAYLOR

Cette approche n’est pas une idée neuve. Elle remonte en 1900 avec Taylor pour qui
l’organisation vit d’abord et avant tout pour atteindre des buts, un objectif global, des
objectifs spécifiques, des résultats. A chaque organisation sa structure, sa seule structure
qui convient et qui est spécifique à l’objectif, à l’environnement à ses membres. Pour Taylor
une fois les postes, les objectifs, les buts définis par l’organigramme, organigramme de type
hiérarchique ou le chef est loin de sa base, les missions assignées à chaque poste sont
définies et on affecte à chaque poste les ressources matérielles, financières, humaines,
technique et technologique… puis il est demandé à chacune des personnes d’accomplir les
tâches à elles confiées de façon obligatoire, contrainte. Et si par extraordinaire elle refuse,
elle est contrainte par la chicotte et c’est ce qui correspond à la théorie X en ressources
humaines, symbolisée par la carotte (le maigre salaire) dans la main gauche et la chicotte
dans la main droite. Cette approche est donc aliénante, avilissante.si l’objectif, le but de
l’organisation est de réaliser 100 pains par jour et qu’au terme de la journée de travail on
réalise les 100 pains on dit qu’on est efficace.

2. L’APPROCHE HUMANISTE D’ELTIN MAYO(1930)

Elton Mayo 30 ans après Taylor constate que l’approche structurelle de Taylor est
contraignante. Constant cela, il va dans une entreprise anglaise constitué de deux groupes de
travail auxquels il fixe le même objectif qui est de réaliser 100 pains par jour.

Au groupe 1, est appliquée l’approche structurelle de Taylor (théorie X) qui est la contrainte.

Et au groupe 2, les conditions de travail sont améliorées ; les travailleurs sont mis dans les
conditions idoines, la récréation est permise ; le constat est qu’a la fin de la journée de
travail le groupe 1, soumis à la théorie X réalise 100 pains tandis que le groupe 2, soumis à la
théorie Y de Mayo réalise 150 pains. Ainsi Mayo conclut que suivant la théorie X, on est
efficace et que suivant la théorie Y, on efficient.

21
Un résultat est dit efficient, si et seulement si, il est produit à moindre coût et qu’il
satisfait les clients.

Par exemple, si on vous demande de tuer un moustique qui est sur un mur :

- La 1ère personne le tue avec un marteau laissant un trou sur le mur :

- La 2ème personne le tue avec la main en laissant éparpiller sur le mur le sang ;
- La 3ème personne le tue avec un insecticide ;
- La 4ème personne le tue au vol avec ses mains ne laissant aucune trace sur le mur.
laquelle des quatre personnes l’a tué de façon performante et a obtenu un résultat
efficient ?

3. L’APPROCHE POLITIQUE

Il ne s’agit pas ici de la politique politicienne, mais plutôt de la politique au sein du

management et le sens au sens de leadership qui consiste à détecter tous les leaders et les
associer aux prises de décision. On a le style de management participatif, consensuel
contrairement au management à style autoritaire et contraignant de Taylor.

4. L’APPROCHE SYMBOLIQUE
Dans cette approche ce n’est pas le geste qui compte mais l’interprétation du geste qui
compte. Par exemple lorsque le premier Ministre ou le Ministre Mabri Toikesse écrit une
lettre de félicitation, d’encouragement ou de condoléances à un agent, ce n’est pas la lettre
qui compte mais sa signification pour cet agent.

En qualité de chef de service, de sous-directeur ou de directeur du service lorsque vous vous

adressez à vos collaborateurs par écrit, il importe, de façon ex-nihilo outre la signature
d’écrire des mots très significatifs tels que affectueusement, cordialement,…et cela impacte
positivement les résultats de l’organisation. De même la tenue vestimentaire du chef impacte
positivement ou négativement l’organisation. Aussi convient-il de tenir compte de tous ces
aspects dans le management de la structure.

5. L’APPROCHE SYSTEMIQUE
Cette approche consiste à partir de la définition de l’organisation comme un système vivant,

dynamique et ouvert.

Ce système est composé de cinq sous-systèmes ou l’on se fixe un objectif global et des

objectifs spécifiques en termes de résultats mesurable objectivement par des indicateurs

de performance.

La réalisation de ce résultat nécessite des facteurs de production (pour l’économiste) des

inputs (pour le gestionnaire) des intrants (pour le manager).

Ces intrants, inputs ou facteur de production sont :

- Transformés en biens et services ou produits finis (pour l’économiste) ;

- Gérer pour obtenir des out puts (selon le gestionnaire) ;

- Managés en vue d’obtenir des extrants (pour le manager) ;

- Et tous, permettent d’obtenir des résultats.

22
 - Ces résultats doivent être efficients et pour qu’ils soient efficients, il faut des

intrants de qualité puis une technique ou un style de management performant.

- Si on a des intrants de qualité que l’on manage de façon performante, alors on obtient

des résultats efficients.

II : LES GRANDES FONCTIONS DU MANAGEMENT

Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et

le contrôle.

1. LA PLANIFICATION

Selon le professeur P.PASCALLON, la planification est la conception et la confection d’un

document plan contenant non seulement des objectifs, en termes de résultats, suivant un

délai prévu, des spécialités techniques préalables et dans le respect de la minimisation des

coûts, bref, de l’utilisation rationnelle des ressources.

-Planifier c’est, selon M.P. De CELLES, rêver d’abord puis être à même de traduire le rêve en

réalité.

C’est donc une méthodique d’établir et de mettre en œuvre un certain nombre d’activités

cohérentes et interdépendantes.

Au vu de ces deux définitions, nous pouvons dire que La planification est le moyen

permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le futur.

Le processus de planification se décompose en 3 étapes :

1.1. Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est la

traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur

articulation en termes de moyens et de durée.

1.2. Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent l’action quotidienne

(à moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation.

1.3. Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes

d’action.

Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition des

rôles de chacun dans l’élaboration des plans.

23
2. L’ORGANISATION

L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les

tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération

et d’information.

Organiser, c’est :

Combiner, manager, transformer les intrants en relation avec les ressources humaines,

financières, matérielles, techniques, informationnelles de sorte à réaliser les extrants

(résultat à court terme).

Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir

est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories suivantes:

 Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de

spécialisation.

Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources

spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits.

 Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité de

commandement énoncé par H. Fayol Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-

subordination: elle a la forme d'une pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers

le bas. L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement

inférieur.

 Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à côté de la ligne

hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le

rôle consiste à éclairer les décisions de la direction générale et des directeurs

opérationnels.

Le personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement

aux opérationnels. Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose

d'une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la

spécialité (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catégories d'individus,

qui constituent les deux lignes. La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est

composée des opérationnels, parmi ceux-ci règne une unité de commandement très nette.

La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais ne

décident pas.

 Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de

commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même

24
temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hiérarchique et géographique. Cette

dualité de commandement peut être temporaire ou permanente: on parlera alors de structure

par projet et de structure multidimensionnelle.

Ces formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :

 le degré de délégation.

 le degré de décentralisation.

 les moyens de coordination

 le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.

3. LA DIRECTION
La direction a pour objectif d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et

contrôlent afin de donner un sens et une vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent

être qualifiés de majeurs:

 La motivation ;

 le pouvoir ;

 Le conflit ;

 Le commandement ;

 Le changement.

4. LE CONTROLE OU SUIVI

Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est

donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),

mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.

Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique

favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la

mise en œuvre de l’autocontrôle.

Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :

 Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en

œuvre avant que l’opération ne soit terminée.

 Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec

succès au travers d’un processus de filtrage.

 Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la

tâche a été accomplie.

25
CHAPITRE 4 : LA MOTIVATION DES AGENTS

De tout temps, la motivation a été une préoccupation constante pour les gestionnaires ; si

dans certaines structures publiques et para publiques, des dispositifs d'incitation existant,

en revanche dans la plupart des services publics, la motivation est un vain mot. Il en résulte

alors des conséquences pour le moins dramatique découragement, démotivation, absentéisme,

retard dans l’exécution du travail, fraude, corruption, etc.

Comment lutter contre ces dérives ? Comment stimuler les agents à plus de productivité, à

s’identifier et à s’épanouir dans le travail ?

L’approche motivationnelle peut paraître une ébauche, une esquisse de solution.

1 NOTION DE LA MOTIVATION

1.1. Définition

Une manière de définir simplement la motivation consiste à dire qu’il s’agit d’un

comportement actif orienté vers un but.

Trois éléments doivent toujours faire partie d’une définition de la motivation :

• D’abord ce qui incite la personne à agir (besoin)

• Ensuite le caractère dynamique (action)

• Et enfin ce qui soutient l’action en cours (but)

1.2. Sources de la motivation

Les sources de la motivation sont de deux ordres :

La motivation peut trouver son origine à l’intérieur de l’être humain et ses sources sont alors

intrinsèques.

