2 Manuel - FME - FR - Chapitres - 2015 PDF

LEssentiel de la Gestion Financire
Manuel pour les ONG
Ralis par Terry Lewis pour

Mango (Management Accounting for Non-governmental Organisations / Comptabilit de Gestion
pour les Organisations non gouvernementales)
Chester House, George Street, OXFORD, OX1 2AU, Angleterre
Tl. +44 (0)1865 423818 Fax +44 (0)1865 204836
E-mail : training@mango.org.uk
Site Internet : www.mango.org.uk
Traduit en franais par Odile Lima

Rvision et mise jour: Mai 2015
Le prsent ouvrage peut tre utilis et copi gratuitement par les ONG qui travaillent dans les
domaines du dveloppement et de laide humanitaire des fins de renforcement de leurs
capacits, sous rserve de la mention du nom de lauteur et de Mango. Reproduction interdite
des fins commerciales.
Mango est une ONG base au Royaume-Uni qui offre des cours de formation, un appui technique
et des ressources gratuites en matire de gestion financire aux ONG internationales et du Sud.
Organisme de charit enregistr N 108140

Socit au registre du commerce N 3986178
Mango 2015
Sommaire
Glossaire
1. APERU DE LA GESTION FINANCIRE 9

Les fondements de lefficacit du
travail des ONG
Les deux rgles dor
Quest-ce que la gestion financire?
Le processus de la gestion financire
Pourquoi la Gestion financire est-elle
importante pour les ONG?
Qui est responsable de la Gestion
financire?
2. SORGANISER
Les Sept Principes de la Gestion
financire
Les Quatre Composantes de la Gestion
financire
Les Outils de la Gestion financire
La Conception des Systmes
Comptabilit financire et comptabilit
de gestion
Le Plan comptable
Les Centres de Cots
Les Structures de Cots
Les Politiques et Procdures
Financires
Quest-ce quun manuel de finances?
Les Formulaires types
La planification du travail
3. PLANIFICATION FINANCIRE
9
10
12
13
15
18
25
25
28
29
30
31
32
34
36
37
39
40
41
43
Introduction Error! Bookmark not defined.

Le processus de planification
financire
43
Quest-ce quun Budget?
46
Qui a besoin de Budgets ?
47
Les Types de Budget
47
Les Structures budgtaires
51
Les techniques de budgtisation
52
Rsum de la terminologie budgtaire 69
Le Processus de Budgtisation
54
Les Rgles de lArt de la Budgtisation
56
Terry Lewis August1999
ii
Comment utiliser la fiche de

prparation du budget
58
La consolidation des budgets
63
La budgtisation des Cots communs
64
LEnjeu des Programmes financs par
plusieurs bailleurs
66
RcapitulatifError! Bookmark not defined.
4. COMPRENDRE LA COMPTABILIT
Pourquoi tenir une comptabilit?
Les Mthodes de comptabilit
De quels documents comptables a-ton besoin?
Les Pices justificatives
Le Journal de Banque: Notions
essentielles
Le Journal de Caisse
Les Systmes comptables complets
Quest-ce quune Balance de
Vrification?
Les Etats financiers
Le Compte de Rsultat (Compte de
Charges et Produits)
Le Bilan
Quentend-on par amortissement ?
La comptabilisation des cots partags
5. LES RAPPORTS FINANCIERS

Qui a besoin de Rapports financiers?
Les Comptes annuels
LInterprtation des Comptes
Lanalyse des ratios: quelques
formules de rfrence
Les Rapports de Gestion
Lanalyse des rapports de suivi
budgtaire
Rendre Compte aux donateurs et
bailleurs
La Prsentation des rapports
financiers
Les rapports aux bnficiaires
Rsum : 20 Questions
71
71
72
76
77
78
81
82
84
85
86
87
91
92
93
94
96
97
100
101
105
113
115
118
120
6. LA PROTECTION DE VOS BIENS
123
La Gestion des Risques internes

Les quatre types dactions du contrle
interne
La dlgation des pouvoirs et la
sparation des tches
Les tapes typiques dune procdure
dachats
Le Contrle des Espces
Les contrles physiques
Les rapprochements
La vrification et lapprobation de la
comptabilit
7. LA GESTION DE LAUDIT
123
124
126
130
131
133
137
139
141
Quest-ce quun Audit?

LAudit interne
LAudit externe
De quoi lauditeur a-t-il besoin?
141
142
142
147
8. LA FRAUDE ET LES PRATIQUES

CORRUPTIVES
151
Quest-ce que la fraude ?

Conseils pratiques permettant de
reconnatre les signes prcurseurs de
la fraude
Quest-ce que la corruption ?
Les pots-de-vin et le secteur des ONG
Une politique de tolrance zro en
matire de pots-de-vin
Sept principes de lutte contre les potsde-vin pour les ONG
Bibliographie
151
153
158
160
161
162
170
Annexes
Mango 2015
LESSENTIEL DE LA GESTION FINANCIRE DES ONG
Glossaire du vocabulaire de la gestion financire

Accus de rception
Document justificatif utilis lors de la livraison de biens,

sign par la personne qui reoit les biens pour certifier que
les biens ont t livrs en bon tat et correspondent leur
description sur le bon de livraison.
Actif
Ce que lorganisation possde et qui comprend tout avoir

(bien matriel ou effet recevoir) qui a une valeur pour
lorganisation. Voir aussi actif immobilis et actif circulant.
Actif circulant
Fonds disponibles en banque ou en caisse et autres

lments dactif ralisables court terme, en voie de
conversion en liquidits, tels que les comptes clients. Ceuxci peuvent, en thorie, tre convertis en liquidits dans un
dlai dun an.
Actif circulant net
Fonds disponibles pour lexploitation quotidienne de

lorganisation. Gnralement dfini par la formule: actif
circulant moins passif exigible court terme. Aussi connu
sous le nom de fonds de roulement .
Actif immobilis
Biens usage de longue dure (tels que le matriel, les

vhicules et les btiments) que possde lorganisation.
Connu galement sous le nom dactif corporel.
Amortissement
Proportion du cot dachat dune immobilisation qui est

affecte aux charges du compte de rsultat de
lorganisation.
Audit
Le contrle annuel des comptes effectu par une personne

indpendante, lauditeur.
Audit externe
Examen des tats financiers annuels effectu par un

auditeur agr, lissue duquel il est en mesure de donner
son opinion sur la fidlit et la sincrit des comptes.
Autorisation
Processus dapprobation des transactions. Il sagit

habituellement des dcisions dachats ou dengagements
de dpenses. Lautorisation du responsable de budget est
la confirmation que les dpenses correspondent au
montant budgtis et sont appropries.
Mango 2015
Avance
Somme dargent confie quelquun qui va effectuer des

dpenses pour le compte de lorganisation et qui devra
rendre des comptes.
Bailleur de fonds
original
Le bailleur initial dans le cas o la subvention est octroye

au partenaire dxcution par le biais dune agence telle
quune ONG internationale.
Balance de
vrification
Liste des soldes dbiteurs et des soldes crditeurs des

comptes de gestion individuels, partir desquels un tat
des recettes et des dpenses sera prpar.
Bilan
Synthse de la situation financire dune organisation une

date donne, prsentant lactif que possde lorganisation
et le passif, ou la dette, quelle doit des tiers.
Bon de paiement
Document interne tabli pour chaque paiement. Il

comprend un numro de rfrence unique et la preuve de
lautorisation. On y joint dautres pices justificatives
comme des factures ou proforma.
Budget
Estimation de la somme dargent quune organisation

prvoit de recevoir et de dpenser dans un but prcis, sur
une priode de temps donne.
Budgtisation base
zro
Mthode dlaboration des budgets qui prconise le calcul

des prvisions budgtaires partir dune feuille vierge,
chaque domaine de cot tant considr comme nouveau.
Centres de cot
Classification des transactions financires par catgories de

budget, dactivit, de dpartement, ou de bailleurs, afin de
pouvoir faire le suivi des charges et des produits par
activit. Les centres de cot sont troitement associs la
notion de responsable de budget.
Charges payer
Ajustements fait en fin de priode comptable pour prendre

en compte les dpenses qui ont t effectues durant la
priode, mais pour lesquelles on na pas encore reu de
factures.
Charges constates
davance
Achats pays davance (par exemple, les primes annuelles

dassurance). Le contraire des charges payer.
Code comptable
Systme de numrotation utilis pour dcrire et classifier

les diffrents types de transactions financires, selon leur
appartenance lactif, au passif, aux produits ou aux
charges.
ii
Mango 2015
Comptabilit
Enregistrement des transactions montaires, soit sous

forme manuscrite dans un livre ou journal prvu cet effet,
soit sous forme lectronique dans un fichier informatique.
Comptabilit de
gestion
Donnes financires fournies la direction des fins de

planification, de prise de dcision, et de suivi et de contrle
de la performance.
Comptabilit en
partie double
Mthode denregistrement des transactions financires

selon laquelle chaque opration est enregistre une fois au
dbit dun compte et une fois au crdit dun autre compte.
Comptabilit
gnrale
Enregistrement, catgorisation et classement des donnes

financires historiques permettant la production dtats
financiers destins des parties concernes lintrieur ou
lextrieur de lorganisation.
Comptabilit par
fonds
Utilise pour identifier les dpenses qui correspondent aux

diffrents projets ou aux objectifs pour lesquels des fonds
spcifiques ont t accords.
Compte de gestion
Une page du grand livre gnral pour chaque type de

recettes ou de dpenses, de comptes en banque,
dlments dactif ou de passif susceptibles de se trouver
dans une organisation. Le plan comptable en donne la liste
complte.
Compte de rsultat
(compte de charges
et produits)
Synthse des produits et des charges sur un exercice

donn, qui prend en compte les oprations en cours
dexcution ou qui ont t effectues lors dun exercice
comptable distinct.
Contrle de caisse
Se fait en comparant le montant du solde qui se trouve

dans la caisse et avec le solde de fermeture du journal de
caisse pour la mme priode.
Cots directs
Cots qui peuvent tre imputs spcifiquement une

activit, un service ou un projet.
Cots indirects
Cots de caractre gnral qui ne peuvent tre imputs

spcifiquement ni une activit, ni un service, ni un
projet. galement connus sous le nom de frais gnraux.
Crancier
Toute personne laquelle lorganisation doit de largent.
Dbiteur
Toute personne ou tierce partie qui doit de largent

lorganisation.
Mango 2015
iii
Dpenses
dinvestissement
Dpenses en quipements, immeubles et autres

immobilisations dont la dure dutilisation dpasse un an.
Don en nature
Subvention ou contribution accorde un projet sous

forme de biens ou de services plutt quen espces.
Ecart budgtaire
Diffrence entre le budget et le montant rel des

ressources et des dpenses.
Etat des
encaissements et
dcaissements
Synthse du journal de caisse montrant aussi les soldes de

dbut et de fin de priode. Appel aussi rapport de
trsorerie.
Exercice comptable
Priode donne denregistrement et dlaboration des

rapports de lactivit financire, dune dure habituelle
dune anne.
Financement double Lorsque le financement dun projet provient de plusieurs

bailleurs et quil dpasse le budget prvu pour lactivit.
Fin dexercice
Point darrt des comptes de lexercice comptable annuel.
Flux de trsorerie
Diffrence entre les entres et les sorties de caisse au cours

dune priode comptable.
Fonds accumuls
Accumulation, anne aprs anne, des rsultats

excdentaires ou dficitaires de lorganisation depuis son
dbut. Voir aussi Rserves.
Fonds affects
Ressources financires obtenues dun bailleur ou donateur

dont lutilisation est soumise certaines conditions,
gnralement avec obligation de rendre compte celui-ci.
Fonds destins des Fonds non affects que les membres du conseil destinent
fins particulires
une activit ou un objectif prcis.
Fonds
dadministration
gnrale
Fonds non affects qui nont pas t dsigns et qui

peuvent tre utiliss dune manire gnrale pour
accomplir les objectifs de lorganisation. Ils font partie des
rserves .
Fonds de caisse
montant fixe
Type de fonds de caisse, fix un niveau convenu, qui est

rapprovisionn du montant exact dcaiss depuis le
dernier rapprovisionnement, pour le ramener son
niveau originel.
Fonds de capital
Fonds accumuls et rserves utiliss pour lachat

dimmobilisations (quipement, vhicules, etc.)
Fonds de roulement
Voir Actif circulant net.
iv
Mango 2015
Fonds non affects
Fonds dtenus des fins gnrales par lorganisation qui

les dpense dans le cadre des objectifs quelle sest fixs.
Frais de
fonctionnement
Appels aussi Frais gnraux ou Cots indirects. Cots

inhrents au fonctionnement de lorganisation.
Grand livre gnral
Il se compose dune page par compte de gestion et

enregistre les consquences financires des transactions
effectues par lorganisation.
Immobilisations
Voir Actif immobiliss.
Journal
Un livre comptable ou feuille de calcul/ sur lequel on inscrit

toutes les entres et sorties dargent dun compte en
banque ou dune caisse.
Journal de banque
Registre de toutes les transactions qui passent par un

compte bancaire. Egalement connu sous les noms de livre
de banque ou de livre de compte.
Journal de caisse
Liste des dcaissements et encaissements quotidiens

dargent liquide.
Liquidit
Niveau de disponibilits et dlments dactif

immdiatement ralisables par rapport aux besoins en
trsorerie disponible, pour rgler les factures, par exemple.
Organigramme
Graphique reprsentant la structure dune organisation.
Passif
Sommes dues par lorganisation des tiers, par exemple,

les subventions reues davance, les emprunts, les charges
payer et les factures impayes.
Passif exigible court Dettes court terme (fournisseurs, dcouvert bancaire,

terme
etc.) exigibles dici douze mois.
Pice de journal
Ecriture comptable interne qui couvre une transaction non

montaire, par exemple, lenregistrement dun don en
nature ou la rectification dune erreur dcriture comptable.
Pice justificative
Les documents originaux qui dcrivent chaque transaction.

Par exemple, res, factures, bon de livraison, etc.
Piste daudit
Capacit de suivre le chemin emprunt par une opration

enregistre dans le systme comptable dune organisation.
Plan comptable
Liste de tous les codes comptables et de tous les codes des

centres de cot qui sont utiliss dans le systme comptable
dune organisation.
Mango 2015
Plan de trsorerie
Prvision mensuelle ou trimestrielle des encaissements et

dcaissements qui permet didentifier dventuels manques
de trsorerie.
Procdures dachat
Le processus dapprovisionnement en biens et services. Les

diffrentes tapes peuvent inclure la demande dachat,
lautorisation, le choix du fournisseur, la passation de
commande, la livraison et le paiement.
Rapport dexceptions Bref rapport narratif mettant en exergue les carts

significatifs et/ou les sujets de proccupation et destin
accompagner les comptes de gestion.
Rapport de trsorerie Voir Etat des encaissements et dcaissements.
Rapprochement
Mcanisme de vrification de lintgrit des diffrentes

parties du systme comptable. Il est essentiel, par exemple,
de faire concorder le journal de banque et le relev
bancaire.
Rapprochement
bancaire
Processus de vrification de la concordance, une date

donne, entre les critures et le solde du journal de
banque, dune part, et les critures et le solde du relev
bancaire, dautre part. Permet de vrifier que les critures
du journal de banque sont compltes et exactes.
Ratio de liquidit
gnrale
Mesure de la liquidit obtenue en divisant lactif circulant

par le passif exigible court terme. Il indique si
lorganisation est mme de rembourser ses dettes dans
un dlai de douze mois.
Ratio de liquidit
immdiate
Ratio rsultant de la division de lactif circulant (

lexception des stocks) par le passif exigible court terme. Il
indique si lorganisation dispose des fonds ncessaires au
remboursement immdiat de ses dettes.
Ratio de trsorerie
Mesure de la liquidit obtenue en divisant les crances, les

disponibilits et les investissements court terme par le
passif exigible court terme.
Ratio dutilisation des Montant dune subvention ou dun budget utilis ce jour,
produits
exprim en pourcentage.
Registre des
immobilisations
Liste des immobilisations de lorganisation qui dtaille,

gnralement, leur valeur, leur numro de srie, leur
localisation, leur date dachat, etc.
Rpartition
Partage des cots indirects entre au moins deux centres de

cots en proportion avec les services reus.
vi
Mango 2015
Rserves
Sommes conserves par lorganisation, prises sur les

excdents dgags au cours des exercices prcdents.
Responsable de
budget
Personne qui a la charge de la gestion du budget destin

une activit, un projet, un programme, un service ou une
organisation donns et qui a plein pouvoir sur celui-ci.
Retenues obligatoires Montants que lemployeur doit dduire du salaire brut de

chaque employ, et quil doit reverser ltat tels que les
contributions la scurit sociale, la caisse retraite ou
limpt sur le revenu.
Signataires
Les personnes autorises signer des chques au nom de

lorganisation.
Transaction
Tout change de biens, services ou argent contre dautres

biens, services ou argent. En gnral, les recettes et les
dpenses.
Trimestre/trimestriel Priode de trois mois dun exercice comptable, par ex. le 1er
trimestre est la priode qui va du 1er Janvier au 31 mars, si
lexercice va de janvier dcembre de chaque anne.
Valeur comptable
nette
Valeur dun lment dactif aprs dduction de sa

dprciation accumule ce jour.
Ventilation des cots Rpartition des cots directs entre au moins 2 lignes de
dpenses, ou centres de cots, proportionnellement la
valeur dutilisation ou de consommation (par exemple,
cots dutilisation dun vhicule par plusieurs projets). Se
fait aussi pour les produits.
Virement
Affectation des crdits dune ligne ou rubrique budgtaire

une autre. Par exemple, les conomies faites sur une ligne
sous-dpense peuvent servir compenser une ligne surdpense.
Mango 2015
vii
viii
Mango 2015
Chapitre
1.
2. Aperu de la gestion
financire
Introduction la gestion financire dans le secteur des ONG
Ce chapitre:
Dcrit le cadre qui conduit une bonne pratique dans les ONG
Discute le concept de rendre compte aux bnficiaires
Dfinit la gestion financire et le contrle financier
Dcrit le cycle Planifier-Excuter-Rviser
Explique pourquoi la gestion financire est importante pour les ONG
Dcrit qui fait quoi en matire de gestion financire.
Les fondements de lefficacit du travail des ONG

Notre but dans le secteur des ONG est dapporter un soutien au dveloppement
des populations en les aidant saider elles-mmes.
Il est reconnu que les ONG sont plus efficaces lorsquelles contribuent leffort
des populations amliorer leurs propres conditions de vie, leurs organisations
ou leur socit, au lieu de leur imposer des solutions toutes faites.
Mango 2015
Les ONG font un travail de qualit quand leurs actions sont bases sur une
comprhension sensible et dynamique de la ralit des bnficiaires, quelles
rpondent aux priorits locales dune manire que les bnficiaires trouvent
appropries, et quelles sont juges utiles par les bnficiaires. Keystone
Ceci a des implications importantes dans le court et le long terme :
Notre travail doit respecter le droit des populations prendre des

dcisions concernant leur propre vie. On ne peut dicter quiconque
comment penser ou agir. On peut renforcer leur confiance et leurs
capacits grer leurs priorits.
Les ONG ne sont que lun des multiples facteurs qui affectent les
populations et nous ne comprenons pas toujours bien les situations et
les priorits au niveau local. Les situations locales sont compliques et
changent de faon imprvisible. Elles font partie de la politique locale :
quand un groupe est avantag, un autre groupe y perd. Les priorits des
gens sont compliques et peuvent changer. Notre analyse intiale peut
savrer incorrecte, et nos plans seront amens tre modifis.
Notre travail ne peut tre durable que sil est bas sur les priorits
des populations. Il est peu vraisemblable que nous puissions
persuader les gens sapproprier nos priorits.
Les financements servent aider les bnficiaires et non pas les

ONG ce nest pas notre argent. Nous avons la responsabilit de
lutiliser au mieux pour le bnfice des populations.
Les deux rgles dor

1re rgle dor: les personnels de terrain des ONG doivent maintenir un dialogue de
bonne qualit avec les personnes quelles assistent.
La premire rgle dor exige que le personnel des ONG tablisse un dialogue
avec lensemble des groupes locaux, y compris les plus pauvres et les plus
marginaliss. A chaque tape du cycle de gestion du projet, les gestionnaires
devraient se poser deux questions-cls:
10
Mango 2015
Qui prend les dcisions ou analyse la situation ?
Les activits des ONG encouragent-elles les populations renforcer leur

confiance en elles-mmes et leur capacit grer leurs priorits ?
Les ONG peuvent dcider de rendre des comptes aux populations quelles
aident, par exemple, au niveau de la gestion et de la communication de
linteraction des personnels de terrain avec les populations locales et les
partenaires. Ceci peut aider les populations locales se sentir responsabilises,
et accrotre leur influence sur les activits des ONG. Cest ce quon appelle la
redevabilit en aval.
La redevabilit en aval
La dmarche de rendre compte montre une utilisation responsable du pouvoir.
Cela signifie que les personnes participent aux prises de dcisions qui les
concernent, quelles sont impliques dans le processus de dcision et quelles ont
droit un recours lorsquune mauvaise dcision est prise ou a des consquences
inattendues ou indsirables.
The Humanitarian Accountability Partnership.
Rendre compte, cest une manire dinfluencer les dcisions des autres. Quand
les puissants demandent des comptes aux moins puissants, cela peut tre une
forme doppression. Si des personnes moins puissantes demandent des
comptes aux puissants, alors cela peut les mettre en valeur. On appelle cette
redevabilit valorisante, redevabilit en aval car la reponsabilit et le pouvoir
sont transfrs aux moins puissants. On observe une situation semblable
quand les citoyens obtiennent que leur gouvernement leur rende des comptes.
On observera qualors que les bailleurs demandent des comptes aux ONG (sous
forme de rapports qui demandent beaucoup de temps et defforts prparer),
on nexige pas delles quelles rendent des comptes aux communauts avec
lesquelles elles travaillent.
2me rgle dor : les ONG dpendent des personnels de terrain et se doivent daider
ceux-ci prendre de bonnes dcisions et sassurer quils le font.
Mango 2015
11
Par exemple :
Fournir des informations de qualit aux personnels de terrain
Aider les personnels de terrain renforcer leurs comptences, entre

autres, en matire de gestion financire
Renforcer lintention daider les populations saider elles-mmes
Dcentraliser les prises de dcision, et encourager la flexibilit
Demander un retour de la part des bnficiaires et partenaires locaux.
On doit garder constamment lesprit une 3me ide qui sous-tend les deux
Rgles dOr :
Les ONG se doivent dtre ralistes et rigoureuses au niveau de leur propositions,
planification et activits.
Ceci signifie que les ONG ne doivent pas entreprendre plus dactivits que ce
quelles peuvent accomplir. Sinon, les bailleurs (et les autres parties prenantes)
sattendront des rsultats peu ralistes et cela peut dformer le travail. Ces
ides et ces approches posent diffrents problmes dans la faon de travailler
et sont lies aux parties prenantes-cls et comment on mesure et on fait le suivi
de lefficacit.
Les deux Rgles dOr dmontrent limportance de la gestion financire dans les
activits des ONG. Celles-ci se doivent de rendre des comptes et de prendre les
bonnes dcisions. Il est difficile dy arriver sans une bonne gestion financire.
Quest-ce que la gestion financire?

Pour beaucoup, la gestion financire se rsume tenir une comptabilit. En fait,
elle constitue une partie importante de la gestion des programmes et elle ne
doit pas tre considre comme une activit distincte, du seul ressort du
personnel du service financier.
La gestion financire implique la planification, lorganisation, le contrle et le suivi
des ressources financires de lorganisation afin dassurer lexcution de ses objectifs.
12
Mango 2015
On peut comparer la gestion financire dune ONG lentretien dun vhicule.

Pour quun vhicule fonctionne bien, il faut utiliser un carburant et une huile de
bonne qualit et en assurer lentretien rgulier. Sil est mal entretenu, le
vhicule finira par tomber en panne et natteindra pas la destination choisie.
Au cur de la gestion financire, se situe le concept du contrle financier. Cette
expression dcrit une situation dans laquelle les ressources financires de
lorganisation sont utilises correctement et efficacement. Ceci nest possible
que lorsque des politiques et procdures financires solides et pertinentes sont
mises en place.
Si le contrle financier de lorganisation est mauvais:
ses biens seront menacs de vol, de fraude ou dabus
les fonds risquent de ne pas tre utiliss conformment aux objectifs de

lONG ou aux souhaits des bailleurs de fonds
la comptence des dirigeants et des gestionnaires pourrait tre mise en

doute.
Il est donc recommand de passer du temps mettre en place des bonnes

politiques et procdures qui permettront une bonne gestion de largent de
lONG.
Le processus de la gestion financire

En pratique, la gestion financire consiste prserver activement la sant
financire de lorganisation et ne pas laisser les choses au hasard. Ceci
implique:
La gestion de ressources rares
Les ONG voluent dans un environnement comptitif o les dons se font de
plus en plus rares. Par consquent, il convient de sassurer que les fonds et les
ressources provenant des donateurs et des bailleurs de fonds sont utiliss
correctement et aussi efficacement que possible afin de permettre
lorganisation de remplir sa mission et datteindre ses objectifs.
La gestion des risques
Toute organisation doit faire face des risques, internes et externes, qui
peuvent menacer son fonctionnement et son existence mme (retrait de fonds,
Mango 2015
13
incendie des bureaux, fraude, etc.). La gestion des risques doit tre mthodique
afin de limiter les dgats quils peuvent provoquer. Pour ce faire, il convient
dtablir des systmes et des procdures qui permettent dassurer le contrle
financier.
La gestion stratgique
La gestion financire fait partie de la gestion dans son ensemble. Par
consquent, les dirigeants et les gestionnaires ne doivent pas perdre de vue le
tableau gnral . Ils doivent prendre en compte la faon dont toute
lorganisation est finance, moyen et long terme, et ne pas se concentrer
uniquement sur les projets et les programmes.
La gestion par objectifs
La gestion financire exige que lon accorde toute son attention aux objectifs des
projets et de lorganisation. Le processus de gestion financire, PlanifierExcuter-Rviser, est un processus permanent.
Figure 1.1: Planifier-Excuter-Rviser
Planifier:
14
Lorsquune organisation se cre, elle se fixe des objectifs et

programme ses activits. Ltape suivante consiste prparer un
plan financier qui dterminera ce que coteront les activits et do
viendront les fonds ncessaires.
Mango 2015
Excuter:
Une fois les fonds obtenus, le programme dacitivits est mis en

uvre, en vue datteindre les objectifs fixs au stade de la
planification.
Rviser:
La situation relle est compare aux plans originels grce aux

rapports de suivi financier. Les dirigeants et les gestionnaires
peuvent alors dcider de si lorganisation est en voie datteindre ses
objectifs dans les dlais et selon le budget prvu.
Les leons tires de ltape de rvision sont intgres la phase
suivante de planification et ainsi de suite.
Pourquoi la gestion financire est-elle importante pour

les ONG?
Dans de nombreuses ONG, on accorde peu dimportance la gestion financire.
Ceci se traduit souvent par une mauvaise planification financire et de pitres
systmes de contrle.
Or les ONG oprent dans un univers concurrentiel et en volution rapide. Pour
assurer la survie de leur organisation dans ce contexte difficile, les dirigeants et
les gestionnaires doivent comprendre les Outils de gestion financire et acqurir
la confiance ncessaire pour en faire plein usage.
La bonne pratique de la gestion financire:
aidera les dirigeants et les gestionnaires utiliser les ressources de faon

efficace et performante afin datteindre les objectifs et de tenir les
engagements pris auprs des partenaires
aidera les ONG mieux rendre compte aux donateurs et aux autres
partenaires
permettra de gagner lestime et la confiance des agences donatrices, des

partenaires et des communauts bnficiaires
donnera lavantage lONG dans la course des ressources de plus en

plus rares
aidera les ONG se prparer la viabilit financire long terme.
De trs bonnes raisons de faire les choses comme il faut!
Mango 2015
15
10 raisons de bien grer les fonds

1. Pour rendre compte ceux qui nous donnent de largent
Avec des bons systmes dlaboration de rapports financiers, il est plus facile de
montrer aux bailleurs et aux supporters que nous utilisons leur argent dans le
but escompt.
2. Pour rendre compte aux communauts avec lesquels nous

travaillons
Nous avons lobligation morale de dmontrer que les fonds obtenus pour aider
les bnficiaires ont t utiliss correctement.
3. Pour fournir des rapports financiers aux autorits de ltat

La lgislation exige que nous fournissions des informations financires aux
autorits, sous peine de perdre notre statut dONG.
4. Pour minimiser les opportunits de fraude, de vol et dabus des

biens et dquipements
Une bonne gestion financire consiste aussi mettre en place des mesures de
contrle interne. Quand celles-ci existent et sont appliques, elles permettent
de minimiser les cas de fraude, ainsi que de protger les biens et les employs
de lorganisation.
5. Pour planifier lavenir et assurer la continuit financire

Nous avons besoin de planifier long terme, pour nous assurer que
lorganisation aura assez dargent pour accomplir ses objectifs. Les budgets
nous permettent de planifier les projets et de grer la trsorerie. Les
informations financires nous permettent didentifier les risques financiers
potentiels et les besoins de mettre de largent de ct (rserves). Nous avons
besoin dinformations financires qui nous informe sur la position actuelle et sur
les objectifs venir, afin didentifier nos besoin de financement dans le long
terme.
6. Pour permettre aux employs de prendre de meilleures

dcisions quant lutilisation des fonds
Des rapports de suivi financier des projets prcis et mis jour rgulirement,
permettent aux gestionnaires des projets de planifier leurs activits selon le
budget disponible et de prendre des dcisions pour raliser les objectifs. Une
16
Mango 2015
bonne gestion de la trsorerie aide la planification des activits, et faire les

dpenses et payer les salaires au moment opportun.
7. Pour raliser les objectifs de lorganisation

Une bonne gestion de largent donnera lquipe dirigeante et au Conseil
dadministration les informations dont ils ont besoin pour raliser les objectifs et
suivre le plan stratgique.
8. Pour augmenter la crdibilit de lorganisation

Les ONG qui tiennent une bonne comptabilit, qui laborent de bons budgets et
qui prparent des rapports financiers prcis et jour, inspirent confiance aux
yeux de leurs parties prenantes. Les organisations bien gres ont un avantage
sur leurs comptiteurs.
9. Pour renforcer les campagnes de financement

Les ONG qui joignent de bons budgets et des tats financiers audits leur
demande de financement augmentent leurs chances dobtenir une rponse
favorable.
10.
Pour utiliser nos fonds de faon judicieuse
Les informations financires nous permettent de comparer et dvaluer

diffrents scnarios de dpenses, et cette analyse nous aide utiliser au mieux
nos ressources financires.
Mango 2015
17
Qui est responsable de la gestion financire?

