Prevention Metier Coursier Livreur

Le mtier de coursier et ses pratiques de prvention.
tude ergonomique pour la prvention des risques professionnels.
Laurent Van Belleghem & Fabrice Bourgeois
Le 17 mars 2004
Laurent VAN BELLEGHEM

ergonome consultant
7bis Villa des Bruyres
93260 Les Lilas
laurent.van-belleghem@laposte.net
Fabrice BOURGEOIS
Omnia intervention ergonomique
219 rue Eloi Morel
80000 Amiens
omnia.fb@nnx.com
INTRODUCTION ........................................................................................................ 5
Contexte et objectifs de ltude ............................................................................................... 5
Lapproche retenue de la prvention des risques professionnels ........................................ 5
Les moyens du diagnostic ........................................................................................................ 6
Les hypothses initiales et les pistes dinvestigation retenues .............................................. 7
CHAPITRE 1. LORGANISATION DES ENTREPRISES DE COURSE .................. 12
1.1 Le contexte de la course aujourdhui ............................................................................. 12
1.2 Un cadre organisationnel marqu par lhistoire de la course ...................................... 13
volutions technologiques ................................................................................................... 13
volutions organisationnelles et commerciales ................................................................... 14
volutions rglementaires et sociales .................................................................................. 15
1.3 Lorganisation de la course : la transformation de lurgence-client en un trajetcoursier.................................................................................................................................... 16
La prise dordre : rpondre lurgence du client par une offre de services adapte ........... 17
Le dispatching : organiser lenchanement des enlvements et livraisons successifs.......... 17
Le coursier : une notion de dlai quasiment jamais exprime dans le passage dordre ....... 17
Commercial et SAV : la gestion du dlai en amont et en aval............................................. 18
1.4 Privilgier la course-trajet sur la course-vitesse : un enjeu de service et de
prvention de lorganisation prescrite.................................................................................. 19
CHAPITRE 2 : LA PERCEPTION DU METIER DE COURSIER ET DES RISQUES
ENCOURUS ............................................................................................................. 21
2.1 La dimension sociologique de la population ............................................................ 21
2.2 la gestion de la dimension sociologique de la population........................................ 22
2.3. Le mtier face aux volutions des conditions de la course........................................... 22
Llargissement des voies de bus sur les grands axes parisiens........................................... 23
Linterdiction demprunter les voies de bus......................................................................... 23
Lvolution (instabilit) des tolrances policires ............................................................... 23
Lvolution des intolrances des automobilistes.................................................................. 23
Le mtier et lvolution du march ...................................................................................... 23
2.4 La place de la vitesse dans la construction du mtier ................................................... 24
Le statut de la vitesse pour les coursiers deux roues...................................................... 24
Le coursier et la contrainte de temps.................................................................................... 24
2.5 Les coursiers et les dterminants des situations risques............................................ 25
Le mtier de coursier et ses pratiques de prvention. tude ergonomique pour la prvention des risques professionnels.
2/65
Le froid et lhumidit ........................................................................................................... 25

Lquipement ....................................................................................................................... 26
Le comportement des 4R...................................................................................................... 26
Les variations climatiques.................................................................................................... 27
Ltat de la circulation.......................................................................................................... 27
Le client................................................................................................................................ 27
Les pratiques dusage du portable par le coursier ................................................................ 27
La non reconnaissance des peurs , phobies ............................................................... 28
Le fait dinsister malgr les signes de fatigue ..................................................................... 28
2.6 Les solutions des coursiers face aux situations risque ......................................... 29
CHAPITRE 3 : LES COMPETENCES DES COURSIERS (DEUX-ROUES)............ 30
3.1 Lenjeu du dveloppement des comptences ................................................................. 30
3.2 Des comptences de conduite spcifiques la course.................................................... 31
passer l o un quatre-roues ne passe pas !.......................................................................... 31
Se faire un chemin .......................................................................................................... 32
La construction des spcificits des modes de conduite coursier ........................................ 33
Des connaissances concernant la variabilit des conditions de circulation ......................... 34
3.3 des comptences de gestion et danticipation des problmes ....................................... 35
3.4. Le recours la transgression : comprendre une ralit pour la prvenir ................. 37
Le recours la transgression comme sortie de dilemme...................................................... 37
A quoi sert de comprendre le recours aux transgressions ? ................................................. 39
CHAPITRE 4 : ANALYSE DUNE SITUATION CRITIQUE (OU LE RISQUE DE
BASCULEMENT DE LA COURSE-TRAJET VERS LA COURSE-VITESSE)......... 41
5.1 Dfinition dune situation critique et objectifs de lanalyse ......................................... 41
5.2 Contexte de la journe de travail pour le coursier........................................................ 41
5.3 Comment le coursier a djou le risque de tomber dans la course-vitesse ........... 42
5.4 Discussion sur les rsultats de cette analyse................................................................... 47
CHAPITRE 5 : LE MANAGEMENT DE LA PREVENTION...................................... 49
5.1 la fonction du management : arbitrer laffectation des courses aux coursiers........... 49
5.2 Les interfaces en amont du dispatch : transformer la pression de lurgence en
course-trajet............................................................................................................................ 50
Linterface client / preneur dordres : grer le stress du client............................................. 50
Linterface preneur dordres / dispatcheur : un quilibre trouver entre pression du client et
moyens dy rpondre............................................................................................................ 51
5.3 Dispatcher : organiser lquilibre entre ressources et contraintes .............................. 52
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Anticiper les dlais de ralisation des courses : actualiser tout moment sa carte
cognitive ............................................................................................................................ 52
Rpartir les courses entre les coursiers : diffrentes logiques dattribution possibles ......... 53
5.4 Faire face des contradictions possibles entre les logiques dattribution : lenjeu des
modalits de rmunration dans le management ................................................................ 54
La construction de la relation de confiance entre dispatcheurs et coursiers ........................ 55
Lattnuation de limpact psychologique de lattractivit du bon.................................. 57
La sparation des critres lis la rmunration des coursiers de ceux lis lactivit
dordonnancement du dispatcheur ....................................................................................... 58
5.5 Discussion sur les liens entre le mode de rmunration et le risque............................ 60
CHAPITRE 6 : VERS DES PISTES DE PREVENTION ........................................... 61
6.1 Synthse du diagnostic ..................................................................................................... 61
6.2 Enjeux et cibles des actions de prvention ..................................................................... 65
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Introduction
Contexte et objectifs de ltude