La motivation peut prendre ses sources à l’extérieur de l’individu, habituellement dans son

milieu et ses sources sont alors extrinsèques.

Aux sources intrinsèques de la motivation correspondent les valeurs, les besoins: les

croyances des individus, par exemple vouloir être le meilleur dans sa discipline.

Quant aux sources extrinsèques, elles sont davantage liées aux conditions de travail, aux

règles et aux normes présentes dans une organisation. Une prime octroyée par suite d’un bon

rendement en constitue un bel exemple.

26
De nos jours, cependant, la tendance n’est plus d’attribuer la motivation à l’une ou l’autre de

ces sources, mais bien à une combinaison des deux. Par exemple, une personne peut être

grandement motivée par des sources intrinsèques (elle aime son travail, se sent valorisée

notamment) ; en changeant certaines de ses conditions extérieures (sources extrinsèques),

comme un autre milieu de travail, on peut également modifier son niveau de motivation.

1.3. Le processus de motivation

De nombreux auteurs et chercheurs ont élaboré des théories explicatives du phénomène de

la motivation.

Quelles sont les typologies de la motivation ? '

2 LES THEORIES DE LA MOTIVATION

On distingue deux catégories de théories de la motivation :

• Les théories qui s'intéressent au contenu de la motivation (besoin, valeur notamment)

• Les théories qui en étudient la dynamique (les théories des processus)

• On doit ajouter à ces deux catégories de théories la théorie du renforcement et celle

dela fixation des objectifs.

2. 1. Les théories des contenus de la motivation

La théorie des besoins de MASLOW

Selon MASLOW (1943), les besoins fondamentaux des êtres humains peuvent se classer en

cinq (5) grandes catégories :

Les besoins physiologiques :

Ils sont liés à la survie : se nourrir, se reproduire, dormir, respirer, se reposer, se vêtir.

Tout manager doit bien comprendre que dans la mesure où les employés sont motivés par des

besoins physiologiques, leurs préoccupations ne porteront pas sur le travail qu'ils exécutent ;

ces managers devront motiver les employés en leur offrant des augmentations des salaires,

de meilleures conditions de travail.

Les besoins de sécurité :

Le besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre la douleur, la menace

ou la maladie sont des besoins de sécurité; les managers convaincus que les employés ont des

besoins de sécurité, devront favoriser la sécurité de remploi et les avantages sociaux.

Le besoin d’appartenance :

Le besoin de camaraderie ou d'amour, ainsi que le besoin d'être admis dans un groupe sont

tous des besoins d’appartenance. Quand les besoins physiologiques et de sécurité ont été

27
satisfaits, les besoins d’appartenance surviennent et motivent à leur tour les individus. Les

managers convaincus que leurs subordonnés ont des besoins d’appartenance, s’efforcent de

les favoriser par l’exercice d’activités de loisir dans le cadre de l’organisation par exemple.

Le besoin d’estime :

Le sentiment d’épanouissement, le sentiment de sa propre valeur, le sentiment d’être estimé

ou respecté par les autres constituent les besoins d’estime. Les managers persuadés que

leurs employés ont des besoins d’estime s’illustreront par la remise de récompenses et les

témoignages de reconnaissance pour les services rendus

Les besoins d’accomplissement personnel :

Le sentiment de s’être réalisé dans la vie est un besoin d'accomplissement personnel. Les

managers qui privilégient ce besoin d’accomplissement peuvent par exemple impliquer les

employés dans la définition de leurs emplois.

Cette théorie dd MASLOW repose sur les postulats suivants :

•chaque être humain a des besoins qu’il doit satisfaire ;

•ces besoins sont hiérarchisés, des besoins inférieurs à la base de la pyramide aux besoins

Supérieurs qui se placent tout en haut ;

•les besoins supérieur né motivent que lorsque les besoins inférieurs ont été comblés ;

•un besoin satisfait n’est plus un besoin.

2.2) Alderfer et la théorie ESC

Pour Alderfer, il existe 3 catégories de besoins : les besoins d’existence, de sociabilité et de

croissance d’où la domination ESC.

 Les besoins d’existence: s’apparentent aux deux premiers niveaux des besoins de

MASLOW (besoins physiologiques et de sécurité).

 Les besoins de sociabilité: s’apparentent aux deux autres échelons (besoins

d’appartenance, besoins d’estime). ;

 Les besoins de croissance : correspondent au besoin de réalisation de MASLOW avec

une nuance toutefois ; pour Alderfer, ces besoins de croissance englobent le désir de

s’adonner à des activités propres à développer la créativité.

.2 3. Les théories des processus de motivation

2.3.1) La théorie de l'équité

Elle suppose que les personnes comparent entre elle et-et-évaluent ainsi-leur propre

situation; la théorie de l’équité suppose que chaque fois qu’un individu perçoit sa situation

comme étant inéquitable, il est motivé à poser une action afin de rendre celle-ci équitable.

28
Ainsi la perception de l’inéquité de la situation pousse à l’action.

Exemple : si les employés évaluent leur contribution et leurs gains comme étant inférieurs à

ceux de leurs collègues, ils auront tendance à lutter pour obtenir une augmentation de gain.

2.3.2) La théorie du renforcement

Réduite à sa plus simple expression, la théorie du renforcement consiste à accorder une

récompense pour un comportement désiré, et une punition pour un comportement non désiré.

Par cette théorie, le gestionnaire peut donc agir, et ainsi prévoir et contrôler le rendement

des employés.

2.3.3) La théorie des objectifs

Dans le cadre de la théorie des objectifs (LOCKE 1968), la motivation proviendrait

d’objectifs conscients auxquels adhère un employé ; dans cette perspective, l’individu est

considéré comme rationnel et capable de se donner un but qui exercera ensuite une influence

sur lui.

Un objectif est ce qu’un individu désire atteindre consciemment. Il va de soi que les

objectifs doivent être fixés par le travailleur, ou du moins, le travailleur doit-il être en

accord avec l’objectif qu’on lui a fixé. Trois propositions découlent du rapport entre

l’objectif et le comportement :

a. Plus les objectifs sont élevée plus grande est la motivation.

b. Les objectifs clairs et précis ont plus d’influence sur la motivation que les objectifs

Généraux et nébuleux (ex : améliorez votre rendement, ou faites de votre mieux).

c. Les directives venant de la direction n’ont d’effet que si elles sont d’abord acceptées par

les subalternes et traduits en objectifs opérationnels, clairs et précis.

3. APPROCHES DES DIFFERENTES MODALITES DEMOTIVATION DES AGENTS

Avant d’énumérer les différentes modalités de motivation des agents dans les organisations,

il importe de rappeler la différence notable entre la notion de motivation et celle de

mobilisation,

La motivation serait plutôt de l’ordre des dispositions, des attitudes, tandis que la

mobilisation de l’ordre de l’action. La motivation faciliterait le passage à l’action. Autrement

dit, un individu motivé se mobilisera autour de ses propres objectifs (carrière) ou des

objectifs de son organisation (projet d’entreprise). Bref, il s’engagera et passera réellement

à l’action ; on parle alors d’individus mobilisés.

Quels sont les différents dispositifs de motivation des agents dans les organisations ?

29
Un des rôles essentiels du manager, consiste à motiver ses collaborateurs. Il dispose de deux

leviers fondamentaux pour motiver :

• Les motivations financières

• Les motivations non financières

3.1 Les motivations financières

Elles sont souvent considérées comme inexistantes actuellement dans la Fonction Publique.

De fait, il convient de pondérer cette affirmation selon les lieux d’exercice de l’activité ;

ainsi il existe des dispositifs d’incitation' au Ministère de l’Economie et des Finances et

notamment dans les Régies Financières (Impôt, Douane, Trésor, etc.), au ministère de la

Justice, de la Santé.

Toutefois, de nombreuses administrations ne disposent d’aucun système d’intéressement.

De façon générale, l’expérience montre que :

•Les éléments financiers jouent un rôle fondamental dans la motivation des agents, tantqu’un

niveau décent n’est pas atteint

•Par contre, dès que ce niveau décent est atteint (celui-ci étant lui-même évalué plus par

comparaison entre profession que dans l’absolu), les facteurs financiers cèdent le pas aux

aspects non financiers.