Il est important de connatre la structure et la personnalit juridique dune ONG
pour savoir qui est responsable de quoi en matire de gestion financire.
Quest ce quune ONG?
Le terme organisation non gouvernementale est plus rvlateur de ce
quelle nest pas que de ce quelle est. Les ONG voluent dans un grand nombre
de domaines et ont toutes les formes et toutes les tailles. Chacune est unique
mais la plupart ont des caractristiques communes.
Elles sont :
fondes sur des valeurs humaines - leur principale raison dtre est
le dsir de faire du monde dans lequel nous vivons un monde meilleur.
but non lucratif - elles ont, nanmoins, le droit de dgager des

excdents, pour investir dans des activits futures.
une alliance dintrts multiples et divers, et comptent ainsi de nombreux

partenaires.
administres par un comit de bnvoles, le Conseil

dAdministration .
des organisations prives et autonomes, indpendantes de lEtat.
Personnalit juridique
Il y a plusieurs faons denregistrer une ONG qui dtermineront la personnalit
juridique de lorganisation. Toute organisation est soit une entit juridique
distincte (organisme constitu en socit), soit un groupe peu structur de
personnes (organisme sans personnalit juridique).
La majorit des petites ONG ne sont pas constitues en socit. Ceci signifie que
leurs membres du conseil sont entirement responsables conjointement et
solidairement (cest--dire en tant que groupe et individuellement) de la bonne
marche de lorganisation. Ainsi, les membres du Conseil pourraient tre cits
personnellement dans le cadre dune action en justice, comme lindiquent les
flches qui traversent les limites de lorganisation sur la Figure 1.2 ci-dessous.
Lorsquun organisme est constitu en socit, il jouit dune identit juridique
distincte et est reconnu en droit comme personne morale (ce qui est illustr
par le trait gras qui protgent les personnes individuellement sur la Figure 1.3
ci-dessous).
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Mango 2015
La loi offre une certaine protection aux personnes qui sont membres du Conseil
de ce type dorganisation. Elles bnficient du principe de la responsabilit
limite. Ceci signifie que leur responsabilit financire, en cas de problme, est
limite une somme symbolique (par exemple, un dollar ou un euro).
Quelle que soit la personnalit juridique de lorganisation, les membres du
conseil dadministration des ONG ont lobligation statutaire de veiller ce que
leur organisation soit gre correctement et que ses fonds soient utiliss aux
fins auxquelles ils taient destins.
Figure 1.2 : ONG sans personnalit juridique
Responsabilit juridique
Mango 2015
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Figure 1.3 : ONG constitue en Socit
Responsabilit juridique
La constitution
Toute ONG devrait avoir un acte constitutif, tel quune constitution ou des statuts.
Ce document prcise, entre autres:
le nom et le sige social de lONG
les objets de lorganisation et le groupe cible auquel elle sadresse
comment elle se procure ses fonds
comment elle rend des comptes, cest--dire qui compose le Conseil

dAdministration, quels sont ses pouvoirs et ses responsabilits
Le conseil dadministration
Le conseil dadministration est juridiquement responsable de la direction et
du contrle de lorganisation et a obligation den rendre compte. Ceci signifie
quen cas de problme, les membres du Conseil dAdministration seront
responsables en droit.
20
Mango 2015
Il est connu sous diffrentes appellations (Conseil, directoire, Conseil de

Direction, Conseil excutif, comit directeur) et remplit plusieurs fonctions:
il est responsable des dcisions en matire de politique et de stratgie
il assure la garde (ou la protection) des avoirs financiers et des autres

biens de lorganisation
il nomme le Directeur gnral et lui apporte son appui
il reprsente les intrts des partenaires de lorganisation.
Le Conseil dadministration est souvent organis en plusieurs souscommissions: finances, personnel, projets, etc. Les membres du Conseil
dadministration sont des bnvoles, cest--dire quils ne sont pas rmunrs.
Ils sont connus sous des appellations diverses: membres du conseil, membres
du comit. Sils venaient tirer un avantage financier de leur qualit de
membre, il y aurait conflit dintrt.
Les membres dhonneur sont des membres lus ou nomms des postes
spcifiques au sein du Conseil, tels que prsident, trsorier et secrtaire. Ils
supervisent lexcution des dcisions du Conseil et signent souvent les
engagements juridiques.
Le Prsident est gnralement linterlocuteur principal du Directeur

gnral (DG) et joue habituellement un rle important dans les relations
publiques de lONG.
Le rle du Trsorier est de superviser les finances de lorganisation.

Dans une organisation de petite taille, le trsorier peut jouer un rle plus
actif et assumer les fonctions de comptable mais lorsquil y a des salaris
qui se chargent de ces fonctions, le trsorier a surtout un rle de
supervision.
Mme sils ne supervisent pas directement le processus comptable et sils ne

prparent pas de rapports financiers eux-mmes, les membres du Conseil
dadministration doivent nanmoins sassurer que tout est en ordre dans
lorganisation.
Les membres du Conseil dadministration sont, en fin de compte, responsables des
affaires financires de lorganisation et ne peuvent se soustraire cette
responsabilit, moins de dmissionner du Conseil dadministration.
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21
La responsabilit quotidienne
Etant donn que le Conseil dadministration se compose de bnvoles qui ne se
runissent que quelque fois par an, il dlgue ses pouvoirs de gestion
quotidienne au Directeur gnral qui est nomm par le C.A. pour mettre en
uvre la politique de lorganisation. Le Directeur gnral dcide, ensuite, de la
faon dont il souhaite dlguer ses pouvoirs et partager les responsabilits
entre les membres du personnel dencadrement.
Le Conseil dadministration peut dlguer ses pouvoirs aux cadres mais il ne
peut pas se dcharger de toutes ses responsabilits puisque la responsabilit
finale revient aux membres du conseil. Qui plus est, le pouvoir sans obligation
de rendre compte est malsain.
Le Conseil dAdministration doit mettre en place des mcanismes de suivi pour
sassurer que ses directives sont bien suivies.
La Figure 1.4 illustre la faon dont la responsabilit des tches quotidiennes de
gestion financire est dlgue travers la hirarchie. Simultanment, la
redevabilit remonte de la base vers le sommet au fur et mesure que les
personnes rendent compte leur suprieur.
Figure 1.4: La dlgation des pouvoirs
Directeur gnral
Directeur financier
Directeur des Oprations
Comptable
22
Chefs de Projet
Mango 2015
Obligation de rendre compte
Dlgation des pouvoirs
Conseil dAdministration
Un travail dquipe
En pratique, toute personne qui travaille atteindre les objectifs dune ONG a
un rle important jouer dans la gestion financire. Il faut profiter de toutes les
occasions pour intgrer la gestion financire dans la gestion oprationnelle
quotidienne de lorganisation.
Pour ce faire, il faut que les bases soient solides. Il faut mettre en place des
procdures et des systmes robustes et se laisser guider par quelques grands
principes qui sous-tendent une gestion financire saine.
Figure 1.5: Qui doit rendre compte?
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23
24
Mango 2015
Chapitre
3.
4. Sorganiser
Poser les bases dune bonne pratique de la gestion financire
Ce chapitre:
Explique les principes-cl de la gestion financire

Esquisse les quatre composantes de la gestion financire
Dcrit les deux mthodes de la comptabilit
Prsente le plan comptable et les centres de cot des projets
Dfinit les diffrents types de cots
Explore le rle des politiques et des procdures financires
Explique ce quest un manuel de finances et son contenu.
Les sept principes de la gestion financire

Nous commencons ce chapitre sur les cadres et systmes de bonnes pratiques,
en examinant diffrents principes directeurs. Considrez chacun des sept
principes de la gestion financire comme un standard auquel aspirer pour
valuer vos pratiques actuelles et des objectifs atteindre.
Mango 2015
25
Transparence
Lorganisation doit tre ouverte sur son travail, en divulguant les informations
concernant ses activits et ses finances aux parties prenantes, y compris les
bnficiaires. Ceci implique la prparation de rapports financiers complets,
prcis et dans les plus brefs dlais. En labsence de transparence, on pourrait
avoir limpression que lorganisation a quelque chose cacher.
Obligation de rendre compte
Une organisation doit pouvoir expliquer tous ses partenaires, y compris les
bnficiaires, comment elle a utilis ses ressources et quels objectifs ont t
atteints. Les ONG ont un devoir oprationnel, moral et lgal dexpliquer leurs
dcisions et leurs actions, ainsi que de laisser examiner leurs comptes.
Rendre compte est un devoir moral et lgal, exig des individus, groupes ou
organisations, pour expliquer lutilisation des fonds, quipements ou pouvoirs
donns par des tiers.
Normes comptables
Le systme comptable et financier devrait respecter les normes et principes
comptables reconnus internationalement. Tout comptable, quel que soit son
pays dorigine, devrait pouvoir comprendre votre systme comptable.
Gestion responsable
Une organisation doit prendre soin des ressources financires quon lui a confi
et cest la responsabilit des membres du conseil dadministration de sassurer
quelles sont utilises conformment sa constitution. Dans la pratique, les
dirigeants arriveront une gestion responsable en faisant la planification
stratgique, en valuant et grant les risques financiers et en mettant en place
des systmes et des contrles appropris.
Cohrence
Lutilisation cohrente des politiques et des procdures financires sont
importantes pour lefficacit des oprations. Le plan comptable, par exemple,
sert utiliser la mme codification pour la comptabilit, les budgets et les
rapports financiers. La production des rapports financiers sen trouve facilite
et promeut la transparence (lune des faons de couvrir des irrgularits est de
modifier la prsentation de certains chiffres).
26
Mango 2015
Intgrit
Chaque individu au sein dune ONG doit agir avec honntet et dcence. Par
exemple, les dirigeants et membres du Conseil dAdministration doivent
montrer lexemple en respectant les politiques et procdures et dclarer tout
conflit dintrt dans laccomplissement de leurs devoirs officiels. Lintgrit des
comptes et des rapports financiers dpend de leur exactitude et si aucun
lment ou information na t omis.
Viabilit financire
Pour tre viable financirement, les dpenses et les recettes dune organisation
doivent tre quilibres aussi bien au niveau oprationel que stratgique. La
viabilit est la mesure de la continuit et de la scurit financire de lONG. Les
membres du Conseil dadministration et les dirigeants devraient laborer une
stratgie de financement pour montrer comment lONG va faire face ses
obligations financires et raliser son plan stratgique.
Conseil : Utilisez ces principes comme liste de contrle pour vous aider
identifier les points forts et les points faibles de vos propres systmes. Une
mnmonique utile pour vous aider les garder en mmoire est TON SOIN.
Tra nsp arenc e

Oblig a tion de re ndre c omp te
No rmes co mpta bles
G e Stion Re spon sab le
C Ohre nce
I
I Nteg ri t
V abil it fin anc i re
Mango 2015
27
Les quatre composantes de la gestion financire

Il nexiste pas de systme financier modle qui convienne toutes les ONG.
Mais il y a des lments de base qui doivent tre mis en place pour arriver une
bonne pratique de la gestion financire.
Figure 2.1 : Les quatre composantes
La comptabilit
Toute organisation doit enregistrer fidlement les transactions financires qui
sont ralises afin de pouvoir dmontrer comment les fonds ont t utiliss. La
comptabilit offre galement de prcieuses informations sur la faon dont
lorganisation est gre et montre dans quelle mesure elle atteint ses objectifs.
La planification financire
Li aux plans stratgique et oprationnel, le budget est la pierre angulaire de
tout systme de gestion financire et joue un rle important dans le contrle de
lutilisation des fonds.
Le suivi financier
Si lorganisation a tabli un budget et a tenu une comptabilit de faon claire et
rgulire, il est alors trs ais de prparer des rapports financiers destins aux
diffrentes parties prenantes. Les rapports de suivi budgtaire internes
permettent aux gestionnaires de faire le suivi de leurs projets, et les tats
financiers annuels servent rendre compte aux parties prenantes externes.
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Mango 2015
Les contrles internes

Un systme de contrles, de garde-fous, connus sous le terme gnrique de
contrles internes, est mis en place pour protger les biens de lorganisation et
grer les risques internes. Ils ont pour objectif dempcher le vol et la fraude
opportunistes et de dceler les erreurs et les omissions qui apparaissent dans la
comptabilit. Un systme de contrles internes efficace protge galement le
personnel charg des tches financires.
La figure 2.1 montre que toutes les composantes doivent rester en place en
permanence pour assurer un contrle financier efficace. Par exemple :
il est inutile de tenir une comptabilit dtaille si lon ne vrifie pas quelle
ne contient ni erreurs ni omissions.
une comptabilit inexacte fournira des informations trompeuses qui

pourraient, elles-mmes, amener de mauvaises dcisions de gestion
financire.
Chaque composante est explique en dtail dans les chapitres suivants. Ces
composantes forment aussi la base du Bilan de Sant Financire de Mango.
Cest une liste dauto-valuation qui vous aide tablir vos systmes de gestion
financire. Voir lAnnexe 25 en fin de manuel.
Les outils de la gestion financire

Il existe de nombreux outils, financiers ou autres, que
les dirigeants et les gestionnaires peuvent utiliser pour
faciliter la mise en uvre de bonnes pratiques de
gestion et de contrle financiers.
Chaque outil est assimil lune des quatre fonctions
de la gestion financire (voir la dfinition de la gestion
financire la page 5).
La planification
La planification est essentielle au processus de gestion et exige denvisager
lavenir pour sy prparer le mieux possible. Durant llaboration dun plan, les
dirigeants et les gestionnaires considreront plusieurs alternatives et feront
certains choix ou prendront certaines dcisions. La planification doit toujours
prcder la ralisation.
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29
Outils: le plan stratgique, le business plan, le plan dactivits, les budgets, les
plans dactivits , le plan de trsorerie, ltude de faisabilit, etc
Lorganisation
Les ressources de lorganisation (le personnel, les bnvoles, les vhicules, les
locaux et les fonds) doivent tre coordonnes pour permettre la mise en uvre
du plan densemble. Il convient de dfinir clairement les activits et
responsabilits entreprendre , quand et par qui.
Outils: la constitution, les organigrammes, les profils de poste, le plan
comptable, le manuel de finances, les budgets, etc
Le contrle
Un systme de contrles et de gardes-fous, est essentiel la bonne application
des procdures et lutilisation approprie des ressources durant la mise en
uvre du programme.
Outils: les budgets, la dlgation de pouvoirs, la procdure dachat, le
rapprochement, les audits interne et externe, le registre des immobilisations, la
politique automobile, les assurances, etc
Le suivi
Le suivi ncessite la transmission rgulire et opportune dinformations aux
dirigeants et aux gestionnaires ainsi quaux partenaires des fins de suivi. Le
suivi consiste comparer la performance relle aux plans afin dvaluer
lefficacit de ces derniers, de dceler, ds que possible, les points faibles et
dappliquer des mesures correctives, le cas chant.
Outils: les rapports dvaluation, les rapports de suivi budgtaire, les rapports
de trsorerie, les tats financiers, les rapports de projet, les rapports destins
aux bailleurs de fonds, les rapports auditeurs, etc
Sauriez-vous identifier llment commun qui lie ensemble les quatre fonctions
de la gestion financire ?
La conception des systmes

La conception des systmes est lun des aspects
organisationnels de la gestion financire. Les circonstances
de chaque ONG sont trs diffrentes et leurs systmes
financiers doivent tre adapts leurs besoins et leurs
ressources.
30
Mango 2015
La bonne approche pour chaque ONG doit prendre en compte en certain

nombre de considrations:
Structure - lorganigramme et les profils de poste du personnel
Activits de lorganisation nombre et types de projets.
Volume et types de transactions financires payez-vous vos factures

en argent liquide ou avez-vous un compte chez vos fournisseurs, ou les
deux la fois?
Rapports - exigences lies leur prparation et chances quelle est la

frquence et sous quel format devez-vous prsenter les rapports
financiers pour les diffrent utilisateurs?
Ressources de quelles ressources humaines, de moyens et de fonds

disposez-vous pour grer les finances ?
Ces considrations vous permettront de dcider ce qui est le plus appropri au

niveau de :
mthode de comptabilit
structure de codage pour les transactions
politiques financires
processus de prparation de rapports financiers
bonne utilisation des personnels administratifs.
Comptabilit financire et comptabilit de gestion

Pour que le processus de gestion financire se droule efficacement, les
procdures et les systmes financiers doivent couvrir deux aspects de la
comptabilit.
La comptabilit financire
Ces termes dcrivent les systmes et les procdures utiliss pour suivre les
transactions financires et montaires qui ont lieu au sein de lorganisation. La
comptabilit financire est un systme denregistrement, de classement et de
synthse de linformation des fins diverses.
La comptabilit financire peut se faire de faon manuscrite ou informatise
(ou en combinant les deux mthodes).
Mango 2015
31
La comptabilit financire permet de produire les tats financiers annuels qui

sont utiliss, principalement, pour rendre compte aux parties prenantes
extrieures lorganisation. Les informations produites rgulirement par la
comptabilit financire, au cours de lanne, doivent tre exactes et jour pour
que la seconde branche de la comptabilit puisse tre gre efficacement et
sans trop defforts.
La comptabilit de gestion
La comptabilit de gestion reprend les donnes runies par le processus de
comptabilit gnrale, compare les rsultats au budget, puis analyse
linformation pour les prises de dcision et pour le contrle. Par consquent,
les rapports issus du processus de comptabilit de gestion sont destins un
usage essentiellement interne.
Ils doivent tre produits rgulirement, gnralement tous les mois ou tous les
trimestres, selon les besoins de lorganisation, et ds que possible aprs la
priode de dclaration des rsultats, pour que les chiffres soient utiles aux
discussions des dirigeants.
Comptabilit financire:
Enregistre les transactions
Comptabilit de gestion:
Compare les rsultats aux objectifs
Fait la synthse des

transactions
Prvoit et planifie
Prsente les donnes

financires
Analyse les donnes
Classe les transactions

Rapproche les comptes
Dtermine la cause des variations

Aide dterminer les actions
correctives
Le plan comptable
Le plan comptable est probablement linstrument organisationnel le plus
important pour les processus de budgtisation, de tenue et de prsentation des
comptes. Il joue un rle important au niveau de chacune des composantes de
la gestion financire.
Les transactions financires des ONG sont trs diverses. Nous achetons des
biens et des services trs varis dans le cadre de la ralisation de nos objectifs
32
Mango 2015
(location de bureaux, outils pour un projet de jardinage, etc.). Et les rentres

dargent prennent diffrentes formes : (subventions, dons, cotisations, etc.).
Afin de comprendre toutes les oprations financires, il est utile de trier les
diffrents types de recettes et de dpenses en catgories prdtermines ou
comptes. Ces comptes apparaissent dans le plan comptable et sont
habituellement organiss logiquement:
produits (recettes)
charges (dpenses)
actif (ce que nous possdons) et
passif (ce que nous devons).
Figure 2.2 : Le Plan comptable au sein du Systme financier
Ainsi, lorsquune transaction a lieu, elle est enregistre dans la comptabilit et

classifie selon les recommandations du plan comptable. Les mmes
catgories sont utilises dans le budget et les rapports financiers de
lorganisation pour assurer cohrence et la transparence.
Chaque organisation a un plan comptable qui lui est propre. Sa prsentation
comprend :
le code comptable, numrique ou alpha-numrique
lintitul du compte,
Mango 2015
33
la rubrique
des explications sur lutilisation du compte.
Vous trouverez un exemple de plan comptable lAnnexe 1.

Vous remarquerez que les catgories sont organises en sous-groupes, sous
forme de familles , ou rubriques, telles que Personnel, Administration et Frais
de Fonctionnement des Vhicules. La mthode de codage utilise suit la mme
logique et utilise un mme groupe de chiffres pour une mme famille darticles.
Les familles sont particulirement utiles pour la prsentation dinformations
synthtises.
Les centres de cots

Il est utile de classifier les transactions financires par catgories de budget,
dactivit, de dpartement, ou de bailleurs, afin de pouvoir faire le suivi des
charges et des produits par activit. On utilise des centres de cots (appels
aussi centres budgtaire ou dactivits) pour identifier sparment ces
transactions dans la comptabilit.
La comptabilit par fonds
Afin de prouver aux bailleurs comment leurs fonds ont t utiliss, il est trs
important didentifier les dpenses sparment dans la comptabilit. On parle
alors de comptabilit par fonds et lors de llaboration des systmes comptables,
il convient de prendre soin didentifier et de sparer les informations
pertinentes ces contributions. Pour grer des projets multiples, vous aurez
besoin de dfinir une structure base sur les centres de cots en tenant compte
des exigences de rapports des diffrents bailleurs.
Dfinir les centres de cots
Le point de dpart de la dcision dadoption dune structure de centres de cots
se base sur lorganigramme ainsi que sur les accords de financement passs
avec les bailleurs.
ll ny a pas de limite au nombre de centres de cots que lon peut utiliser, en
particulier, si lon emploie un logiciel de comptabilit. Cependant, il est
important que la structure ne soit pas trop complique dfinissez seulement
des centres de cots pour les activits en cours.
34
Mango 2015
Comment utilise-t-on les centres de cots?

Une rfrence ou un code unique est affect chaque centre de cot afin de
permettre son identification dans la comptabilit. Lorsque les transactions sont
enregistres dans les livres, elles sont non seulement classifies par type de
recettes ou de dpenses
De quelle ligne budgtaire cette transaction relve-t-elle?
mais galement selon le fonds, le service ou le projet auquel elles se
rattachent
A quel projet, bailleur ou service cette transaction se rattache-t-elle?
Ceci facilite la production de rapports financiers distincts pour chaque centre de
cots et aide les dirigeants et les gestionnaires contrler ce qui se passe dans
leur domaine de responsabilit et rendre compte aux bailleurs de fonds des
projets.
Exemple
Tusaidiane a trois services: le service Coordination (cest--dire la direction,
ladministration et la gouvernance), le service Ferronnerie et le service
Construction. Le service Ferronnerie est, son tour, subdivis en deux
activits distinctes qui jouissent de leur propre source de financement: le
Projet Meubles et le Projet Vhicules.
On peut reprsenter graphiquement les centres de cot sous forme de
diagramme ovode (voir le diagramme ovode de Tusaidiane la Figure
2.3).
Mango 2015
35
Figure 2.3: Centres de Cots de Tusaidiane
Service
Construction
02
Projet Meubles
03-01
Service
Coordination
01
Projet Vhicules
03-02
Service
Ferronnerie
03
Les structures de cots

Aprs avoir identifi les diffrents types de dpenses de votre organisation, il
vous faut les classer en cots directs et cots indirects. Cette distinction sera
utile au niveau de la budgtisation et de la comptabilit.
36
Les cots directs sont des cots qui sont clairement associs une
activit donne et qui peuvent tre directement imputs au centre de
cot correspondant. Par exemple, dans le cadre dun projet de formation,
la location de la salle pour les cours et le salaire du formateur.
Les cots indirects sont des cots de caractre plus gnral qui se
rapportent lensemble de lorganisation ou plus dune activit. Par
exemple: le loyer du sige, les honoraires de lauditeur et le salaire du
directeur gnral. Ils constituent gnralement la majeure partie de ce
que lon appelle les cots communs (ou frais gnraux ou frais
dadministration centrale).
Mango 2015
La distinction entre ces deux types de cots doit tre apparente dans les
comptes afin que les dirigeants et les gestionnaires puissent planifier, suivre et
contrler les ressources alloues leur projet. En particulier, les frais gnraux
doivent tre rpartis, de faon quitable et justifie entre les diffrents projets.
Il y a diffrentes faons de faire cette rpartition, par exemple, en imputant les
cots proportionnellement la taille de chaque budget de projet. Nous y
reviendrons dans lun des chapitres suivants.
Les politiques et procdures financires

Toute organisation doit tablir un ensemble de politiques et de procdures
financires qui encadreront son fonctionnement et qui viteront les
malentendus.
Quentend-on par politique?
Une politique dfinit un ensemble de principes et de directives pour un
domaine-cl dune activit au sein dune organisation. Elle supprime toute
incertitude concernant lutilisation de ressources importantes. Par exemple, la
politique concernant les vhicules expliquera qui peut conduire les vhicules de
lONG, comment on en dispose, et les conditions dutilisation par le personnel
des fins prives.
En gnral les cadres dirigeants laborent les politiques. Celles-ci sont ensuite
dbattues, puis adoptes par le Conseil dadministration ou par lquipe de
direction. Une fois approuve, une politique doit tre suivie par tous les
employs de lorganisation. Des sanctions disciplinaires peuvent tre imparties
ceux qui ne respectent pas ces politiques.
Quest-ce qui fait une bonne politique ?
Elle doit tre juste et raliste
Elle doit couvrir toutes les situations susceptibles de se produire
Elle doit remplir les conditions lgales
Son cot doit tre abordable pour lorganisation.
Mango 2015
37
Quentend-on par procdures?

Les procdures dcrivent les tapes qui permettent dexcuter les directives
dune politique.
Elles impliquent souvent le remplissage de formulaires pour rassembler des
informations et lobtention de signatures avant de pouvoir passer laction. Par
exemple, la procdure pour les vhicules peut exiger le remplissage dun
formulaire de rquisition de vhicule et du carnet de bord.
Les politiques et les procdures ne devraient pas tre trop bureaucratiques. Elles
contribuent la bonne marche de lorganisation et favorisent la consistence, la
responsabilit envers les parties prenantes et la transparence.
Elles facilitent galement le processus de dcentralisation et aident les gestionnaires
prendre les bonnes dcisions.
Llaboration de politiques financires

Lors de llaboration des politiques financires, il est important dtre
mthodique afin de sassurer que la politique soit claire, raliste et acceptable
par ceux qui seront affects par celle-ci. Vous trouverez ci-dessous quelques
ides prendre en compte :
Dcidez qui participera llaboration de la politique
Les gens sont plus enclins respecter les politiques sils ont particip leur
laboration. Si la politique aura un impact sur la ralisation des programmes, il
est important dinclure les personnels de programme dans la discussion.
Faites des recherches prliminaires pour runir les informations ncssaires
llaboration de la politique
Par exemple, si vous deviez dcider dune politique dassurance sant pour les
employs, demandez dautres ONG ce quelles proposent et combien cela leur
cote.
Ecrire un document de politique
Utilisez les rubriques suivantes comme guide :
o Le but de la politique
o Pourquoi on a besoin de cette politique
o A qui sapplique cette politique
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Mango 2015
o Les directives de la politique

o Rfrences (par exemple, dautres politiques et procdures)
Faites circuler les bauches pour obtenir des retours
Cest ce stade l que vous pouvez vrifier que la politique est quitable et
raliste et si elle va tre soutenue (et donc utilise).
Rvisez la politique quelques temps aprs sa mise en application
Aprs quelques mois dutilisation, valuez si la politique est robuste et utile. Les
politiques sont dfinies pour le long-terme bien quil soit important dtre
flexible, les ONG ne devraient pas changer de politiques trop souvent.
Quest-ce quun manuel de finances?

Le manuel de finances runit les politiques et les procdures financires en un
seul document. Le manuel est galement connu sous le nom de rglement
financier ou de procdures financires et administratives.
Le manuel est gnralement utilis par le personnel du service comptable, dans
le cadre de ses activits quotidiennes, mais sert galement douvrage de
rfrence en cas de questions du personnel des programmes.
Cependant, sachez que le Manuel de Finances a ses limites. Il sagit dune
entreprise majeure et il ne peut tre exhaustif cela serait bien trop
bureaucratique. Il doit tre vivant, utilis et appliqu par tous. Pour tre utile, il
doit tre rgulirement rvis et mis jour.
o Le manuel de finances peut comprendre les parties suivantes:
o Les cycles de la comptabilit financire
o Le plan comptable et les codes des centres de cot
o Les rgles de dlgation de pouvoirs (cest--dire, qui peut faire quoi)
o Le processus de planification et de gestion budgtaire
o Les procdures de commandes et dachats
o Les procdures bancaires et de gestion de caisse
o Les cycles et les chances de la comptabilit de gestion
o La gestion et le contrle des actifs immobiliss
o Les avantages et les indemnits accords au personnel
o Les dispositions en matire daudit annuel
Mango 2015
39
o Comment faire face la fraude et aux autres irrgularits

o Le code de conduite pour le personnel et les membres du C.A.
Le manuel pourra galement contenir des annexes, telles que:
o lorganigramme
o les profils de poste,
o les formulaires types.
Les formulaires types

Les formulaires types sont des documents conus spcialement pour simplifier
ou faciliter le travail courant de gestion financire [voir quelques exemples de
formulaires types utiliss communment aux annexes 18-22]. Ces formulaires
sont lun des meilleurs moyens de sassurer que les procdures sont suivies et
comprises par ceux qui sont responsables de leur mise en uvre.
Exemples de formulaires types:

o demande de matriel
o bordereaux de dcaissement
o bons de paiement
o bons de commande
o demande davance de frais de mission
o demandes de remboursement des frais de dplacement et
de subsistance
o registre des actifs
o carnet de bord des vhicules
o formulaire de rapprochement bancaire
o pices justificatives du journal
40
Mango 2015
La planification du travail
La gestion financire reprsente une multitude de tches et de routines. Par
consquent, il est important de planifier les tches excuter durant lexercice,
telles que:
les cycles de comptabilit financire rapprochements de fin de mois ou de
trimestres, prparation des paiements groups
les chances critiques paiement des taxes ltat, renouvellement de police
dassurance
les calendriers de rapportage, en particulier pour rpondre aux exigences des
bailleurs de fonds
le processus de budgtisation : bauche, vrification et approbation
les rvisions annuelles - registre des immobilisations, manuel de finances ou la
garantie dassurance, par exemple
les procdures de fin dexercice clture des comptes, prparation de laudit.
Le meilleur moyen de mener bien tout ce travail est dutiliser un planigramme
annuel qui permet de programmer les tches et de les affecter au personnel
afin que les dates butoirs puissent tre respectes.
Voir lexemple lAnnexe 17.
Mango 2015
41
42
Mango 2015
Chapitre
5.
6. La planification financire
Ne pas russir planifier, cest planifier de ne pas russir. Proverbe chinois.
Ce chapitre:
Examine le lien entre planification stratgique et financire

Prsente diffrents types de budget
Dcrit diffrentes mthodes de budgtisation
Examine les bonnes pratiques de budgtisation
Explique comment on cre un budget bas sur les activits
Dcrit le processus de consolidation des budgets
Prsente un outil pour grer les projets financs par des bailleurs
multiples.
Le processus de planification financire

La planification financire est un processus stratgique et oprationnel, associ
la ralisation des objectifs. Elle consiste laborer des stratgies de
Mango 2015
43
financement long terme, dune part, et des budgets et des prvisions plus
court terme, dautre part. Elle est au cur dune gestion financire efficace.
La planification financire se base sur une ide claire de ce que lon veut faire et
de comment on va y parvenir. On ne peut produire de budgets utiles sans de
bons plans sous-jacents.
Si vous ignorez o vous allez, vous tes assur darriver autre part
Mark Twain
La pyramide de planification
La raison dtre des ONG est datteindre certains objectifs. Gnralement, la
faon dont les objectifs seront atteints est dfinie dans un Plan Stratgique. Le
document de planification stratgique se compose de plusieurs parties et
dbute par un bref expos des objectifs long terme - savoir la Vision et/ou la
Mission - et entre progressivement dans le dtail de la faon dont la mission
sera accomplie.
Figure 3.1: La pyramide de planification
44
Mango 2015
Au fur et mesure que le niveau de dtail augmente, les dlais raccourcissent et

la participation du personnel au processus de planification devrait augmenter.
La vision
La vision constitue le but trs long terme de lorganisation. Il sagit dun gros
problme que lONG, seule, ne peut rsoudre mais quelle sefforce de matriser.
Par exemple, la vision sous-jacente des Nations unies est la Paix dans le
Monde .
La mission
Les actes constitutifs de la plupart des ONG contiennent une dclaration de
mission qui expose, en quelques phrases gnrales, le but et les valeurs de
lorganisation.
Les objectifs
Les objectifs sont les lments de base qui aident lorganisation remplir sa
mission. Les objectifs (appels aussi buts ou objectifs stratgiques) permettent
lorganisation de mieux cibler ses activits et indiquent clairement ce que
lorganisation espre accomplir sur une priode de temps donne.
Les stratgies
Les stratgies sefforcent de formuler lapproche gnrale que lorganisation
adoptera pour atteindre ses objectifs. Elles donnent un aperu des actions
mener pour chaque objectif.
Les plans dactivit
La stratgie peut se subdiviser en plusieurs plans plus spcifiques et plus
dtaills pour chaque activit, chaque fonction ou chaque projet. Les plans
dactivit couvrent une priode de temps plus courte (environ un an) que les
stratgies ou les objectifs et sont soumis des rvisions rgulires au fil des
progrs raliss. Les plans dactivits forment la base des budgets et doivent
donc tre SMART : Spcifiques, Mesurables, Atteignables, Ralistes et dans les
Temps.
Une fois que les plans dactivits sont tablis, lorganisation labore ses budgets
et son plan de trsorerie afin dassister la mise en uvre des plans. Au cours de
lexercice, des rapports financiers sont produits pour comparer le budget et la
performance relle. Ltape de rvision est essentielle au processus de
planification financire puisquelle met en relief les domaines dans lesquels les
plans ne se sont pas concrtiss comme prvu. Il sagit dune courbe
dexprience qui permet didentifier les modifications quil faudra apporter aux
plans. Et le cycle se rpte Planifier-Excuter-Rviser.
Mango 2015
45
Quest-ce quun budget?