Ce document prsente les rsultats de ltude ergonomique des coursiers deux-roues et quatreroues ralise pour le compte et en collaboration avec le SNTL1, la CRAMIF2, et la
CNAMTS3, dans le cadre de la prvention des risques routiers.
Le contexte de la course urbaine a fortement volu ces trente dernires annes avec les
mutations profondes du transport routier et plus gnralement des modes de gestion des
entreprises. Notamment, lexternalisation de lactivit course des services gnraux des
entreprises a contribu lapparition de nombreuses entreprises de courses, dont les modes de
fonctionnement se sont construits au fur et mesure des crations, reprises, ou dpts de
bilan.
Pour autant, il est constat un manque de rgles formelles structurant le march, constitu par
une majorit dentreprises de petites tailles, voire unipersonnelles, encore peu fdres entre
elles, et soumis aucun cadre rglementaire concernant les vhicules deux-roues.
Dans ce contexte, le SNTL fait part de sa volont de dfinir et proposer des rgles pour
orienter et structurer le mtier (professionnalisation). La CNAMTS et la CRAMIF y voient
une opportunit pour y intgrer la prvention des risques professionnels, et plus
particulirement les risques routiers encourus par les salaris.
L'objet de cette tude se concentre donc sur les liens qui existent entre, d'un ct la
structuration de la profession, dans ses aspects conomiques, organisationnels et
rglementaires, et de l'autre le risque encouru par les salaris et la place laisse au
dveloppement de pratiques de prvention par les entreprises employantes.
Il sagit plus prcisment didentifier les causes et les pistes de prvention possibles
concernant les risques daccident en mission, quils concernent les coursiers en deux-roues
(scooter ou moto) ou quatre-roues (vhicule lger ou camionnette).
Lapproche retenue de la prvention des risques professionnels

Classiquement, une action de prvention fait suite un accident du travail. Des mthodes,
comme larbre des causes, permettent, avec efficacit, de reconstituer lhistoire de sa
survenue.
Mais le dsavantage que nous voyons cette approche est que la prvention sappuie sur la
partie ngative du travail (laccident du travail, par exemple).
1
Syndicat National des Transports Lgers

Caisse Rgionale dAssurances Maladies Ile de France
3
Caisse Nationale dAssurance Maladies des Travailleurs Salaris
2
5/65
Une autre approche peut consister s'appuyer sur la partie positive du droulement du
travail (labsence daccident du travail, par exemple). En effet, labsence daccidents du
travail ne signifie pas absence de risque. Autrement dit, la plupart du temps, le risque est
prsent et les oprateurs savent sen protger. Ce sont leurs pratiques de prvention, leurs
savoir-faire de prudence qui leur permettent de matriser les situations risque.
De ce point de vue, nous constatons que les accidents de travail surviennent, principalement,
dans deux cas de figure :
Dune part lorsque les oprateurs ne sont pas dans les conditions leur permettant de
dvelopper des stratgies de prudence, des pratiques de prvention. Cest le cas, souvent, des
jeunes novices trop rapidement mis dans le bain de la production.
Dautre part, lorsque les oprateurs expriments, dans certaines situations fortes
contraintes, sont obligs de baisser la garde ou dabandonner leurs pratiques de prvention.
On parle alors de situations de dbordement.
Pour nous, la prvention consiste alors :
favoriser les conditions du dveloppement des savoir-faire de prudence,
favoriser les conditions permettant d'anticiper la survenue des situations de dbordement.
Le premier objectif est de l'ordre du dveloppement des comptences. Il s'agit donc
d'envisager des pistes en termes de formation professionnelle, qui pourront tre portes et
dfendues tant par les entreprises et leur syndicat que par les organismes institutionnels.
Le deuxime objectif est de l'ordre du management et de l'organisation, qui doivent tre
conus et/ou ramnags pour permettre aux oprateurs, mais surtout aux prescripteurs
(dispatcheur, services supports, direction, donneurs d'ordre) d'effectuer des arbitrages entre
diffrentes exigences (qualit, service, dlais) propres garantir la scurit des oprateurs
concerns par ces choix : les coursiers.
C'est ce deuxime objectif que peut rpondre plus prcisment le SNTL, par les choix qu'il a
raliser dans la structuration de la profession, dans ses aspects organisationnels et
rglementaires.
Les moyens du diagnostic

Pour aboutir ce diagnostic, il a t ralis :
une analyse du contexte d'action et d'volution du SNTL.

un recueil et un traitement de donnes documentaires concernant la branche reprsente
par le SNTL, au niveau rgional et national,
des analyses du travail dans deux entreprises adhrentes reprsentatives de la profession,
chacune disposant dun effectif de 45 personnes.
Un suivi de ltude par un Comit de pilotage regroupant les reprsentants du SNTL, de la
CRAMIF, de la CNAMTS, les chefs des entreprises concernes par les observations, et les
ergonomes.
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Une rencontre dune quinzaine de chefs dentreprises de course, pour prsenter les enjeux,
objectifs, et moyens de ltude ainsi que les premiers rsultats.
Les analyses du travail ont t ralises selon la mthodologie propre lergonomie, et se sont
appuyes sur :
des entretiens avec :
- les directeurs des deux entreprises
- des preneurs dordre
- des dispatcheurs
- des coursiers deux-roues
- des coursiers quatre-roues
des observations en situation relle
- une journe avec un chauffeur (Kangoo)
- une journe avec un coursier deux-roues (moto Honda 650)
- deux demi-journe avec des dispatcheurs
une restitution des premiers rsultats auprs de ces personnes
une prsentation collectives des rsultats dans les entreprises.
Les hypothses initiales et les pistes dinvestigation retenues