3.2. Les motivations non financières ou immatérielles

Elles sont beaucoup plus nombreuses et efficaces qu’on veut bien l’affirmer. Les managers

performants savent eux, que ce sont les plus importantes ; sans prétendre à l’exhaustivité,

mentionnons :

o La considération avant toute chose : rien n’est pire que l’indifférence. Rappelons que

c’est la principale conclusion des travaux de EXTON Mayo et de sort équipe : la

productivité des gens augmente dès lors qu’on s’intéresse à eux Le premier facteur de

motivation est la considération ; la considération est avant tout un état d’esprit et un

comportement. C’est l’attention portée au collaborateur, à sa personne et à son travail

; elle se compose donc de choses simples ;

o La politesse bien sûr : dire bonjour, au revoir, s’enquérir de la santé des personnes ou

de leur fatigue, établir une relation avant de plonger dans les dossiers, le travail, etc.

o L’écoute : créer des occasions d’entendre ce que les collaborateurs

individuellement(en entretien) ou collectivement (en réunion) ont à dire.

o Les petits gestes : savoir accorder un retour lorsque les agents ont fait un effort ;

parfois un cadeau à un anniversaire, une fête, un mariage...) ; inviter les agents et

30
 leurs conjoints à dîner, ou un mot de bienveillance sans s’immiscer dans la vie privée

des gens

o L’attention portée à leur travail: donner un retour (feed-back) sur tout travail

spécifique demandé, dire ce qu’on a fait, pensé, à quoi ça sert.

o Les félicitations-réprimandes : savoir mettre sans cesse en valeur les agents, féliciter

les collaborateurs publiquement, leur adresser des lettres de félicitations ; savoir

aussi leur dire ce qui ne va pas au fur et à mesure que les problèmes se présentent

Donc, avoir une culture de félicitation !!!

o Information : informer les agents d’évènements nouveaux, des résultats de l’équipe,

de changement de procédure ou de personnes, afin que quelqu’un n’apprenne pas ‘par

hasard et par d’autres, des faits qui le concernent.

o La responsabilisation

 Sur des tâches ou des dossiers complets et valorisants ;

 Sur l’importance du travail à accomplir par autrui.

o Par la mise en place des plans de formation p professionnelle continue, les stages de

formation, les plans de carrière des agents.

3.3 La gestion par objectif

La gestion par objectif est un processus par lequel le manager et ses collaborateurs

établissent des objectifs et négocient les moyens et les délais requis pour les réalisations.

Une fois le délai arrivé à échéance, les performances des agents vont être évaluées et

comparées aux objectifs initiaux.

3.4. Les cercles de qualité

«Le cercle de qualité est un petit groupe permanent et homogène constitué de 5 à 10

volontaires appartenant à une unité organique (bureau, service; etc.) ou ayant des

préoccupations professionnelles communes. Animé par le supérieur hiérarchique direct, et

agissant avec un facilitateur, le cercle se réunit régulièrement afin de déterminer, d’analyser

et de résoudre les problèmes de son choix concernant la qualité, la sécurité, la productivité,

les conditions de travail, etc. que les membres rencontrent dans leur propre activité. »

RevueAFCERQ 1987.

31
MODULE 5: LE LEADERSHIP

I NOTION DE LEADERSHIP
Le leadership est la capacité qu’à un individu d’influencer les autres dans le sens qu’il
désire, sans avoir à recourir, explicitement ou implicitement, à des sanctions formelles,
c'est-à-dire aux punitions et récompenses institutionnelles.

En d’autres termes, le leadership est l’aptitude ou l’habileté à influencer un groupe

d’hommes et de femmes en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation.

1.1. Les différents types de leadership

• le leadership autoritaire qui décide seul. En vigueur généralement dans les pays en
• voie de développement
• le leadership démocratique qui partage son autorité avec ses collaborateurs
• le leadership centré sur la tâche à accomplir : met l’emphase sur la production et
les agents techniques du travail.
• le leadership centré sur les relations interpersonnelles : qui s’intéresse aux
subordonnés, anthropogène.

1.2. Les cinq fonctions fondamentales du leader

• fournir une vision prospective au groupe

• donner une signification aux évènements
• assurer une régulation des processus internes
• entretenir l’interface avec l’environnement
• utiliser et développer de manière optimale les ressources des membres du groupe

1.3. Les quatre objectifs moraux du leadership

• épanouir le potentiel humain
• établir un juste équilibre entre les besoins individuels et ceux de la communauté
• défendre les valeurs fondamentales de la communauté
• donner aux individus le sens de l’initiative et des responsabilités.
•
1.4. Les comportements d’un leader

Remettre le processus en question

• Le maintien du statu quo engendre la médiocrité. Les leaders cherchent et acceptent

les défis afin de tester leurs aptitudes et cherchent des moyens novateurs pour
améliorer leurs organisations.
• Les gens produisent mieux lorsqu’ils ont la chance de changer la façon de faire les
choses
• Les leaders expérimentent ; ils trouvent de nouvelles façons de dépasser les
frontières
de leurs organisations. Ils prennent des risques et voient les erreurs comme des
occasions d’apprendre.
• Le leadership est associé au changement et à l’innovation. Le leader est ouvert aux

32
 idées des autres et cherche les conseils de ses clients externes et internes.
Comment ?
 En étant à l’affût des occasions pour changer, grandir, innover et améliorer.
 En faisant des expériences, en prenant des risques et en apprenant de ses erreurs.

Initier une vision partagée

• Les leaders ont des rêves. Ils regardent le futur avec réalisme et croient
passionnément
que le travail d’équipe fait la différence.
• La vision est le pôle magnétique des leaders.
• La vision du leader n’est pas suffisante pour créer un mouvement organisé. Les
leaders doivent impliquer les autres dans une vision partagée en faisant appel à leurs
valeurs, intérêts, souhaits et à leurs rêves pour faire en sorte qu’ils la reconnaissent
connue étant la leur.
Comment ?
 En envisageant un futur optimiste.
 En mobilisant les autres dans une vision commune en faisant appel à leurs
valeurs, intérêts, souhaits et rêves.

Permettre aux autres d’agir

• Les leaders savent qu’ils ne peuvent agir seuls. Ils ont besoin de partenaires pour
faire
les choses.
• Les leaders créent une atmosphère de confiance mutuelle et de respect. Ils
bâtissent
des équipes et permettent à tous de se sentir partenaires.
• Permettre aux gens de travailler ensemble, commence par l’identification de buts
coopératifs et par le maintien de relations de confiance.
• S’assure que lorsqu’il gagne, tout le monde gagne
• Consiste à rendre les employés des leaders eux-mêmes.
Comment ?
 Encourager la collaboration en mettant en avant des buts communs et en
développant la confiance.
 En développant les forces des autres par le partage de l’information et du
pouvoir et en leur donnant plus de visibilité.
Servir de modèle
• Les leaders ont des valeurs qui indiquent comment les employés, les collègues et les
clients doivent être traités ;
• des principes qui rendent l’organisation unique et distincte.
• Les leaders défendent leurs croyances en donnant l’exemple. Ils développent leur
crédibilité en maintenant la congruence entre leurs paroles et leurs actions.
• Devenir un modèle exige la connaissance de ses propres valeurs personnelles.
Pour faire converger les énergies et les engagements, il faut être capable d’aligner les
valeurs du leader et celles des autres.
• Les leaders doivent convaincre qu’il est possible de faire l’impossible en faisant les
premiers pas eux-mêmes.
Comment ?
 Donner l’exemple en se comportant de façon cohérente avec ses valeurs.
 En planifiant de petites victoires qui développent le progrès et bâtissent la
confiance.

33
 1.5. L4. Le choix du style de gestion

Il varie selon plusieurs facteurs :

• Système de valeurs du manager
• La confiance dans les membres de son équipe
• L’expérience des membres de l’équipe
• La nature de la tâche à accomplir (exemple : structure d’exécution / structure de
conception)

II LES APTITUDES NECESSAIRES DU LEADERSHIP

Pour réussir son leadership, le manager doit présenter des qualités. Quelles sont ces

qualités ?

1.1 Etre visionnaire

Les leaders ont le talent d’attirer les gens autour d’eux en créant une nouvelle vision des
choses ; quand un leader peut partager sa vision avec d’autres et obtenir que des tiers
s’investissent en elle, cette vision ‘captive’ autrui.
Ainsi les collaborateurs sont si captivés par ce qu’ils sont en train de faire qu’ils s’absorbent
et s’investissent dans les objectifs et valeurs proposés par les leaders.

1.2 Une communication signifiante

Les leaders qui réussissent ont le talent de communiquer efficacement avec autrui ; ces
leaders peuvent transmettre une vision mobilisatrice de ce qui devrait être une situation
idéale des affaires, le genre de vision qui suscite l’enthousiasme et l’engagement d’autrui. La
communication doit conférer un sens à l’action d’autrui.

1.3 Savoir déléguer des pouvoirs

Savoir déléguer des pouvoirs est le talent de partager avec des subordonnés la puissance que
l’on détient. Cela signifie que le leader permet à certains de ses collaborateurs de partager
avec lui le choix des objectifs et des stratégies - tout comme les satisfactions qu’entraîne la
réalisation de ces objectifs.
Les leaders efficaces ne sont pas généralement des dictateurs. Ils sont puissants mais
sensibles au besoin d’autrui. Ils mettent à profit les motivations et capacités de leur
personnel pour atteindre des objectifs communs. Ils se réjouissent de voir s’épanouir leurs
subordonnés, comptent sur un travail d’équipe pour réaliser leurs visions, non sur des exploits
individuels, et aident leurs employés à atteindre leurs objectifs personnels.