Le budget reprsente la somme dargent que lorganisation planifie de runir et de dpenser
dans un but prcis sur une priode de temps donne.
Le budget a plusieurs fonctions diffrentes et est important chaque tape de

tout projet.
La planification
Le budget est ncessaire la planification de tout nouveau projet afin que les
chefs de projet puissent se faire une ide prcise du cot de celui-ci. Le budget
leur permet de dterminer sils ont les fonds suffisants pour mener bien le
projet et sils utilisent aux mieux les fonds disponibles.
La recherche de financement
Le budget est un lment critique de toute ngociation avec les bailleurs de
fonds. Le budget expose en dtail ce que lONG fera de la subvention des
bailleurs y compris, les fins auxquelles elle dpensera les fonds et les rsultats
quelle compte en obtenir.
La mise en uvre du projet
Un budget prcis est ncessaire au contrle du projet, une fois que celui-ci a
dmarr. Linstrument le plus important dun suivi permanent est la
comparaison des cots rels et des cots budgtiss. En labsence dun budget
prcis, ceci est impossible. Les plans peuvent parfois changer cest la raison
pour laquelle, il peut savrer ncessaire de rviser le budget aprs que le projet
a commenc.
Le suivi et lvaluation
Le budget est un instrument qui permet dvaluer la russite du projet lorsquil
est termin. Il aide rpondre la question: Le projet a-t-il atteint les objectifs
que lon stait fixs au dpart?
Un budget indique o largent doit aller, autrement

vous vous demandez o il est pass
J. Edgar Hoover
46
Mango 2015
Qui a besoin de budgets ?

Les budgets sont utiliss par diffrentes personnes, des fins diverses.
Le conseil dadministration a besoin du budget global de lONG parce

quil doit lapprouver officiellement et surveiller son volution.
Le directeur gnral de lONG a besoin de budgets pour surveiller

lvolution de lensemble de lorganisation et de sa situation financire.
Les collecteurs de fonds ont besoin de budgets pour accompagner

leurs demandes de financement.
Les responsables de projet ont besoin de budgets pour pouvoir

superviser la mise en uvre des activits prvues dans le cadre du
projet.
Le personnel du service financier a besoin de budgets afin de sassurer

quil y a suffisamment de fonds en banque pour couvrir les dpenses
prvues.
Les bailleurs de fonds ont besoin de budgets afin de voir comment

lorganisation entend dpenser les subventions quils lui ont accordes.
Les partenaires communautaires ont besoin de budgets afin de voir

comment lONG va dpenser et collecter les fonds destins aux projets
communautaires.
Ce qui fait un bon budget

Un bon budget est utilisable par tout un chacun pour grer ses activits. Il doit :
o Etre adquat pour le projet concern

o Avoir un niveau dinformations qui correspond aux besoins de lutilisateur
o Comporter des calculs clairs et prcis
o Inclure tous les cots et ceux-ci doivent tre justifis et corrects
o Comprendre des notes explicatives
Mango 2015
47
Les types de budget

Il y a trois grands types de budget:
o le budget des charges et produits
o le budget dinvestissement
o le plan de trsorerie.
Le budget des charges et produits
Le budget des charges et produits prsente les frais de fonctionnement
prvisibles (galement connus sous le nom de cots rcurrents) de
lorganisation et indique lorigine des fonds qui seront ncessaires la
couverture desdits frais [voir Annexe 11].
Le budget annuel des charges et produits est souvent subdivis en priodes
plus courtes (ou phases) - trimestrielles ou mensuelles - pour en faciliter le suivi.
Le budget dinvestissement
Le budget dinvestissement numre les dpenses que lon se
propose de faire dans les annes venir en matire de
projets dinvestissement et darticles dquipement uniques
qui feront partie de lactif immobilis de lorganisation. Ce
type dinvestissement entrane gnralement des dpenses
majeures et des cots exceptionnels.
Il est donc prfrable de les faire figurer et den assurer le suivi sparment.
Les dpenses dinvestissement comprennent, entre autres:
o les vhicules
o le mobilier et le matriel de bureau
o le matriel informatique
o la construction de btiments
o les grands travaux de rnovation.
Il convient de tenir compte des consquences possibles de ces investissements
sur le budget des charges et produits (les frais de fonctionnement des vhicules,
par exemple). Il nest pas ncessaire dtablir un budget dinvestissement
distinct si lon a prvu de nacheter quun ou deux lments dactif. Dans ce cas,
48
Mango 2015
il suffit dincorporer ces lments dactifs une section spare du budget des
charges et produits. Cela se fait souvent dans les budgets de projet.
Le plan de trsorerie
Les rserves de liquidits sont essentielles pour une bonne gestion financire,
car il y aura toujours des moments o les subventions sont reues en retard ou
quand on doit faire face des dpenses imprvues.
Le plan de trsorerie aide les gestionnaires identifier les priodes critiques
durant lesquelles les niveaux de liquidits sont au plus bas. Tandis que le
budget des charges et produits indique si lorganisation couvre ses cots sur
lensemble de lanne, le plan de trsorerie indique si elle a suffisamment de
fonds disponibles en banque pour faire face toutes ses chances. (Voir
lexemple lAnnexe 13).
Il permet de prvoir les mouvements dargent qui entrent ou qui sortent de
lorganisation au cours de lanne, en sub-divisant le budget gnral en priodes
plus courtes, de gnralement un mois. On peut ainsi identifier les pnuries de
liquidits probables et viter de devoir prendre certaines mesures, telles que:
demander aux bailleurs de fonds davancer le versement de leur

subvention
diffrer le rglement de certaines factures
reporter certaines activits, ou bien
ngocier un dcouvert temporaire avec la banque.
Il faut cependant faire attention aux consquences potentiellement ngatives

des trois dernires stratgies ci-dessus:
Retarder les paiements peut avoir un effet ngatif sur votre relation avec
les fournisseurs
Le report des activits aura un effet auprs des communauts avec

lesquelles vous travaillez ainsi que sur votre capacit excuter le
programme selon les conditions convenues avec le bailleur
Emprunter de largent la banque va engendrer des charges et intrts

bancaires supplmentaires.
Le plan de trsorerie est galement utile pour les organisations qui ont des
rserves en espces importantes qui doivent tre investies prudemment afin de
maximaliser les produits financiers.
Mango 2015
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Conseils pour la prparation dun plan de trsorerie
Prparez un tableau de trsorerie ( laide dun tableur Excel) avec la liste

des lignes budgtaires sur la gauche et les mois de la priode en haut de
chaque colonne (voir lannexe 13). Il vous faudra tous les plans dactivit,
calendrier de versements des subventions et des recettes, ainsi que les
budgets de lorganisation pour lanne.
En suivant le calendrier des recettes, estimez la date dencaissement de

chacun des montants prvus. Inscrivez les encaissements pour chaque
priode dans le tableau.
Pour chaque dpense, et en suivant votre plan dactivit annuel, essayez de

prvoir le moment o les fonds vont quitter votre compte en banque.
Pour les dpenses imprvues par exemple les rparations du matriel il
est conseill de les inscrire mensuellement ou trimestrie. Inscivez chaque
dcaissement sur le plan de trsorerie.
Vous devez prendre en compte les modalits de paiement et le calendrier

des recettes. Par exemple, le loyer du bureau est, dhabitude, exig en
avance, donc le loyer davril juin doit tre pay en mars. De mme, la
convention de subvention dun bailleur peut indiquer que 50% de la
subvention sera verse au dbut du projet, puis, 20% les mois 6 et 9, et les
10% restant aprs rception du rapport final.
Il faut, bien sr, exclure les transactions non-financires, comme

lamortissement ou les dons en nature. Ces transactions sont fictives et
nimpliquent pas de mouvements dargent.
Une fois le budget rparti en fonction des prvisions de mouvements de

trsorerie, vous pourrez calculer le solde de trsorerie nette partir des
totaux mensuels des encaissements et dcaissements. Ce montant
indiquera si vous avez plus dargent qui rentre ou qui sort pour chaque
mois.
Pour obtenir le solde de trsorerie la fin du mois, il vous faudra inclure, le

cas chant, tout solde en banque au dbut de lanne en ajoutant ce
montant au solde de trsorerie nette.
Quand le plan de trsorerie est prt, vous serez en mesure didentifier les
priodes problmes . Par exemple, dans lannexe 13, les montants
50
Mango 2015
entre parenthses sur la dernire ligne, montrent que Tusaidiane va

manquer de fonds plusieurs priodes de lanne. Il faudra prendre des
dcisions pour viter que ces situations ne se ralisent.
Les structures budgtaires

Il est possible dorganiser des budgets diffrents niveaux: par service, par
programme ou par projet. Cette structure permet de dlguer la responsabilit
des budgets et dassurer le suivi de ceux-ci au niveau de chaque projet, tout en
maintenant une vue densemble aux niveaux de chaque service et de
lorganisation.
La Figure 3.2 reprsente la hirarchie budgtaire de Tusaidiane. Remarquez
quelle reflte la structure des centres de cot qui vous a t prsente dans le
chapitre prcdent. Les budgets de projet (niveau le plus bas de la hirarchie
budgtaire) sont consolids au sein du budget du service auquel ils se
rattachent. Les budgets de service sont, leur tour, consolids dans un budget
gnral [voir Annexe 11].
Figure 3.2: Structure budgtaire de Tusaidiane
Budget gnral
de Tusaidiane
Budget
Service
Construction
Budget
Service
Ferronnerie
Budget
Projet Meubles
Budget
Service
Coordination
Budget
Projet Vhicules
Mango 2015
51
Les techniques de budgtisation

Il existe deux faons principales dlaborer un budget par reconduction et base
zro. Vous devrez choisir la mthode qui vous convient le mieux, au vu des
comptences et du temps dont vous disposez.
La budgtisation par reconduction
Cette mthode fonde le budget de lanne sur les chiffres rels, ou parfois sur
les chiffres budgtiss, de lanne prcdente avec une provision pour linflation
et les changements connus de niveaux dactivit. Cest une mthode qui
prsente lavantage dtre relativement simple et rapide mettre en uvre. Elle
est particulirement adapte aux organisations dans lesquelles les niveaux
dactivit et de ressources ne changent gure dune anne sur lautre.
Cette mthode est souvent critique parce quelle nencourage pas de nouvelles
faons de penser et peut perptuer les inefficacits existantes. Elle rend
galement difficile la justification des chiffres auprs des bailleurs de fonds
puisquil se peut que lon ait oubli comment les calculs originaux ont t
effectus.
La budgtisation base zro
Lautre approche consiste partir dune feuille vierge, autrement dit dune base
zro. La budgtisation base zro (ou BBZ) ne tient pas compte de lexprience
passe et prend comme point de dpart les objectifs et les activits venir. La
BBZ exige que la personne prparant le budget justifie tous les besoins en
ressources.
Cest une mthode qui peut convenir aux organisations qui connaissent une
volution rapide et celles qui, comme les ONG, ont des activits gnratrices
de revenus. Les budgets base zro sont supposs tre plus prcis puisquils se
fondent sur le dtail des activits prvues. Cependant, cette mthode implique
une charge de travail beaucoup plus lourde que la mthode de budgtisation
par reconduction.
La budgtisation base sur les activits
Cest une approche de budgtisation base zro souvent utilise par le secteur
des ONG pour crer des budgets de projets. De nombreux bailleurs prfrent
cette mthode. Vous trouverez un exemple en Annexe 12.
52
Mango 2015
Processus descendant ou ascendant ?

Lorsque le personnel dexcution participe llaboration de son budget, on
parle de budgtisation ascendante , par opposition la budgtisation
descendante dans le cas o les budgets sont prpars par les cadres
dirigeants.
Puisque le budget est un plan financier qui est directement li aux activits de
lorganisation, il est important que ceux qui seront responsables de la mise en
uvre des projets soient troitement impliqus dans llaboration du budget.
Dans le cas contraire, le budget sera sans aucun doute moins prcis et le
personnel sera moins susceptible de comprendre la ncessit de ne pas
dpasser le budget ou datteindre les objectifs de recherche de financement.
Figure 3.3: Budgtisation descendante et Budgtisation ascendante
Budgtisation
descendante
Objectifs
long terme
Budget
annuel
Activits
quotidiennes
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Budgtisation
ascendante
53
Le processus de budgtisation
La meilleure faon de sy prendre est un travail de groupe, structur et organis.
Le processus de budgtisation amne se poser certaines questions:
Quels sont les objectifs du projet?
Quelles seront les activits ncessaires la ralisation de ces objectifs?
Quelles seront les ressources ncessaires pour mener bien les activits?
Quel sera le cot de ces ressources?
Do proviendra le financement?
Les rsultats attendus sont-ils ralistes?
Nous suivons un processus de budgtisation pratiquement tous les jours, sans

mme nous en rendre compte, comme le prouve lexemple ci-dessous.
Lors de sa lecture, pensez aux enseignements que Rudi et sa mre peuvent tirer
de cet exemple?
Lorsque lon planifie les activits, il faut identifier les ressources dont on a
besoin
Une liste dtaille des ressources ncssaires nous aide mieux estimer
les cots
Sur certaines lignes, il est conseill de revoir certains montants la

hausse pour tenir compte dventuelles hausses de prix ou de
circonstances imprvues.
Nous nous pencherons un peu plus sur ce processus lorsque nous voquerons
en dtail la mthode de budgtisation base sur les activits.
54
Mango 2015
Exemple de budgtisation: Rudi assiste un match de foot

Nous sommes vendredi aprs-midi. Un adolescent, Rudi, rentre en courant de
lcole et demande sa mre dix dollars parce quil aimerait sortir le soir avec
des amis. Sa mre lui demande de lui expliquer ce quil compte faire et de lui
dire pourquoi il a besoin de dix dollars. Il lui explique quil prendra le bus pour
aller en ville, quil ira manger et quil ira ensuite au stade voir un match de foot.
Sa mre lui fait, alors, appliquer le processus de budgtisation suivant:
Objectif :
Passer la soire avec ses amis.
Activits : Prendre le bus pour aller en ville, aller au fast-food, aller voir un
match de foot, rentrer la maison en bus.
Ressources : Argent pour couvrir le cot des tickets de bus, dun repas, et de
lentre au stade.
Dplacements
Nourriture
Billet du stade
Bonbons
TOTAL
$
1,50
3,00
3,00
0,50
8,00
2 tickets de bus 0,75 $ lunit

1 hamburger et 1 boisson
accs aux gradins
acheter dans le stade
Rflexion faite, la mre de Rudi dcide que le plan est raisonnable mais ne lui
donne que 8 dollars au lieu des 10 dollars quil avait demands au dpart.
Le lendemain...
Le lendemain matin, la mre de Rudi lui demande sil a pass une bonne soire.
Il lui raconte que ctait un trs bon match - son quipe a gagn - et que lui et
ses amis se sont bien amuss bien que les choses ne se soient pas passes tout
fait comme prvu... Aprs tre alls manger un hamburger, Rudi et ses amis
se sont rendus au stade de foot, o ils ont dcouvert quil ny avait plus de places
trois dollars. Ils ont donc d payer un dollar de plus chacun pour leurs places.
En consquence, Rudi navait plus suffisamment dargent pour acheter des
bonbons, ni pour prendre le bus pour rentrer la maison. Heureusement, il a
rencontr les parents dun de ses copains dcole au stade et ceux-ci lui ont
propos de le ramener chez lui en voiture aprs le match, ce quil a accept avec
reconnaissance. Ainsi, tout sest bien termin bien que tout ne se soit pas pass
exactement comme prvu.
Mango 2015
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Les rgles de lart de la budgtisation

La clart
Parce quun budget est utilis par de nombreuses personnes des fins diverses,
il faut quelles puissent le comprendre (et ladapter, le cas chant) sans quil soit
ncessaire de leur fournir des explications supplmentaires. Par consquent, il
est important de conserver la trace des hypothses utilises lors de llaboration
du budget et de la faon dont les calculs ont t faits.
Le calendrier
Llaboration du budget se fait en plusieurs tapes qui doivent tre franchies
avant quil puisse tre soumis pour approbation au Conseil dAdministration. Il
est donc utile de prparer un calendrier de budgtisation et de commencer le
processus ds que possible: jusqu six mois avant le dbut de lexercice
comptable, selon la taille de lorganisation et la mthode qui a t choisie.
Les postes budgtaires
Lorsque lon labore un budget pour la premire fois ou lorsque lon rvise le
budget, il est important de tenir compte du plan comptable. En effet, les lignes
budgtaires apparaissent galement dans la comptabilit et dans les rapports
de gestion.
En labsence de correspondance entre les postes budgtaires et la comptabilit,
il deviendra trs difficile de produire des rapports de suivi lors de la phase de
mise en uvre du projet.
Lun des moyens dassurer cette cohrence est dtablir, pour votre organisation,
une Fiche de Prparation du Budget qui servira daide-mmoire et encouragera
le personnel y inclure tous les cots pertinents. Cette fiche numre les
grands types de recettes et de dpenses qui se rattachent un projet ou un
service, au cours dune anne ordinaire.
Lestimation des cots
Il est important de pouvoir justifier les calculs qui ont permis destimer les cots.
Mme si vous utilisez la mthode de budgtisation par reconduction, ne vous
contentez pas de reprendre le budget de lexercice prcdent et dy ajouter un
pourcentage au titre de linflation. Le budget de lexercice prcdent peut tre
fort utile comme point de dpart mais il peut galement savrer trs trompeur
et contenir des inexactitudes historiques.
56
Mango 2015
La meilleure faon de procder est de dresser la liste de tous les lments

ncessaires et dindiquer le cot unitaire de chacun dentre eux ainsi que la
quantit requise. Il est alors facile de produire, partir de cette fiche de
prparation dtaille, un budget pour chaque poste, qui peuvent tre trs
facilement actualiss si les quantits ou les cots changent. Voir les conseils sur
lutilisation dune fiche de prparation du budget ci-dessous.
Les imprvus
Pour prendre en compte les imprvus, on ajoute par prcaution certains
montants au budget de diffrentes lignes budgtaires.
Il vaut mieux les inclure sparment au niveau des lignes budgtaires, plutt
que dajouter un pourcentage, sur la dernire ligne du budget global. Vous
devez pouvoir justifier chaque poste de votre budget lajout dun pourcentage
en dernire ligne est difficile justifier, et difficile contrler.
Les cots oublis
Dans lunivers des ONG, on a tendance sous-estimer les cots
rels de gestion des projets, par crainte de ne pas obtenir le
financement ncessaire auxdits projets.
Voici quelques-uns des cots les plus souvent oublis:
o les frais de dmarrage du projet (par exemple:
publicit, frais lgaux)
o les frais gnraux ou cots communs (par exemple:
loyer, eau, gaz, lectricit)
o certains frais de personnel (frais de recrutement, de
formation, avantages et indemnits)
o les frais de fonctionnement des vhicules
o lentretien du matriel (par exemple: photocopieuses et ordinateurs)
o les frais de gestion de lorganisation (par exemple: runions du
Conseil dAdministration, assemble gnrale annuelle)
o les honoraires des auditeurs.
La vrification
Demandez un collgue de vrifier dun il critique votre bauche de budget.
Ce peut tre quelquun qui appartient votre organisation ou quelquun dune
autre ONG qui a des responsabilits similaires.
Mango 2015
57
Demandez-leur de vrifier lexactitude des chiffres, si toutes les ressources

principales pour lactivit ont bien t incluses, et si le montant total est
raisonnable.
Comment utiliser la fiche de prparation du budget

La figure 3.1 montre une prsentation type dune fiche de prparation du
budget utilise pour la budgtisation base sur les activits ou par
reconduction. Lextrait ci-dessous dcrit les intrants ncessaires un atelier de
4 jours, comptant 20 participants et anim par deux formateurs. Il y a des
colonnes pour la description des postes, la quantit et le cot unitaire. La
dernire colonne indique le budget pour chaque poste.
Dautres colonnes types, qui napparaissent pas au-dessus, sont les notes et
les codes comptables qui sont dcrits dans le tableau 3.2 ci-dessous.
Figure 3.1 Fiche de prparation du budget

A
G [D x E x F]
Rf
Poste budgtaire /
Description
Unit
Nombre
dUnits
Quantit
Cot
unitaire
$
Cot Total
$
Cuts de lAtelier
1.1
Location de la salle
Jours
25,00
100,00
1.2
Honoraires des
formateurs
Jours
100,00
800,00
1.3
Hbergement des
formateurs
Nuites
50,00
500,00
1.4
Djeuner et
rafrachissements
Personne
22
5,00
440,00
1.5
Manuels de cours
Personne
22
5,00
110,00
1.6
Classeurs
Participant
20
3,00
60,00
Sub total
2,010,00
58
Mango 2015
Quelques mots sur les units

Dcider des units exige mre rflexion parce que ce nest pas toujours aussi
vident que lon pourrait le penser. Pour y arriver, on peut se demander:
comment le fournisseur va-t-il facturer ce service/ ou quipement ?
Si, par exemple, un htel facture une chambre par nuite, lunit est la nuite et
le cot unitaire sera le prix de chaque nuite. Pour arriver au budget, il faudra
spcifier le nombre de chambres ou le nombre de nuites - ou les deux.
Mango 2015
59
Tableau 3.2 Explication des titres des colonnes:
Rf.
Rfrence de ligne budgtaire - utile si, lors de la discussion du budget,

il savre ncessaire dattirer lattention sur une ligne particulire. Le
budget par activit est gnralement divis en plusieurs rubriques, pour
chaque activit, chacune avec un numro propre. Dans lexemple cidessus les cots affrents aux ateliers sont numrs sous la rubrique
1.
Description
Brve description de chaque ligne budgtaire. Inclure chaque lment

sur une ligne particulire plutt que de grouper tous les cots
semblables en bloc.
Unit
Base de lestimation du cot de revient et des calculs. Lunit ne sera

pas la mme pour tous les postes budgtaires. Par exemple, la ligne
1.4 du tableau ci-dessus, le budget des djeuners est estim par
personne. Voir dans le tableau suivant dautres exemples dunits qui
peuvent tre utilises pour diffrents postes budgtaires. La liste de
contrle dans le tableau 3.3 vous aidera de choisir les units.
Quantit
Utile lorsque lon a besoin de plusieurs articles. Par exemple, la ligne

1.4 du tableau ci-dessus, il faut fournir le djeuner 22 personnes (20
participants plus 2 facilitateurs).
Frquence
Spcifie le nombre de fois lunit est requise pour le projet. Par

exemple, dans le budget ci-dessus, la ligne 1.4, il faudra servir le
djeuner 22 personnes 4 fois car il sagit dune formation de 4 jours. A
la ligne 1.3 on doit prvoir 5 nuites dhbergement pour 2 facilitateurs.
Tandis qu la ligne 1.1, on na besoin de louer qu1 salle.
Cot
Ce que chaque unit, telle quelle a t dfinie dans la colonne C, cote.

Ainsi, la ligne 1.4, on constate que le cot du djeuner et des
rafrachissements slve 5 dollars par participant.
unitaire
H
Cot total
Cot obtenu en multipliant la quantit et la frquence par le cot

unitaire (quantit x frquence x cot unitaire). Ainsi, le cot du djeuner
et des rafrachissements pour vingt-deux participants, durant quatre
jours, raison de cinq dollars par participant et par jour, slve 440
dollars (22 x 4 x 5).
Observat-
La colonne des notes ou observations est utile pour clarifier ce quoi

est destin chaque poste et la faon dont les quantits ont t
calcules.
ions
J
Code
comptable
Code
bailleur
60
Code utilis dans la comptabilit de lorganisation (tel quil figure dans le

plan comptable).
Il est trs utile dajouter une colonne supplmentaire qui indique le
code du bailleur, ou le numro de rfrence de poste budgtaire du
bailleur, car cela simplifie le transfert des chiffres du budget sur celui
des bailleurs et sur les rapports destins ces derniers.
Mango 2015
Tableau 3.3 Choisir les types dunit
Postes budgtaires types :
Exemples dunits :
Cots de personnel
Salaires, avantages sociaux et taxes
Mois, personne
Recrutement du personnel
Annonce
Formation du personnel
Jour, personne
Indemnits de subsistance (per

diem)
Jour, personne, dplacement
Frais des bnvoles
Sance, personne, dplacement
Cots de transport
Carburant et lubrifiants
Kilomtre, mois
Assurance automobile
Mois ou somme forfaitaire fixe par devis
Entretien des vhicules
Kilomtre, mois
Billets davion
Dplacement/voyage
Tickets de bus et courses en taxi
Dplacement, mois
Frais de distribution
Kilomtre, dplacement, mois
Gestion des programmes

Location des bureaux
Mois
Eau et lectricit
Mois
Assurance des bureaux
Tlphone et fax
Mois
Fournitures de bureau
Mois (ou prciser la nature des fournitures :

papier par carton, stylos lunit, etc.)
Abonnement courriel
Affranchissement
Mois
Rparations et remplacements
Mois
Frais bancaires
Mois
Frais daudit
Somme forfaitaire fixe par devis
Cots des projet

Location de la salle
Jour, mois
Publicit
Annonce, somme forfaitaire fixe par devis
Publications/ouvrages de rfrence
Matriel de formation
Stagiaire, ou prciser par article
Mango 2015
61
Postes budgtaires types :
Exemples dunits :
Honoraires professionnels (par

exemple : formateur, consultant)
Jours, forfait selon devis
Impression/photocopies
Copie, participant, somme forfaitaire fixe

par devis
Intrants (par exemple, arbres,

tuyaux, tentes, outils, btail)
Quantit darticles ou de matriel, selon la

base dimputation
Matriel (par exemple, vhicules,

ordinateurs, bureaux)
Quantit, selon la base dimputation ou

somme forfaitaire fixe par devis
Hbergement
Nuite
Nourriture
Personne, repas, jour
Les colonnes de code sur la fiche de prparation du budget

Il est recommand dajouter le code comptable, et mme le code du bailleur
pour chaque ligne de la fiche de prparation du budget. Cela permet de
convertir les informations du budget dans nimporte quel autre format, par
exemple, les budgets de projet usage interne, ou bien les budgets des
bailleurs joints aux propositions de financement.
On trouvera les codes internes dans le plan comptable, et les codes du bailleur
dans les formulaires de budget du bailleur ou les directives de subventions. Voir
lexemple lannexe 13 o lon peut voir les codes internes de Tusaidiane dans
la dernire colonne.
Les codes sont galement utiliss dans le processus de consolidation qui
consiste rassembler les budgets de diffrents centres de cots dand un mme
budget.
62
Mango 2015
La consolidation des budgets

Le diagramme de la Figure 3.4 montre le processus de consolidation des
budgets diffrents niveaux et sous des formats divers. Il montre aussi que les
fiches de prparation des budgets servent de base tous les autres budgets.
Figure 3.4: la consolidation des budgets
Elles peuvent tre converties sous forme de projets de budget, bass

sur le plan comptable. Ce format servira comparer les budgets avec les
montants rellement reus ou dpenss.
A leur tour, les budgets de projet peuvent tre synthtiss en budgets

consolids ou gnraux. Ceux-ci montrent les informations dun
programme, un dpartement ou detoute lorganisation. Ils sont utiliss
par les dirigeants et par les membres du conseil dadministration.
Mango 2015
63
Les budgets consolids internes sont utiliss pour crer des plans de
trsorerie.
Les fiches de prparation de budget peuvent galement servir

lbauche des budgets de bailleurs sous des formats diffrents.
La budgtisation des cots communs