Ltude a t initie par une runion, linitiative des ergonomes, regroupant les reprsentants
de la CRAMIF, de la CNAMTS, du SNTL, les chefs dentreprises concerns par les
observations, un mdecin du travail suivant une population de coursiers et les ergonomes.
Outre la prsentation des principes et des moyens de ltude, les dbats lors de cette runion
ont permis de mettre en vidence des reprsentations diffrentes, parfois opposes ou
contradictoires entre les participants la runion, mais aussi vis vis des points de vue
exprims de lextrieur (mdias pas exemple) sur le mtier de la course. Les discussions ont
laiss penser que de nombreuses ides reues existaient sur la profession, qui, sans tre
forcment infondes, n'taient pour autant pas suffisamment explicatives et pouvaient prter
confusion ou interprtation, quand elles ne donnaient pas une image du mtier errone ou
ngative, ou linverse faussement positive.
La teneur des dbats a permis de confirmer limportance dhypothses initiales, voques lors
de lanalyse de la demande, et qui posaient quun certain nombre de facteurs pouvaient
intervenir de manire plus ou moins dfavorable dans la question du risque encouru par les
salaris :
l'urgence, qui est par nature la premire exigence laquelle doivent rpondre les
entreprises de course,
la population des coursiers, qui semble reflter un profil particulier,
le statut du personnel roulant et le type de rmunration (rmunration dite au bon ou
en part fixe et part variable),
la comptence et la formation des coursiers, les dbutants s'avrant particulirement
concerns par les accidents,
le statut du vhicule, selon qu'il appartient l'entreprise employante ou au salari,
la taille de l'entreprise employante, qui entrane des diffrences dans les modes
d'organisation et le niveau de structuration de l'entreprise et les outils utiliss (logiciels,
moyens de communication)
l'imprvisibilit des pics d'activit,
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l'environnement routier,
etc.
Le tableau suivant reprend quelques une des ces reprsentations possibles, sur plusieurs des
aspects voqus (lurgence, la rmunration, etc.). Puisque ces aspects constituent des points
sensibles et pas toujours clairs, il nous a paru important daller y voir de plus prs. Des
premires pistes dinvestigation ont ainsi pu tre mises en vidence, qui ont structur par la
suite nos analyses.
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Aspect voqu
L'urgence
Le profil des
coursiers
Le mode de
rmunration
Reprsentations possibles
l'urgence est l'origine de la

vitesse et donc des risques
A l'inverse :
l'urgence n'existe pas, car le
dispatcheur s'assure que la
livraison est possible dans les
temps sans risques pour le
coursier
le coursier est marginal ,
motard , en prcarit donc
peu matrisable
Ce que nous avons retenu pour les analyses

(pistes dinvestigation)
L'urgence pour le client est gre au niveau de l'organisation par une offre de courses diffrentes
(ex : course normale 2h, course express 1h, course ralise en direct).
Il sagira de dterminer ce qui, pour les coursiers, constitue une situation d'urgence, et quelles
en sont les causes.
Il sagira de comprendre comment les diffrentes entreprises "transforment" l'urgence du client
en une offre de course et leurs consquences sur les coursiers.
Il sagira de comprendre quelles reprsentations se font les dispatcheurs de l'urgence qu'ils sont
amens rsoudre pour les coursiers.
Les coursiers sont des salaris (essentiellement). En tant que tels, ils dveloppent des comptences
au cours de leur travail. Les comptences ne partent pas de rien (le got du 2 roues a priori,
l'esprit d'initiative), et se construisent et s'ajustent toute la vie.
Il s'agira de comprendre de quoi sont faites les comptences des coursiers, comment elles se
construisent dans le travail alors quils bnficient rarement dune formation et sont isols, et ce
qui peut diffrencier un novice d'un ancien coursier.
A l'inverse :
Il sagira de comprendre, bien qu'il nexiste pas (a priori) de collectif de travail constitu (au
les coursiers sont entirement
sens dquipe), ce qui pour autant constitue des rgles de mtier partages entre les
autonomes, et donc de vrais
coursiers (sens accord au travail, valeurs, genre, etc.), structurantes vis vis des comptences
professionnels comptents
Le mode de rmunration semble avoir un impact sur les stratgies de conduite des coursiers et
le paiement au bon (ou en part
donc de leur "gestion des risques". Cela semble d en partie lhistoire de la course (paiement
variable uniquement) pousse les
coursiers acclrer et augmente par bon papier) qui correspondait aussi des stratgies commerciales dentreprise dune poque
(vente de carnets de bons au client). Cela peut aussi dpendre des relations avec les dispatcheurs
les risques
(phnomne de gavage voqu, oppos une rpartition voulue comme quitable).
Il sagira de comprendre ce qui structure, pour lentreprise comme pour le coursier, le rapport
A linverse
entre le gain ralis (CA pour lentreprise, salaire pour le coursier) et les stratgies de conduite
la part variable doit tre le reflet
(voulues par lentreprise, effectives pour les coursiers).
de la comptence du coursier, pas
Il sagira didentifier comment les dispatcheurs arbitrent pour tenir ce rapport, la fois pour
de sa vitesse
les coursiers (dans les relations quils construisent avec eux) et pour lentreprise (dans le respect
des objectifs attendus).
Aspect voqu
Le statut du
vhicule
Les risques
Ce que nous retenons pour les analyses

(premires pistes d'investigation)
Le
statut
du
vhicule
semble
tre
un sujet pineux, parce quil implique ncessairement un tiers :
les coursiers sont autonomes et
possdent leur propre vhicule, ce lassureur. Ses reprsentations sont donc aussi luvre lorsquil sagit dassurer des vhicules
deux-roues pour un usage professionnel comme celui de la course, ce quil semble hsiter faire.
qui est une garantie de
ladquation du vhicule la faon Cela semble contraindre les entreprises dans leur possibilit dorganiser par elle-mme leur parc
deux-roues (possession, contrle, maintenance, etc.).
de conduire du coursier
Il sagira de comprendre quelles sont les contraintes pour les coursiers davoir fournir,
entretenir
et assurer leur propre vhicule, et quelles en sont les consquences sur les risques, ou
A linverse :
sur les modalits de dclaration daccident.
le vhicule deux-roues
Il sagira de comprendre ce qui fait quun outil grand public comme la moto ou le scooter
appartenant au coursier, il nest
est adapt ou non lactivit de course.
pas possible den organiser la
Au del des prfrences personnelles ou possibilits financires des coursiers, il sagira
maintenance ou lassurance comme
didentifier des besoins lis la conduite (comme on pourrait le faire pour un cahier des
il faudrait. Leur tat est souvent
charges
dun poste de travail classique) et de voir en quoi ils pourraient tre satisfaits par les
dplorable
produits
du march (comme pour un appel doffres).
les assurances rechignent
assurer les vhicules des
coursiers
Les types de risques encourus par les coursiers sont dterminer. En l'occurrence, le risque routier
les risques encourus par les
(accident de la route) nest pas forcment exclusif (le nombre de chutes de plain pied semble
coursiers sont les risques
important selon le mdecin du travail, par exemple). Ainsi, des risques peuvent exister qui n'ont pas
d'accident de la route
ce jour t identifis ou pour lesquels il n'est rien envisag en termes de prvention.
Par ailleurs, il sera entendu que les risques extrieurs (on pourrait dire les dangers : pluie, gel,
A l'inverse :
etc.) ne contribuent la survenue dune situation risque pour le coursier que ds lors quil naurait
les coursiers n'ont pas
d'accidents, car cest leur mtier de plus les moyens dy faire face, par la mobilisation de ressources (comptences, moyens adapts,
etc.) contribuant alors labandon des savoir-faire de prudence.
conduire
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Aspect voqu
Lorganisation
l'entreprise
Le mtier
de
la taille de l'entreprise ou son

organisation n'ont pas d'influence
sur les risques, car les coursiers
sont tous autonomes, et quel que
soit leur employeur, ce sont eux qui
grent leurs courses
Ce que nous retenons pour les analyses