1.4 Savoir se comprendre soi-même

Les leaders efficaces savent quelles sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils
cherchent à pallier leurs points faibles en s’entourant de personnes capables de les y aider.
Ils ont envie que leur prestation suscite une rétroaction. Les leaders efficaces font
continuellement leur examen de conscience. ‘A quoi suis-je bon ? Quelles sont mes qualités ?
Qu’est ce qui me- manque ? En quoi ai-je besoin de m’améliorer ?

34
III LES SOURCES DU POUVOIR DU LEADER
Les aptitudes du leadership ne garantissent pas toujours le succès du manager ; celui-
ci doit avoir un véritable pouvoir de décision. Quelles sont les sortes de pouvoir du
leader ?

1.1 Le pouvoir issu de la légitimité

Il se peut que les exécutants fassent quelque chose tout simplement parce que le
leader est endroit de le leur demandé et parce que ces exécutants ont l’obligation
d’obéir.

Le pouvoir issu de la légitimité provient de la position du dirigeant dans l’organisation.

1.2 Le pouvoir de récompense

Il arrive que les exécutants fassent quelque chose pour obtenir certaines récompenses
que le
leader leur attribue (ex : des promotions, des augmentations de salaire et des
fonctions plus
grandes).Le pouvoir de récompenser provient donc de l’aptitude manifestée par le
leader à fournir quelque chose que désirent les exécutants en contrepartie des
comportements qu’il souhaite obtenir de ces exécutants.

1.3 Le pouvoir de coercition

Il est possible que les exécutants fassent quelque chose pour éviter les punitions que
le leader
leur distribue (ex : les rétrogradations, réprimandes, blâmes, privation d’une
augmentation de
salaire, licenciement). Malheureusement le pouvoir de coercition ne suscite pas
toujours le
comportement désiré (ex : les managers peuvent réprimander des travailleurs pour la
mauvaise qualité de leur prestation ; ceux-ci peuvent en réaction ralentir la
production, cesser
le travail, s’absenter plus souvent et adopter d’autres attitudes négatives.

1.4 Le pouvoir dû à la personnalité

Il peut arriver que les exécutants fassent quelque chose parce qu’ils admirent leur
leader,
veulent lui ressembler et souhaitent recevoir une approbation.

Le pouvoir dû à la personnalité est généralement présent chez les individus que l’on
admire
pour certains traits de leur caractère, leur charisme, leur intégrité, leur courage.

1.5 Le pouvoir de la compétence

Les exécutants font certaines choses parce qu’ils ont foi dans les connaissances et la
compétence personnelles de leur leader et sont convaincus qu’il sait comment il faut
accomplir la tâche :
o les bandes de voyous attribuent en général un pouvoir fondé sur la compétence à ceux
d’entre eux qui savent le mieux se battre ;
o les représentants de commerce à ceux qui savent le mieux vendre.
Le pouvoir de la compétence s’exerce dans une sphère étroite : les personnes ont
tendance à
ne se laisser influencer par un tiers que dans le domaine où celui-ci a fait preuve de
compétence.

35
 Ces sources du pouvoir sont divisées en deux catégories selon qu’elles proviennent de
la
personne ou de l’organisation.

o le pouvoir qui s’appuie sur la légitimité, le pouvoir de récompenser, le pouvoir de

coercition est organisationnel ; il repose sur les lois et réglementations de
l’organisation. II fait partie intégrante de la fonction du leader.
o le pouvoir dû à la personnalité et le pouvoir de la compétence sont liés à la personne
du leader; ils reposent sur l’admiration qu’on lui porte et la compétence qu’on lui
reconnaît.
Toutefois un leader doit utiliser tour à tour ces cinq sources de pouvoir selon les moments
et
la situation, pour susciter tout à la fois la satisfaction et la productivité des exécutants.

Si le leader dispose de qualités et d’aptitudes potentielles pour diriger une organisation,

comment devra-t-on procéder pour l’évaluer ?

TECHNIQUE DE DETECTION DE LEADERS DE L'EQUIPE ET DEVELOPPEMENT DES

PERFORMANCES.
Il y a plusieurs catégories de leaders en l'occurrence les leaders officiels et les
leaders informels.

Les leaders officiels sont ceux qui sont officiellement connus à savoir les
syndicats (syndicalistes), les délégués de personnels des organisations, les
délégués d'amphithéâtre, les délégués de classe et tout autre responsable de
toute autre organisation publique ou privée.
Les leaders informels sont ceux qui ne sont pas officiellement connus comme tel
et qui ont une forte capacité de persuasion leurs permettant de drainer les autres
personnes du groupe vers ce qu'ils pensent comme intérêt commun au groupe. Ils
se prétendent ainsi défendre les intérêts matériels et moraux du groupe ou de
l'équipe.
Il importe au manager qui se veut gérer les équipes tout en développant leurs
performances pour réaliser des résultats efficients, de connaitre parfaitement
tous ces types de leaders.
Aussi, proposons-nous les deux techniques suivantes de détection des différents
leaders des équipes de travail dans les différentes organisations.

A) PREMIERE TECHNIOUE DE DETECTION DES LEADERS

A l'occasion d'une réunion l'on peut déterminer de façon visuelle autour de la

table de réunion les leaders cachés c'est à dire les leaders informels.

36
D'une manière générale les leaders préfèrent être vus de tous et surtout du
manager de l'équipe. Ainsi, il est facile de détecter les leaders dans les zones de
préférence suivantes au tour de la table.

Les zones de préférences des leaders sont celles qui sont peintes en orange tout
autour de la table de réunion. En effet les leaders n'aiment pas s'assoir aux points
de corners, ils préfèrent les endroits où ils peuvent être bien vus de tous. C'est
donc une première technique pour le manager de détecter aisément les leaders
cachés.

Ces leaders informels sont ceux qui poussent ou qui propulsent les leaders
formels à la qualité de délégué ou de responsable de telle ou telle organisation.

B) DEUXIEME TECHNIOUE DE DETECTION DES LEADERS : TEST

Cette technique de détection des leaders s'appuie sur les tests psychotechniques
préparés à cet effet. Ainsi, le test psychotechnique ci-après permettra au
manager non seulement de détecter les leaders informels mais aussi et surtout de
connaitre les différents styles de communication de chacun des leaders ainsi que
chaque membre de l'équipe.

TEST PSYCHOTECHNIQUE DE DETECTION DES LEADERS

Ce test psychotechnique permet de connaitre les différents styles de communication

suivants du leader ou du membre de l'équipe de travail.

Le manager doit donc faire faire ce test par tous les membres de son équipe puis
une fois administrer il les récupère pour faire lui-même une analyse des résultats.

Il convient de signaler que c'est un test qui permet de réaliser une autoanalyse.

37
L'AUTO-ANALYSE

Il a pour but, parmi les différents styles de communication de situer celui qui vous
est propre.

Pour le manager qui fait réaliser le test par les membres de son équipe, ce manager
peut aisément détecter les styles de leadership et de communication de chacune
des membres de l'équipe.

DEROULEMENT DU TEST

 Les membres de l'équipe remplissent l'exercice de l'autoanalyse sur les styles

de communication ci-après.

Les instructions suivantes sont à suivre :

Il convient de choisir dans chaque groupe de deux caractéristiques celles qui

correspond le mieux à votre personnalité. Les caractéristiques d'un groupe donné ne
s'excluent pas l'une et l'autre. Il convient de faire le choix le plus spontanément
possible. Il n'y a pas de mauvaise réponses ni de fausses réponses.

NB : le test doit être fait en moins de quinze minutes.

 Analyse des résultats

Encerclez les numéros correspondants aux caractéristiques que vous avez choisies
et comptez-les. Le maximum est de 20 caractéristiques par style et votre total pour
les quatre styles doit être de 40.

Style l : 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79

Style 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34-37-42-47-51-55-58-62-66-69-75-78

style3 :3-6-11-15-19-22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80

style4 :4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77

TEST PSYCHOTECHNIQUE
1. J'aime I 'action.
2. Je traite les problèmes méthodiquement.
3. je pense que le travail d'équipe est plus efficace que le travail individuel.
4. J'aime beaucoup la nouveauté.
5. je m'intéresse davantage à l'avenir qu'au passé.
6. j'aime travailler avec d'autres personnes.
7. j'aime assister à des réunions de groupe bien organisées.