La budgtisation de doit pas se concentrer que sur le cot des activits des
projets. Lors de llaboration des budgets nous devons prendre en compte la
fois les cots directs des projets ainsi quune contribution aux frais de
fonctionnement pour avoir une ide de la totalit des cots dun projet.
Il faut laborer un budget spar pour les cots communs pour quils ne soient
pas oublis et pour quils soient clairement identifis. Les cots communs
comprennent habituellement :
o Le loyer du bureau, lassurance, leau et llectricit
o Les salaires des employs de la structure, par exemple celui de la
directrice, du comptable, ou de la rcptionniste
o Les vhicules de la structure (hors-projets) et leur frais de
fonctionnement
o Les frais de papeterie et autres consommables
o Les frais daudit.
Est-ce vraiment un cot commun ?
Il faut sefforcer de minimiser lutilisation des cots communs car non
seulement ces cots sont difficiles financer, mais ils sont examins de prt par
les bailleurs, les services de ltat, et le public en gnral.
Dans certains cas, il est possible de rpartir certains cots communs pour les
affecter aux budgets de projets, ce qui permettra de rduire les frais de
fonctionnement. Par exemple :
64
Un vhicule utilis la fois par la directrice et les personnels de

programme : seuls les cots engendrs par la directrice sont imputs
aux frais gnraux. Les cots dutilisations par les personnels de projet
sont imputs la rubrique des cots directs des projets dans le budget
de projet pertinent
Mango 2015
Photocopieuse : on facture les projets qui font des photocopies pour

contribuer au cot du papier et aux frais de location et dentretien de la
machine.
Dans ces 2 cas, on utilisera un carnet (carnet de bord du vhicule) o les

utilisateurs noteront leur consommation ou kilomtrage.
Le financement des cots communs
Il est important de disposer dune politique qui nonce clairement la faon dont
votre organisation va faire face ses cots communs. Ces cots, comme tout
autre cot encouru par lONG, doivent tre financs.
Il existe deux faons principales (qui peuvent tre combines) de financer les
cots communs:
utiliser les fonds non affects (cest--dire largent qui a t donn

lorganisation des fins gnrales)
imputer les cots communs aux projets, sur la base dun coefficient de
rpartition fix lavance.
Le diagramme 3.5 ci-dessous illustre comment cela fonctionne, en pratique,

pour Tusaidiane. Les fonds non-affects reus sont utiliss pour payer une
partie des cots communs. Le solde est financ en incorporant une
contribution des frais gnraux dans les budgets de projet en utilisant un critre
convenu au pralable. (Les mthodes dimputation des cots communs aux
projets sont prsentes dans un chapitre ultrieur.)
Par la suite, les projets paieront leur contribution aux cots communs partir
de leurs fonds. Veuiller noter cependant, que ceux-ci tant des fonds affects,
on doit vrifier les conditions des bailleurs pour savoir ce qui est permis.
En principe, on ne devrait jamais accepter le financement dun projet sans un plan

de financement des cots communs - on ne peut pas mettre en oeuvre un projet
avec seulement les cots directs!
Mango 2015
65
Figure 3.5: Financement des Cots communs de Tusaidiane
Fonds affects
Fonds non affects
Service
Construction
02
Service
Coordination
01
Projet Meubles
03-01
Projet Vhicules
03-02
Service
F erronerie
03
Lenjeu des programmes financs par plusieurs bailleurs

On rencontre frquemment des problmes au niveau de la planification
financire lorsquun programme ou des projets sont financs par plusieurs
bailleurs. Entre autres:
66
Chaque bailleur exige que lon fasse les demandes de subvention selon
leur format de budget, qui diffre de celui des autres.
Les postes budgtaires et leur description varient selon le bailleur, et il

nest pas toujours clair de savoir quelle catgorie utiliser ou exclure, par
exemple transport, voyage ou frais dutilisation des vhicules.
Il est parfois difficile de savoir qui finance quel quipement ou activit.
Les politiques des diffrents bailleurs au niveau du financement des

cots communs peuvent varier et on ne sait pas toujours si lintgralit
des cots communs est couverte.
Mango 2015
Il peut y avoir une situation de double financement au niveau de

certaines lignes tandis que dautres sont sous-finances.
Quelques solutions
Un plan comptable dtaill et bien conu
Un plan comptable suffisamment dtaill pourra accommoder diffrents
formats de budget de bailleurs. Par exemple, la catgorie Transport pourra
tre subdivise comme suit :
o Carburants et lubrifiants
o Entretien vhicule
o Assurance vhicule
o Transports en commun
o Transports ariens
o Frais de distribution.
Utilisez une fiche de prparation du budget pour chaque projet
Cette approche permettant dobtenir un budget trs dtaill, y compris les
codes propres lONG et ceux du bailleur, il est possible de transfrer les
informations dans nimporte quel autre format. Le format de la fiche permet un
maximum de flexibilit.
Incorporez une partie des cots indirects dans les budgets de projets
Essayez de voir sil est possible dincorporer des cots indirects dans les budgets
de projets, par exemple, une contribution envers le loyer ou lassurance du
bureau ou envers les frais daudit. Vous devrez vous assurer de bien justifier ces
cots.
Prparez une grille de financement
La grille de financement est un outil de planification interne qui montre quel
bailleur finance quelle(s) partie(s) du budget. Elle est galement utilise pour la
re-ngociation daccords de financement et sert identifier les besoins de leves
de fonds.
Mode demploi:
Les diffrentes rubriques budgtaires sont inscrites dans la 1re colonne.
Mango 2015
67
On inscrit les financements des bailleurs dans les colonnes suivantes.
On inscrit ensuite les montants que lONG va contribuer partir de ses

fonds propres non affects - pour boucher les trous.
La dernire colonne permet alors didentifier sil y a des lignes

budgtaires en situation de double financement ou bien sil reste encore
des lignes sous-finances.
Tableau 3.4 : Spcimen de Grille de Financement du Projet Tusaidiane

Financement confirm
Fonds nonaffects
Fonds affects
Poste
budgtaire
Budget
gnral
DFID
Smile Trust Vanguard
Recettes
diverses
Total
financement
promis
Positif/
(ngatif)
Frais de
gestion
38.100
9.000
9.000
13.200
31.200
Salaires
71.000
18.000
18.000
9.000
26.000
71.000
Dplacements
51.000
11.000
11.000
2.000
6.500
30.500
(20.500)
Formations
111.200
52.000
52.000
10.000
114.000
2.800
TOTAL
271.300
90.000
90.000
21.000
45.700
246.700
(24.600)
(6.900)
Dans lexemple ci-dessus, nous observons que:
les lignes Frais de gestion et Dplacements sont sous-finances (montant

ngatifs entre parenthse)
il y a un surplus de financement de 2.800 dollars US (montant positif) sur

la ligne Formations
globalement, Tusaidiane semble avoir un dficit de financement de

24.600 dollars US.
Cependant, Tusaidiane ne devrait pas compter sur les 2.800 dollars US de la

ligne Formations pour lutiliser sur une autre ligne du budget : ces fonds sont
affects et en fait ceci reprsente une situation de double financement.
Dans ce cas, Tusaidiane doit contacter le(s) bailleur(s) pour leur demander
dutiliser les fonds en surplus de la ligne Formations pour financer des lignes
dficitaires. Si le bailleur refuse, le montant du double financement doit lui tre
retourn.
68
Mango 2015
NIVEAU DE DTAIL DU BUDGET
MTHODES DE BUDGTISATION
TAT DES BUDGETS
PRINCIPAUX TYPES DE BUDGET
Rsum de la terminologie budgtaire

Charges & Produits
Ce budget liste les fonds reus et les dpenses effectues

lors dune priode spcifique.
Investissement
Ce budget consiste en une liste de dpenses

exceptionnelles pour des lments coteux tels que les
quipements, les vhicules, les grands travaux de
rnovation qui serviront lorganisation pendant plusieurs
annes.
Plan de trsorerie
Ce budget montre la prvision des flux des espces qui

entrent et qui sortent de lorganisation chaque mois, afin
didentifier les priodes de pnurie et de surplus.
Equilibr
Ce budget montre que les produits prvus correspondent

exactement aux charges prvues.
Dficitaire
Ce budget montre que les produits prvus sont infrieurs

aux charges prvues.
En surplus
Ce budget montre que les produits prvus sont

suprieurs aux charges prvues.
Par reconduction
Ceci dcrit une mthode o les calculs sont bass sur le

budget de lanne prcdente ou les dpenses relles,
avec ajustement pour des nouvelles activits et dautres
changements connus.
Base-zro
Ceci dcrit une mthode de budgtisation partir dune

feuille vierge, sans considrer les budgets ou les chiffres
prcdents.
Base sur les
Ceci dcrit une mthode de budgtisation o le budget

est labor partir des plans dactivits dtaills.
activits
Gnral
Ce budget montre les produits et les charges anticips de

la priode pour lorganisation entire.
Consolid
Ce budget synthtise les budgets de plusieurs projets en

un seul tableau afin dobtenir un condens de chacun des
budgets ainsi quun total global.
Projet ou
Ce budget montre les produits et les charges pour un

projet ou un programme spcifique pour une priode
donne.
programme
Mango 2015
69
BUDGETS SPCIAUX
PRIODE DE TEMPS
Multi-annuel
Ce budget contient les produits et les charges prvus sur

au moins deux annes conscutives.
Echelonn
Ceci dcrit un budget qui a t reparti en plusieurs

priodes de temps ou de phases plus courtes
(normalement par mois ou par trimestre) pour reflter
les besoins de la priode selon le niveau dactivit.
Bailleur
Ce budget est prsent sous le format requis par un

bailleur de fonds pour accompagner une demande de
financement.
Flexible (ou
Ce budget est mis jour rgulirement fin de prendre

en compte des changements dans les niveaux dactivit.
variable)
Grille de
financement
Roulant
70
Ce budget spcial sert rapprocher les financements

obtenus et les budgets des programmes, afin de montrer
ce que chaque bailleur finance et didentifier les lignes
quil reste financer.
Ce budget couvre toujours une priode fixe
(normalement 12 mois) que lon met jour chaque mois
ou chaque trimestre avec des chiffres rels pour tirer le
solde du budget restant dans cette priode fixe.
Mango 2015
Chapitre
1,2,3 ...
7.
8. Comprendre la comptabilit
Initiation aux mystres de la comptabilit
Ce chapitre:
explique pourquoi les ONG doivent tenir une comptabilit

dcrit les diffrentes mthodes utilises pour comptabiliser les
transactions financires
prcise quels documents comptables il convient de conserver

dfinit les concepts cls et la terminologie de la comptabilit gnrale
dcrit les tats financiers qui sont prpars partir de la comptabilit.
Pourquoi tenir une comptabilit?

Une comptabilit bien tenue est la base dune gestion financire saine de votre
organisation.
Linformation
Toutes les organisations doivent conserver la trace de leurs transactions
financires afin de pouvoir consulter les informations relatives leur situation
financire, telles que:
Mango 2015
71
la synthse des recettes et des dpenses et de leur affectation

diffrentes catgories
le rsultat de toutes les activits: excdent ou dficit, revenu net ou

dpenses nettes.
lactif et le passif, cest--dire ce que lorganisation possde et ce quelle

doit aux tierces parties.
La crdibilit
Les ONG, tout particulirement, doivent apparatre scrupuleuses dans la gestion
de leurs fonds: tenir minutieusement les comptes promeut lintgrit, la
responsabilit et la transparence.
Les obligations lgales
Les ONG sont souvent soumises lobligation lgale de tenir une comptabilit et
de publier des comptes et les agences donatrices exigent presque toujours,
comme condition pralable au versement dune subvention, des comptes
audits.
La planification de lavenir
Bien que les donnes de comptabilit gnrale soient historiques (cest--dire
quelles se rapportent au pass), elles aident les dirigeants et les gestionnaires
planifier lavenir et mieux comprendre le fonctionnement de lONG. Si lon
dispose dinformations sur deux ou trois ans, il est possible de dceler des
tendances.
Les mthodes comptables

Tenir une comptabilit signifie simplement laborer des mthodes appropries
de stockage des informations financires afin de permettre lorganisation de
prouver comment elle a dpens son argent et do venaient les fonds. La
comptabilit peut tre tenue sous forme manuscrite, savoir dans des livres de
comptes relis, ou sous format informatique grce lun des nombreux logiciels
de comptabilit disponibles sur le march.
Il existe deux mthodes principales de tenue des comptes:
o la comptabilit de trsorerie
o la comptabilit dengagements ou dexercice.
72
Mango 2015
Ces deux mthodes diffrent de plusieurs points de vue mais la diffrence

cruciale rside dans la faon dont elles grent, dans le temps, les deux types de
transactions financires que sont:
les oprations de caisse qui nencourent aucun dlai puisque lchange

de biens ou de services contre de largent est simultan
les oprations crdit qui entranent un dlai entre la passation du

contrat et le versement de largent destin au paiement des biens ou des
services.
Ces mthodes produisent des informations financires sensiblement
diffrentes. Par consquent, pour bien comprendre les tats financiers, il faut
savoir quelle est la mthode comptable qui a t utilise.
La comptabilit de trsorerie
Cest la faon la plus simple de tenir les comptes. Elle nexige pas de
connaissances pousses en comptabilit. En voici les caractristiques
principales:
Les oprations de dcaissement sont enregistres dans un journal de

banque, ou de caisse, au fur et mesure quelles sont effectues et les
oprations dencaissement au fur et mesure que les paiements sont
reus.
Le systme ne tient pas compte des retards ni des factures impayes.

Le systme ne conserve pas automatiquement la trace des sommes
dargent que doit lorganisation (passif) ou qui lui sont dues (actif).
Le systme est incapable denregistrer les transactions hors caisse, telles

que les dons en nature ou les amortissements.
Le rcapitulatif des oprations enregistres prend la forme dun tat des
encaissements et dcaissements sur une priode donne. Cet tat fait, tout
simplement, apparatre les entres et les sorties de fonds de lorganisation ainsi
que le solde de trsorerie tout moment.
Voir le spcimen dEtat des Encaissements et Dcaissements lAnnexe 7.
La comptabilit dengagements
Elle utilise le systme de comptabilit en partie double qui reconnat, au moment
de son enregistrement, que toute transaction financire suppose toujours la
participation de deux parties: celui qui donne et celui qui reoit.
Mango 2015
73
Lenregistrement double prend la forme de sommes portes au dbit et de

sommes portes au crdit dun compte. Ce systme est plus sophistiqu et sa
gestion exige une connaissance des techniques comptables.
Les dpenses sont enregistres dans un grand livre gnral au fur et

mesure quelles sont encourues plutt que lorsque les factures sont
rellement rgles et les recettes sont enregistres lorsquon a la
certitude quelles seront payes plutt que lorsquelles sont rellement
reues.
En comptabilisant les engagements financiers au moment o ils se

produisent et non lors des encaissements ou des dcaissements, on
surmonte le problme des dlais de paiement et lon obtient ainsi une
image plus fidle de la situation financire de lorganisation.
Le systme peut grer tous les types de transactions et de

rgularisations.
Le systme incorpore automatiquement les informations actualises

relatives lactif et au passif.
Ces donnes enregistres permettent dtablir:
un compte de rsultat qui rcapitule toutes les charges et tous les

produits affrents un exercice donn,
un bilan qui rvle, entre autres, largent qui est d lorganisation et

largent quelle doit des tiers, au dernier jour de lexercice comptable.
Tableau 4.1 Synthse des diffrences entre la comptabilit de trsorerie et
dengagements
COMPTABILIT DE
TRSORERIE
COMPTABILIT
DENGAGEMENTS
Mthode comptable
En partie simple
En partie double
Types de transactions
Au comptant uniquement
Au comptant et crdit
Terminologie
Encaissements et
dcaissements
Produits et charges
Livre de comptes principal
Journal de banque et Journal

de caisse
Grand livre gnral
Niveau de comptences
Comptabilit niveau
lmentaire
Comptabilit niveau suprieur
Transactions hors caisse
Non
Oui
74
Mango 2015
COMPTABILIT DE
TRSORERIE
COMPTABILIT
DENGAGEMENTS
Actif et passif
Non
Oui
Etats financiers produits
Etat des encaissements et

dcaissements
Compte de rsultat (compte de

charges et produits),
accompagn du bilan
La mthode hybride
De nombreuses ONG adoptent un compromis. Elles utilisent la mthode de la
comptabilit de trsorerie au cours de lexercice puis, en fin dexercice (souvent
avec laide de lauditeur), elles utilisent la mthode de la comptabilit
dengagements pour affecter les chiffres rcapitulatifs aux tats financiers de fin
dexercice, en vue de laudit. Pour ce faire, elles doivent identifier et
comptabiliser sparment les charges payer et les charges constates
davance (voir les exemples dans les encadrs), les subventions non dpenses
et les dpenses dinvestissement de lexercice.
Voir en Annexe 10 le tableau des comptes de crditeurs et de dbiteurs
identifis lors des processus dajustement de fin dexercice de lassociation
Tusaidiane.
Exemple de charge payer

Une facture dlectricit pour le dernier mois de lexercice comptable nest reue
que quatre semaines aprs la fin de lexercice. La facture ne sera rgle quau
cours du nouvel exercice comptable. Cependant, cette dpense devra tre
enregistre au titre de lexercice durant lequel llectricit a t consomme. Elle
apparat au passif du bilan.
Exemple de charge constate davance
La location des bureaux est rgle six mois lavance. La moiti du rglement
couvre le premier trimestre du nouvel exercice comptable et est donc
retranche, en fin dexercice, du compte de location des bureaux pour lexercice
en cours. Elle est reporte au compte de location de lexercice la date
dchance du loyer et apparat comme une charge constate davance lactif
du bilan.
Mango 2015
75
De quels documents comptables a-t-on besoin?

Pour les petites ONG qui effectuent trs peu de transactions financires, un
systme de comptabilit simplifie est amplement suffisant. Au fur et mesure
que lorganisation grandit et prend en charge davantage de projets et
diffrentes sources de financement, ses obligations en matire de publication
des informations financires et, par consquent, ses systmes financiers
deviennent plus complexes.
Les documents comptables se subdivisent en deux catgories principales:
les pices justificatives

les livres de compte.
Les pices justificatives
Toute organisation devrait archiver les originaux des pices suivantes qui
servent justifier chacune des oprations effectues:
o les reus des montants encaisss
o les reus des montants dcaisss
o les factures, marges et sur lesquelles aura t appos le tampon
Pay
o les bordereaux de versement de largent dpos en banque avec
tampon et date
o les relevs de compte
o les pices justificatives des rectifications dcritures et des transactions
hors caisse.
Si les documents ci-dessus sont archivs, il sera toujours possible de reproduire

la comptabilit.
Parmi les autres pices justificatives utiles, on citera:
o les bordereaux de dcaissements (BD)
o les bons de commandes locales (BCL)
o les bons de rception (BR).
76
Mango 2015
Les livres de compte

Il convient de tenir, au minimum, les livres de comptes suivants:
o un journal de banque pour chaque compte bancaire,
o un journal de caisse pour chaque caisse ou coffre-fort.
Les organisations qui ont des salaris, des immobilisations et des stocks
peuvent, le cas chant, galement maintenir les registres suivants dans le
cadre dun systme comptable complet:
o le grand livre gnral
o le journal ou main courante
o le livre de paie
o le registre des immobilisations
o le livre de gestion des stocks
Les pices justificatives

Il est trs important de conserver les pices justificatives sous forme de reus et
de quittances pour toutes les transactions financires, de prfrence archivs
par ordre chronologique ou numrique et avec des renvois aux livres de
compte.
Les reus
expliquent:
Quand ?
Combien ?
Quoi?
Ces pices seront exiges par lauditeur externe pour suivre la

piste daudit et les reus viss garantiront galement la
protection de ceux qui grent les liquidits.
Des documents gars ou incomplets peuvent amener penser
que les fonds sont mal grs.
Qui ?
Archivez les reus des montants encaisss sparment des

reus des montants dcaisss. Apposez la mention Pay sur
les factures ainsi que la date laquelle elles ont t rgles et le numro du
chque qui a servi les acquitter pour viter quelles ne soient rutilises
frauduleusement par quelque personne indlicate.
Pourquoi ?
Des documents bien archivs fournissent des informations prcieuses

lorganisation, telles que les tendances en matire dinflation, le dtail des
acquisitions de matriel, les remises obtenues par le pass, etc.
Mango 2015
77
Le journal de banque: notions essentielles

Le journal de banque est le principal livre comptable utilis pour
lenregistrement des oprations bancaires. Il est normal de tenir un journal de
banque pour chaque compte bancaire car cela facilite la rgularisation de
chaque compte, en fin de mois. [Voir spcimen de Journal de Banque aux
Annexes 3 et 4].
Dans un journal de banque manuscrit, les sommes encaisses sont
gnralement inscrites sur la gauche et les montants dcaisss sur la droite et
chaque page est divise en colonnes (voir la prsentation classique du journal
de banque la Figure 4.1). Le nombre de colonnes dpendra du type et du
volume de transactions.
Chaque transaction est enregistre sur une ligne de la page des encaissements
ou de la page des dcaissements, par ordre chronologique. Le titre de chaque
colonne vous indique les informations cls fournir: la date, le numro du
chque, le bnficiaire, la description, le montant, la catgorie dont la
transaction relve, etc. Le total de chaque colonne est fait la fin de chaque
page ou de chaque priode comptable.
Les colonnes danalyse
Elles rendent le journal de banque utile. Ces colonnes couvrent les catgories
principales des produits et des charges, telles quelles apparaissent dans votre
plan comptable et dans votre budget. Elles vous permettent de classer et de
rsumer les transactions par poste budgtaire, ce qui aide compiler les tats
financiers.
Figure 4.1 : Prsentation classique dun journal de banque
PAGE DE GAUCHE
PAGE DE DROITE
Encaissements
Dcaissements
Date
/dtails
78
Date/
dtails
Mango 2015
Le rapprochement bancaire
Le journal de banque devrait tre compar aux documents bancaires, savoir
les relevs de compte, au moins une fois par mois. Cette comparaison sappelle
un rapprochement bancaire.
Le but du rapprochement bancaire est de sassurer que les donnes comptables de

lorganisation correspondent bien aux donnes de la banque et de relever toute
erreur ou omission ayant pu tre commise par la banque ou lorganisation.
Le rapprochement se fait en mettant en parallle le solde de clture du relev

bancaire une date donne et le solde de clture du journal de banque la mme
date. Si les soldes de clture sont diffrents, il faut pouvoir expliquer cette
divergence.
En pratique, il y aura presque toujours une diffrence en raison des dlais
denregistrement causs par les faits suivants :
largent dpos en banque par lorganisation napparat pas encore sur

les relevs de compte
des chques mis par lorganisation nont pas encore t prsents

lencaissement par les fournisseurs
des frais bancaires ont t dbits ou des intrts bancaires ont t

crdits
des erreurs peuvent avoir t faites par la banque ou lors de la saisie des
critures dans le journal de banque.
Voir le formulaire de rapprochement bancaire rempli, lAnnexe 6, et le
formulaire vierge, lAnnexe 21, qui vous aidera mener bien lexercice de
rapprochement.
Le tableau 4.2 rcapitule le processus de rapprochement bancaire et ce quil
faut faire en cas derreurs.
Mango 2015
79
Tableau 4.2 Le rapprochement bancaire

Section
Recette
Dans le
journal de
banque
Sur le
relev
bancaire
Exemples
Montant encaiss,
mais pas encore
depos la banque.
Cas de fraude?
Recette
Paiement
Paiement
Erreur dans le
journal
Erreur sur le
relev
80
Intrts bancaires
reus. Subvention
du bailleur transfr
sans avis de
rception
Chque envoy au
fournisseur na pas
encore t prsent
la banque
Charges ou intrts
bancaires pays
Omission or
duplication dune
transaction. Erreur
de saisie des
montants
Erreur de saisie de
la banque
Fraude au chque
Mango 2015
Action
Vrifier le
relev bancaire
(toute somme
encaisse doit tre
dpos la banque)
Saisir dans
le
journal de banque
Vrifier le
relev bancaire
Contacter le
fournisseur aprs le
2me mois
Saisir dans le
journal de banque
Corriger le
journal de banque
Contacter la
banque
Le journal de caisse
On tient un journal de caisse de la mme faon quun journal de banque. Etant
donn que les donnes chiffres contenues dans ces deux journaux devront
tre combines pour produire les tats financiers, il est logique dadopter une
prsentation uniforme pour le journal de caisse et le journal de banque. Vous
trouverez un exemple de journal de caisse lAnnexe 5.
Le journal de caisse peut tre reli ou constitu de feuilles volantes. Cependant,
il ne requiert quune colonne danalyse sur la page des encaissements parce que
les seuls montants qui sont reus dans la caisse sont les approvisionnements du
fonds de caisse.
Le journal de caisse requiert galement moins de colonnes danalyse sur la page
des dcaissements parce quon nutilise pas souvent largent liquide pour rgler
des articles importants tels que les salaires, le loyer des bureaux, etc.
Il y a deux faons de grer largent liquide:
o la mthode du fonds de caisse montant fixe, ou imprest
o la mthode du fonds de caisse montant variable.
La mthode du fonds de caisse montant fixe
La mthode du fonds de caisse montant fixe consiste disposer dune somme
fixe, disons 50 dollars, et lorsque la caisse est presque vide, vous
rapprovisionnez la caisse du montant exact qui a t dcaiss depuis le dernier
approvisionnement.
Exemple:
Total des pices justificatives pour les espces dpenses:
34,60 $
Dcompte des espces restant en caisse:
15,40 $
MONTANT FIXE DU FONDS DE CAISSE:
50,00 $
Chque de rapprovisionnement dun montant de:
34,60 $
Lavantage de ce systme est que chaque fois que vous additionnez largent et
les reus que contient la caisse, ils devraient toujours correspondre exactement
au montant fixe du fonds de caisse.
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81
Il est galement beaucoup plus facile dinclure les dpenses de caisse dans la
comptabilit puisque les chques de rapprovisionnement sont inscrits dans les
colonnes danalyse du journal de banque. Voyez comment le chque de
remboursement inscrit dans le livre de petite caisse de lAnnexe 5 a t port au
journal de banque de lAnnexe 4. Cherchez le chque n 13583 du 12/01.
La mthode du fonds de caisse montant variable
La seconde option est de retirer de largent de la banque en chiffres ronds, selon
vos besoins. Si vous utilisez la mthode du fonds de caisse montant variable, il
vous faudra ajouter une colonne au journal de banque sous le titre retraits de
caisse .
Lors du rapprochement de ce fonds de caisse, il vous faudra additionner tous
les retraits dargent liquide depuis le dernier rapprochement et y ajouter le solde
de caisse report pour obtenir le total du fonds de caisse pour la priode
considre. Ce total devrait tre gal la somme totale dpense depuis le
dernier rapprochement plus les espces restant dans la caisse. Cest l un
processus plus complexe !
Les systmes comptables complets

Les organisations qui ont besoin dun systme comptable complet utilisent
toute une srie de livres de compte dont la nature dpend des activits de
lorganisation.
Le grand livre gnral
Il sagit dun document fondamental qui runit les informations comptables
provenant des livres de comptes principaux (journal de banque, journal de
caisse, journal des ventes et journal des achats).
Cest un document qui ressemble une srie de casiers
utiliss pour classer les informations financires
essentielles et qui est particulirement utile lorsquune
organisation gre plusieurs projets et a divers donateurs
et bailleurs de fonds qui requirent des rapports
diffrents.
Le grand livre gnral a une page par catgorie de
produits, de charges, dlments dactif et dlments de
passif et les informations sont transposes des autres livres de compte vers
chaque casier.
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Mango 2015
Ce systme de tri est particulirement utile quand une organisation gre

plusieurs projets financs par plusieurs bailleurs ayant des exigences diffrentes
de rapports.
Il joue un rle essentiel dans le systme de comptabilit en partie double et
constitue la base de la balance de vrification (voir ci-dessous) qui est le point de
dpart de la prparation des tats financiers.
Les autres livres
Parmi les autres livres dun systme comptable complet, on peut citer:
o le livre des ventes et le journal des ventes (uniquement si vous ralisez
des ventes)
o le livre des achats et le journal des achats
o le registre des stocks
o le journal ou main courante.
Les livres ci-dessus, ainsi que les journaux de banque et de caisse, sont les livres
de comptes utiliss au quotidien. Il est tout--fait possible de tenir un grand
livre gnral sans les livres supplmentairesaa susmentionns tout dpendra
des activits de votre organisation.
Le Journal est utilis pour enregistrer les transactions uniques et de caractre
inhabituel qui ne peuvent tre enregistres aisment dans dautres livres de
comptes. Il sagit de transactions hors caisse (telles que les amortissements et les
dons en nature), des critures de rgularisations et des corrections.
Toute criture de journal suit les rgles de comptabilit en partie double et
entranera toujours une criture dans au moins deux comptes. Par exemple, un
don en nature sous la forme de loccupation gratuite dun bureau sera
comptabilis parmi les produits au poste dons et parmi les charges au poste
location de bureaux .
Le Livre de paie
Les employeurs ont lobligation lgale de comptabiliser tous les salaires verss
et toutes les retenues effectues sur ces derniers, sous peine dune lourde
amende. Assurez-vous que vous connaissez les rgles appliques par votre
Inspection des Impts et que vous disposez des tableaux dabattement fiscal les
plus rcents.
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Les grandes organisations devraient galement tenir un livre de paie qui runit
toutes les informations relatives aux salaires et aux retenues sur salaires. Ces
livres sachtent, primprims, en papeterie. Il est galement possible dacheter
un logiciel de paie spar pouvant tre reli au systme de comptabilit
informatis.
Quest-ce quune balance de vrification?