(premires pistes d'investigation)
Les types de danger (ex. proximit de vhicules en mouvement, pluie) et de risques (ex. rouler
deux roues, sous la pluie, rapidement) dpendent du mtier exerc.
Les situations dexposition ces risques dpendent de lorganisation de l'entreprise et de son
management de la prvention des risques.
Dune entreprise lautre, lapparition de situations risques (ou situations de dbordement) peut
tre trs variable. Lorganisation joue un rle prpondrant dans leur survenue.
Lanalyse doit permettre didentifier les formes dorganisation qui favorisent, ou linverse
A l'inverse :
rduisent, la survenue de situations risques.
Pour que les coursiers fassent
La
confrontation prvue avec des entreprises dautres profils que les deux retenues devra
bien leur travail, il faut que les
permettre
dvoquer des diffrences dans les modes dorganisation et de management
fonctions de l'organisation soient
(notamment pour les petites entreprises o le dirigeant assure les fonctions de dispatcheur).
bien spares (prise d'ordres,
dispatching, service clientle). Si
c'est le dispatcheur qui doit grer le
client en mme temps que les
coursiers, il ne peut plus s'en sortir,
et ses arbitrages ne sont pas
toujours bons pour le coursier
les
coursiers
n'ont
pas Il est important de ne pas assimiler mtier et activit de travail. Le mtier renvoie la profession en
d'accidents, car c'est leur mtier de gnral. Lactivit renvoie la faon concrte dont le coursier ralise le travail, en situation relle.
conduire
Lanalyse de lactivit devra permettre de comprendre comment les coursiers ralisent leur
travail sans avoir daccidents (savoir-faire de prudence). Mais aussi de comprendre comment
des accidents arrivent, alors que cest leur mtier de rouler (abandon de savoir-faire de
linverse
prudence).
les coursiers roulent comme des
fous
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Chapitre 1. Lorganisation des entreprises de course

Les entreprises de course urbaine de la rgion Ile-de-France rpondent des spcificits
organisationnelles qui tiennent la fois :
un contexte industriel, conomique et routier dans lequel elles se sont dveloppes et ont
appris exister,
une histoire technologique, commerciale et sociale qui a contribu dfinir un cadre de
fonctionnement partag par la majorit des entreprises actuelles,
des principes dorganisation interne qui contribuent notamment prendre en charge
lurgence-client sans pour autant faire reporter cette urgence sur les coursiers.
Ce dernier point sera particulirement dvelopp. En effet, les entreprises de course (et leurs
salaris) souffrent dune image publique dvalorise, laissant penser que le traitement de
lurgence (exprime par le client par le dlai respecter) se ralise ncessairement grce un
traitement par lurgence (au niveau du coursier), cest dire reposant sur le recours la
vitesse. Nous constatons, linverse de cette reprsentation, que les entreprises de course
observes se sont dotes dune organisation qui consiste faire disparatre la contrainte de
dlai pour le coursier, par la transformation dune urgence-client en un trajet-coursier .
De ce point de vue, lenjeu de lorganisation prescrite de lentreprise consiste matriser
ensemble :
la qualit du service rendu au client (dont le respect du dlai),
la qualit du trajet-coursier propos au coursier (dont labsence, thoriquement, de
contrainte de dlai).
Lenjeu de la prvention consiste alors vrifier et garantir la qualit de cette organisation
prescrite, cest dire viter que la course-trajet ne laisse la place, par un processus quil
sagit danticiper, la course-vitesse (cest dire un mode de ralisation de la course par
le coursier qui soit dtermin par des astreintes non souhaites : prcipitation, prise de retard,
recours la vitesse, fatigue, etc.).
1.1 Le contexte de la course aujourdhui

Le contexte de la course prend ses origines, il y a une trentaine danne, dans la mutation
profonde du march du transport routier, qui a accompagn l'volution des modes de
production et de distribution des entreprises industrielles (flux tendu, zro stocks, exigence de
ractivit, logistique, etc.) mais aussi du secteur tertiaire (dveloppement des services).
Depuis, le contexte conomique de la course a fortement volu. Ces volutions, rappeles
par les chefs dentreprise, concernent notamment :
l'externalisation progressive de l'activit course des services gnraux des entreprises,
une extension, pour les entreprises industrielles, du domaine de "l'urgence". Initialement
limites des colis de masse importante dans les annes 60, justifiant le cot investi, les
courses concernent aujourd'hui tout type de poids et de produits,
un march sur lequel La Poste n'a pas su se positionner (car fonctionnant par
circonscription, incompatible avec le principe de non rupture de charge propre la
course), laissant la place aux entreprises prives, souvent de moyennes ou petites tailles (il
existe un nombre important d'entreprises unipersonnelles et dartisans ) et peu fdres

entre elles, si ce n'est par les lois du march,
une structuration des exigences rglementaires auxquelles doivent se soumettre dsormais
les mtiers du transport lger (Loi Gayssot, cf. note 4), en l'absence pourtant d'un cadre
dsignant spcifiquement les vhicules deux-roues,
une importance croissante accorde la qualit de service par les entreprises de course, et
non uniquement au respect de lurgence,
une importance croissante de lusage dInternet dans lchange de donnes (courriers,
documents crits, voire documents photographiques), venant concurrencer directement le
transport rapide de linformation par la route,
une morosit rcente du march, accentuant les effets de concentration, mais aussi une
concurrence serre entranant les prix la baisse,
1.2 Un cadre organisationnel marqu par lhistoire de la course