38
8. J'attache une grande importance aux délais.
9. je ne supporte pas la procrastination (remettre à demain, à plus tard).
10. Je pense que les idées nouvelles doivent être éprouvées avant d'être mises en
application.
11. j’aime l'émulation que créent les rapports avec d'autres collègues.
12. je suis toujours à la recherche de nouvelles possibilités.
13. je tiens à me fixer mes propres objectifs.
14. j'entreprends une tache, j'aime la mener à son terme.
15. j'essaie le plus possible de comprendre les émotions des gens.
16. lorsque je suis en désaccord avec mon entourage.
17. j'aime recevoir les appréciations sur mon travail.
18. je trouve la technique du pas à pas très efficace.
19. je pense que je perçois assez bien la psychologie des gens.
20. j'aime la recherche des solutions créatives aux problèmes.
21. je fais constamment des extrapolations et des projections.
22. je suis sensible aux besoins des autres.
23. 1a planification est la clé du succès.
24. je m'impatiente lorsque les délibérations durent longtemps.
25. je sais rester calme sous la pression.
26. j'attache une grande valeur à l'expérience.
27. j'écoute les gens.
28. on dit que j'ai l'esprit vif.
29. j'attache une importance capitale à la coopération.
30. je fais appel à la logique pour juger les différentes possibilités.
31. j'aime mener plusieurs travaux de front.
32. je me pose toujours des questions.
33. .j ' apprends par I 'expérience.
34. je pense savoir rester maître de mes émotions.
35. je sais prévoir les réactions éventuelles à une certaines décisions.
36. je n'aime pas les détails.
37. 1'analyse doit toujours précéder l'action.
38. je suis capable de juger de l'ambiance qui règne au sein du groupe.
39. j'ai tendance à entreprendre ‘les travaux et à ne pas terminer.
40. je me trouve capable de prendre des décisions.
41. je cherche les tâches difficiles.
42. je compte beaucoup sur l'observation et sur les données.
43. je suis capable d'exprimer franchement mes sentiments.

39
44. j'aime concevoir de nouveaux projets.
45. j'aime beaucoup lire.
46. je crois pouvoir mettre de l'huile sur le rouage.
47. j'aime n'avoir à m'occuper que d'une question à la fois.
48. j'aime obtenir des résultats.
49. je suis heureux d'apprendre à mieux connaitre d'autres personnes.
50. j'aime la vérité.
51. Les faits parlent d'eux même.
52. j'utilise le plus possible mon imagination.
53. les travaux de longue haleine m'impatientent.
54. mon esprit est toujours en activité,
55. 1es grandes décisions doivent être prises avec prudence.
56. je crois fermement que la collaboration s'impose pour l'exécution d'un travail.
57. en général, je prends les décisions sans trop réfléchir.
58. 1es émotions sont sources de problèmes.
59. j'aime avoir l'affection de mes collègues.
60. je vois tout de suite les liens logiques.
61. j'essaie mes idées nouvelles sur d'autres personnes.
62. je crois aux méthodes scientifiques.
63. j'aime que les choses se fassent.
64. 1es bonnes relations sont indispensables.
65. je suis impulsif.
66. j'accepte que les gens soient différents les uns des autres.
67. 1a communication est une fin en soi.
68. j'aime l'émulation intellectuelle.
69. J'aime organiser.
70. je saute souvent d'une tâche à l'autre.
71. il est créateur et parle de travail avec les gens.
72. il est essentiel de s'affirmer.
73. j'aime jouer avec les idées.
74. je n'aime pas perdre mon temps,
75. j'aime faire ce que je sais bien faire.
76. j'apprends au contact des autres.
77. je trouve les principes abstraits intéressants et plaisants.
78. j'ai la patience de m'occuper des détails.
79. j'aime les déclarations brèves qui vont droit au but.
80. j'ai confiance en moi.

40
 Description des systèmes de valeurs

Quatre systèmes de valeurs ont été utilisés pour instruire ce test d'autoanalyse.
Deux hypothèses sous-tendent la théorie :

 On trouve ces quatre systèmes de valeurs dans toute

culture et dans tout individu.
 Ces valeurs influencent nos modes de communication.

 Signification des différents styles

Style l : c'est celui des gens de l'action. Les personnes qui tendent vers ce style
aiment l'action, la réussite, les tâches à accomplir, la progression, la résolution de
problèmes.
Style 2 : c'est celui des gens de METHODES. Ils aiment les faits, l'organisation, la
structuration, les stratégies, les tactiques.
Style 3 : c'est celui de ceux qui se rapprochent des RELATIONS HUMAINES. Ils
aiment les problèmes de sociétés, les interactions, la communication, le travail en
groupe, la motivation, les systèmes sociaux.
Style 4 : c'est celui des gens d'IDEES. Ils aiment les concepts, les théories, les
échanges d'idées, l'innovation, la créativité, la nouveauté.
Une fois que ces différents leaders sont connus, le manager se doit, à partir de la
technique de communication à domicile, de les associer à toute prise de décision de
sorte à les amener non seulement à s'approprier de la décision et de faire de cette
décision leur décision mais aussi et surtout, de les conduire à faire partager cette
décision par les autres membres de l'équipe. On utilise là le style de management
consensuel, adhésif. La technique de consultation à domicile est la suivante :

LA CONSULTATION A DOMICIALE

Sur chacun des points inscrits à l'ordre du jour, le manager directeur de

l'organisation, avant la réunion consulte les leaders :
Les leaders connus tels que les syndicalistes et délègues de personnel ainsi que les
leaders cachés.
Le bon manager doit connaitre ces personnes aussi bien au sein de l'organisation qu'à
l'extérieur de l'organisation.
Et à chacun des leaders a son type de consultation à domicile.
- pour ceux qui, après le travail ne rentrent pas à la maison directement il faut
communiquer avec eux par le téléphone portable. - pour ceux qui après le travail

41
rentrent directement à la maison il faut les appeler entre 19h30 et 20h30 sur le
téléphone fixe du domicile.

 Certains préfèrent le déplacement physique du manager jusqu'à soit leurs

bureaux ou soit leurs domiciles.
 D'autres préfèrent même que l'on passe par personne interposée pour avoir
leur avis.
À chacune des personnes son type de consultation à domicile ; l'objectif étant son
adhésion à la prise de décision. Une fois que le manager adhère à l'occasion de la
consultation à domicile, a la décision il fera tout ce qui lui est humainement
possible pour la mise en œuvre performante de la décision. La prise décision repose
sur l'idée selon laquelle «chacun a sa raison et nulle ne détient la vérité, vérité qui
est un idéale...et la somme des raisons des uns et des autres permet de mieux
tendre vers la vérité »

MOTIVATION ET DEVELOPPEMENT DES PERFORMANCES DES MEMEBRES DE

L'EOUIPES
Par définition, au sens économique la motivation est l'ensemble des facteurs
déterminant le comportement de l'agent économique et plus particulièrement du
consommateur. Au sens managérial, la motivation détermine l'action de I 'homme
au travail

Motiver un collaborateur consiste à l'inciter à agir. C'est créer et entretenir des

relations (ou un climat) qui stimule son désir de réaliser les tâches, opérations,
activités ou missions pour atteindre un but ou un objectif qui lui ont été confiés.
Il convient de rappeler que le manager pour faire motiver ses collaborateurs dispose
de deux types de motivations :
-La motivation financière et
-La motivation non financière

1) LA MOTIVATION FINANCIERE

La rémunération financière par le biais du salaire joue un rôle important, voire

fondamental dans la motivation des personnes travaillant dans une organisation et
ceci tant qu'un niveau décent n'est pas atteint.

Dès que ce niveau décent est atteint, les facteurs financiers cèdent leur place aux
aspects non financiers. La motivation financière a quatre dimensions à savoir :
 La rémunération de base
 Les primes liées aux résultats individuels
 L'intéressement dépendant des résultats de l'équipe

42
  La participation due aux résultats globaux de l'organisation d’appartenance.

Ces quatre dimensions sont à combiner pour ne pas avoir d'effets pervers Il
convient malheureusement de noter qu'en Côte d'IVOIRE l'on a cultivé le culte de la
recherche de l'argent créant ainsi une place de choix pour la motivation financière.

2) LA MOTIVATION NON FINANCIERE

Les managers les plus performants savent que la motivation non financière est de
loin celle qui réalise des résultats efficients. Les motivations non financières sont
:

 -Le contexte environnemental dans lequel exerce l'équipe

 -La considération
 - La responsabilisation
 - La fierté d'appartenance
 - Le contenu du travail
 - Le pouvoir, le prestige lié aux fonctions remplies
 - Les perspectives liées au poste occupé
 - Le renom du patron dont on dépend
 -La renommée de l'organisation dans laquelle on travaille
 - Les valeurs émergentes de l'équipe dans laquelle on travaille.

3) LES FACTEURS DE MOTIVATIONS : CONTROVERSES

Certains des cadres de l'administration publique et même de certaines

organisations privées pensent que seul le salaire ou la rémunération est l'unique
source de motivation. D'autres même vont jusqu'à dire n'avoir guère de prise sur
leurs collaborateurs.