La balance de vrification est tout simplement le contrle arithmtique des
comptes dune comptabilit en partie double. Elle constitue galement la base
de prparation des tats financiers tablis partir dune comptabilit
dengagements.
En fin de priode comptable, habituellement une fois par mois, toutes les
catgories de comptes qui ont un solde dans le grand livre gnral sont
numres sur un relev qui forme la balance de vrification. Si aucune erreur
ne sest glisse dans le processus au moment de lenregistrement ou de la
synthse des donnes chiffres, le total des soldes dbiteurs devrait tre gal au
total des soldes crditeurs.
La Figure 4.2 montre quels chiffres de la balance de vrification se retrouvent
dans quels tats financiers annuels.
Figure 4.2: La balance de vrification et les tats financiers qui en dcoulent
Balance de
vrification
Soldes dbiteurs
des comptes
Charges
Soldes crditeurs
des comptes
Produits
Actif
Compte de rsultat
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Passif
Bilan
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La Figure 4.3 montre que la balance de vrification est lultime tape du

processus comptable ce qui rsulte de lenregistrement, de la classification et
de la synthse du grand nombre de transactions qui se produisent dans une
organisation.
Figure 4.3 : Schma densemble
Pices
justificatives
Reus de
caisse
Reus des montants
dcaisss ou
encaisss
Bordereaux et
relevs
bancaires
Livres-journaux
Journal de
caisse
Journal de
Banque
Bordereaux de
dcaissement
Factures
Schma
densemble
Balance de
vrification
Grand livre
gnral
Autres grands
livreset journaux
Pices
justificativesde
journal
Les tats financiers

Les tats financiers sont le produit de la comptabilit gnrale. Ils constituent la
synthse de toutes les transactions dune priode donne et indiquent la
situation financire de lorganisation. Ils montrent, entre autre :
Do proviennent les fonds de lorganisation

Comment ces fonds ont t utiliss
Mango 2015
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Le rsultat pour la priode, par exemple, surplus ou dficit

La valeur globale de lorganisation
Les tats financiers peuvent couvrir des priodes diverses: un mois, un trimestre
ou une anne. Ils font lobjet dun audit externe annuel.
Il est dusage de montrer les montants correspondant lexercice prcdent
titre de comparaison, pour montrer ce qui a chang dune anne lautre. La
situation samliore t-elle ou se dgrade -t-elle ?
Le plus simple de tous les tats financiers est ltat des encaissements et des
dcaissements. Il sagit dun rcapitulatif du journal de caisse (voir Annexe 7) qui
fournit aussi les soldes de trsorerie en dbut et en fin de priode.
Les deux autres tats financiers principalement utiliss par les ONG sont:
le compte de rsultat (compte de charges et produits),

le bilan.
Ensemble, ils contiennent beaucoup dinformations utiles. Le chapitre sur les
rapports financiers explique comment analyser les informations contenues
dans les tats financiers.
Le compte de rsultat (compte de charges et produits)

Dans le secteur des organismes sans but lucratif, lquivalent du compte des
pertes et profits est le compte de charges et produits [voir un exemple Annexe 8].
Il est labor soit partir dune balance de vrification (telle que nous lavons
dcrite prcdemment) lorsque lon utilise la mthode de comptabilit
dengagements, soit partir de ltat des encaissements et dcaissements
accompagn de corrections au titre des articles en suspens .
Il prsente sous forme synthtique:
toutes les catgories de produits et de charges qui relvent de lexercice

toutes les recettes non encore perues mais qui relvent de lexercice
toutes les dpenses non encore rgles mais qui relvent de lexercice.
En rgle gnrale, la liste des produits apparat en dbut de page, suivie de la
liste condense des charges. La diffrence entre le total des produits et
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Mango 2015
lensemble des charges, quon appelle le rsultat, apparat la dernire ligne et

est exprime de lune des deux faons suivantes:
excdent des produits sur les charges lorsquun surplus est constat
excdent des charges sur les produits lorsquun dficit est constat.
Le montant de lexcdent est, ensuite, inclus dans le bilan au poste fonds
accumuls . Un bilan devrait tre prpar la mme date que le compte de
rsultat (compte de charges et produits) et accompagner ce dernier.
Le bilan
La raison dtre du bilan est dvaluer la situation
financire, ou valeur nette de lorganisation une
date donne. Si lorganisation cessait dexister cette
date et que lensemble de son actif soit transform en
liquide et que la totalit de ses dettes soient
rembourses, la somme restante reprsenterait ce
que lorganisation vaut . [Voir Annexe 9].
Le bilan est une liste de tous les lments dactif et de passif une date donne.
Il constitue un instantan de la situation financire de lorganisation.
Les postes du bilan

Le bilan se prsente en deux parties. Une partie enregistre tous les soldes des
comptes dactif, lautre partie enregistre tous les soldes des comptes de passif
plus le solde du compte de rsultat (compte de charges et produits).
La prsentation du bilan est soit horizontale, avec lactif sur la gauche et le passif
sur la droite de la page, soit verticale, avec lactif suivi du passif (passif qui est
soustrait de lactif).
Lactif
Lactif comprend deux parties :
Les actifs immobiliss - ils regroupent les biens corporels et durables tels
que les immeubles, le matriel et les vhicules, dont la dure de vie utile
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est suprieure un an. Les immobilisations apparaissent au bilan aprs

quune provision pour usure, ou amortissement, a t faite (voir la
dfinition de lamortissement plus loin, dans le prsent chapitre).
Les actifs circulants - il sagit des biens les plus liquides, tels que les fonds
disponibles en banque, les rglements anticips et les stocks. Les
lments de lactif circulant peuvent, tout au moins en thorie, tre
transforms en liquidits dans un dlai de douze mois.
Le terme liquidit dsigne la facilit ou la difficult avec laquelle un bien peut
tre transform en espces.
Ainsi largent dpos sur un compte en banque est considr comme trs
liquide alors que largent investi dans un immeuble nest, videmment, pas
liquide du tout.
Le passif
Le passif est galement subdivis en passif exigible court terme et passif
long terme.
Le passif exigible court-terme comprend les montants payer et les

emprunts court terme, cest--dire qui doivent tre rembourss dans un
dlai de douze mois.
Le passif long-terme inclut les prts qui doivent tre rembourss au del
de douze mois. Cependant, les ONG ont rarement de tels prts.
Les fonds de roulement
Egalement connus sous le nom dactif circulant net, il sagit des lments dactifs
court terme restant lorsque toutes les dettes immdiates sont rembourses
(total des actifs circulant moins le total des passifs court-terme).
Ce sont des fonds dont lorganisation dispose comme filet de scurit pour
assurer lexploitation de ses activits.
Les fonds accumuls
Ils reprsentent la vraie valeur de lorganisation sous forme de rserves et
provisions et/ou de rserves dargent qui ont t accumules partir des
excdents dgags au cours des exercices antrieurs.
Les fonds accumuls apparaissent au passif puisque, dans les ONG, ces fonds
sont dtenus par fidicommis pour lorganisation et affects lexcution de ses
objectifs.
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Mango 2015
Si lONG venait fermer, tout argent qui reste aprs paiement des dettes devrait
tre rembours aux bailleurs ou confi une autre ONG.
Le tableau 4.3 ci-dessous reprend les composantes principales et la
prsentation habituelle du bilan, bien que la terminologie puisse varier dun
pays lautre.
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Tableau 4.3 Les Postes du Bilan

Postes :
ACTIFS IMMOBILISES :
Description :
Elments dactif les moins liquides dont la valeur utile est suprieure
un an. Par exemple, vhicules, btiments, etc.
ACTIFS CIRCULANTS:
Elments dactif les plus liquides qui peuvent, gnralement, tre

convertis en espces dans un dlai infrieur un an.
Disponibilits
Fonds dtenus en banque et en caisse.
Crances
Sommes dues lorganisation, telles que les prts ou les

factures de vente impayes.
Charges constates davance
Valeur des dpenses payes davance, tels que les primes

dassurance ou le loyer du bureau.
Subventions non verses
Subventions dues lorganisation pour des projets dj

commencs pendant lexercice.
Stocks
Valeur des matires premires ou des fournitures, telles que les

publications ou les T-shirts vendre.
PASSIF A COURT TERME:
Dettes rgler sous les 12 mois.
Dettes fournisseurs et charges
Sommes dues par lorganisation la clture de lexercice, telles
Payer
que les dcouverts ou les factures impayes.
Subventions reues davance
Subventions reues des fins particulires mais qui nont pas

encore t totalement dpenses et qui sont, par consquent,
reportes sur lexercice comptable suivant.
AUTRES ELEMENTS DU PASSIF :
Engagements plus long terme et rserves.
Fonds accumuls
Excdents de produits par rapport aux charges, accumuls

depuis la cration de lorganisation. Ces fonds peuvent
prendre la forme de disponibilits ou de biens matriels, et
peuvent tre affects ou nonaffects.
Fonds dadministration gnrale
Parties des fonds accumuls qui sont non affects et

disponibles des fins gnrales, la scurit de lorganisation
Fonds assigns
Argent mis de ct pour des fins spcifiques, par exemple, pour

remplacer du matriel, ou investir dans de nouvelles activits.
Emprunts long-terme
Emprunts remboursables sur une priode de plus de 12 mois,

par exemple, un prt immobilier, ou un emprunt dun bailleur.
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Mango 2015
Quentend-on par amortissement ?

Les dpenses dinvestissement en immeubles, en quipement informatique et
en vhicules, par exemple, sont des dpenses qui stalent sur plus dun
exercice comptable et dont une partie de la valeur reste dans lorganisation.
Lamortissement permet de quantifier le cot de lusure des immobilisations.
Ainsi, le cot dacquisition dun bien peut tre rparti sur sa dure de vie utile. La
somme calcule au titre de lamortissement apparat parmi les dpenses dans
les comptes et est dduite de la valeur antrieure de limmobilisation. Puisquil
sagit dune transaction hors caisse, lamortissement est enregistr dans les
comptes par le biais dune criture de journal.
Il existe plusieurs mthodes de calcul de lamortissement des immobilisations,
mais les plus couramment utilises sont: la mthode de lamortissement linaire
et la mthode de lamortissement dgressif.
En utilisant la mthode de lamortissement linaire, le matriel est amorti
dun montant gal chaque anne, sur une priode fixe davance. Par exemple,
un ordinateur, achet 1 000 dollars et dont la dure de vie est estime quatre
ans, sera amorti de 250 dollars par an, pendant quatre ans. Au bout de quatre
ans, la valeur comptable nette de lordinateur sera de zro, cest--dire quil naura
plus aucune valeur dans les comptes. En ralit, il se peut quil ait une valeur en
cas de revente.
La mthode de lamortissement dgressif dtermine un pourcentage fixe de
rduction de la valeur. Ainsi, le matriel perd davantage de valeur au cours des
premires annes.
Exemple:
On achte une voiture 10 000 dollars. On dcide de lamortir sur 4 ans, cest-dire de 25 % par an. Le tableau 4.4 ci-dessous indique comment le vhicule est
amorti sur sa dure de vie (les chiffres sont arrondis au dollars prs).
Tableau 4.4 : Plan damortissement
Anne
Calcul de la dprciation
Valeur comptable nette
10 000 $ x 25 % = 2 500 $
7 500 $
7 500 $ x 25 % = 1 875 $
5 625 $
5 625 $ x 25 % = 1 406 $
4 219 $
4 219 $ x 25 % = 1 055 $
3 164 $
1 anne
2 anne
3 anne
4 anne
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Remarquez que lorsque lon utilise cette mthode, limmobilisation nest jamais
totalement amortie la fin de la quatrime anne, elle aura encore une valeur
rsiduelle. Dans lexemple ci-dessus, la voiture aura une valeur comptable de
3 164 dollars. Ceci traduit le fait que le matriel peut avoir une valeur de
revente lorsquarrive le moment de le remplacer.
La comptabilisation des cots partags

Certains cots couvrent plusieurs projets ou activits. Il est alors important
didentifier quels projets affecter ces cots. Il y a 2 types de cots partags :
Ceux qui sont des vrais cots directs et appartiennent au moins deux
projets
Ceux qui sont des vrais cots indirects et qui doivent tre rpartis sur
tous les projets de lorganisation.
Les vrais cots directs, par exemple les cots dutilisation dun vhicule par
plusieurs projets, doivent tre facturs chaque centre de cots selon leur
utilisation relle. Il est conseill deffectuer cette allocation au moment de la
saisie de cette transaction dans la comptabilit.
Pour les vrais cots indirects les cots lis aux frais gnraux, tels que les frais
du bureau ou daudit annuel, ceux-ci doivent tre rpartis dune manire
quitable et justifiable travers tous les centres de cots.
Les cots communs sont gnralement rpartis entre les centres de cot, sur la
base dun coefficient fix davance. Cette rpartition peut se faire dans la
comptabilit en fin de priode comptable grce une criture de rgularisation.
La dcision quant la faon de rpartir les cots entre les diffrents centres de
cot peut se fonder sur diffrents critres, que lon appelle cls de rpartition,
tels que: le nombre de salaris plein temps, le nombre de centres de cot, la
taille de chaque budget de projet, les cots salariaux des projets, lespace
occup par chaque service.
Il ny a pas de rgle absolue en matire daffectation des frais gnraux aux
projets. Quelle que soit la mthode choisie, elle doit tre quitable et justifie
et, une fois tablie, elle doit tre applique systmatiquement.
92
Mango 2015
Chapitre
9.
10. Les Rapports financiers

Comprendre les chiffres
Ce chapitre:
Clarifie qui a besoin de rapports financiers et pourquoi

Dcrit les diffrents types de rapports financiers: ceux utiliss dans la
gestion des programmes et ceux qui servent rendre compte aux
parties prenantes
Montre comment interprter les tats financiers grce lanalyse des

tendances et des ratios
Explique comment utiliser les informations contenues dans les

rapports de gestion
Donne un aperu des caractristiques importantes des rapports aux

bailleurs
Evoque les raisons de rendre compte aux bnficiaires.
Mango 2015
93
Qui a besoin de rapports financiers?

Comme nous lavons vu, lune des raisons principales de tenir une comptabilit
est de permettre lobtention dinformations sur la faon dont lorganisation est
gre.
Aprs avoir tabli les systmes comptables et labor les budgets, ltape
suivante consiste produire des rapports financiers afin de rendre compte de la
situation financire de lorganisation et den suivre lvolution.
Les personnes responsables de la gestion de lorganisation et les donateurs et
bailleurs de fonds actuels ou potentiels sont celles qui ont surtout besoin des
rapports financiers. Cependant, les personnes responsables de la gestion
financire de lONG doivent galement rendre compte de leur gestion un large
ventail de partenaires.
Les principaux rapports financiers comprennent:
Pendant lexercice financier, linformation comptable est synthtise en

comptes de gestion pour pouvoir faire le suivi interne des recettes et
dpenses par rapport au budget
En fin danne, les comptes annuels (est dire, le bilan et le compte de

rsultat) sont prpars pour pouvoir rendre compte de la situation
financire aux parties prenantes
Priodiquement au cours de lanne, les ONG doivent galement

prsenter des compte-rendus spcifiques sur lavancement des travaux
aux agences donatrices.
Si la comptabilit est tenue comme il se doit et si son exactitude a t vrifie,
llaboration des rapports financiers ne prendra pas aussi longtemps que lon
pourrait le craindre.
Les rapports financiers doivent tre: prpars temps, pertinents et prcis.
Le tableau 5.1 ci-dessous prsente une synthse des principaux destinataires

des rapports financiers et des raisons pour lequelles ils ont besoin des
informations quils contiennent. Cette liste montre quil y a de nombreux types
dutilisateurs de rapports financiers, la fois internes et externes, et qui utilisent
94
Mango 2015
ces informations, soit des fins de gestion ou pour avoir un aperu de la

situation.
Tableau 5.1 Qui a besoin dinformations financires?
Utilisateurs
Pourquoi en ont-ils besoin?
Le personnel du projet
Pour savoir combien dargent et de ressources sont

disponibles pour leurs projets et ce qui a dj t dpens.
Les dirigeants et les

gestionnaires
Pour surveiller la faon dont les fonds affects au projet sont

utiliss, en particulier, par rapport aux plans originels. Pour
aider planifier lavenir.
Le personnel du service
financier
Pour veiller ce quil y ait suffisamment dargent en banque

pour acheter ce dont lONG a besoin pour mener bien ses
programmes.
Le Conseil
dAdministration
Pour surveiller la faon dont les ressources sont utilises

pour excuter les objectifs de lONG.
Les donateurs et les

bailleurs de fonds
Pour sassurer que leur subvention est utilise comme

convenu et que les objectifs du projet sont en voie de
ralisation. Pour voir sils souhaitent apporter leur soutien
lorganisation lavenir.
Les autorits locales ou

nationales
Pour sassurer que lONG paie les impts quelle doit et quelle
nabuse pas de son statut dorganisation sans but lucratif.
Les bnficiaires des

projets
Pour savoir combien cotent les services dont ils bnficient

et pour dcider de sils sont avantageux pour leur
communaut.
Le grand public
Pour savoir combien dargent lONG collecte et dpense

pendant lanne et ce pour quoi les fonds sont utiliss.
Mango 2015
95
Il nest donc pas surprenant de voir que lon a besoin de diffrents types de
rapports financiers pour rpondre aux besoins des diffrents utilisateurs,
comme le montre le tableau 5.2.
Tableau 5.2 : Des rapports diffrents pour des utilisateurs diffrents
Gestion des programmes
Interne
Externe
Rapport de suivi budgtaire

Rapport de trsorerie
Rapport intrimaire aux

bailleurs
(narratif et financier)
Rendre compte
Rapports au C.A.
Rapports aux bailleurs

Etats financiers audits
Rapport annuel
Rapports aux bnficiaires
Les comptes annuels

Dans le chapitre prcdent, nous avons dcrit les tats financiers, constitus du
bilan et du compte de rsultat. Lorsque ceux-ci sont prpars la fin dun
exercice financier, ils deviennent les comptes annuels.
Les comptes annuels, accompagns du rapport annuel dactivits, constituent le
dossier principal dinformation et de publicit et prsentent un intrt pour de
nombreux utilisateurs. Cest la raison pour laquelle les comptes annuels
devraient:
prsenter lorganisation sous le meilleur jour possible,

aider promouvoir ses activits,
rpondre aux besoins de ceux qui utilisent les comptes,
satisfaire aux exigences des auditeurs.
Si les comptes annuels de lONG font apparatre des fonds accumuls
importants, cela pourrait donner limpression que lorganisation a suffisamment
de ressources et les donateurs ou bailleurs de fonds pourraient tre moins
enclins apporter leur soutien de nouvelles initiatives.
96
Mango 2015
Cependant, lorganisation peut disposer de rserves de trsorerie pour de

bonnes raisons: par exemple, parce quelle a mis de ct des fonds pour
remplacer du matriel ou parce quelle a lanc un appel de fonds pour la
construction dun btiment. Il faudra fournir une explication afin de rassurer les
donateurs et bailleurs de fonds potentiels que lon a vraiment besoin de leur
soutien.
Linterprtation des comptes

Le but de lanalyse des rapports financiers est de sassurer de la bonne sant de
lorganisation et de vrifier que les fonds ont t utiliss comme prvu, c'est-dire pour raliser les objectifs de lorganisation.
Tout chiffre pris hors de son contexte ne donne pas une ide claire de la qualit
du rsultat. Pour que les chiffres aient un sens, il faut disposer dun rfrentiel
laune duquel on peut se mesurer, tel que les normes et objectifs du secteur, ou
les comptes de lexercice prcdent.
On peut utiliser deux types danalyse financire pour interprter le bilan et le
compte de rsultat:
Lanalyse des tendances qui pose la question : quels sont nos rsultats par
rapport la priode antrieure?
Lanalyse des ratios qui est un moyen dinterprter et de comparer les

rsultats financiers.
Lanalyse des tendances
Lanalyse des tendances se base sur au moins deux jeux de chiffres, compils
grce la mme mthode comptable et couvrant deux priodes conscutives,
normalement dune anne sur lautre.
En comparant les chiffres, il est parfois possible de dceler des tendances et
dutiliser cette information pour prvoir les tendances venir ou pour fixer des
objectifs. Lanalyse des tendances a davantage de sens lorsquelle est associe
lanalyse des ratios financiers.
Lanalyse des ratios financiers
Lanalyse des ratios financiers est largement utilise dans le monde des affaires
pour valuer la rentabilit et lefficacit des entreprises. Lanalyse des ratios est
relativement rare dans le secteur des organismes but non lucratif mais elle est,
cependant, trs utile si on ladapte au secteur.
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97
Les ratios, parce quils tablissent un primtre gal, permettent de comparer

des rapports financiers exprims en devises diffrentes ainsi que des
organisations de tailles diverses. Les agences donatrices utilisent souvent cette
technique lors de lvaluation des rsultats, en particulier, pour comparer les
cots relatifs (par exemple, les frais administratifs) dorganisations ou de projets
semblables.
Limportance des ratios rside dans les indices quils peuvent donner quant ce
qui se passe dans lorganisation mais ils ne constituent pas une mesure absolue
de bonne ou de mauvaise performance. Lanalyse des ratios aident les
dirigeants et les gestionnaires rpondre trois questions primordiales qui se
posent dans toute organisation.
La viabilit financire: lorganisation disposera-t-elle des ressources

financires qui lui permettront de continuer servir, lavenir, les
communauts quelle sert aujourdhui?
La performance: lorganisation sert-elle le maximum de personnes grce

ses ressources, au cot le plus bas possible?
Lefficacit: lorganisation fait-elle preuve de responsabilit dans la gestion

de ses ressources?
Lanalyse du compte de rsultat (compte de charges et produits)
Il est possible dutiliser des ratios dans le compte de rsultat en transformant
chaque ligne en un pourcentage du total des produits (cest--dire en divisant
chaque poste par le total des produits et en multipliant par 100).
Vous aurez ainsi une ide de limportance relative des diffrentes parties du
compte de rsultat: par exemple, limportance des frais administratifs par
rapport aux cots directs des projets. Ceci permettra dattirer lattention sur les
questions importantes et de la dtourner des problmes insignifiants.
En divisant le total des subventions reues des donateurs et des bailleurs de
fonds par le total des produits et en multipliant par 100, on obtient une
indication du niveau de dpendance des donateurs et bailleurs de fonds.
Si votre stratgie de financement vise rduire votre dpendance de laide
extrieure, le ratio de dpendance vous aidera fixer et surveiller le niveau de
dpendance auquel vous aspirez. A un autre niveau danalyse, vous pouvez
comparer les ratios de lexercice en cours ceux de lexercice antrieur afin de
dceler les tendances.
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Mango 2015
Lanalyse du bilan
L encore, il sagit de diviser chaque poste par le total des produits du compte
de rsultat (compte de charges et produits) pour obtenir une indication de
limportance relative des diffrents postes du bilan.
Un ratio de survie peut tre calcul en divisant les rserves gnrales

(cest--dire la portion des fonds accumuls usage gnral, par le total
des produits (qui apparat dans le compte de rsultat).
Si vous multipliez alors le chiffre obtenu par 365, cela vous donnera une
indication du nombre de jours pendant lesquels lorganisation pourrait
survivre au cours de lexercice venir, si ses revenus venaient se tarir et
que le niveau dactivit reste le mme. Ceci est un scnario hypothtique,
car, si cela devait arriver en ralit, lorganisation serait amene rduire
ses activits.
Le ratio de liquidit immdiate pose la question: Pouvons-nous rembourser

nos dettes dici les 12 mois venir? On le calcule en divisant lactif circulant
moins les lments dactif les moins liquides, tels que les stocks et les
charges constates davance (en dautres termes, les crances clients
court terme et les soldes de trsorerie uniquement) par le passif exigible
court terme (cest--dire, les dettes fournisseurs court terme et les
dcouverts bancaires). Le rapport obtenu devrait, de prfrence,
tourner autour de 1:1. Un rapport de 1:1 signifie que lorganisation
dispose de suffisamment de fonds pour rembourser ses dettes
immdiates.
Le ratio de liquidit gnrale pose la question: Pouvons-nous rembourser

nos dettes dans un dlai de 12 mois? On lobtient en divisant le total de
lactif circulant par le total du passif exigible court terme. Il permet
galement de juger de la liquidit de lorganisation mais plus long
terme. Un rapport de 2: 1 est considr comme satisfaisant. L encore,
faire le calcul pour les 2 exercices vous permettra de dceler les
tendances significatives.
Mango 2015
99
Lanalyse des ratios: quelques formules de rfrence
Ratio:
Formula:
1. Dpendance des bailleurs :

Exprim en %
TOTAL SUBVENTIONS BAILLEURS x100

TOTAL PRODUITS
TOTAL CHARGES X 100

TOTAL PRODUITS
2. Utilisation des produits:

Exprim en %
RESERVES GNRALES* x52 or x365

TOTAL PRODUITS
3. Ratio de survie:
Exprims en semaines ou en mois
* Cest--dire les fonds non affects vocation

gnrale, dans le cadre des fonds accumuls. Sinon,
utilisez lactif circulant net.
ACTIF CIRCULANT CHARGES

CONSTATES DAVANCE
4. Ratio de liquidit immdiate:

exprim sous forme de rapport n:n*
PASSIF COURT-TERME
* Le rapport devrait osciller entre 0,8: 1 et 1,2: 1. Un
rapport de 1: 1 signifie que lorganisation dispose de
fonds suffisants pour rembourser ses dettes
immdiates.
ACTIF CIRCULANT
5. Ratio liquidit gnrale:
PASSIF COURT-TERME
exprim sous forme de rapport n:n*
* Un rapport de 2: 1 est considr comme

satisfaisant. Il est suffisant pour rembourser les
dettes sous douze mois
100
Mango 2015
Les rapports de gestion

Les dirigeants et les gestionnaires ont besoin dinformations financires, tout au
long de lexercice, afin de de contrler ltat davancement des projets et grer
leurs projets efficacement.
Quels types de rapports ?
Il y a trois types de rapports qui sont utiles aux gestionnaires de projets:

o Le plan de trsorerie
o Le rapport de suivi budgtaire
o Le rapport prvisionnel.
A quelle frquence ?
Les rapports de gestion devraient tre prpars, si possible, tous les mois, et
quelques jours aprs la fin de la priode comptable prcdente (plus on tarde et
moins les informations seront utiles). La frquence minimum devrait tre
trimestrielle.
Puisque ces rapports sont produits pour que les dirigeants et les gestionnaires
puissent prendre des dcisions sur la gestion venir de lorganisation, les
runions du Conseil dAdministration devraient tre convoques pour concider
avec le cycle des comptes de gestion afin dviter que les informations ne soient
dpasses.
Do proviennent les chiffres ?
La Figure 5.1 explique comment les processus de planification financire et de

comptabilit gnrale se rejoignent pour produire des rapports de gestion.
Les rapports sont constitus dinformations tires de la comptabilit et du
budget de la mme priode. Leur laboration est simplifie et demande peu de
travail supplmentaire si les codes et descriptions du plan comptable sont
utiliss la fois pour la comptabilit et les budgets.
Mango 2015
101
Figure 5.1: Diagramme de Circulation des Rapports de Gestion
Le tableau de trsorerie
Le tableau de trsorerie est tout simplement un plan de trsorerie actualis,
mensuellement, grce aux encaissements et dcaissements et toute autre
information sur les dpenses venir et sur les plans de collecte de fonds. Il
permet aux dirigeants et aux gestionnaires, dune part, de prdire les priodes
durant lesquelles les soldes de trsorerie risquent dtre insuffisants pour faire
face tous les engagements de lorganisation et, dautre part, de tirer le
maximum des fonds excdentaires ventuels au cours de lexercice.
Lorsque les ressources sont limites, il est important de surveiller la capacit de
lorganisation payer ses cranciers lchance et de prendre les mesures qui
simposent lorsquapparaissent les premiers signes de difficults financires
potentielles.
Une bonne gestion de la trsorerie peut passer par diffrentes options :
o La mise en place dun bon encadrement du crdit relancer les dbiteurs
pour quils paient dans les dlais
102
Mango 2015
o Le suivi des tableaux de paiements des subventions encourager les

paiements anticips, plutt qu postriori
o Le dpt en banque quotidien de tout argent encaiss
o La ngotiation des facilits de paiement plus avantageuses auprs de
vos fournisseurs
o Lchelonnement le paiement de certains frais gnraux, comme les
primes dassurances
o La hirarchisation des gros paiements par ordre de priorit
o Le retard des dpenses qui peuvent engendrer des frais
supplmentaires, tels que les frais de recrutement, les contrats de
location ou de leasing long terme, lachat de matriel
o La ngotiation dun dcouvert bancaire, ce qui est une solution coteuse
et court-terme.
Le rapport de suivi budgtaire

Le rapport de suivi budgtaire, que lon appelle aussi Etat comparatif du budget
et des rsultats rels, peut tre prsent de diffrentes manires. Comme son
nom lindique, ce rapport considre les charges et produits budgtiss, pour une
priode donne, et les compare aux charges et produits rels pour la mme
priode. La diffrence entre les deux chiffres sappelle lcart, et celui-ci peut
nous fournir des informations importantes sur le droulement du projet. Selon
la situation, on peut avoir des carts positifs, ngatifs, ou nuls.
Les rapports de suivi budgtaire indiquent aussi souvent les pourcentages
dcarts. Par exemple, on appelle le montant du budget, ou de la subvention,
utilis(e) ce jour, le ratio dutilisation ou taux de consommation du financement
(voir la formule ci-dessous)
Nous avons voqu prcdemment le cycle Planifier-Excuter-Rviser dans
lexemple de Rudi qui va assister un match de foot. Il a rflchi ce quil
voulait faire dans la soire, estim combien chaque activit allait lui coter
(PLANIFIER), puis il est sorti avec ses amis (FAIRE). Mais tout ne sest pas pass
comme prvu et, en fin de compte, ses dpenses se sont avres diffrentes.
Mango 2015
103
Un examen des montants de la colonne des carts du rapport de suivi

budgtaire de Rudi (RVISER), voir Tableau 5.3, nous rvle ce qui sest pass
dans la ralit.
Voici ltat comparatif du budget et des rsultats rels de Rudi:
Tableau 5.3 Rapport de suivi budgtaire de Rudi
A
Poste
Budget
Dpenses
relles
carts
$
Ratio
dutilisation
%
Transport
1.50
0.75
0.75
50%
Repas
3.50
3.00
0.50
86%
Billet stade
3.00
4.00
(1.00)
133%
TOTAL
8.00
7.75
0.25
97%
Nous pouvons constater la consquence de larrive tardive de Rudi qui la

empch dacheter des places bon march. Il a dpass son budget de 1,00
dollars (ou 33%) pour son billet dentre au stade. Et parce quil navait plus
assez dargent pour prendre le bus (on la ramen gratuitement chez lui en
voiture), la ligne Transport a t sous-dpense de 50%.
Lors de lexamen des chiffres, et en particulier de la colonne des carts, il est
utile de savoir pourquoi nous navons pas ralis ce qui avait t prvu, et den
tenir compte lors du cycle suivant.
Dans le cas de Rudi, il a appris quil doit arriver au stade temps sil veut avoir
un billet bon march (et sa mre a appris quelle devrait lui donner un petit plus
dargent pour prendre en compte les imprvus).
Comment calculer les pourcentages dcarts ?
Le pourcentage dcart du budget peut se calculer de 2 manires. On peut

utiliser lune ou lautre des mthodes, mais il est important dtre consistant :
104
cart budget $ x 100

Budget priode $
Une sous-dpense donnera un % positif et un
Rel periode $ x 100

Budget priode $
Une sous-dpense donnera un montant infrieur
dpassement donnera un % ngatif
100% et un dpassement sera suprieur 100%
Mango 2015
Pour calculer le pourcentage du budget utilis (Taux dutilisation):

Dpenses relles $ x 100
Total budget $
Un montant suprieur 100%signifie que le

total du budget du projet t dpass.
Les rapports prvisionnels

Les rapports prvisionnels sont particulirement utiles, partir du deuxime
trimestre, pour prdire ce que seront les rsultats la clture de lexercice et
pour faciliter le processus dlaboration du budget de lexercice suivant.
Voir le spcimen de rapport prvisionnel lAnnexe 16.
Vous devriez pouvoir dire, avec un assez bon degr de certitude, si lorganisation
va dgager un excdent ou un dficit. Ceci est essentiel dans le cadre de vos
relations avec les bailleurs :
Un gros dficit peut donner limpression que lorganisation chappe

tout contrle et est mal gre
Un petit dficit peut signaler un grand besoin et mme donner une

impression de bonne gestion.
Un petit excdent peut suggrer une bonne gestion.

Un gros excdent peut indiquer que les besoins ne sont pas satisfaits ou
un manque dexprience en matire de budgtisation.
Il y a plusieurs faons de rduire un excdent de fin dexercice, y compris lachat
de nouveaux quipements ou de matriel de remplacement et la commande de
stocks darticles de papeterie et de fournitures de bureau. Il y a trs peu de
choses faire face un gros dficit si ce nest avertir trs tt les partenaires en
leur fournissant des explications claires et esprer que les rserves sont
suffisantes pour couvrir le dficit.
Lanalyse des rapports de suivi budgtaire

Les rapports de suivi budgtaire permettent didentifier les sources de
problmes et constituent un systme dalerte prcoce qui signale les objectifs
qui sont en passe de ne pas tre atteints. Ils aident galement dceler la
fraude ou les dtournements de fonds.
Mango 2015
105
Quelles informations recherche-t-on ?
Il y a quatre indicateurs cls considrer lorsque vous examinez un rapport de

suivi budgtaire :
Quelle mthode comptable a t utilise pour laborer ce rapport ?