En parallle aux volutions du march, lhistoire de la course est marque par des volutions
de diffrentes natures, plus ou moins marque, mais partages par les diffrentes entreprises.
Ces volutions ont structur la faon dont sont organises aujourdhui les entreprises, qui peut
tre rsume ainsi : les demande de course des clients sont rceptionnes par un preneur
dordres, puis rparties entre les coursiers par un dispatcheur, en fonction de leur position
gographique.
Paradoxalement, ces volutions ont contribu fixer le plus souvent des principes
organisationnels plus quelles ne les ont transforms. Par exemple, lavnement du tlphone
portable na pas modifi sensiblement le principe dappel du dispatch par les coursiers,
comme ctait le cas lorsquils taient contraints dutiliser les tlphones fixes certains
points dtermins davance par le dispatch (en utilisant les cabines tlphoniques ou le
tlphone du client). On observe ici une certaine inertie de lorganisation , non forcment
ngative.
volutions technologiques
Pour le coursier :
du tlphone fixe au tlphone portable.
Cette (r)volution rapide a permis une libert dappel bien plus grande quauparavant dans
le sens coursier-dispatch, et nouvelle dans le sens dispatch-coursier (qui nexistait
auparavant que dans les entreprises quipes de systmes de radio).
du tlphone portable au transfert de donnes.
Cette technologie en mergence, qui permet le transfert de donnes crites vers un
rcepteur cran de visualisation (type Palm Pilot), ne semble pas devoir remplacer le
tlphone portable qui resterait linstrument de communication privilgi entre le
dispatcheur et le coursier, mais venir en complment pour un transfert fiable et rapide des
ordres de course (client, adresse client, code porte, etc.) vers le coursier. Son prix la rend
encore peu accessible, mais les conditions dune utilisation systmatique par les
entreprises de course ncessiteraient une valuation fine dventuelles consquences sur
la qualit de linterface dispatcheur-coursier.
vers le GPS
Seulement voque, cette technologie pourrait constituer a priori une aide au coursier, par
lindication ditinraires optimiss, et une aide au dispatch, par la localisation prcise et en
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temps rel de chacun des coursiers. L encore, les ventuelles consquences de

lutilisation dune telle technologie seraient valuer prcisment dans le cas dun usage
systmatis.
Pour le dispatch : des fiches papier la gestion informatise.
Aujourdhui, lusage dun logiciel spcialis (Express) semble en voie dtre gnralis
lensemble des entreprises structures, remplaant une gestion des ordres de course par
fiche. Au del de loptimisation perue, lutilisation dun logiciel standard contribue aussi
une standardisation des modes de fonctionnement des entreprises, et donc leur
structuration commune. Celle-ci ne concerne dailleurs pas uniquement le dispatch, mais
aussi les autres postes fonctionnels comme la prise dordre ou le service-clientle (dit
aussi SAV), ou encore les postes administratifs (gestion commerciale, gestion des salaires,
des horaires, etc.).
Pour la prise dordre : de la PO tlphonique la PO sur internet
La prise dordre sur Internet est une volution rcente et encore peu dveloppe, dont un
des intrts annoncs est de rduire le nombre de preneurs dordre, mme sil ne semble
pas encore envisag de les remplacer intgralement.
volutions organisationnelles et commerciales
du bon papier lunit commerciale
Il sagit ici dun des aspects les plus importants, dans la mesure o il a fix des principes
de rmunration des coursiers aujourdhui majoritairement reconnus dans le secteur
(parfois malgr les entreprises). Initialement, les entreprises de course vendaient leurs
clients des carnets de bons, qui devaient en remettre un certain nombre au coursier lors de
lenlvement du pli, suivant le type de course ralis (un Paris-Paris en Normale vaut un
bon, alors quun Paris-Banlieue en Express peut valoir plusieurs dizaines de bons). Le
salaire du coursier tait ensuite calcul en fonction du nombre de bons quil avait
rcupr, la valeur rmunratoire du bon tant prcise initialement.
Les bons sous forme papier ont aujourdhui tendance disparatre, au profit dune
contractualisation initiale avec le client et dune facturation calcule informatiquement en
fin de mois, selon le nombre et le type de courses ralises. La valeur commerciale de la
course est dfinie ici par son nombre dunits , remplaant le terme de bons pour le
client. Cependant, lintressement du coursier est toujours calcul principalement sur le
nombre dunits quil aura ralis dans le mois, et le terme de bon ou de ticket est
rest largement ancr dans le jargon professionnel.
du salaire au net du bon au salaire en part fixe et variable
Les conditions salariales ont cependant volu en passant dune rmunration dite au net
du bon un principe imposant un salaire minimum garanti (SMPG) et une prime
variable, calcule le plus souvent en fonction du nombre dunits ralises par le coursier
au del du minimum permettant datteindre le salaire de base (cf. figure 1.1). A cela
sajoutent les indemnits kilomtriques pour les coursiers deux-roues, utilisant
majoritairement leur propre vhicule. Celles-ci sont calcules au prorata du nombre
dunits ralises, selon un barme accept par les URSAAF (une unit correspondant
un nombre moyen de kilomtres prdfini).
14/65
Figure 1.1
Principes de rmunration des coursiers

Principe de rmunration
dun sous-traitant
indpendant
Principe gnral de
rmunration dun salari
Salaire
= Part fixe +
(nb units au del
du seuil
x prix de lunit)
honoraires
= nb dunits
ralis
x prix de lunit
Salaire
de base
Pente selon le nb
dunits ralis par
jour
20 jours ouvrs
Part variable
(prime)
seuil de
rentabilit
Part fixe
20 jours ouvrs
+ indemnits kilomtriques
+ indemnits kilomtriques
(gnralement au prorata du
nombre de bons)
(gnralement au prorata du
nombre de bons)
de la polyvalence administrative la division du travail (prise dordre / dispatching /