Tant il est vrai que le salaire ou la rémunération joue un rôle important dans la
motivation des personnes (des travailleurs), de nombreuses études tant en
psychologie qu'en sociologie démontrent que la rémunération n'est pas la seule et
unique source de motivation des personnes au travail.

Les études, les auteurs tels que : LEWIN, MAYO, MASLOW, HERTZBERG,
MINTZGERG, BLACK ET MOUTON, MC GREGOR, SAINSEAULIEU, LEVY-
LEBOYER montrent que la rémunération financière n'est pas la seule source de
motivation des membres d'une organisation, les conditions environnementales, et le
contexte environnemental jouent énormément sur la performance des équipes de
travail.

On a démontré que le salaire, la rémunération n'est pas la seule source de

motivation des personnes qui travaillent. Le développement du bénévolat dans
certains pays montre bien que la rémunération n'est pas l'unique source de
motivation des équipes de travail.

43
Il y a d'autres facteurs dans les organisations publiques qui motivent les
collaborateurs, les équipes de travail. Ces facteurs sont :

- Le contexte environnemental (créer un cadre sain

stimulant bien équipé) ;
- La considération l'intérêt personnel ;
- L'implication dans le travail ;
- L'émulation ;
- La fierté d'appartenance ;
- L'idéologie ;

En Angleterre, il a été démontré que la théorie X de TAYLOR en 1900 basée

essentiellement sur les maigres salaires engendre au sein des équipes de travail,
l'aliénation, l'endoctrinement.
Fort de cela MAYO a expérimenté l'amélioration des conditions de travail au sein
de groupes et a constaté que les équipes de travail qui ont vu réaliser ou instaurer
une amélioration des conditions beaucoup plus humanisantes, conviviales, ont obtenu
des résultats nettement meilleurs que ceux de groupes travail soumis aux
conditions de TAYLOR.
Aussi MAYO a-t-il conclut qu'avec TAYLOR on a l'efficacité tandis que les groupes
ou équipes dont les conditions ont été améliorées ont obtenu des résultats
efficients.

C'est à partir de la théorie Y de MAYO que pendant la révolution industrielle, il a

été mis en place tout autour des usines, des cafés, des restaurants, des salles de
cinémas, de vidéoclubs, et même de filles de joie. Ces types de
microenvironnements d'organisations existent encore de nos jours dans les pays
développés et dans les pays sous-développés notamment en Côte D'IVOIRE dans
les mines d'or d'ITY de TONGON et dans les mines de diamant à SEGUELA,
MANKONO.
Dans les organisations publiques, ces microenvironnements séduisants permettent
de créer la convivialité et ainsi d'améliorer la performance des équipes :

 À l'intérieur des organisations publiques l'amélioration des conditions s'est

traduite par le biais de la climatisation des bureaux, des salles de
conférence et par la présence de télévisions, de micro-ordinateurs dotés de
logiciels adaptés
 A l'extérieur les conditions de vie à domicile des membres des équipes de
travail se sont vues améliorées de par les projets de constructions de
logements ou projets d'opérations immobilières. En COTE D'IVOIRE on a vu
réaliser des cités des agents des impôts, de la douane, du trésor... et
pourquoi pas une cité des agents de l'ENA l'année prochaine ou en 2020
 Le déplacement des membres des équipes a été également amélioré avec des
véhicules gérés en pool

44
L'amélioration des conditions de vie a vu le jour également dans les camps
militaires, dans les camps de gendarmeries et de polices avec la présence dans ces
camps de centres de santé, de centre de télévision, et même de piscines.

Cette amélioration des conditions de travail se voit également à l'ENA notamment

aux services financiers ou la télévision est allumée en permanence ce qui accroit la
performance des agents des services financiers.

4) AU TITRES DE MOTIVATION SPECIFIQUES AUX AFRICAINS

Plusieurs africains restent attachés de nos jours à leurs cultures et traditions.

Aussi, le manager d'une équipe de travail doit en tenir compte dans son style de
management en vue de les amener à développer leurs performances.
Fort de cela, à l'occasion

• Des mariages (traditionnels, religieux, civils ou officiels)

• De tètes traditionnelles, religieuses ou coutumières
• De baptêmes e De décès, d'obsèques
• Ou de toute autre manifestation
Le manager doit accorder une attention particulière à chacune
des personnes, membre de l'équipe de l'organisation.
Cette attention particulière ne doit pas être réduite à la simple
motivation financière car pour l'africain, l'argent ne remplace pas
l'homme.
L'attention peut être :
- Soit sous la forme présence Physique du manager
- Soit de par un présent
- Soit de par un écrit
- Une simple lettre écrite et signée des mains du manager
lui-même
- Soit se faire représenter par un leader influent de la
région
Les distinctions honorifiques, les décorations, les prix d'excellence sont aussi
des sources importantes permettant au manager d'amener les personnes de
l'équipe à s'auto-motiver.

Quelques exemples de techniques de motivation de managers africains

Exemple : du style de motivation de l’ex président du conseil économique et social Mr

CHARLES DIBY.
Lorsqu'il était ministre de l'économie et des finances, il a instauré les notions de
valeurs émergentes mensuelles et annuelles au sein de ce ministère.

45
Et, à la fin de chaque mois ou année il distingue par des prix les meilleurs agents
qui ont réalisé les meilleures performances du mois ou de l'année conformément à
la valeur émergente retenue durant le mois ou durant L 'année.
Le président DIBY CHARLES utilise également les lettres écrites de félicitation,
de partage de joie, de condoléance adressées aux membres des organisations qu'il
dirige en vue de les amener à ce motivé pour obtenir des résultats efficients.
Exemple : du style de motivation de ZADI KESSI ex PDG de SODECI, CIE et ex
président du conseil économique et social. Selon ZADI KESSI, en Côte D'IVOIRE,
on a cultivé le culte de la recherche de l'argent dans les esprits et dans les têtes
des hommes ivoiriens. Des publicités de types "l'argent rapide" et l'argent en
vitesse pour les PMU passent dans les organes de presse ivoirienne sans être
censurées. C'est d'ailleurs ce qui explique de nos jours, le phénomène de
"broutage", de " microbes", de banditisme, de coupeurs de routes, de braquages,
d'arnaques, de corruptions en Côte D'IVOIRE. En Côte D'IVOIRE, une personne
qui vole les deniers publics, qui prend de façon illicite l'argent de l'Etat peut après
avoir passé un séjour à la Maison d'Arrêt de Correction d'Abidjan (MACA) être
applaudie par populations et même se retrouver comme un élu : député, maire,
président de conseil régional.

Fort de tous ces maux, le président ZADI KESSI a toujours préféré confier la
gestion des caisses et des postes de finances aux femmes, car selon lui, les
femmes ont honte alors que les hommes n'ont pas honte. Et, pour amener les
hommes à se motiver, il a préféré s'appuyer sur le toit et le vivre qui constituent
avec le couvert les trois (3) piliers sur lesquels repose la puissance paternelle (de
l'homme).

Pour ce qui est du ' 'toit", ZADI KESSI a poursuivi dans le même ordre d'idées de
motivation du président FELIX HOUPHOUET BOIGNY, les projets d'opérations
immobilières au profit de la base. La base étant dans l'optique de ZADI KESSI,
les membres des équipes de travail. C'est ainsi qu'il a réalisé les maisons de base
CIE et de base SODECI.

La plupart de certains managers réalisent ce type de projets motivants au profit

des membres des équipes de leurs organisations. Et pourquoi pas l'ENA un jour ?
Sagissant du ''vivre" c'est-à-dire de la santé, ZADI KESSI a créé des centres au
sein de la CIE et de la SODECI au profit des familles des travailleurs de la CIE et
de la SODECI. Plusieurs managers suivent cet exemple c'est le cas de l'ENA.
Pour ce qui est du "couvert" outre la rémunération salariale, les primes peuvent
permettre également de faire motiver les membres d'une organisation à condition

que ces primes ne fassent pas l'objet de discrimination négative. Les primes doivent

46
être partagées égalitairement et équitablement aux membres de l'équipe de travail
de l’organisation ce qui va permettre à chacune des personnes de s'adonner au
travail, de se surpasser et de réaliser des exploits et donc des performances.

MOBILISATION ET FOCALISATION DES ENERGIES

Examinons successivement la mobilisation et la focalisation des énergies.

I. La mobilisation des énergies

La mobilisation des énergies des personnes (des hommes et des femmes) d'une
organisation publique ou privée est une des conditions sine qua non de la
performance de cette organisation.

La mobilisation des énergies, instrument du management stratégique consiste pour

le manager d'une équipe de travail à la définition des options fondamentales sur
lesquelles le manager va faire converger les efforts de chacune des personnes de
l'équipe vers les résultats et à remplir les missions assignées à l'équipe de travail
de l'organisation.

Ce sont ces options fondamentales qui permettent au manager d'animer tous les
jours, quotidiennement son équipe en vue de réaliser des résultats efficients.