Comptabilit de trsorerie ou dengagements ? Y a-t-il des engagements
impays ? Si cest le cas, comment cela affecte-t-il le rsultat ?
Que vous indique le rsultat net ? Dans lensemble, le budget a-t-il t

dpass ou na-t-il pas t totalement utilis et est-ce important lheure
actuelle ? Un cart de plus ou moins 10 % est acceptable.
Quel est la situation au niveau des diffrentes rubriques ? (par exemple,

les groupes de lignes budgtaires concernant les salaires ou encore les
frais administratifs) ? L encore, un cart de plus ou moins 10% est
acceptable.
Verifier quil ny a pas de rsultats inattendus ou inhabituels qui

pourraient pointer un mauvais codage de facture, ou un cas de
fraude.
Quelles sont les lignes budgtaires qui prsentent des carts

considrables? Peut-on expliquer la raison de ces carts? Par exemple,
le budget des frais de subsistence est largement et exceptionnellement
dpass. Ne vous concentrez pas uniquement sur les dpassements
budgtaires les sous-dpenses sont tout aussi critiques pour les ONG.
Les postes budgtaires connexes (par exemple, les cots par activit)
prsentent-ils des rsultats comparables ou contradictoires ? Par
exemple, la totalit du budget des matriaux destins au projet na pas
t dpense ce qui suggre que les activits ont pris du retard tandis
que les frais de fonctionnement des vhicules utiliss dans le cadre du
projet sont levs. Ce nest pas logique.
Les chiffres du rapport financier prsentent-ils la mme version de la

situation que le rapport narratif du projet ?
Parfois, les chiffres semblent mentir. Laissez-vous guider par votre intuition et
donnez suite vos proccupations.
106
Mango 2015
Quelques mots sur les engagements

Les engagements sont des dpenses dun montant significatif qui ont t
encourues par un projet ou une organisation lors dune priode prcise, mais
qui nont pas encore t comptabilises ou qui appartiennent une priode
ultrieure. On trouvera des engagements dans le cadre dune comptabilit de
trsorerie ou bien lorsquil y a des retards dans le rapportage des dpenses, par
exemple lorsquon na pas encore reu les informations des bureaux de terrain.
Ne pas prendre en compte les engagements dun montant important lors de la
prparation des rapports de suivi budgtaire peut avoir pour effet de sur- ou
sous-estimer le niveau rel des dpenses et de donner une ide fausse de la
situation lorsque lon fait la comparaison avec le budget.
Lorsquon analyse un budget ou une subvention, il est important dtre
conscient des engagements en suspens car les dcisions sont bases sur les
carts rapports et les soldes restant.
Voici deux suggestions, si les chiffres excluent les engagements en suspens :
Ajouter une colonne supplmentaire dans le rapport de suivi budgtaire

pour enregistrer les engagements connus
Ajouter un commentaire au sujet des engagements connus dans la

colonne des commentaires ou bien une note dexplication
Les techniques danalyse des carts

Il sagit dexaminer les diffrences par rapport au budget pour identifier des
carts importants ou inhabituels et de tenter dexpliquer la raison de leur
existence. Ce qui nous aidera planifier ltape suivante. On doit tout dabord
identifier si lcart est positif ou ngatif.
Les carts sont souvent qualifis de favorables (ce qui est gnralement une
bonne nouvelle) ou de dfavorables (ce qui est gnralement une mauvaise
nouvelle).
Un cart favorable est constat:
lorsque les produits rels sont suprieurs aux produits budgtiss ou

lorsque les dpenses relles sont infrieures aux dpenses budgtises
(mais, remarquez que ce nest pas toujours une bonne nouvelle pour
Mango 2015
107
lONG, car cela peut indiquer que les objectifs nont pas t raliss et
cela peut inquiter les bailleurs).
Un cart dfavorable est constat:
lorsque les produits rels sont infrieurs aux produits budgtiss ou

lorsque les dpenses relles dpassent les dpenses budgtises.
Durant ltape suivante, on essaie de comprendre la cause des carts. En
gnral, un cart reprsente un changement par rapport au plan original, mais
quelle en est la raison ? Les carts rsultent dun changement de lun ou de
plusieurs des facteurs suivants:
le timing de lactivit
le prix pay
la quantit de biens ou de services achets ou consomms.
Parfois, un cart pet tre la consquence dune erreur au niveau des chiffres,
par exemple une erreur de codage dans la comptabilit (ce qui reviendrait un
changement de quantit compar au plan).
Les trois facteurs de la Figure 5.2 peuvent nous aider dterminer si lcart est
temporaire ou permanent lcart va-t-il perdurer jusqu la fin du projet, ou vat-il sliminer de lui-mme au bout dun dun certain temps ?
108
Mango 2015
Figure 5.2 : Ce qui cause les carts
Exemple dcart temporaire

Il est prvu dacheter un vhicule durant le 1er mois du projet, mais celui-ci est
retenu au port par ladministration des douanes. A la fin de la priode, on
constatera un cart positif important sur la ligne Achat de vhicules du rapport
de suivi budgtaire (parce que le budget na pas encore t consomm). Durant
le 2me mois, le vhicule arrive et lachat est effectu plus tard que ce qui avait
t prvu.
Le rapport de suivi budgtaire nindiquera plus une dpense nulle sur la ligne
Achat de vhicules et lcart du mois prcdent aura disparu, car ctait un cart
temporaire d une question de timing.
Dans ce cas-ci, il sera ncssaire de relancer les douanes pour pouvoir disposer
du vhicule temps pour lxcution du programme.
Mango 2015
109
Exemple dcart permanent

La facture dachat du vhicule est rgle durant le 3me mois. Entre temps, une
fluctuation du taux de change a fait augment le prix de 10%.
A la fin du 3me mois, le rapport de suivi budgtaire va montrer un cart ngatif,
quivalent la diffrence entre le montant budgtis et le prix dachat rel. Ce
sera un cart permanent d au changement de prix. Il faudra identifier
comment on va financer la diffrence de 10% du cot du vhicule.
Les carts temporaires

Les carts causs par un changement dans le timing dune activit (d un
retard ou un report), sont dfinis comme des carts temporaires parce que
ceux-ci vont probablement sannuler les uns les autres dans le courant de
lanne. Il faudra les suivre et les grer en interne, mais ils ne posent pas de
problmes rels.
Les carts permanents
Les carts ds des variations de prix ou de quantit dun matriel ou dun
service appartiennent la catgories des carts permanents, parce quune fois
crs, on ne peut pas retourner en arrire. La seule faon de renverser la
situation est de dfinir un plan daction, par exemple en essayant de diminuer
les dpenses sur certaines dpenses venir, surtout les lignes qui sont en
situation de dpassement, ou bien accrotre les activits l ou on peut raliser
des conomies.
Les carts permanents sont donc prendre au srieux, et ncssitent lattention
des responsables. Des dcisions devront tre prises afin de rectifier la situation.
Planifier des actions :

Aprs avoir analys les chiffres des rapports de gestion, il est important de
rflchir des actions correctives, sil y a lieu. La Figure 5.3 rsume les
mesures que peuvent prendre les managers propos des carts, en utilisant les
systmes de classification mentionns ci-dessus.
110
Mango 2015
Figure 5.3 Les actions possibles pour corriger les carts budgtaires
Dcider quelles mesures prendre dpendra de facteurs multiples, y compris :
la familiarit avec le projet : do en est le projet et quelles sont les plans

dactivits prvus pour la priode suivante
la prise en compte de facteurs externes, tels que les tendances de

linflation, ou si le projet est dpendant de la russite dautres projets
limportance de lcart
le degr de contrle que lon a sur les lignes du budget
limpact possible si on ne dcidait de ne rien faire
les rgles et les conditions du bailleur.
Mango 2015
111
Il est recommand dutiliser un calendrier de planification des actions de gestion du

budget (voir Tableau 5.4 ci-dessous) comme outil de gestion et de contrle du
budget. Il aidera la discussion sur les actions prendre avec lquipe du
projet, ainsi quau suivi du plan daction.
Tableau 5.4 : Calendrier de planification des actions de gestion du budget
Gestion du budget : Calendrier des actions
Ligne du
budget
% dcart
ou /$
Type
dcart
Contr
-lable?
Impact sur le
projet et la
subvention si on
ne fait rien
Responsabilit et
date butoir
Subventio
n Smile
Trust
($12 500)
Temp
Oui
Ce retard bloque
lxcution du
projet car on ne
peut pas acheter le
vhicule
Le directeur doit
contacter le
bailleur pour lui
expliquer la cause
du retard.
Permt
Oui
Sous-dpense
cause du poste
non pourvu. On a
maintenant
embauch, mais
les activits ont t
retardes. Cela
peut causer des
problmes avec le
bailleur.
Contacter le
bailleur pour
expliquer la raison
des retards et pour
demander dutiliser
la sous-dpense
pour recruter des
temporaires pour
rattraper le temps
perdu.
100%
Salaires
$2 000
Tableau 5.5: Comment on utilise le calendrier de planification des actions de gestion

du budget
Colonne
Ce que cela signifie
1. Description de la ligne
La ligne budgtaire qui a besoin de mesure

corrective.
2. Pourcentage dcart ou valeur

montaire
Noter les lignes o lcart dpasse +/- 10% du

budget et qui reprsente un montant significatif.
3. Type dcart
Permanent ou temporaire? Souvenez-vous que les

carts temporaires disparatront au fur et mesure,
bien que les carts significatifs puissent avoir un
112
Mango 2015
Colonne
Ce que cela signifie
impact, par exemple sur la trsorerie.

4. Contrlable?
Dans quelle mesure contrlez-vous lutilisation du

budget, par ex. limiter les dpenses pour faire des
conomies sil y a un dpassement, ou augmenter
les dpenses en cas de sous-dpenses.
5. Impact sur la gestion du projet

et de la subvention si on ne fait
rien
Par ex. sur: la trsorerie, latteinte des objectifs, le

respect des dates-butoir, les cots autoriss.
6. Responsabilit et date butoir
Ce que lon peut faire (et qui sen charge) pour

rduire limpact de lcart et remettre le projet sur la
bonne voie et/ou remplir les conditions du bailleur.
Par ex., rvision ou ajustement du budget, informer
le bailleur de la situation, ou demander une no
costs extension, demande de fonds non affects
pour couvrir les dpassements modifier des plans
dactivits, efforts pour rduire les cots ou stimuler
les dpenses, etc.
Rendre compte aux donateurs et bailleurs

Il ne faut jamais oublier que les agences donatrices doivent, elles-mmes,
rendre compte des parties prenantes (administrateurs, gouvernement,
contribuables, etc.) et quelles comptent sur vous pour leur fournir les
informations dont elles ont besoin.
La responsabilit financire (ou redevabilit)
La responsabilit financire vous oblige dmontrer aux donateurs ou aux
bailleurs que leurs subventions ont t utilises aux fins auxquelles elles taient
destines. Le document de rfrence est la demande originelle de financement.
Les conditions quant lutilisation des fonds accompagnent gnralement la
confirmation de la subvention et la convention signe par les deux parties.
Il est important de respecter les conditions et les dlais de prsentation des
rapports afin dtablir la crdibilit de lorganisation, de dvelopper la confiance,
et dassurer le versement, en temps voulu, des subventions.
Modalits de la subvention
Il convient de toujours vrifier ce que vous avez convenu de faire dans le cadre
de laccord de financement que vous avez pass avec chacun de vos donateurs
Mango 2015
113
ou bailleurs. Les conditions imposes par les donateurs ou bailleurs sont

extrmement diverses et peuvent sappliquer aux domaines suivants:
Les rapports dactivit priodiques: leur frquence, leur prsentation, leur

style. Ils sont gnralement trimestriels pour concider avec les
versements chelonns des subventions.
Ltendue et laffectation des fonds: les fins auxquelles les fonds peuvent ou
ne peuvent pas tre utiliss la possibilit ou limpossibilit de reporter les
fonds dun exercice sur lautre.
Les frais administratifs: les lments spcifiques qui sont admissibles ou

exclus, ou un pourcentage maximum sur la base du total de la
subvention.
Les lignes budgtaires: les postes budgtaires et les classifications de

compte spcifiques qui correspondent la demande de subvention
originelle.
La politique de virement budgtaire: la permission (ou linterdiction) de

transfrer lexcdent dune ligne budgtaire une autre ligne budgtaire
et les limites dans le cadre desquelles ceci peut se faire.
La mthode comptable: comptabilit de trsorerie ou comptabilit

dengagements.
Les comptes bancaires et les intrts: certains bailleurs exigent que des
comptes bancaires distincts soient ouverts pour leurs subventions et/ou
ne permettent pas que vous conserviez les intrts rapports par les
sommes investies.
La politique damortissement: comment amortir les immobilisations

acquises grce une subvention.
Laudit externe: certains donateurs ou bailleurs exigent un audit externe

distinct.
Le rapport aux donateurs ou aux bailleurs
Les donateurs et les bailleurs exigent que les ONG dmontrent leur solidit
financire avant de dbloquer les fonds quils leur ont accords. Cest la raison
pour laquelle le rapport aux donateurs ou aux bailleurs est dune telle
importance.
114
Mango 2015
Dans la majorit des cas, le rapport comprendra un rapport de suivi budgtaire,

accompagn dun rapport narratif sur les activits entreprises. Voir lexemple de
rapport aux donateurs lAnnexe 15.
Lorsque lONG a plusieurs donateurs ou bailleurs de fonds, il est important
dtablir des systmes comptables qui permettent de rcuprer aisment les
informations requises par nimporte quelle agence donatrice. En labsence de
tels systmes, lorganisation devra se lancer dans un exercice pnible de collecte
de linformation, chaque fois quun rapport lui sera demand. A cet gard, les
centres de cots sont particulirement utiles.
Lors de la prparation dun rapport aux bailleurs:
essayez de respecter les dates de submission (demandez un dlai si cela

savre impossible)
produisez des chiffres exacts et vrifiables

ne cherchez pas cacher les dpassements budgtaires ou la sousutilisation des fonds disponibles
accompagnez vos rapports de notes pour expliquer les carts significatifs

tenez le donateur ou le bailleur au courant de tout problme potentiel.
Enfin, souvenez-vous que le personnel des agences donatrices travaille trs
souvent avec des groupes tels que le vtre. Il ragira presque toujours
positivement vos demandes de conseils ou dappui.
La prsentation des rapports financiers

La prparation des rapports reprsente un gros travail. Par consquent, vous
voulez quils soient lus et utiliss. Cela vaut la peine de rflchir aux
destinataires des rapports et aux types dinformations qui leur seront utiles.
Les rapports dexceptions
Les dirigeants et les gestionnaires, tout comme les membres du Conseil, sont
des gens trs occups qui ont rarement le temps de lire dans le dtail tous les
rapports qui leur parviennent. Ils apprcient tout spcialement quune
synthse, qui attire leur attention sur les domaines cls qui ncessitent une
action, accompagne les rapports financiers.
Un rapport dexceptions ne devrait pas couvrir plus dune page ou deux, et
devrait viter duser de jargon technique. Il doit tre concis et facile lire.
Mango 2015
115
Il peut tre prsent ainsi:
Une vue densemble de la priode du rapport: les dates couvertes,

comment les chiffres ont t compils, les activits couvertes par les tats
joints et lauteur du rapport.
Les carts importants : soulignez les carts les plus significatifs par rapport
au budget et expliquez-en les raisons. Il convient de ne pas se concentrer
uniquement sur le dpassement des budgets. Les lignes sous-dpenses
peuvent galement constituer un problme, en particulier, sil sagit de
projets financs par un bailleur.
Les recommandations daction: les mesures correctives qui devront tre

mises en uvre pour rsoudre les problmes cls, identifis dans la
partie prcdente. Par exemple, les stratgies permettant dviter une
crise de trsorerie dans les mois venir, les plans dactivit rviss pour
rorienter les projets afin quils atteignent bien leurs objectifs, ou la
limitation de lutilisation des vhicules lorsque leurs frais de
fonctionnement dpassent trop le budget.
La prsentation des chiffres

Les montants ngatifs peuvent tre prsents de 2 manires diffrentes : -1 234
ou (1 234).
Les chiffres sont arrondis au chiffre entier le plus proche, et parfois, le fait
darrondir engendre des petites diffrences, dune unit ou dun centime, au
niveau des totaux ou des sous-totaux. Ces arrondis sont ngligeables et
naffectent pas les rsultats.
Les autres prsentations
Cela vaut la peine denvisager la possibilit de prsenter les rapports financiers
sous forme graphique, par exemple, grce un histogramme pour ltat
comparatif du budget et des rsultats rels ou grce un camembert pour ltat
des charges et produits.
Ce type de prsentation sera particulirement apprci des personnes qui nont
pas lhabitude des chiffres ou qui les redoutent.
116
Mango 2015
Figure 5.2: Reprsentation graphique des Rapports financiers
De mme, au lieu de chiffres, on peut simplement prsenter une liste

dobservations cls, comme dans cet exemple dune alternative de format de
bilan (voir la prsentation conventionnelle lannexe 9) :
Projet Tusaidiane:
situation financire au 31 Dcembre 20xx:
a. quipements et vhicules du programme: leur valeur tait de 112 091 UM
aprs dduction pour usure.
b. Nous avions 8 095 UM en caisse et en banque.
c. Le Smile Trust nous devait 10 000 UM pour la tranche du dernier trimestre, et
un solde dhonoraires ainsi que dautres petites sommes pour un montant de
2 459 UM nous taient ds.
d. On devait un total de 3 262 UM en factures impayes.
e. Ceci signifie que si nous avions pay tout ce que lon devait avec les fonds
disponibles, il nous serait rest 7 292 UM pour continuer nos activits.
f. Nos rserves, y compris le montant des quipements et vhicules, se

montaient 129 383 UM.
Mango 2015
117
Les rapports destins aux bnficiaires

La plupart des ONG reconnaissent le besoin de rendre compte leurs
partenaires en aval, c..d, les communauts avec lesquelles elles travaillent, sur
la faon dont les fonds qui leurs sont destins ont t utiliss. Peu dONG ont
des systmes en place pour le faire. La plupart se proccupent plus de rendre
compte aux parties prenantes en amont, tels que les bailleurs, le conseil
dadministration ou le sige.
Pour participer pleinement au travail des ONG, les bnficiaires doivent pouvoir
accder aux informations sur les plans, les ressources et les activits des ONG.
Accrotre la transparence et la redevabilit envers les bnficiaires apporte des
avantages multiples :
Le renforcement de la confiance et du respect entre les staff de lONG et

les bnficiaires
Lamlioration de la qualit des dcisions concernant le programme,

grce au retour des bnficiaires sur lutilisation des fonds
Lopportunit pour les bnficiaires de prendre eux-mmes des dcisions

sur des sujets qui les concernent
La rduction des risques de fraude et de manque defficacit

La possibilit pour les staff financiers de simpliquer plus avec le travail de
lONG sur le terrain.
On rencontrera probablement des obstacles lorsquon introduit un tel niveau
de transparence financire, par exemple en matire de travail accru pour les
staff. Mais si cest fait dlicatement, les avantages sont en gnral bien
suprieurs aux inconvnients.
Comment les ONG fournissent-elles des rapports leurs
bnficiaires?
Les rapports financiers doivent fournir aux bnficiaires des informations qui
leur seront utiles et faciles comprendre. Les conseils suivants dfinissent des
principes gnraux qui vous aideront y parvenir lors de la prparation des
rapports financiers aux bnficiaires.
Contenu
Le contenu devrait tre adapt aux populations locales, et porter sur les activits
spcifiques que les ONG ont ralis et dont ils ont bnfici.
118
Mango 2015
Des rapports simples, en monnaie locale, qui comparent les dpenses

mensuelles avec le budget, sont particulirement efficaces. On peut prsenter
les dpenses sparment par activit, localit, ligne budgtaire ou une
combinaison de ces 3 catgories. On devrait galement inclure le total pour
chaque activit, localit, ou ligne budgtaire.
En rgle gnrale, chaque rapport financier ne devrait pas comporter plus
quune quinzaine de lignes dinformation, plus de lignes pourraient porter
confusion.
Prsentation
Publiez les rapports en langues locales et utilisez des
images et des graphes simples, car beaucoup de
personnes comprennent mieux des rapports visuels
plutt que des colonnes de chiffres.
Essayez de dissminer les rapports le plus largement
possible au sein de la communaut. Par exemple :
Afficher les rsultats sur des tableaux ou flip charts dans les bureaux de lONG,
les centres de soin ou les points de distribution, et placez des copies des
rapports aux mmes endroits.
Prsentez rgulirement aux communauts des rapports loccasion de
runions ou aux reprsentants des communauts lors de runions de travail
sur le projet
Publiez des extraits de rapports dans les journaux ou mdias locaux.
Qui prpare ces rapports?
Les rapports financiers peuvent tre prpars soit par les staff financiers de
lONG, soit par les staff du programme. Idalement, les staff de finance et de
projets devraient y travailler ensemble. Par exemple, invitez les staff financiers
aux runions communautaires pour expliquer les rapports.
Mango 2015
119
Rsum : 20 Questions
Voici 20 questions se poser lorsque lon examine des informations financires:
Rapport de lauditeur sur les tats financiers annuels
1. Combien de temps a pass depuis laudit prcdent?

2. Quelle est lopinion de lauditeur: sans rserve ou refus de certifier?
Bilan
3. Lorganisation a-t-elle assez de liquidits disponibles (voir le poste fonds

disponibles dans la catgorie Actifs Circulant) pour payer ses dettes
immdiates (voir la catgorie Passif Court terme)?
4. Combien de temps lorganisation survivrait-elle si tous ses financements

cessaient? (Calculez le ratio de survie ) Comparez le avec celui de
lanne prcdente.
Compte de rsultat (ou de charges et de produits)
5. Est-ce que les produits et les charges sont peu prs quilibrs (voir les
produits et charges nets)
6. Y a-t-il un accroissement ou une rduction du niveau des activits par

rapport lanne prcdente?
7. Quelle est la proportion entre les cots des projets et les cots
administratifs? Est-ce dans les normes pour la taille et la nature de
lorganisation?
8. Dans quelle proportion lorganisation est-elle dpendante du

financement des bailleurs? (Calculez le ratio de dpendance)
Rapport de suivi budgtaire
9. Les dpenses sont-elles conformes avec le budget? (+ /- 10%)

10. Les revenus sont-ils conformes avec le budget?
11. Y a-t-il des carts significatifs? Si cest le cas, est-on en mesure de les
expliquer?
12. Que fait-on pour corriger les carts importants, par exemple, sousdpenses dues au retard de certaines activits?
13. Y a-t-il des grosses factures impayes qui pourraient avoir un effet sur
les chiffres du rapport?
120
Mango 2015
14. Est-ce que lon nous doit de gros montants? Quest ce que lon a fait
pour les recouvrer?
15. Y a-t-il des dpenses non budgtises qui pourraient apparatre durant
le reste de lanne?
16. Quel est le rsultat escompt? Est-il satisfaisant? Sinon, que peut-on
faire pour changer le rsultat?
Plan de trsorerie
17. Y a-t-il assez dargent dans la banque pour raliser les activits planifies
pour les 6 mois venir?
18. Quels subventions sattend-on recevoir? et seront-elles verses

temps?
19. Est-ce que les fonds qui ne sont pas prsentement utiliss ont t
investis pour obtenir le meilleur retour?
Gnral
20. Quelles informations non-financires sont fournies pour montrer

comment le programme ou les activits progressent?
Mango 2015
121
122
Mango 2015
Chapitre
11.
12. La Protection de vos biens

Mieux vaut tablir un systme qui dcourage la fraude quun systme qui la
dtecte.
Ce chapitre:
Explique le pourquoi du contrle interne

Prsente les 4 catgories dactions du contrle interne
Expose les principes de la dlgation des pouvoirs et de la sparation
des tches
Souligne limportance du contrle de la trsorerie, des contrles

physiques et des routines de vrification
Examine les moyens de grer et de contrler les immobilisations.
La gestion des risques internes

Il sagit, ici, de traiter de la gestion des risques internes auxquels les ONG ont
faire face, au quotidien. La gestion des risques internes est rendue possible par
une srie de contrles, de poids et de contrepoids qui minimiseront les pertes et
dcleront les erreurs et les omissions dans la comptabilit.
Mango 2015
123
Les contrles sont galement essentiels la protection de tous ceux qui grent
les affaires financires de lorganisation puisquils suppriment tout soupon ou
toute tentation de malhonntet.
Les quatre types dactions du contrle interne

Une manire simple de mettre en place des systmes et
procdures de contrle interne est de se baser sur les
quatre mesures-cl suivantes:
1. DIRIGER: encourager la bonne action
Ceci veut dire que lon doit mettre en place des politiques et
des procdures pour toutes les fonctions de lorganisation,
qui expliquent clairement qui fait quoi et quels processus on doit suivre. Par
exemple, mettre en place une procdure des achats et dfinir des plafonds
dautorisation dans lacte de dlgation des pouvoirs.
2. PRVENIR: empcher les erreurs
Il arrive parfois que des employs ne respectent pas les rgles dictes. Cest
pourquoi on doit mettre en place des mesures de bon sens pour minimiser les
risques de vols ou autres pertes des des erreurs ou un manque de
comptences. Ces mesures comprendront des contrles physiques et des
vrifications diffrentes tapes dun processus.
Ces 2 actions trouvent leur place durant lxcution.
3. DCELER: identifier les problmes et l ou lon sest tromp
Comme il est impossible dempcher tous les cas de pertes, nous avons besoin
de mettre des systmes en place qui vont nous permettre de les dtecter en fin
de processus (et pour en tirer des leons). Par exemple, les vrifications de
caisse, les rapprochements bancaires et laudit interne.
4. CORRIGER: rectifier les erreurs ou les pertes dceles
Par exemple, faire des corrections dans la comptabilit, ou modifier les
procdures pour viter une rptition du problme. Cette tape complte ainsi
le cycle et on se retrouve ltape Diriger.
Lorsque lon doit prendre des mesures supplmentaires, celles-ci peuvent tre
appliques de faon continue.
124
Mango 2015
La Figure 6.1 prsente les diffrentes mesures de contrle interne rpartis sur
les 4 types dactions. Les mesures aux effets multiples peuvent appartenir
plus dune catgorie.
Figure 6.1 : Les quatre types dactions de contrle interne :
1. Diriger
2. Prvenir
Budgets
Code de conduite
Dlgation dautorit
Politique disciplinaire
Manuel des finances
Description des tches
Les dirigeants montrent lexemple
Formulaires types
Priode dorientation
Coffre-fort
Plafonds dautorisation
Mots de passe informatique
Limiter lutilisation des espces
Cotations pour les gros achats
Sparation des tches
Carnets de bord des vhicules
Assurance
4. Corriger
3. Dceler
Suivi des recommendations de laudit

Rectifier les erreurs dans la comptabilit
Revoir les politiques et les procdures
Politique disciplinaire
Formation continue
Faire marcher lassurance
Rapprochement bancaire
Rapports de suivi budgtaire
Contrle de caisse
Registre des immobilisations
Vrification/autorisation des bons
Inventaire de stock
Carnet de bord vhicules
Audit externe
Audit interne
Il existe diffrentes catgories de contrle interne que nous allons examiner la

lumire de ces quatre types dactions :
La dlgation des pouvoirs et la sparation des tches

Le contrle de la trsorerie
Le contrle physique
Les routines de vrification
Les travaux de rapprochement.
Mango 2015
125
La dlgation des pouvoirs et la sparation des tches

La dlgation des pouvoirs appartient au type DIRIGER du cycle des contrles.
Le Conseil dAdministration dlgue ses pouvoirs au Directeur gnral pour la
gestion quotidienne de lorganisation. Dans les grandes organisations
dbordantes dactivit, il est irraliste dattendre dune seule personne quelle
prenne toutes les dcisions et quelle autorise toutes les transactions.
Par consquent, le Directeur gnral peut, son tour, dlguer ses pouvoirs
des membres de lquipe dencadrement pour allger sa charge de travail et
pour assurer un bon fonctionnement de lorganisation en cas dabsence
demploys cls.
La dlgation des pouvoirs

Toute organisation devrait dcider davance qui sera responsable de quoi en
matire de procdures financires. Il est de bonne pratique denregistrer ce qui
a t dcid dans un acte de dlgation des pouvoirs dont lobjet est de
prciser qui a le pouvoir de prendre les dcisions, dengager les dpenses et de
signer les engagements juridiques au nom de lorganisation afin quil ny ait
aucune confusion quant aux responsabilits. Voir le spcimen lAnnexe 2.
Lacte de dlgation des pouvoirs devrait comprendre des instructions quant
aux responsabilits, telles que:
o la passation et lautorisation des commandes de biens et services,

o la signature des chques,
o lautorisation des dpenses du personnel,
o la gestion de lencaisse et des chques,
o laccs au coffre et la petite caisse,
126
Mango 2015
o la vrification et lautorisation des documents comptables,

o la signature dengagements juridiques.
Lacte de dlgation des pouvoirs doit tre approuv par le Conseil
dAdministration et devrait tre rexamin tous les ans pour sassurer quil
correspond toujours aux besoins actuels. Il devrait galement exposer
brivement les dispositions en matire de remplacement des employs cls, en
cas dabsence de ceux-ci.
Les rgles dautorisation
Lors de la rdaction de lacte de dlgation des pouvoirs, il convient dobserver
certaines rgles fondamentales:
Le niveau dautorit le plus bas est dfini: ceux qui occupent les
chelons suprieurs de la hirarchie disposeront automatiquement des
mmes pouvoirs.
Clarifier les dispositions concernant les remplacements en cas

dabsence demploys-cls.
Personne ne doit pouvoir autoriser de transaction dont il pourrait

profiter titre personnel. Dans le cas contraire, les personnes
pourraient tre exposes des accusations dirrgularits.
Les subordonns ne doivent pas autoriser de paiements aux

dirigeants ni aux gestionnaires: cette autorisation doit venir dune
personne plus haut place dans la hirarchie.
Toute restriction ou toute condition qui sapplique la dlgation de

pouvoir doit tre clairement dfinie. Par exemple, une personne peut
tre autorise engager des dpenses jusqu un montant donn ou
dans le cadre de certaines catgories de dpenses ou dans les limites du
budget.
La signature des chques
Toute organisation devrait disposer dun groupe de signataires de chques

parmi lequels elle pourra choisir le nombre de signataires autoriss dont elle a
besoin. Le nombre de signataires autoriss devrait tre suffisant pour assurer
une gestion efficace des paiements. Il est habituel dapposer plus dune
signature sur les chques pour viter la fraude.
La liste des signataires devrait tre rgulirement rvise et remise jour
lorsque ceux-ci quittent lorganisation.
Mango 2015
127
Ne demandez JAMAIS aux signataires de signer des chques en blanc
destins un usage ultrieur car ceci rend inutile lapposition de plus dune
signature.
La sparation des tches