SAV)
La taille des entreprises augmentant, des principes de division du travail ont vu le jour,
diffrenciant dabord les fonctions de preneurs dordre et de dispatcheur, tenues dans les
plus petites entreprises par une seule et mme personne. Puis sest cr le poste de SAV
(ou service-clientle) charg dassurer la gestion des dysfonctionnements des courses en
cours pour en dsengorger le dispatch, notamment lorsquil sagit de grer linterface
entre le coursier et le client (lors dun manque de code porte par exemple). Ces principes
sont annoncs comme devant contribuer une meilleure efficacit du dispatch, en lui
permettant de se concentrer sur les seules tches relatives la gestion des coursiers et de
leurs trajets.
volutions rglementaires et sociales
des 39 heures aux 35 heures
Lapplication de cette rglementation semble avoir surtout contribu dterminer plus
prcisment quauparavant le cadre temporel dexercice du mtier, mme quand les
entreprises sont restes 39h : dfinition prcise de lheure de dbut de poste (au domicile
ou un point gographique donn), heure de fin de poste (heure relle de la dernire
livraison ou heure thorique calcule en fonction de lheure dattribution et du dlai), etc.
Le principal intrt de cette rforme semble avoir rsid dans le fait de disposer dun
cadre
commun
permettant
la
comparaison
entre
coursiers
des
performances individuelles. En effet, la comparaison du nombre dunits ralis dans
le mois na de sens que pour des dures comparables.
de labsence de rglementation la loi Gayssot4
4
Loi du 6 fvrier 1998 tendant amliorer les conditions dexercice de la profession de transporteur routier (dite
Loi Gayssot). La loi a fait lobjet dun dcret dapplication du 30 aot 1999.
Par ailleurs, la loi Gayssot prcise le cadre de sous-traitance pour les entreprises de transport lger : si le recours
la sous-traitance dpasse 15% du chiffre daffaires, le donneur dordres doit tre inscrit au registre des
commissionnaires de transport.
15/65
Cette loi tend la LOTI (loi dorientation sur les transports intrieurs) aux vhicules lgers
(dont le PTAC est <3,5t) deux essieux. Elle rend obligatoire linscription au registre des
transporteurs des entreprises concernes, qui doivent justifier de conditions daccs la
profession (honorabilit et capacit financire). Selon le SNTL, cette loi est un premier
levier pour professionnaliser le secteur, en proposant un cadre commun tous. Cependant,
les entreprises ne possdant que des vhicules deux-roues ny sont pas soumis.
de la convention collective transport son avenant course
Les coursiers dpendent aujourdhui officiellement de la convention collective des
transports, qui assimile leurs fonctions celles de livreurs sur triporteur moteur (sic).
Lobsolescence reconnue de cette convention collective au regard de la ralit des
fonctions et du mtier de coursier pousse la ngociation dun avenant, actuellement en
cours.
1.3 Lorganisation de la course : la transformation de lurgenceclient en un trajet-coursier

A travers les entretiens, lurgence comme le dlai sont trs rarement voqus par les coursiers.
Ceci sexplique par le fait que lorganisation des entreprises de course que nous avons pu
reoncontrer est conue justement dans cet objectif : faire disparatre la contrainte de dlai pour
le coursier. Cet objectif est majoritairement tenu grce un processus prescrit qui transforme
lurgence exprime du client en un trajet-coursier rpondant la contrainte de dlai du
client, mais sans que le coursier en ait connaissance (sauf cas particulier).
Figure 1.2
Objectif de lorganisation: faire disparatre la contrainte de dlai pour le coursier

par la transformation progressive dune urgence-client en un trajet-coursier
Entreprise
Entreprise
cliente
cliente
client
appelant
urgence
client
(dlai)
Expditeur
Expditeur
(enlvement)
(enlvement)
Entreprise de course
PO
Reformulation de la
demande client
offre dun type de course
prdfini
- Normale (~2h sur
Paris)
- Express (~1h)
- Prioritaire (~30-45mn)
Construction de linfo utile
au coursier (interlocuteur,
code, tage )
Indications particulires au
client (conditions mto,
manifs)
dispatch
Recherche de la meilleure
adquation entre :
Ordres de course
type de course
lieu denlvement
lieu de livraison
et
Coursiers
Position go
direction
charge
type de vhicule
Transformation de lurgence-client en trajet-coursier
coursier
Destinataire
Destinataire
(livraison)
(livraison)
Affectation de la course au
coursier, indiquant :
lieu denlvement
lieu de livraison
infos utiles (code, etc.)
enchanement des diffrents
enlvements et livraisons
lieu du rappel
Informations ventuelles :
Type de course
Prix de la course (units ou
bons )
Pas dindication de dlais
(sauf pour les Prioritaires ou
Heures fixes)
16/65
Ce processus apparat clairement travers la division du travail opre dans lorganisation (cf.
figure 1.2), et suit les tapes suivantes.
La prise dordre : rpondre lurgence du client par une offre de services
adapte
La demande de course manant du client (ou plus souvent de sa secrtaire ou du service de
course de son entreprise) est caractrise par son caractre durgence . Cette notion est le
plus souvent subjective et relative au besoin immdiat du client. Par exemple, un pli livrer
dans la journe peut tre considr comme une urgence par un client, ce qui ne correspond en
rien un service durgence pour lentreprise de course.
La demande est recueillie par le preneur dordres, qui la reformule (value son caractre
durgence rel), et y attribue une offre de service prdtermine, correspondant un type de
course particulier. Trois types dordres de course sont gnralement proposs :
o Course en Normal : gnralement ralise de 2h 2h30 pour un deux-roues
o Course en Express : de1h 1h30
o Course en Prioritaire : ~ 30 45mn.
Lordre de course est not informatiquement et apparat sur une fentre avec lensemble des
ordres de courses non encore attribus.
Le dispatching : organiser lenchanement des enlvements et livraisons
successifs
Le rle du dispatcheur consiste alors rechercher la meilleure adquation entre les ordres de
courses et son quipe de coursiers, chacun tant caractris au minimum par sa position
gographique, sa direction, sa charge (nombre de plis prsents sur lui) et son type de vhicule.
Prcisons tout de suite que les courses ne sont pas ralises les unes aprs les autres, mais sont
le plus souvent groupes (plusieurs enlvements dans le mme secteur pour des livraisons
dans un autre secteur) ou enchanes (plusieurs enlvement et livraisons sur une mme ligne).
La stratgie du dispatch consiste optimiser au mieux les trajets et lattribution des courses
pour que lenchanement des enlvements et des livraisons corresponde une progression
rgulire et non prcipite du coursier.
Le coursier : une notion de dlai quasiment jamais exprime dans le passage
dordre
Les ordres de courses sont affects par le dispatcheur au coursier, indiquant principalement le
nom du client, les lieux denlvement et de livraison, les informations utiles (code de porte
par exemple), ainsi que lenchanement raliser entre les diffrents points denlvements et
de livraison. Selon un coursier : le dispatch, cest le cerveau des coursiers. Nous ne sommes
que leur bras arm .
Ce processus permet, lors de laffectation des courses, de ne pas indiquer leur dlai : le
dispatch est cens lavoir intgr dans lenchanement des courses. Celui-ci nest indiqu que
lors dune course Prioritaire, non pour inciter le coursier acclrer, mais plutt pour lui
indiquer de ne pas effectuer un arrt ce moment l (pause caf, etc.). Le dlai est aussi
17/65
indiqu lors des courses heures fixes , qui imposent lheure prcise denlvement ou de
livraison du pli.
Dautres informations peuvent tre donnes ou non au coursier lors de laffectation, et suivant
des pratiques diffrencis selon les entreprises. La prcision du nombre dunits (ou bons )
de la course est une pratique courante, bien que non systmatique. Le coursier peut les noter
au fur et mesure, ce qui lui permet dvaluer facilement sa rentabilit et de calculer sa
prime.
Commercial et SAV : la gestion du dlai en amont et en aval
En amont de cette organisation du service, la relation commerciale avec le client doit
contribuer relativiser ses exigences par rapport aux dlais de livraison ( ducation du
client , dlais indicatifs mais non garantis).
En aval, la mise en place dun service client (ou SAV) permet la gestion des
dysfonctionnements en cours avec le client (manque code porte, retards) pour en dcharger
le coursier (vite le stress ou le conflit) et le dispatch (qui doit rester focalis sur la rpartition
des courses).
Dans ce sens, le commercial et le SAV, ainsi que le dispatcheur dans son rle daide au
coursier (rechercher une rue, une adresse) participent aux rgulations organisationnelles des
courses (cf. figure 1.3).
figure 1.3
Les rgulations organisationnelles des courses
Entreprise
Entreprise
cliente
cliente
client
Expditeur
Expditeur
(enlvement)
(enlvement)
Commercial
appelant
PO
dispach
coursier
SAV
Commercial
gestion en amont des
dysfonctionnements :
ducation du client
dlais indicatifs mais
non garantis
Dispatch
Aide au coursier :
noms de rue
astuces
Infos 4R (rues
bloques)
Destinataire
Destinataire
(livraison)
(livraison)
SAV
gestion des dysfonctionnements des
courses en cours
lien entre le coursier et le client
dsengorger le dispach de la gestion de la
course en cours
gestion en aval des dysfonctionnements