Dans le cadre de la mobilisation des énergies, le manager doit toujours constamment

chercher à donner du sens à l'action.

Donner du sens à l'action signifie :

- donner de la signification et ;
- donner une direction, une orientation au groupe. On ne fonce pas tête baissée.

La conjugaison de ces deux à savoir donner de la signification et donner une direction

contribue à la mobilisation des énergies des personnes.

D'où MOBILISATION=MOTIVATION+FOCALISATION.

Eu égard aux intérêts divergents des différents agents économiques des

différentes personnes de l'équipe de travail dans l'organisation ; la force
résultantes des différentes énergies pourra être nulle. Conformément au
graphique ci-après :

Collaborateur

1
47
 2
Collaborateur Collaborateur

Collaborateur

Si chacune des quatre (4) personnes va à sens opposés, la résultante de tous les
efforts est nulle.

L'énergie dégagée de l'effort de chaque personne peut s'annuler par celle dégagée
par un autre pour plusieurs raisons à savoir :

-Les personnes n'ont pas les mêmes objectifs de carrière et par conséquent et les objectifs
de carrière personnels prennent le pas sur les objectifs collectifs qui ne sont ni plus ni moins
les objectifs de l'organisation publique.

-Il peut s'agir d'un manque de précision quant au point de convergence des efforts des
membres de l'équilibre de travail.

FOCALISATION DES ENERGIES

48
La focalisation des énergies est plus traitée dans les chapitres du management par objectif
et conduite de projets.

La focalisation consiste à chercher à indiquer par le manager le sens, le r chemin, la voie que
doit emprunter chaque membre de l'équipe de travail.

Pour ce faire, le manager, chef de l'équipe de travail se doit de :

-montrer le chemin ou la voie à suivre
-faire converger tous les efforts, toutes les énergies des membres de
l'équipe vers la direction de la réalisation de résultats efficients.
Examinons ces différents chemins :

1) montrer le chemin la voie à. suivre consiste à :

-indiquer où l'on va ?
-dire où l'on va ?
-comment on va ? Avec quels moyens ? Quelle est la stratégie ? Pour
mieux indiquer où l'on va il faut :

• s'assurer ou se rassurer que chaque membre de l'équipe a bien

compris l'objectif global de l'organisation ainsi que les objectifs
spécifiques dans la période considérée ;

• Rappeler les missions de l'organisation à chacune des personnes ;

• S'assurer que chaque membre à bien compris et bien maitriser

les buts et les missions à lui confier pour réaliser la performance
dans l'organisation ;

• Avoir les outils stratégiques dans la conduite du changement ;

• Définir des objectifs prioritaires qui constituent une mission

centrale pour le manager d'une équipe de travail. Et une fois que
ces objectifs

Définis il faut manager l'équipe de façon performante afin d'atteindre ou de

réaliser ces objectifs.

NB : il existe tout de même deux façons pour ne pas atteindre les objectifs.
-la première façon est de ne pas en avoir.

C'est dans cet ordre d'idées que SUN TSE disait que «celui qui n'a pas d'objectifs, ne
risque pas de ne pas les atteindre. » Et SENEQUE ne disait-il pas la même chose en
affirmant qu'«il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va»

Il faut toujours montrer et rappeler à chaque personne membre de l'équipe la voie à suivre,
le chemin qu'il convient de suivre.

49
-La seconde raison qui empêche d'atteindre les objectifs est de poursuivre à la fois plusieurs
objectifs contradictoires conduisant le manager à n'en réaliser aucun. Un adage dit-on ne
faut pas suivre deux(2) lièvres à la fois» on risque de ne pas en attraper un.

L'une des préoccupations du manager qui veut réaliser des résultats efficients autrement dit
qui manage de façon performante est, après avoir répondu à la question de savoir où on va
?c'est de chercher à savoir comment on va ?quelle est la stratégie ? Quelles sont les valeurs
à privilégier ?quelles sont les règles du jeu ?

Il convient de développer la question de savoir comment on va ? Avec quel moyen ?

2) LA CONVERGENCE DES EFFORTS

Ici il s'agit de faire converger les efforts de chacune des personnes travaillant dans l'équipe
de sorte à réaliser la performance pour faire converger les efforts et partant les énergies
des personnes membres de l'équipe de travail il faut que le manager réalise les tâches ou
activités suivantes :
-Faire en sorte que toutes les personnes membres de l'équipe de travail adhèrent aux
objectifs, missions, stratégies et valeurs de l'organisation en :
 Instituant un management participatif, adhésif, consensuel
suscitant la totale et pleine adhésion de toutes les personnes membres de
l'équipe de travail
 Développant une politique active de l'organisation au sein des services,
au sein de l'organisation, au sein de l'équipe de travail
 Montrant ou rappelant le chemin déjà parcouru ainsi que les résultats
obtenus à chacune des personnes membres de l'équipe
 Montrant à chacune des personnes membres de l'équipe de travail
qu'elle a contribué fortement à la réalisation des résultats (les résultats
obtenus sont issus des efforts et des énergies qu'ils ont fournis)

-Réduire les différents conflits au sein de l'organisation ou au sein de

l'équipe de travail de sorte à développer les synergies au sein du groupe ou
de l'équipe afin de mobiliser toutes les énergies du groupe ou de l'équipe de
travail

Pour ce faire, le manager de l'équipe de travail doit :

• Savoir écouter
• Savoir communiquer
• Savoir négocier
• Savoir gérer les conflits
50
 • Savoir faire des interviews
• Savoir conduire les réunions
• Savoir persuader (savoir détecter les leaders et savoir les associer à la
prise de décision de par la consultation à domicile)

• Savoir motiver
• Savoir drainer
• Savoir conduire
• Savoir mobiliser
• Savoir coacher
• Savoir piloter et donc avoir une stratégie
Avoir une stratégie et libérer les forces dynamiques autrement dit, permettre à ceux qui par
tempérament ou par ambition font avancer le travail et jouent les locomotives sans briser
l'esprit d'équipe et le droit de s'exprimer

VI. L'ANIMATION ET PERFORMANCE

L'animation d'équipe est contraire certes à la culture de la fonction publique. Cette

culture se veut que le cadre traite techniquement un dossier ou des données, qu'il fasse
des analyses, rédige des notes, prenne des décisions opérationnelles visant à appliquer des
procédures tout en se gardant d'introduire une dimension personnalisée dans les relations
avec les collaborateurs.

Ainsi, l'animation d'équipe est considérée par certains comme étant de la manipulation.
Depuis quelques années (depuis 1999) certaines organisations publiques ont introduit le
management à l'animation d'équipe, à la communication, à l'efficacité personnelle, à la
gestion du temps à la performance de l'organisation.

L'animation d'équipe est la transcription opérationnelle de la mobilisation des énergies.

Autrement dit, l'animation d'équipe a pour corollaire la mobilisation des énergies en vue
d'obtenir des résultats efficients.

L'animation d'équipe consiste à motiver les collaborateurs puis à focaliser leurs énergies en
vues de la réalisation de résultats efficients.

LA CONSIDERATION ET PERFORMANCE

Le manager doit stimuler et amener les membres de l'équipe de travail à considérer que
l'organisation dans laquelle ils travaillent est leur organisation et surtout les résultats

51
obtenus l'ont été grâce à leurs efforts. Les membres de l'équipe de l'organisation doivent
considérer les résultats obtenus comme étant la résultante de leurs efforts et donc comme
étant leurs résultats. Le manager doit donc continuellement faire comprendre à la base que
c'est celle-ci qui dirige.
Il ne faut pas être indifférent Vis-à-vis de vos collaborateurs. L'indifférence est très
démotivante. "Rien n'est pire que l'indifférence" p194. Selon ELTON MAYO (1930). La
productivité des personnes en équipe de travail augmente dès lors qu'on s'intéresse à eux.
La considération est l'attente portée à chaque collaborateur et elle est avant tout, un état
d'esprit et un comportement. La considération s'opère de plusieurs façons entre autres :

• LA POLITESSE

Il faut toujours saluer poliment ses collaborateurs s'enquérir de leur état de santé de leur
fatigue. S'intéresser à l'état de santé de leur famille, s'assurer que tout se passe bien
chez eux à la maison sans s'immiscer dans leur vie privée

• L'ECOUTE

Par le biais d'entretien ou de boite à suggestion de réunion, au téléphone, par SMS ou e-

mail, il faut toujours créer des occasions pour entendre ce que les collaborateurs pensent
ou ce qu'ils ont à dire

• LES PETITS GESTES

Lorsqu'une équipe de travail a fourni un effort, une performance, il faut toujours lui
signifier d'une manière ou d'une autre votre satisfaction de par des petits gestes tels :
qu'une note ou une lettre de félicitation de satisfaction parfois de cadeaux, de repas à
partager ensemble. A l'occasion d'anniversaires de fête, de mariage, de cérémonie de
baptême, de cérémonie funéraires, il faut marquer les personnes par les petits gestes
(cadeaux, présence physique, lettres écrites comme le fait le Président DIBY lorsqu'il était
Ministre).