Cet aspect est li la dlgation des pouvoirs et appartient au type PRVENIR
car il vise diminuer les opportunits de vol et de fraude.
Afin de protger ceux qui grent les procdures et pour viter toute tentation de
dtournement de fonds, il doit y avoir sparation des responsabilits dans le
cadre des procdures financires.
Par exemple, la responsabilit de la commande des marchandises, de la
rception de celles-ci, de lautorisation des paiements, de la tenue des livres de
comptes et du rapprochement des comptes ne devrait pas retomber
entirement sur les paules dune seule personne. En sus de laffaiblissement
du contrle financier quelle entrane, cette faon de faire donne trop de
responsabilits une seule personne. Or, si cette personne venait quitter
lorganisation ou sabsenter pour de longues priodes, toute lactivit
financire sarrterait progressivement.
Les responsabilits devraient tre partages, dans toute la mesure du possible,
entre les salaris et, sil ny a quun ou deux salaris, entre ces derniers et le
Conseil.
La procdure dachat
La procdure dachat stipule les tapes suivre et les conditions respecter par
le personnel lors de lachat de biens et de services, afin que les objectifs de
lorganisation puissent tre atteints de faon efficace et performante.
Elle constitue un excellent exemple dune action du type DIRIGER car elle dfinit
les rgles concernant les achats. Une procdure dachats bien rdige
comprendra aussi certains principes de sparation des tches et cest pourquoi
elle se rattache aussi au type PRVENIR.
128
Mango 2015
La procdure:
exposera brivement le processus et les pouvoirs relatifs la commande,

la rception et au paiement des biens et des services (voir le schma cidessous)
prcisera les cas dans lesquels il est ncessaire dobtenir des devis auprs
des fournisseurs, par exemple, deux devis pour tous les achats
suprieurs mille dollars
dcrira les moyens de paiement et les mthodes dachat utiliser pour

diffrents biens et services, par exemple, dans quelles circonstances il est
admissible dutiliser la petite caisse, les virements bancaires (pour les
salaires, etc.) ou les comptes fournisseurs (pour les fournitures de
bureau, lessence, etc.)
comprendra une liste dentreprises ou de fournisseurs agrs, le cas

chant.
Chaque organisation dcidera des procdures qui correspondent ses propres
circonstances. La figure 6.2 illustre les diffrentes tapes types utilises pour
lachat dun gros quipement chez un fournisseur auprs duquel nous avons un
compte. (utilisation de la comptabilit de trsorerie)
Figure 6.2 Un exemple type de processus dachat
Prparer
spcification,
vrifier budget
Rcption
des biens
Rcption &
vrification
de la
facture
Prparer la
demande
dachat
Emission du
bon de
commande
Prparer &
autoriser un
bon de
paiement*
Vrifier et
autoriser la
demande
dachat
Obtention
des
cotations
Choix du fournisseur
(Panel dachat)
Paiement de
la facture
fournisseur
Saisie du
paiement
dans la
comptabilit*
[*si la comptabilit de trsorerie est utilise]
Mango 2015
129
Les tapes typiques dune procdure dachats

1. Spcification des biens ou services acheter, vrification du budget
La qualit, quantit et prix des biens ou services recherchs, selon la description du
budget de projet. Le montant budgtis prsent disponible pour le bien acqurir
doit tre vrifi au stade de la spcification.
2. Prparer la demande dachat de matriel
Demande interne sur formulaire standard rempli pour demander formellement
lacquisition des biens ou services spcifis.
3. Autoriser la demande dachat de matriel
Ceci sera normalement vrifi et autoris par le ou la responsable du budget ou toute
autre personne mandate pour vrifier quil y a une raison authentique pour cette
demande. Le budget disponible sera alors re-vrifi.
4. Obtention de cotations
Des cotations seront obtenues de fournisseurs rputs et indpendants, selon les
rgles internes ou celles des bailleurs.
5. Choix du fournisseur
Les cotations sont r-examines et les fournisseurs slctionns en se basant sur le
prix, la qualit et les conditions du service aprs-vente en sassurant du rapport qualitprix. Pour les achats plus gros, il y aura un Panel dachat.
6. Emission dun bon de commande
Envoy au fournisseur slctionn: conserver une copie. La Cotation sera jointe au Bon
de Commande.
7. Rcption des biens du fournisseur
Les biens doivent tre vrifis et compars au Bon de Commande ds leur rcption.
Un Bon de Rcption doit tre sign et une copie conserve.
8. Rcption et vrification de la facture fournisseur
La facture doit tre vrifie et compare avec le Bon de Rcption, le Bon de
Commande et la Cotation.
9. Prparer et autoriser un bon de paiement
Le Bon de Paiement est attach la facture et toutes les pices jointes. Il doit
comporter les codes comptables et de budget et doit tre vrifi et autoris par le
responsable du budget ou toute autre personne mandate.
130
Mango 2015
10. Paiement de la facture fournisseur

Le Paiement devra tre envoy au Fournisseur selon les conditions de paiement
spcifies, normalement dans les 30 jours.
11. Saisie du paiement dans la comptabilit
Ltape finale est de saisir le paiement dans les livres comptables de lorganisation.
Le contrle des espces

Les ONG travaillent souvent dans des environnements o les
paiements des biens et services se font en argent liquide. Nous
devons prendre des mesures de prcaution cause des risques
de vol. Le contrle de largent liquide fait partie du type
PRVENIR (les pertes ou dtournements despces).
Il est important dobserver les sept rgles dor de la gestion des espces:
1. Ne mlangez pas les montants encaisss et les montants dcaisss
Ne mlangez pas les espces reues avec largent qui est dans la petite caisse
cela conduira des erreurs et crera la confusion dans la comptabilit. Largent
reu doit tre dpos en banque sans tarder et enregistr dans la comptabilit,
avant dtre dcaiss de nouveau.
Dans le cas contraire, les donnes financires pourraient sen trouver fausses.
Par exemple, une organisation offre un stage de formation et demande
chacun des dix participants dacquitter des frais dinscription de 25 dollars. Le
cot des repas et de la location de la salle slve 150 dollars qui sont prlevs
sur les frais dinscription perus le jour du stage. Le solde des frais dinscription
reus, savoir 100 dollars, est dpos en banque au titre des honoraires de
formation.
Pourquoi cette faon de faire pose-t-elle problme? Le cot des repas et de la
location de la salle na pas t enregistr dans les comptes et napparatra donc
pas dans les tats financiers. De mme, seul le montant net des frais
dinscription a t dpos en banque. Cela donne limpression que seulement
quelques personnes ont assist au stage.
2. Dlivrez toujours un reu en change de chaque montant reu
La personne qui encaisse largent se trouve ainsi protge et la personne qui
remet largent a lassurance que le montant est correctement comptabilis. Les
Mango 2015
131
reus doivent tre rdigs lencre et non au crayon et doivent tre, de

prfrence, numrots.
3. Demandez toujours un reu pour chaque montant dcaiss
Cela ne sera peut-tre pas toujours possible. Par exemple, lorsque vous achetez
des fournitures au march. Dans ce cas, le cot de chaque transaction devrait
tre not immdiatement afin de ne pas en oublier le montant qui sera ensuite
transfr sur un bordereau de petite caisse et autoris par un suprieur.
Souvenez-vous quen labsence de reu, il nexiste aucune preuve que lachat a t

effectu.
4. Dposez lexcdent dargent liquide en banque

Des espces qui tranent dans le bureau constituent une tentation pour les
voleurs et largent serait mieux gr sil rapportait des intrts sur un compte
dpargne.
Une attitude dsinvolte quant la scurit des espces dtenues dans les
locaux de lorganisation pourrait amener certaines personnes vouloir
emprunter cet argent. De nombreuses affaires de fraude dplorables ont
commenc de cette faon. Il convient de sefforcer de dposer largent liquide
en banque quotidiennement ou, tout au plus, dans les trois jours suivant
lencaissement.
5. Ayez des procdures correctement tablies en matire
dencaissements
Afin de protger ceux qui grent les espces, deux personnes devraient tre
prsentes lors de louverture de la caisse ou du coffre-fort. Toutes deux
devraient compter largent encaiss et signer le reu dlivr.
6. Limitez laccs la petite caisse et au coffre-fort
Les cls de la petite caisse et du coffre-fort ne devraient tre remises qu des
personnes autorises. Cette disposition devrait apparatre dans lActe de
Dlgation des Pouvoirs de lorganisation.
7. Neffectuez quun minimum de transactions en espces
La petite caisse ne devrait tre utilise comme moyen de paiement que lorsque
tous les autres moyens sont inappropris. Dans toute la mesure du possible,
132
Mango 2015
ouvrez des comptes fournisseurs et rglez vos factures par chque ou virement
bancaire.
Lavantage du rglement de la majorit des transactions par chque est quil
produit un ensemble de comptes parallles sous forme de relevs bancaires.
De plus, ils garantissent que, seules, les personnes autorises rglent les
sommes dues et ils rduisent le risque de vol ou de fraude.
Les contrles physiques

Les contrles physiques sont des prcautions de bon sens supplmentaires,
destins sauvegarder les avoirs de lorganisation. Ils appartiennent au type de
contrle PRVENIR.
Disposer dun coffre-fort
Pour un bon contrle interne, il est important de disposer dun coffre, ou dun
endroit sr, pour conserver les espces, les chquiers, les documents juridiques,
etc. Envisagez lachat dun vritable coffre-fort, en particulier, si votre
organisation doit conserver de grosses sommes dargent dans ses locaux
jusquau lendemain. Cependant, les coffres-forts cotent cher et si les
ressources de lorganisation sont limites, il vaudrait peut-tre mieux amliorer
les procdures de dpt en banque.
Protger les actifs immobiliss
Lactif immobilis reprsente une richesse considrable,
souvent nglige, sous forme de biens fonciers, biens
immobiliers, vhicules, machines et matriel de bureau. Or, il
exige une attention particulire afin den prserver la valeur et
dviter quil ne disparaisse par manque de vigilance.
Parmi les mesures destines protger lactif immobilis, citons: le registre des
immobilisations, la politique automobile et les politiques de maintenance du
matriel.
Le registre des immobilisations
Un registre des immobilisations devrait tre tabli avec une fiche
denregistrement par immobilisation.
Chaque immobilisation devrait porter une tiquette avec un numro de
rfrence unique des fins didentification. Seront inscrits dans le registre:
o le lieu et la date dacquisition de limmobilisation et son cot

Mango 2015
133
o o se trouve limmobilisation
o la somme pour laquelle elle est assure,
o ses antcdents de rparations,
o le numro didentification, le numro de srie
o le dtail des garanties.
o des informations sur lamortissement, le cas chant.
La fiche denregistrement devrait galement prciser qui est responsable de sa
maintenance et de sa scurit. Le registre des immobilisations devrait tre
vrifi, une fois par trimestre, par lun des directeurs ou par lun des membres
du Conseil et toute divergence entre le registre et les immobilisations devrait
tre signale et des mesures correctives devraient tre prises. [Voir le spcimen
de fiche denregistrement du Registre des Immobilisations, lAnnexe 19].
La politique de maintenance des btiments et du matriel
Lorganisation doit avoir une politique de maintenance proactive afin de
prserver la valeur des btiments et du matriel. Pour les btiments, un contrat
de maintenance programme avec une entreprise professionnelle savrera
peut-tre ncessaire, contrat pour lequel il faudra prvoir un budget raliste.
Le matriel de bureau, tels que les photocopieuses et les appareils lectriques,
devraient galement tre entretenus rgulirement par des techniciens qualifis
pour sassurer quils ne posent aucun danger et quils fonctionnent bien.
La garantie dassurance
Le matriel coteux doit tre assur pour rduire les pertes encourues par
lorganisation en cas dincendie, de vol ou de catastrophes naturelles.
La dcision dassurer ou de ne pas assurer les biens de lorganisation est un bon
exemple de gestion des risques: les dirigeants et les gestionnaires se trouvent
confronts au dilemme commun du pour et du contre de la souscription de
contrats dassurance coteux.
La politique automobile
Toute organisation qui possde des vhicules devrait avoir une politique
automobile qui couvre, entre autres, les aspects suivants:
o lamortissement
o lassurance
o lachat, le renouvellement et la mise au rebut
134
Mango 2015
o lentretien et les rparations

o lusage des vhicules par le personnel pour des trajets privs
o la procdure suivre en cas daccident
o les qualifications et la formation des chauffeurs
o le transport de passagers.
Le cot des rparations et du renouvellement des vhicules doit tre pris en
compte de faon approprie lors de llaboration du budget.
Chaque vhicule devrait disposer dun carnet de bord dans lequel seront
enregistrs tous les dplacements, afin que les frais de fonctionnement au
kilomtre puissent tre valus et que lusage du vhicule pour des trajets
privs puisse tre troitement surveill. [Voir le spcimen de carnet de bord
lAnnexe 22]. Lorsque vous aurez runi douze mois de donnes sur les frais de
fonctionnement du vhicule, vous serez en mesure de calculer ses frais de
fonctionnement moyens au kilomtre.
Voir le Tableau 6.1 ci-dessous.
Mango 2015
135
Tableau 6.1 : comment on calcule les frais de fonctionnement dun Vhicule:
Marque et modle du
vhicule:
Date dachat:
Prix dachat:
Dure et mthode
damortissement:
Entretien:
Kilomtres parcourus
Camionnette Toyota Hiace

26 dcembre 2011
20 000 $
5 ans, amortissement linaire
Tous les 6 000 Kms ou tous les 3 mois
Du 1er janvier au 31 dcembre 2012:
Nombre de Kms au compteur au
31/12/12
MOINS nombre de Kms au
compteur au 01/01/12
Nombre total de Kms parcourus
dans lanne:
1. Amortissement
Prix dachat
Dure amortissable
Dotation annuelle aux amortissements
20 601
(201)
20 400
$
= 20 000 $
= 5 ans
= 20 000 $ / 5
4 000
2. Consommation de carburant
Total des notes de carburant pour lanne
5 500
3. Frais dentretien
Total des factures de rparations, dentretien, dachat de
pices dtaches, pneus, etc. pour lanne
4. Assurance et vignette
Assurance, vignette pour lanne
FRAIS DE FONCTIONNEMENT TOTAUX DU VEHICULE :
Calcul du cot au kilomtre:
Cots totaux pour lanne
Nombre total de Kms parcourus
900
3 300
13 700
13 700 $
20 400 Kms
En conclusion: en utilisant les donnes enregistres dans les comptes et le

carnet de bord du vhicule, on calcule que chaque kilomtre parcouru en
camionnette Toyota Hiace cote environ 0,67 dollar ou 67 cents.
136
Mango 2015
0,67 $
Les rapprochements
Le rapprochement fait partie des mesures du type DCELER. Il implique la
vrification de la comptabilit afin de sassurer quelle ne contient ni erreurs ni
omissions qui seraient passes inaperues ce jour. Les documents quil
convient de rapprocher intervalles rguliers sont:
o le journal de banque
o le journal de caisse
o le registre des stocks
o le livre de paie et des retenues salariales.
Une fois les rapprochements effectus, le formulaire de rapprochement doit
tre transmis un suprieur hirarchique, ou un membre du C.A., qui le
vrifiera indpendamment en le comparant avec les documents de base. Ce
processus peut dboucher sur des ajustements faire pour CORRIGER la
comptabilit.
Le journal de banque
Le journal de banque devrait tre rapproch du relev bancaire, au moins une
fois par mois. Lobjectif de cet exercice est de sassurer que les archives
comptables de lorganisation correspondent aux archives comptables de la
banque qui constituent un ensemble de documents parallles.
Le rapprochement se fait en comparant le solde de clture du relev bancaire,
une date donne, au solde de clture du journal de banque, la mme date,
puis en expliquant les divergences, le cas chant. Il sagit l dune vrification
importante, non seulement pour sassurer que les documents sont complets et
exacts, mais galement pour dceler trs tt les signes de fraude.
Le journal de caisse
Les espces de caisse ou du coffre-fort devraient tre comptes et leur solde
compar celui du journal de caisse, au moins une fois par semaine. Si le
systme du fonds de caisse montant fixe est utilis, lopration est trs facile: il
sagit tout simplement dadditionner tous les dcaissements effectus depuis le
dernier remboursement et dy ajouter le montant du solde de caisse.
Le total doit tre gal au fonds de caisse.
Sil y a divergence, celle-ci doit tre inscrite dans le journal caisse sous le titre
dpense: non identifie ou excdent: non identifi et affecte la
Mango 2015
137
catgorie approprie. Les divergences significatives ou rcurrentes doivent tre

signales un dirigeant ou un manager.
Les registres de stocks
Les registres de stocks doivent tre vrifis en se rfrant aux matriels ou
quipements dtenus dans lentrept et aux quittances de vente, afin de
sassurer quaucune erreur ne sy est glisse (et quaucun article na disparu).
Au Tableau 6.2 vous trouverez ci-dessous un Spcimen de fiche de contrle
des stocks de tee-shirts. Sur cette fiche apparat la valeur des stocks lors du
dernier rapprochement. Viennent ensuite les achats de nouveaux stocks et les
nouvelles ventes. Ceci nous donne la valeur escompte des stocks, tout au
moins sur le papier.
Remarquez que le tableau donne, la fois, le prix dachat (cest--dire ce que
lorganisation a pay au fournisseur pour les tee-shirts) et la valeur de revente
(cest--dire le montant pour lequel lorganisation espre vendre les tee-shirts).
Cependant, lorsque lon compte et que lon vrifie les tee-shirts qui se trouvent
dans lentrept, la valeur relle est infrieure celle que lon avait anticipe. (Les
parenthses qui entourent les chiffres de la dernire ligne indiquent que la
valeur du stock est dficitaire).
A votre avis, quest-ce qui pourrait expliquer la diffrence?
Tableau 6.2: Spcimen de fiche de contrle des stocks
Prix dachat
$
er
Valeur des stocks au 1 janvier 200x
Valeur de
revente
$
3 000
6 000
800
1 600
Moins: valeur des ventes entre le 1 janvier et le 31 mars

200x
1 300
2 600
VALEUR ESCOMPTEE DES STOCKS :
2 500
5000
VALEUR RELLE DES STOCKS :
2 450
4 900
(50)
(100)
er
Plus: valeur des achats effectus entre le 1 janvier et le

31 mars 200x
er
Diffrence
138
Mango 2015
La diffrence pourrait tre due lun des facteurs suivants:
La valeur des nouveaux achats est errone, par exemple, parce que les
stocks livrs taient incomplets. Ceci peut se produire lorsque lon ne
vrifie pas correctement que la livraison correspond au bon de livraison
et la facture du fournisseur.
La valeur des ventes est errone, par exemple, parce quun montant
inexact a t factur ou quune vente na pas t enregistre ou code
correctement.
Une partie des stocks a t vole.

Une partie des stocks a t offerte en cadeau ou des fins publicitaires et
cela na pas t enregistr dans les comptes.
Quelle quen soit la cause, la diffrence doit faire lobjet dune enqute et les
systmes devront tre rviss, le cas chant. Ceci prouve bien limportance du
rapprochement rgulier des stocks.
Le livre de paie
Le livre de paie et, en particulier, les retenues sur salaires sont notoires pour les
inexactitudes quils contiennent et pour les abus sous forme de salaris
fantmes . Ils doivent tre rapprochs mensuellement pour sassurer que les
retenues appropries sont effectues, puis transmis lautorit comptente.
Linobservation de cette procdure pourrait entraner limposition de lourdes
amendes et dintrts levs.
La vrification et lapprobation de la comptabilit

Ceci est une autre responsabilit essentielle du type DCELER.
Les dirigeants
Les cadres dirigeants, c'est--dire, le directeur gnral, le directeur des
programmes ou le contrleur financier dans une grande organisation ou bien
les membres du C.A. dans une petite organisation doivent vrifer et approuver
rgulirement la comptabilit, afin de sassurer que les procdures sont bien
suivies et que les transactions sont valides.
Les vrifications peuvent comporter :
lapprobation des dpenses du personnel et des pices justificatives pour

sassurer de leur validit.
Mango 2015
139
La vrification des documents bancaires et des formulaires de

rapprochement pour sassurer quils sont exacts, complets et jour
Le dcompte des espces, la vrification et lapprobation du

rapprochement entre la caisse et le journal de caisse
Les inventaires de stocks et la vrification des livres dinventaire

Le contrle des bons dachats pour sassurer que les limites dautorisation
ont t respectes, que les commandes sont valides et avec des
fournisseurs agrs
Le contrle des carnets de bord des vhicules pour vrifier que les
dplacements ont t justifis et autoriss
La vrification du registre des immobilisations pour sassurer quil est

jour et quil reflte prcisment la situation des immobilisations de lONG.
Toute preuve de non-conformit avec les procdures doit saccompagner de
mesures de CORRECTION, par exemple, la formation du personnel, la rvision
de certaine procdures ou mme prendre des actions disciplinaires en cas de
comportement inappropri.
Les auditeurs
En plus des contrles rguliers des managers, chaque organisation devrait
effecuer un audit annuel, qui est une action du type DCELER. Ce thme est
dvelopp plus en dtail dans le chapitre suivant.
140
Mango 2015
Chapitre
13.
14. La gestion de laudit

La vrification indpendante des documents et des systmes comptables
Ce chapitre:
Explique ce quest un audit

Dcrit les diffrents types daudit
Donne un aperu de la teneur du rapport de lauditeur
Donne quelques conseils sur la faon de se prparer laudit externe
et de le grer.
Quest-ce quun audit?

Laudit est un examen indpendant des documents, des procdures et des
activits de lorganisation qui aboutit un rapport dcrivant observations et
recommandations. Il existe deux types daudit:
laudit interne : il est destin diffrentes personnes au sein de

lorganisation, comme les membres du C.A. ou les cadres dirigeants.
laudit externe : il est effectu lintention des parties prenantes externes,

comme les agences gouvernementales ou les bailleurs.
Mango 2015
141
Pourquoi les ONG ont-elles besoin daudits ?

Les audits sont importants pour les ONG parce quils dmontrent que
lorganisation est prte rendre compte de ses actions et faire preuve de
transparence. Ils contribuent aussi sa crdibilit. Un examen des tats
financiers par un auditeur indpendant est une exigence lgale dans la plupart
des pays.
L audit interne
Laudit interne est une valuation structure des systmes et des procdures,
dont le cadre est dfini par le conseil dadministration et la direction, pour
sassurer de lefficacit et de la performance des oprations de lorganisation.
Son rle nest pas celui dune police interne, mais plutt une opportunit
damliorer les sytmes et de renforcer les capacits de lorganisation. Il peut
tre effectu par une personne interne ou externe lorganisation.
Laudit interne comprend un ensemble de vrifications dans le cadre dun
examen indpendant, parmi lesquelles:
les systmes et les procdures de comptabilit gnrale

les systmes et les procdures de comptabilit de gestion
les mcanismes de contrle interne.
Le travail de lauditeur interne est influenc par les trois notions suivantes:
conomie (faire les choses au moindre cot),

Performance (faire les choses correctement),
Efficacit (faire ce quil faut avec le minimum de ressources).
Le rapport de lauditeur interne est destin aux dirigeants et aux membres du
C.A. et comportera ses conclusions ainsi que ses recommandations, comme par
exemple, une investigation plus pousse, un changement de procdure ou la
formation dun employ.
L audit externe
Laudit externe est un examen indpendant des tats financiers prpars par
lorganisation. Il est gnralement effectu pour des raisons lgales (parce que
142
Mango 2015
la loi lexige) et parfois des fins denqute (pour dceler une fraude).
tre indpendant signifie...

que lauditeur ne doit pas avoir particip la tenue des comptes de lorganisation,
ni tre personnellement li daucune faon lorganisation audite.
Bien que lindpendance de lauditeur doive tre respecte et observe tout

moment, celui-ci fournit un service en change dune rmunration et vous avez
le droit dexiger une prestation de qualit.
Objet
Laudit externe a pour objet de vrifier que les comptes annuels prsentent une
image exacte et fidle de la situation financire de lorganisation et que les fonds
ont t utiliss conformment aux objectifs exposs dans la constitution.
La fonction principale de laudit NEST PAS :
o Dinvestiguer un cas de fraude

o De prparer les tats financiers
o De fournir un rapport qui dit quil ny a pas de problmes
o La preuve que les systmes de contrle interne sont performants
o La preuve quil ny a aucune erreur dans la comptabilit.
Bien que le rle principal de laudit de dceler les fraudes, ces dernires
peuvent, videmment, tre dcouvertes lors des vrifications qui sont faites.
Cest la raison pour laquelle on dit que les auditeurs sont des chiens de garde,
pas des limiers .
Nomination
Laudit externe peut tre effectu dans le cadre de lexamen annuel des
comptes ou dans le cadre dun examen exceptionnel organis par une agence
donatrice. Il est ralis par un cabinet de comptables dont les qualifications
professionnelles sont reconnues.
Les auditeurs sont nomms par le Conseil dAdministration (ou par lassemble
gnrale annuelle) ou par un bailleur dans le cas dun audit exceptionnel. Ils
sont indpendants de lorganisation qui emploie leurs services.
Mango 2015
143
Objet
Quattendre de laudit?
Les auditeurs doivent terminer leur travail dans certains dlais. Par consquent,
ils se concentrent sur le contrle de lexactitude dun chantillon de transactions
et de rsultats plutt que de tout vrifier en dtail.
Le jargon de laudit dmystifi:

Matriel: un montant jug important par les utilisateurs des rapports financiers.
Par sondage: un chantillon reprsentatif, on suppose que les autres transactions
sont semblables lchantillon choisi.
Figure 7.1 : Sondage
Le sondage cest la vrification dune slection de transactions, par exemple :
un prlvement de transactions dont les montants sont levs

(reprsent par les tranches dans le diagramme ci-dessus)
144
Mango 2015
lensemble des transactions de tout un mois (la bote du diagramme).

un chantillon de transactions choisis au hasard (les X dans le
diagramme).
Il faut savoir que lauditeur ne peut pas garantir de dtecter toutes les erreurs
ou autres transactions frauduleuses (reprsentes dans le diagramme par des
points noirs), car il ninspecte quun chantillon des transactions.
Le rapport daudit
Laudit se solde par un rapport aux membres du C.A. qui exprime lopinion de
lauditeur quant la sincrit et la fidlit des comptes annuels (sur la
situation financire de lorganisation et du rsultat des activits au cours de
lexercice.)
Le jargon de laudit dmystifi:

Sincre signifie que les oprations ont bien eu lieu et quun lment dactif existent
rellement.
Fidle signifie que les oprations sont enregistres leur juste valeur et que lactif
et le passif sont dclars fidlement.
Les opinions modifies de laudit

Les auditeurs ne sont pas toujours daccord avec les rsultats financiers
prsents par lorganisation. Dans ce cas l, les auditeurs peuvent mettre une
opinion modifie. Il y a deux raisons pour lesquelles les auditeurs peuvent
considrer de donner une opinion modifie :
Ils concluent que les tats financiers dans leur ensemble comportent des
inexactitudes importantes
Ils nont pas pu trouver assez de preuves pour conclure que les tats
financiers sont exempts derreurs importantes.
Le Tableau 7.1 ci-dessous rsume les diffrents types dopinions que peuvent
exprimer les auditeurs.
Mango 2015
145
Tableau 7.1 Les types dopinions que peuvent exprimer les auditeurs
Opinion de lauditeur
Exemples et signification
"A notre avis, les tats financiers donnent une image fidle et
sincre de la situation financire de lorganisation"
Opinion non modifie. Tout va bien. Les
comptes ont t bien tenus.
Opinion sans rserve

"Sans remettre en cause lopinion sans rserve exprime, nous
attirons votre attention sur..."
Opinion sans rserve

avec observation
Opinion non modifie. Tout va bien, mais il y a

une note attirant lattention du lecteur, par
exemple, sur un litige en cours, ou une
catastrophe majeure.
"A lexception de la question voque dans le paragraphe

suivant les tats financiers donnent une image fidle et sincre
de la situation financire de lorganisation..."
Opinion avec rserve:

sous rserve de ou
lexception de
Opinion modifie. Les comptes ont t bien

tenus, mais certaines observations sont faites
propos de points prcis, par exemple il manque
quelques pices justificatives ou une norme
comptable na pas t respecte.
...les tats financiers ne donnent pas une image fidle et sincre de

la situation financire de lorganisation..."
Opinion dfavorable
Opinion modifie. Lauditeur nest pas daccord

avec les tats financiers car la comptabilit ne
respecte pas les normes comptables.
Cest srieux.
"En raison de limportance des questions exposes dans le

paragraphe prcdent, nous ne sommes pas en mesure dexprimer
une opinion sur les tats financiers."
Impossibilit
dexprimer une opinion
146
Opinion modifie. Les auditeurs sont dans

limpossibilit ou ne veulent pas exprimer une
opinion parce que la comptabilit est mal tenue
ou incomplte. Cest trs grave.
Mango 2015
Lorsquune opinion modifie est mise, les auditeurs doivent en expliquer la

raison dans un paragraphe de base de la modification qui se trouve dans le
rapport daudit. Ce paragraphe se trouve dhabitude juste avant le paragraphe
dopinion et explique les problmes majeurs ou erreurs observs durant laudit.
Si les auditeurs proposent de faire des ajustements ou des changements aux
tats financiers, ceux-ci doivent tre approuvs officiellement par le Conseil
dAdministration.
La note la direction
Aprs laudit, les auditeurs prparent galement une note la direction. Elle met
en exergue les points faibles identifis au niveau des systmes de contrles
internes et fait des recommandations visant amliorer les faiblesses
constates.
Les dirigeants ont lopportunit de rpondre aux observations dcrites dans la
note et dexpliquer quelles actions correctives ont t entreprises.
Laudit du bailleur (ou du projet)

De temps autre, les agences donatrices peuvent demander ce que soit
effectu un audit externe indpendant des documents comptables et des
activits. Elles nomment alors une personne qualifie qui ralisera lexamen
critique des comptes et des activits.
Lobjectif principal de cet examen est de vrifier que les subventions sont
utilises aux fins auxquelles elles taient destines et conformment au budget
de laccord de financement originel.
Lauditeur, ou auditeur, souhaitera presque toujours sentretenir avec les cadres
et les membres du Conseil et pourra mme demander observer lorganisation
luvre. Il conviendra de cooprer pleinement avec lauditeur durant sa visite
et de sefforcer dtre ouvert et honnte quant aux forces et aux faiblesses
organisationnelles.
De quoi lauditeur a-t-il besoin?