litiges / carnet de livraisons
18/65
1.4 Privilgier la course-trajet sur la course-vitesse : un enjeu

de service et de prvention de lorganisation prescrite
Les dictionnaires indiquent deux significations associes au terme course .
La premire renvoie la course en tant quaction de parcourir un espace, cest dire lide
de dplacement, de parcours ou de trajet. Ce sens correspondant celui des mtiers de la
course (faire une course en voiture, en taxi. Prix ou tarif de la course).
La deuxime signification renvoie la course en tant quaction de courir, cest dire lide
de vitesse, de comptition, de galopade. Ce sens, plus ancien et plus commun, peut tre aussi
plus facilement confondu avec la premire dfinition.
Limage des mtiers de la course est, souvent tort, emprunte de cette deuxime signification.
A tort, car nous avons vu que lorganisation des entreprises de course se donnait justement
comme objectif de faire disparatre la contrainte de temps, donc de vitesse, pour le coursier,
en lui proposant de raliser un trajet-coursier . Il sagit ici de privilgier la course-trajet
sur la course-vitesse , ce qui correspond la fois (figure 1.4) :
un enjeu de service (optimiser les courses-trajet pour garantir la qualit de service rendu,
dont le respect du dlai fait partie)
un enjeu de prvention (optimiser les courses-trajet pour garantir la qualit de leur
ralisation par le coursier, dont labsence thorique de contrainte de dlai fait partie).
figure 1.4
Client : qualit
du service
(respect du dlai)
Organisation de
la course-trajet
Coursier :
qualit du
trajet (absence
contrainte de dlai)
Entendons nous bien : la matrise de ce double enjeu nest pas simplement lexpression dune
volont de prvention et de service de lentreprise. Elle correspond avant tout la
construction de sa rationalit conomique. En effet, lorganisation de la course-trajet est la
rponse trouve par lentreprise la ralisation effective de la prestation de service vendue
au client (la livraison du pli) autant qu loptimisation de ses moyens de transport. La
mesure de lefficacit de cette organisation peut donc bien se mesurer partir de la qualit du
service rendu dune part (le respect du dlai pour le client) et de la qualit du trajet coursier
dautre part (dont labsence, thoriquement, de contrainte de dlai fait partie).
Mais la matrise de ce double enjeu ne sobtient pas forcment facilement. Cest alors que la
course-trajet risque de laisser la place la course-vitesse , cest dire un mode de
ralisation de la course dans lequel les conditions ne sont pas suffisamment runies pour
permettre au coursier de raliser son travail sans avoir recours des modes de conduite non
souhaits, qui peuvent prendre plusieurs formes : prcipitation ou recours la vitesse certes,
mais aussi prise de risque, baisse de vigilance, fatigue, stress, etc.
Si lorganisation prescrite tend privilgier la course-trajet, lorganisation relle ny
parvient pas toujours. Les conditions relles dexercice du travail et ses variabilits (au
19/65
niveau du coursier, mais aussi du dispatcheur ou du preneur dordres) peuvent

contribuer ponctuellement faire passer en premier plan la course-vitesse, voire pousser
le coursier y recourir volontairement. Il sagit ici dun risque professionnel majeur (cf.
schma 1.5).
Dans ce cas, lenjeu de la prvention consiste alors :
anticiper le passage de la course-trajet la course-vitesse,
se prmunir du passage de la course-trajet la course-vitesse,
savoir revenir vers la course-trajet lorsque une situation de course-vitesse est identifie.
En dautres termes, il sagit de vrifier et de garantir en permanence la qualit de mise en
uvre de lorganisation, tendue la fois vers la qualit de service au client et la qualit de
prvention des coursiers.
figure 1.5
Lorganisation des entreprises : privilgier la course-trajet sur la course-vitesse
Deux dfinitions de la course (Le Robert) :
1.
Action de parcourir un espace =>

dplacement, parcours, trajet. Faire une
course en voiture, en taxi. Prix, tarif de la
course.
course-trajet
risque
enjeu
2.
Action de courir => courir. Une course

rapide. => galopade. Au pas de course : en
courant. Faire la course avec quelquun.
Rattraper, distancer quelquun la course.
course-vitesse
20/65
Chapitre 2 : La perception du mtier de coursier et des risques