L'ATTENTION PORTEE A LEUR TRAVAIL

Il faut toujours faire un retour(un feedback) à l'équipe de travail des résultats de l'effort
fourni pour réaliser telle ou telle tâche et lui signifier à quoi cela a servi, de sorte à ce que
l'équipe sente et sache que les résultats obtenus dans l'organisation sont le fruit de leurs
efforts et par conséquent les résultats de l'organisation sont leur résultats

FELICITATIONS-REPRIMANDES

Il faut toujours mettre en valeur les exploits réalisés pour les personnes soit par :

- Des lettres de félicitations

- Des félicitations verbales à l'occasion de cérémonie
ou en public
- Les décorations
- Des diplômes ou attestations de travail bien fait

52
NB : Ce séminaire doit faire l'objet d'attestation où diplôme de participation

• INFORMER
Il faut sans cesse informer les personnes de ce qui se passe au sein de l'équipe et même de
ce qui les concerne. Il n'y a rien de plus désagréable que d'apprendre par d'autres
personnes autre que le responsable des informations le concernant ou concernant
l'organisation. Il n'y a pas d'information de trop dans une organisation.

a) L'INTERET MATERIEL PERSONNEL

Bien que n'étant pas l'unique source de motivation, l'intérêt personnel et portant la
rémunération, les primes constituent aujourd'hui dans l'administration publique une source
de motivation et de démotivation.

Source de motivation dans les grandes régies : PDG, DGI, DGT...

Source de démotivation dans plusieurs organisations publiques en raison non

seulement de leur inexistence mais aussi et surtout de la mauvaise répartition quand ces
primes existent.

On assiste souvent (parfois) a des réactions vives notamment celles des agents de la
marine marchande ; réactions qui ont occasionnées le départ TIBE BI BALOU de la DG des
affaires maritimes et portuaires. Il faut toujours veiller à une répartition optimale des
primes en fonction des efforts fournis et non à la tête du client ou en fonction de relations
partisanes ethniques ou familiales.

L'intérêt personnel n'est pas uniquement lié aux primes conçues comme étant du court
terme.

a) IMPLICATION DANS LE TRAVAIL

Il est important pour chaque cadre de créer les conditions permettant aux personnes
travaillant dans les équipes de s'impliquer dans le travail de sorte à pouvoir se réaliser,
s'épanouir dans l'exercice ou l'accomplissement des tâches, opérations, activités ou mission
qui leurs sont assignées. Et que les collaborateurs s'impliquent d'avantage dans
l'accomplissement du travail à eux confiés, il faut non seulement qu'ils soient
responsabilisés mais aussi et surtout qu'ils soient motivés par le contenu du travail qu'ils
font.

b) L'EMUIATION

Il importe pour le cadre d'une organisation publique, de créer les conditions d'une saine
émulation. La compétition et l'émulation conduisent les personnes de l'organisation
publique à faire mieux, à se dépasser d'autant plus que chaque personne est sensible au
regard de ses pairs. Cependant, il faut éviter les sentiments de frustration.
c) LA FIERTE D'APPARTENANCE

53
La fierté de travailler dans une organisation et ou dans une équipe de travail de cette
organisation est souvent un sentiment motivant pour les personnes. Cette fierté
d'appartenance est fonction :

- De la renommée de l'organisation
- Du prestige du patron avec lequel on travail. La réputation, les
performances, la renommée, ainsi que les qualités de meneur d'homme
peuvent conduire l'équipe à réaliser des performances au sein de
l'organisation et par conséquent à obtenir les résultats efficients.
- L'équipe de travail, le service, la direction à laquelle on
appartient ainsi que son image, ces succès récents, sa performances
peuvent impacter véritablement l'attitude des personnes.
- Le corps d'appartenance lorsque les agents sont dans un corps, ils
se sentent dignes et sont motivés au travail. Ils se disent même qu'ils ont
des devoirs vis-à-vis de l'organisation dans laquelle ils sont employés et cela
impacte de façon notoire l'accroissement des efforts et la performance de
l'organisation.

d) L'IDEOLOGIE

L'existence en Afrique d'influence de personnes étrangères à l'organisation telles que la

politique, l'économie, les militaires, peut surtout en période de crise post-électorale, de
guerre, de reconstruction impacter la motivation des agents.

e) LES FACTEURS DE DEMOTIVATIONS

Le cadre doit veiller à ce que certains facteurs dont leur absence provoque des sentiments
de frustration et donc de démotivation. Ces facteurs sont :

 La non décision crée pour les collaborateurs que leurs efforts ne sont
pas reconnus ou ne servent à rien
 Le non-respect du temps. recevoir à l'heure les collaborateurs pour les
entretiens. gérer le temps au cours des réunions.

 L'absence de feedback sur le travail des collaborateurs. S'il n'y a pas

de retour fait à l'équipe de travail à propos des résultats peut démotiver.
Obtenir la déception et le découragement
 L'insécurité s'installe. Tout agent doit se sentir en sécurité dans son
lieu de travail

f) CONSEILS PRATIQUES ET CONCRETS

Les règles d'or d'animation d'équipes sont :

54
  CONSIDERATION
Il importe de témoigner quotidiennement de la considération pour les collaborateurs ainsi que
pour le travail accomplis par ceux-ci. Le manager doit saluer "bonjour-bonsoir -au revoir". Il
doit s'inquiéter de l'état de santé de ses collaborateurs ainsi que de leurs proches. Il doit
s'enquérir des difficultés et donner un retour sur le travail fait ainsi que les résultats
obtenus.

 DEVELOPPER L'INTERET AU TRAVAIL

Il doit repenser l'organisation du travail en fonction des intérêts des personnes. Les
personnes doivent se réaliser au sein du travail.
 EVALUER IMPARTIALEMENT
Ne pas évaluer ne résout rien. II faut toujours évaluer les collaborateurs et leur faire
connaitre les appréciations apportées aux résultats de leur travail.
 COMMUNIQUER
II faut communiquer, communiquer collectivement, communiquer individuellement de façon
formelle ou informelle en tête à tête.
 MOBILISATION DES PROJETS
Il faut avoir des projets c'est-à-dire des actions d'amélioration de l'existence afin de
rompre avec la monotonie.la répétition des mêmes taches réalisées quotidiennement qui
conduit parfois à l'aliénation et à l'aboutissement.

 DECIDERET TRANCHER QUAND IL FAUT ET DES QU'IL FAUT

La décision est l'une des qualités du bon manager. Même si on est intuitif. L'intuition est la
capacité de prendre les bonnes décisions avec des informations incomplètes. Rien n'est pire
pour une équipe ou une organisation quand un chef qui ne prend pas la décision. Ne pas laisser
pourrir une situation « un homme ne peut que difficilement en motiver directement un
autre, mais il peut aisément en démotiver cent,» Selon JAN DUNCAN

VIII. ACQUERIR OU ACCROITRE SA VISION STRATEGIQUE

Nous allons traiter ici, l'ACQUISITION OU ACCROISSEMENT DE LA VISION
STRATEGIQUE DE L'ORGANISATION

Le manager d'une équipe, pour enrichir la réflexion stratégique de l'organisation, doit

substituer le rôle de simple représentant de son groupe par l'intérêt global de l'organisation.
Cependant il ne doit pas oublier sa propre entité. Pour ce faire, le manager doit chercher à
répondre aux préoccupations suivantes :
Quels sont les clients clés de l'organisation ?
Les demandeurs de services ?
Quels sont les biens et services qu'apporte l'organisation aux clients ?
Sont-ils satisfaits ? Quoi faire pour améliorer ? Qu'apporte l'organisation en termes de
valeurs ajoutées reconnues par les clients? Quelle est l'image de l'organisation ? Le mode
d'organisation est-il adapté ? Les résultats obtenus sont-ils efficients ? Les besoins de
financements sont-ils couverts par des moyens adéquats ?

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56
Conclusion Générale

Le management dans l’administration publique doit passer de la gestion administrative au

mangement opérationnel, du mangement institutionnel, la gestion doit être de plus en

plus flexible et mettre l’accent sur la production de biens et service de qualité. La

performance et la satisfaction des besoins des usagers doit être la priorité.

Le service public doit donc conduire des changements en profondeur. Adéquation de ses

missions, refonte de ses structures, preuve de son efficacité, amélioration de son

efficience. Ces mutations passent par le développement des compétences managériales

des cadres, car le management est, par excellence un outil de conduite du changement.
BIBLIOGRAPHIE

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Zouaoui, S. Le management, processus et fonctions, CLE, 1998.

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‘’ Celui qui ne planifie pas son succès, planifie d’avance son échec’’

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