Lauditeur aura besoin dun endroit calme o il pourra raliser son travail de
vrification sans tre interrompu. Sil savre ncessaire de convoquer certains
cadres, une pice o des discussions confidentielles pourra avoir lieu devra tre
Mango 2015
147
mise la disposition de lauditeur. Lauditeur avisera gnralement

lorganisation, par avance, de la documentation dont il aura besoin selon le type
daudit qui sera effectu.
Veillez ce que tous les documents soient jour et correctement archivs car
cela facilitera les contrles de routine et ne perturbera que fort peu le
fonctionnement de lorganisation. Ceci vous permettra galement dconomiser
sur les honoraires de lauditeur.
Vous trouverez ci-dessous une liste de contrle des documents comptables et
des autres pices que lauditeur peut demander quon lui prsente.
148
Mango 2015
Tableau 7.2 Liste de contrle de lauditeur
Groupes de documents
A. Principaux documents
comptables :
B. Etats rcapitulatifs et
tats de rapprochement :
C. Annexes :
D. Autres documents :
Description des documents
Journaux de banque et de caisse totalement jour,

la clture de lexercice
Fichier des factures/justificatifs de tous les lments

de dpenses
Fichier ou carnet des reus des sommes encaisses
Relevs bancaires, bordereaux de versement et

carnets de chques
Livre de paie et documents affrents aux salaires
Grand livre gnral, le cas chant
Balance de vrification et/ou tat rcapitulatif de tous

les encaissements et dcaissements par catgorie
budgtaire
Etats de rapprochement bancaire de tous les comptes

en banque, la date de larrt des comptes
Etat de rapprochement de la petite caisse, la date de

larrt des comptes
Fiches de stock
Tableau des comptes fournisseurs (sommes dues par

lorganisation)
Tableau des comptes clients (sommes dues

lorganisation)
Tableau des subventions recevoir
Tableau des subventions reues davance
Registre des immobilisations
Lettre de la banque confirmant les soldes (document

que les auditeurs demanderont directement la
banque)
Constitution de lorganisation
Liste des membres du Conseil et des cadres
Procs-verbaux des runions du Conseil
Accords de financement passs avec les agences

donatrices et exigences de celles-ci en matire daudit
Mango 2015
149
Rsum:
Tableau 7.3 Les diffrents types daudit des ONG
Rubriques:
Interne
Externe
Bailleur/Projet
Vrifier lefficacit des

procdures et
systmes financiers
Vrifier que les

comptes annuels
donnent une image
fidle et sincre
Vrifier que les fonds

ont t utiliss selon les
conditions de laccord
de subvention
Le manuel des
systmes et
procdures
Les tats financiers et

les documents
justificatifs
Laccord de subvention
La direction (avec lien

direct au C.A.)
Le C.A. (ou les

membres)
Le bailleur, qui peut

utiliser un auditeur
externe sil est sur une
liste agre
Champ de
travail
Selon plan, bas sur

une valuation des
risques. Peut se
limiter un projet,
priode, ou
subvention spcifique
Toutes les transactions

financires de la
comptabilit de
lensemble de
lorganisation
Normalement limit au
projet et sa subvention
Le rapport
comprend
Observations sur les

points faibles identifis
et recommandations
Opinion de lauditeur
sur les tats financiers
et lettre de
recommandations
Opinion de lauditeur et
ses recommandations
Lauditeur est
employ par
LONG ou une agence

externe
Agence externe
Agence externe (ou par

le bailleur)
Qualifications de
lauditeur
Pas de qualifications
requises
Expert-comptable
agr
Auditeur agr
Objectif
principal
Se base sur
Lauditeur est
nomm par
150
Mango 2015
Chapitre
15.
16. La fraude et les pratiques

corruptives
Que faire lorsque les choses tournent mal ?
Ce chapitre :
dfinit la fraude et ses consquences

explique comment dceler et grer la fraude
dcrit la corruption et ses diffrentes manifestations
considre les risques que prsentent les pots-de-vin pour les ONG
examine les modalits de mise en uvre dune politique de tolrance
zro des pots-de-vin.
Quest-ce que la fraude ?

Parfois, les systmes de contrle interne ne russissent pas prvenir les pertes
causes par le vol, la fraude ou dautres irrgularits. La fraude comprend le vol
de marchandises ou de biens, la falsification des demandes de remboursement
de frais et la falsification (ou la destruction) de documents afin de dissimuler une
irrgularit.
Mango 2015
151
La fraude consiste mentir ou tricher intentionnellement en vue dobtenir un

avantage ou doccasionner des pertes une tierce partie.
La fraude ne comprend pas :
les erreurs comptables,
les actions tolres par lusage tabli,
les cas o aucune perte na t encourue.
Les autres irrgularits incluent les activits non autorises des fins de
lucre personnel : par exemple, emprunter de largent dans la petite caisse,
utiliser les vhicules ou faire un usage abusif du tlphone et des autres
quipements des fins prives. Bien que ces actes soient moins graves que la
fraude, il convient cependant de les prendre au srieux puisquils constituent un
abus des ressources de lONG.
Figure 8.1 : Leffet de ricochet de la fraude
152
Mango 2015
La fraude porte prjudice lorganisation et peut avoir de multiples

consquences si elle nest pas gre convenablement. Imaginez une pierre
lance dans une marre : la vague initiale est la perte de fonds ou de matriel
mais les choses nen restent pas l, comme lillustre la Figure 8.1.
Conseils pratiques permettant de reconnatre les signes

prcurseurs de la fraude
Souvenez-vous que mieux vaut prvenir que gurir !
Les lments suivants peuvent constituer des signes avant-coureurs de fraude

ou dabus. A utiliser avec prcaution !
La comptabilit
Le journal de caisse manuscrit contient de nombreuses corrections, y

compris lutilisation intensive de correcteur ou des chiffres masqus.
La comptabilit est immacule. Par exemple, les critures du journal de

banque manuscrit semblent avoir t toutes enregistres le mme jour,
de la mme main. Ceci pourrait indiquer que les livres ont t rcrits ou
recopis.
Le rapprochement bancaire rvle que les espces reues ont t

dposes en banque tardivement. Il pourrait sagir dun emprunt
dargent non autoris.
La comptabilit nest pas tenue jour. Elle est dlibrment diffre pour
que les dirigeants ne dclent pas les faux en critures.
Il manque certaines pices justificatives, telles que des relevs bancaires

qui ont t dtruits pour couvrir les traces de quelquun ou des reus
rgulirement perdus par un gestionnaire de projet.
Les crances augmentent inopinment. Par exemple, si les cranciers

ont pay mais que largent a t empoch. Ceci peut se produire lorsque
le contrle de lmission des carnets de reus nest pas suffisamment
rigoureux. Une personne peu scrupuleuse pourra alors sapproprier un
carnet inutilis et mettre des reus valides sans jamais les enregistrer
dans la comptabilit.
Mango 2015
153
Les pices justificatives manuscrites contiennent des erreurs et des

corrections. Ceci peut signifier que des modifications ont t apportes
aprs que les biens ou les services ont t achets.
Le dcompte des espces ne correspond pas aux relevs de compte mais

lors du rapprochement suivant, il y a concordance du dcompte et des
relevs. Il est possible que le dtenteur de la cl du coffre emprunte des
fonds.
Les rapports
Les rapports de suivi budgtaire font apparatre des incohrences entre

les diffrents postes. Par exemple, les postes de dpenses relatives au
projet sont sous-utiliss en raison de dlais, lexception du poste
Carburant pour lequel on constate un excdent de dpenses. Ceci
pourrait dnoter un usage abusif du vhicule.
Le carnet de bord du vhicule nest pas tenu de faon suffisamment

dtaille. Ceci pourrait suggrer un usage abusif du vhicule.
Les rapports de suivi budgtaire sont produits tardivement. Serait-ce

pour dissimuler quelque chose ?
Les aspects non financiers
Une personne qui travaille de longues heures : la premire arrive au

bureau et la dernire le quitter. Serait-ce parce quelle doit travailler
davantage afin de ne laisser aucune trace ?
Une personne qui ne prend jamais de vacances. Peut-tre ne peut-elle se

permettre de laisser dautres personnes se rendre compte de ce quelle
fait !
Une personne dont le mode de vie a chang ou dont les dpenses ne

correspondent pas ses revenus (vtements de marque, habitudes
sociales, voiture de luxe, etc.).
Une personne qui cre un cran de fume , cest--dire qui accuse

faussement un membre de lquipe pour se donner le temps de brouiller
les pistes ou de prendre la fuite.
Et quelques ides sur la faon de prvenir la fraude
Dotez-vous de systmes de contrle interne rigoureux.
Allez voir les projets et vrifiez que les activits ralises correspondent
en gros aux dpenses.
154
Mango 2015
Communiquez les rapports financiers aux bnficiaires et demandez-leur

sils pensent en avoir eu pour leur argent.
Organisez des runions rgulires avec divers employs tous les

niveaux (personnel administratif, personnel du projet, membres du
conseil dadministration, etc.) pour discuter des rapports financiers et
mettre les budgets et les rapports la disposition de tous.
Aidez le personnel non financier et les dirigeants amliorer leurs

comptences financires en leur demandant, par exemple, de lire le
Guide de la gestion financire de Mango (disponible sur le site web de
Mango).
Comment faire face la fraude ?

Il convient de ragir avec doigt aux cas de fraude et dirrgularits afin den
minimiser les consquences long terme. Afin dtre prt faire face aux cas de
fraude ou dirrgularits financires, il est important de disposer dune
procdure crite qui stipule les mesures qui devront tre prises.
La dissuasion
La procdure devrait stipuler clairement que des contrles rguliers et quun
systme de poids et de contrepoids sont en place afin de sauvegarder les biens
de lorganisation et de protger le personnel de tout soupon, ou de toute
tentation, de fraude ou de toute autre irrgularit. Par consquent, les salaris,
comme les bnvoles, sont obligs de se plier aux procdures de contrle
interne et linobservation de ces procdures sera sanctionne conformment
aux dispositions du code de discipline de lorganisation.
Les types dirrgularits
La procdure doit dfinir les diffrents types dirrgularits, le caractre de
gravit que lon y attache et la faon dont elles seront sanctionnes. Par
exemple, tous les cas de vol et de fraude sont considrs comme des
manquements graves aux obligations professionnelles et seront sanctionns
dun renvoi immdiat et de la perte de toutes les indemnits de fin de contrat.
Une dclaration claire de la politique de lorganisation sur les circonstances dans
lesquelles la police sera informe des faits doit galement tre faite. Cette
dclaration doit tenir compte du contexte local.
Mango 2015
155
La dtection
Il devrait exister une procdure, claire pour tout le monde, permettant aux
personnes qui souponnent quune irrgularit a t commise dexprimer leurs
soupons.
Cette procdure devrait permettre aux personnes de faire aisment part de
leurs proccupations, qui de droit, sous le sceau du secret et sans crainte de
sanctions.
Lorsquune irrgularit est signale ou dtecte, enregistrez-en les dtails par
crit et signalez-la immdiatement un suprieur. Donnez suite chaque
rapport ou chaque soupon immdiatement. Ne laissez pas de bruits se
rpandre ni de piste disparatre.
Lenqute
Lorsquune irrgularit est dcouverte, il faut ragir, rapidement et avec
sensibilit, et rechercher les preuves qui corroborent les faits avant
dentreprendre une enqute officielle. Si tous les indices laissent penser
quune irrgularit a t commise, la ou les personne(s) implique(s) devraient
tre convoque(s) pour une entrevue officielle, en prsence dun tiers qui
prendra des notes.
Protgez les documents et les comptes, soit en vous assurant que les personnes
impliques dans la commission de lirrgularit ny ont plus accs, soit en
suspendant les personnes impliques pendant la dure de lenqute. La
politique de lorganisation identifie la personne qui sera responsable de mener
lenqute officielle. Selon la nature de lirrgularit, lenqute sera mene par le
directeur, lauditeur interne, lauditeur externe ou, dans les affaires les plus
graves, la police.
Les consquences
Ne sous-estimez pas les consquences plus impondrables et long terme de la
fraude. Les dirigeants devront consacrer beaucoup de temps lenqute et
ses suites. En particulier:
Le personnel sera afflig par lexprience et aura besoin dun soutien

psychologique. Le personnel souffrira de toutes les motions confuses
du deuil: colre, culpabilit, dsillusion et sentiment de perte. Les
employs craindront de perdre leur emploi.
De nouveaux salaris devront peut-tre tre recruts et forms.
156
Mango 2015
Il y aura peut-tre des fuites dans les mdias et ceux-ci demanderont

peut-tre des informations.
Il faudra rassurer les donateurs et les bailleurs de fonds quant au fait que
leurs subventions ne sont pas menaces et que le projet quils
subventionnent ne sera pas affect.
Rcapitulatif
Voici quelques conseils pour faire face la fraude et aux autres irrgularits, afin
de rduire les risques au minimum:
A FAIRE:
Signaler lincident un suprieur ou un membre du Conseil
Enquter sur les incidents et runir les faits
Protger les biens et les comptes
Rester calme !
Agir rapidement
A NE PAS FAIRE:
Passer les faits sous silence
Ngliger les retombes de la fraude
Cacher des informations pour protger des tiers
Surtout, souvenez-vous que mieux vaut prvenir que gurir !
Mango 2015
157
Quest-ce que la corruption ?

La corruption existe dans tous les pays et affecte la
socit tous les niveaux. Ses effets sont plus
particulirement ressentis dans les pays en voie de
dveloppement et par les couches les plus pauvres de la
socit, en dautres termes, par les communauts auprs
desquelles les ONG interviennent le plus souvent.
La corruption est le dtournement des fins prives dun pouvoir reu en
dlgation. Transparency International
Chaque anne, plus dun trillion de dollars est vers en pots-de-vin dans le
monde. Selon lInstitut de la Banque mondiale, en 2004, cela reprsentait un
trentime du PIB mondial.
The Economist estimait, en 2010, que le cot de la corruption en Afrique

reprsentait prs de 25 % de son PIB.
En 2011, Transparency International estimait que les dessous-de-table

taient lorigine dune augmentation annuelle de 15 % du cot de la vie
de la famille kenyane moyenne.
La corruption porte atteinte la dmocratie, nuit ltat de droit, entrane une

distorsion des marchs, freine la croissance conomique et prive de nombreuses
personnes de leur part lgitime des ressources conomiques ou de laide essentielle
leur survie.
Kofi Annan, ancien secrtaire gnral des Nations unies.
La corruption se prsente sous diffrentes formes : pots-de-vin, fraude,

exploitation sexuelle, copinage, blanchiment dargent, etc.
Vous trouverez la dfinition des pratiques corruptives courantes dans le
Tableau 8.1.
158
Mango 2015
Tableau 8.1 : Dfinitions cls

Pot-de-vin
Loffre, la promesse, la remise, lacceptation ou la sollicitation
(dessous-de-table)
dun avantage dans le dessein dinciter le bnficiaire de cet

avantage agir de manire illgale ou contraire lthique ou
commettre un abus de confiance. Les incitations peuvent
prendre la forme de cadeaux, de prts, dhonoraires, de
rcompenses ou davantages divers.
Collusion
Entente, gnralement secrte, entre deux ou plusieurs

personnes, en vue de limiter la libre concurrence en trompant,
en dupant ou en lsant des tiers. Elle peut se caractriser par la
fixation des prix, des paiements illicites pour influencer les
acheteurs ou une prsentation fallacieuse de lindpendance
des relations entre les parties en collusion (rsultant, par
exemple, du npotisme ou du copinage).
Corruption
Abus des fins prives dun pouvoir reu en dlgation, en vue

dun enrichissement personnel ou au profit ou lavantage
dune socit ou dune organisation.
Copinage
Nomination damis et dassocis des postes de responsabilit,

sans se proccuper de leurs qualifications.
Dtournement de
fonds
Acquisition frauduleuse de fonds ou de biens qui vous ont t
Extorsion
Fait dobtenir quelque chose, en particulier, de largent ou des
confis mais qui appartiennent un tiers.
biens, par la force ou la menace.

Paiement de
facilitation
Type de pot-de-vin vers en vue dacclrer ou de faciliter

lexcution par un fonctionnaire dune procdure courante et
non pas en vue dobtenir ou de conserver un march ou tout
autre avantage injustifi. Ils sont habituellement demands par
de petits fonctionnaires dont le revenu est faible en change de
services auxquels on a lgalement droit sans avoir recours de
tels paiements.
Fraude
Acte malhonnte ou dlictueux dont lintention est de tromper

des fins lucratives ou personnelles.
Blanchiment dargent
Processus consistant dissimuler ou camoufler lorigine de

fonds acquis illicitement, tels que des pots-de-vin. Lobjectif est
de donner limpression que largent acquis de manire illgale
provient dune source lgitime.
Mango 2015
159
Npotisme
Tendance des personnes dtenant un pouvoir ou une influence

favoriser leurs proches ou leurs amis, en particulier, en leur
donnant un emploi.
Exploitation sexuelle
Utilisation de sa position pour obtenir des faveurs sexuelles.
Les pots-de-vin et le secteur des ONG

Les pots-de-vin sont la forme de corruption qui affecte le plus frquemment les
communauts les plus pauvres.
Un pot-de-vin est
loffre, la promesse, la remise, lacceptation ou la sollicitation dun avantage dans le
dessein dinciter le bnficiaire de cet avantage agir de manire illgale ou
contraire lthique ou commettre un abus de confiance.
Le versement de pots-de-vin constitue un risque particulier pour les ONG de par

la nature mme de leurs activits.
Les principaux facteurs de risque pour les ONG
Les pays dans lesquels les ONG oprent ont un taux de corruption lev.
Le travail des ONG les amne avoir des contacts frquents avec des
fonctionnaires pour, par exemple, obtenir des licences ou traverser les
frontires.
Les ONG entretiennent des relations rgulires et travaillent souvent en

partenariat avec des agences gouvernementales.
Le caractre humanitaire du travail des ONG signifie quelles doivent

intervenir rapidement.
Les ONG, contrairement aux entreprises, ne fondent pas leurs dcisions

dimplantation sur les niveaux de corruption.
La structure des ONG les amne travailler avec des partenaires locaux
et des tierces parties.
Les activits des ONG sont dcentralises et le personnel de terrain

prend les dcisions locales.
160
Mango 2015
Dans de nombreux pays, recevoir ou verser des pots-de-vin est illgal. Les potsde-vin reprsentent un facteur de risque important pour les ONG et leur
personnel. Mais les ONG doivent galement raliser que les pots-de-vin sont
contraires lthique et quelles ont lobligation morale de lutter contre cette
forme de corruption dans le cadre de leurs activits. Verser des pots-de-vin
enracine et perptue la corruption.
Les pots-de-vin font des victimes : ils affectent toutes les communauts mais
surtout les plus dmunies.
Les pots-de-vin constituent toujours une transaction double sens, avec un

payeur et un bnficiaire. Par consquent, si lon interrompt le flux de pots-devin, cette forme de corruption cessera. Cest la raison pour laquelle il est
ncessaire de disposer dune politique de tolrance zro en matire de pots-devin.
Une politique de tolrance zro en matire de pots-devin

Mango est favorable une politique de tolrance zro en matire de pots-devin. Nous recommandons toutes les ONG dlaborer une politique de lutte
contre les pots-de-vin et de former leur personnel son application.
Les principes de lutte contre les pots-de-vin proposs par Bond (rseau dONG
du Royaume-Uni) et un groupe dONG internationales en 2010 fournissent un
excellent cadre de prparation dune politique et dun plan daction pour lutter
contre les pots-de-vin (voir Anti-Bribery Principles and Guidance for NGOs /
Conseils et principes de lutte contre les pots-de-vin pour les ONG sur
www.bond.org.uk). Les Sept Principes de la tolrance zro sont axs sur les
politiques et les pratiques internes (six principes) et sur laction collective des
ONG (septime principe).
Mango 2015
161
Figure 8.2 : Les sept principes de la tolrance zro
Sept principes de lutte contre les pots-de-vin pour les

ONG
1. Lengagement haut niveau
Le conseil dadministration et les cadres dirigeants devraient sengager mettre
en uvre et superviser une politique de tolrance zro, conscients du fait que
les pots-de-vin vont lencontre des valeurs fondamentales que sont lintgrit,
la transparence et la responsabilit et compromettent lefficacit de
lorganisation.
2. Lvaluation des risques
Lvaluation des risques de versement de pots-de-vin devrait faire partie du
processus global et continu de gestion des risques de chaque organisation.
162
Mango 2015
3. Llaboration et la mise en uvre de procdures rigoureuses de

lutte contre les pots-de-vin
Lorganisation devrait laborer, mettre en uvre et tenir jour des procdures
strictes et adaptes aux risques que court lorganisation, sa taille, ses
ressources et sa complexit.
4. Lvaluation pralable des partenaires, des agents et des entreprises
Lorganisation devrait valuer le risque de versement de pots-de-vin associ la
conclusion dun partenariat ou dun contrat de sous-traitance avec dautres
entits puis effectuer priodiquement un exercice de diligence raisonnable bas
sur cette valuation des risques. Dans le cadre des partenariats ou des accords
contractuels, lorganisation devrait vrifier que ses partenaires ou sous-traitants
disposent de politiques et de procdures qui sont compatibles avec les prsents
conseils et principes.
5. La diffusion et la communication
Lorganisation devrait veiller la communication efficace, interne comme
externe, de sa politique et de ses procdures. Lorganisation devrait mettre en
place des programmes de sensibilisation et de formation de son personnel, de
ses agents et de ses partenaires afin que ceux-ci sachent quels sont les risques
potentiels, de quelle faon les pots-de-vin peuvent les affecter, ce quils
devraient faire lorsquon leur offre un pot-de-vin et ce que seront les
consquences si lon dcouvre quils ont reu ou vers un pot-de-vin.
6. Le suivi et lvaluation
La mise en uvre des procdures de lutte contre les pots-de-vin devrait faire
lobjet dun suivi dans le cadre de la gestion globale des risques et des processus
de contrle interne. Les procdures de lutte contre les pots-de-vin devraient
tre rexamines priodiquement et un rapport devrait tre produit dans le
cadre des processus de responsabilit et de gouvernance. Les organisations qui
sont exposes des risques levs devraient envisager la vrification et
lassurance externes de leurs procdures de lutte contre les pots-de-vin.
7. Laction collective
Lorganisation devrait sengager communiquer ses informations et renforcer
une action concerte pour prvenir le versement de pots-de-vin.
La mise en uvre dune politique de tolrance zro passe par ladoption de cinq
tactiques cls.
Mango 2015
163
Figure 8.3 : Cinq tactiques de lutte contre les pots-de-vin
Lvaluation des risques

La premire tape de llaboration dune politique de tolrance zro des potsde-vin est lidentification des domaines dans lesquels votre ONG court le risque
dtre expose aux pots-de-vin.
Identifiez les principaux domaines risque qui sont lis vos activits,
tels que le travail avec des partenaires, les achats, le recrutement, etc.
Dterminez la nature probable du risque de pots-de-vin, telle que les

paiements de facilitation ou les emplois en change de faveurs.
Evaluez la frquence du risque de pots-de-vin.
Evaluez les consquences du non-paiement dun pot-de vin, telles que le

retard dont ptiront les projets.
Grce ces informations, vous pourrez prioriser les actions mener pour
rduire le risque actuel et futur de versement de pots-de-vin.
Il existe de nombreuses techniques didentification et de mesure des risques et
votre organisation privilgie peut-tre dj une approche particulire. Le
Tableau 8.2 est un modle dvaluation des risques.
Tableau 8.2 : Exemple de tableau dvaluation des risques
164
Mango 2015
Collaboration avec Possibilit de blanchiment

des partenaires
d'argent
Collaboration avec Les partenaires peuvent ne pas

des partenaires
avoir de politique de tolrance
zro
Mango 2015
Consquences possibles de
non-paiement
Mango - Service de Formations
Perte ou annulation du contrat.
Le retard du formateur peut

l'amener rater son avion; la
qualit du service de la formation
va en ptir si le formateur n'arrive
pas temps
Difficile tablir. Peut

Le partenaire peut ne pas aboutir
varier selon les circonstances aux objectifs convenus.
ou le pays.
Rare, les partenaires sont

minutieusement choisis et
une relation proche se
dvelope dans le temps.
Les autorits demandent un

Voyages frquents, pouvant
dessous de table la frontire
aller de 6 10 fois par an
pour obtenir un visa d'entre, ou
bien au dpart de l'aroport, ou il
y a des controles de police sur la
route qui mne l'aroport.
Voyages
internationaux
Frquence du risque
Organisation/Service:
Les douaniers exigent une "taxe" Mensuel (la plupart des colis Le colis est bloqu la douane.
de ddouanement
passent sans problmes)
Le matriel n'arrive pas temps
pour la formation et cela affecte
la qualit du service.
Envoi de matriel
de formation par
transporteur
Type de risque
Domaine cls de
risque
Tableau d'valuation des risques
Priorits
d'action
165
Comment utiliser le tableau dvaluation des risques
Colonne 1 : Identifiez les domaines cls de risque important tant donn

votre lieu dimplantation et votre mode de fonctionnement (par ex. :
travail avec des partenaires, des agents, des agences gouvernementales),
les projets que vous dirigez (par exemple : situations durgence,
construction), etc.
Colonne 2 : Identifiez les risques de demande de pots-de-vin pour

chaque grand domaine de risques. En dautres termes, comment les
pots-de-vin se manifesteront-ils ?
Colonne 3 : Estimez la frquence laquelle vous tes susceptible dtre

expos une demande de pot-de-vin.
Colonne 4 : Quelles seront les consquences du non-paiement dun potde-vin ? Cette question aide cerner la gravit du risque et les domaines
dans lesquels laction doit tre prioritaire.
Colonne 5 : Classez les domaines de risque selon vos priorits daction

(par exemple : lev, Moyen, Bas ou 1, 2, 3).
Plan daction : Pour chaque domaine de risque, prparez une rponse

prsentant les options qui permettront de minimiser le risque.
Les pages suivantes prsentent quelques ides sur la faon de refuser et dviter
de verser des pots-de-vin.
Stratgies pour refuser sans crainte les pots-de-vin
En attendant de trouver une solution long terme, il est important de faire tout
ce qui est en votre pouvoir pour refuser le versement de pots-de-vin grce des
techniques permettant dviter les pots-de-vin.
Tous les employs devraient tre forms ces techniques afin de leur donner
laplomb ncessaire pour refuser sans crainte les pots-de-vin.
166
Mango 2015
Techniques permettant de refuser les potsde-vin

Soyez prts !
o Ne donnez pas limpression quil y a des contraintes de temps.

o Tirez les leons de lexprience des ONG qui refusent de payer.
o Assurez vos arrires grce, par exemple, des tmoins ou une
personne qui comprend la langue et le contexte locaux.
o Prcisez, dentre de jeu, que vous ne versez pas de pots-de-vin

(dites, par exemple : Dans mon pays, il est illgal de verser des
pots-de-vin. )
Trouvez-vous des allis
o Par exemple, une personne en position dautorit.

Repoussez les avances
o Souriez-en.
o Jouez les ignorants.
o Ajournez la runion sil vous semble que lon est sur le point de
vous demander un pot-de-vin.
o Demandez toujours le nom de votre interlocuteur.
Mango 2015
167
Stratgies pour viter et signaler les pots-de-vin
Techniques permettant dviter les pots-de-vin

Politique active de tolrance zro
o Identifiez et minimisez les risques de pots-de-vin.

o Intgrez la politique la culture de lorganisation et formez le
personnel.
o Donnez au personnel la confiance ncessaire pour lui permettre
de dire non .
o Forgez-vous la rputation de ne pas verser de pots-de-vin.
o Mettez en place des contrles internes rigoureux.
o Ayez des procdures dalerte.
Excluez les pots-de-vin au stade de la conception du projet
o Eliminez lurgence. Prvoyez des dlais plus longs si vous

dbutez vos activits dans un nouveau pays.
o Choisissez soigneusement les agents et les partenaires.
o Evitez les pratiques haut risque. Par exemple, ne payez pas de
per diems.
o Connaissance de la rgion. Par exemple, quels sont les ports et
les itinraires o il ny a pas de corruption ? Quels sont les
ministres ou les fonctionnaires les moins corrompus ?
Enregistrez et signalez les cas de pots-de-vin
o Enregistrez tous les cas et informez-en le personnel.

o Signalez les cas de pots de vin lexterne, par exemple, aux
autres ONG, aux ambassades, aux agences anti-corruption et
aux mdias.
168
Mango 2015
Envisagez une action collective

Si un nombre suffisant dONG (et de socits) refusent de verser des pots-de-vin
et changent leurs informations, certaines pratiques corruptives endmiques
disparatront. Faire connatre les pratiques corruptives notoires et habituelles
par le biais des mdias locaux, telles que les tristement clbres barrages sur les
routes des aroports, peut galement avoir un effet positif.
Il peut galement tre utile de contacter les sections locales de Transparency
International ou les ambassades pour obtenir des conseils sur les stratgies
locales de refus des pots-de-vin et pour leur signaler les cas de pratiques
corruptives.
La corruption frappe le plus durement les populations les plus dmunies.

Mary Robinson, ancienne prsidente de la Rpublique dIrlande
Mango 2015
169
Bibliographie
Gestion financire et comptabilit gnrale :
1.
Financial Management for Development. John Cammack. INTRAC 1999
2.
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3.
A Practical Guide to Financial Management for Charities and Voluntary Organisations. Kate Sayer.
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4.
The Good Financial Management Guide. Haroon Bashir. NCVO 1999.
5.
Accounting and Finance for Charities. David Wise. ICSA Publishing/Prentice Hall Europe 1998.
Gestion financire stratgique:

6.
The Virtuous Spiral A Guide to Sustainability for NGOs in International Development.. Alan Fowler.
Earthscan/INTRAC, 2000.
7.
Financial Stewardship of Charities. Adrian Poffley. Directory of Social Change 2002.
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Not Just For A Rainy Day? Guidelines on developing a reserves policy and putting it into practice.
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9.
Managing Your Solvency a guide to insolvency and how to ensure that you continue as a going
concern. Edited by Michael Norton. Directory of Social Change 1994.
10. Towards Financial Autonomy - a manual of financing strategies and techniques for development
NGOs. Fernand Vincent. IRED Publications 1996.
11. NGO Funding Strategies: An Introduction for Southern and Eastern NGOs. Jon Bennett. INTRAC 1996.
Gestion gnrale et gestion de projet :
12. Managing Without Profit The Art of Managing Third-sector Organizations. Mike Hudson. Published
by Penguin Group 1999.
13. The Complete Guide to Business and Strategic Planning for Voluntary Organisations. Alan Lawrie.
Directory of Social Change 2001.
14. The Complete Guide to Creating and Managing New Projects for Voluntary Organisations. Alan
Lawrie. Directory of Social Change 2002.
Recherche de financement et rdaction des soumissions:
15. The World-wide Fundraisers Handbook A Resource Mobilisation Guide to Fundraising for NGOs &
Community Organisations. Michael Norton. Directory of Social Change 2003.
16. Writing Better Funding Applications a practical handbook with worked examples. Michael Norton
and Michael Eastwood. Directory of Social Change 2002.
17. Proposals that Make a Difference How to write effective grant proposals, a manual for NGOs.
(Interactive CD-Rom). Oxford Learning Space/fahamu 1998.
18. Avoiding the Waste Paper Basket: A Practical guide for applying to grant making trusts. Tim Cook.
London Voluntary Service Council 1998.
19. How to Write in Plain English by The Plain English Campaign PO Box 3, New Mills, High Peak SK22
4QP, UK. (Also available free via website http://www.plainenglish.co.uk).
20. Writing for Change an Interactive Guide to Effective Writing. (CD-Rom and guide). Alan Barker and
Firoze Manji. Fahamu/IDRC. 2000.
170
Mango 2015

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Traduit en franais par Odile Lima

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1. APERU DE LA GESTION FINANCIRE 9

Introduction Error! Bookmark not defined.

Terry Lewis August1999

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