encourus
Lide mme de faire le mtier de coursier en Ile de France est ncessairement marque par
lenvironnement sociologique, culturel et conomique rgional. Il faut avoir envie ,
trouver du plaisir circuler plusieurs heures sur le priphrique, dans les embouteillages,
au milieu de lagressivit et des dangers permanents de la route. De ce point de vue, il vient
facilement lesprit des ides toutes faites sur la population qui reprsente ce mtier,
gnralement construites partir de ses propres motions du genre il faut tre fou pour
faire ce mtier , je les vois rouler nimporte comment , ils sont inconscients , etc. Un a
priori ngatif est le plus souvent exprim, aggrav par lamalgame entre les emplois
ncessitant lusage dun deux roues et notre myopie distinguer les motos de presse, les
livreurs de pizzas, les coursiers ou les particuliers Cet amalgame entrane videmment un
regard froid et mfiant vis vis de la gestion et lorganisation des entreprises de course.
Ltude que nous avons ralise a permis de revoir nos reprsentations sommaires et
daccder une ralit vraiment diffrente des pratiques professionnelles des coursiers et des
modes de gestion et dorganisation des entreprises de courses.
La population qui se destine devenir et rester coursier est, effectivement, atypique. Mais
pour autant, nous nous sommes aperus que cet atypisme est anticip par les entreprises dans
lesquelles nous avons effectu notre tude. Les caractristiques de cette population font
lobjet dune rflexion, dune prise en charge dans la gestion et lorganisation, avec des
aspects innovants et performants mais aussi, parfois, des lacunes dont lidentification doit
intresser la profession. Ce dont nous voulons rendre compte.
2.1 La dimension sociologique de la population

La population de coursiers deux roues est constitue de motards, cest dire de personnes
possdant leur deux roues pour en faire usage professionnel.
La plus grande partie du recrutement se fait dans la population jeune des banlieues. Les
entretiens que nous avons eus avec des coursiers montre que le motif, lintention, lenvie de
travailler tiennent essentiellement dans la facilit et la simplicit de la relation contractuelle
employeur-salari . On ne pose pas de questions sur le parcours scolaire (en chec le plus
souvent). On valorise immdiatement ce que lon est sr de savoir faire et quon a appris par
soi-mme, savoir conduire une moto. Cela suppose des conditions (avoir une moto, savoir
lentretenir, savoir se dbrouiller avec) qui sont considres comme des aspects valorisants.
En quelque sorte, tout se passe comme si le motard, qui plus est originaire de la banlieue et
souvent plutt considr comme source de nuisances dans la socit en gnral, devient
quelquun dont on a besoin avec, de surcrot, une moto qui gagne soudainement un statut
doutil utile.
A cela sajoute lattrait des aspects dautonomie organisationnelle (par exemple, dmarrer sa
journe de chez soi en obtenant les courses faire par tlphone, autrement dit ne pas pointer,
symboliquement, tous les jours) et lattrait du mode de rmunration, totalement dconnect
21/65
dune qualification initiale et bas sur des comptences dj disponibles et considres

comme suffisantes par les jeunes coursiers (savoir conduire un deux-roues)
La contractualisation donne immdiatement du sens au travail. La rmunration au bon est
lie directement aux comptences de conduite (plus on roule, plus on fait de bon).
Lautonomie (quoique relative et contrle) correspond une conception envisageable de
lengagement dans le travail, dans laquelle le coursier peut se projeter.
2.2 la gestion de la dimension sociologique de la population

Pour autant, les responsables dentreprises de courses que nous avons rencontrs sont amens
anticiper des retours de btons possibles de cette approche contractuelle, notamment dans la
recherche dun quilibre entre autonomie et contrle.
Les comptences lies la course-trajet ne sont pas immdiatement connues et comprises par
le coursier novice. Celui-ci a tendance faire valoir son savoir-faire dans la course-vitesse.
Un turn-over existe dans la population nouvellement recrute. Les anciens expliquent que
tenir dans le mtier ncessite de changer sa faon de conduire et de casser la relation
entre la course et la vitesse (voir 2.4). Le passage progressif entre ces deux registres de
comptences prend un certain temps et, surtout, seffectue sans dispositif formalis
dapprentissage et de formation.
Le dispatching construit toute son efficacit sur lorganisation de courses-trajet. Ceci suppose
une bonne connaissance des progressions des coursiers dans leur parcours et une actualisation
de leur situation gographique, de sorte que lautonomie des coursiers est relative et
contrle. Le dispatcheur organise des rendez-vous systmatiques de pointage avec le coursier
ou peut lintercepter tout moment de faon impromptue grce au tlphone portable(de
manire instrusive).
Selon les variations de demandes de courses et leffectif prsent, le dispatching doit grer,
dune part les espoirs de rtribution des coursiers, et dautre part la quantit des courses et les
engagements commerciaux de dlai. Lvaluation du nombre de bons est un mode dautostimulation trs ancr chez les coursiers. Cet indicateur, associ lloignement physique du
coursier avec le sige , rend trs sensible la relation de confiance entre dispatcheurs et
coursiers. Si une dfaillance apparat dans cette relation, une mauvaise journe peut, par
exemple, tre interprte par un coursier comme une dfiance dun dispatcheur son gard,
qui pourrait avoir comme effet de compenser par la vitesse ce quil estimerait tre une perte
injuste .
Les modes de rmunration dune part, et les systmes dorganisation entre dispatcheurs et
coursiers dautre part, se rvlent particulirement importants dans la gestion sociologique de
la population de coursiers et de leurs pratiques de courses.
2.3. Le mtier face aux volutions des conditions de la course

Les coursiers deux roues identifient des volutions des conditions de ralisation de la course.
La perception de ces volutions est intressante connatre dans la mesure o elle permet
didentifier des conditions dexposition parfois aggraves, en tout cas assez changeantes. Ces
22/65
volutions concernent la fois le contexte de circulation 2R et 4R dans Paris, et le contexte du

march de la course.
Llargissement des voies de bus sur les grands axes parisiens
Il a eu pour effet de limiter le nombre de files de voiture. Le coursier vit cette limitation
comme une rduction de ses marges de manuvres. Cette rduction nest pas de mme nature
que pour les quatre roues. Le motard prend en compte, dans son champ daction, les files
voiture (fixes) et les sillonnages inter-files, caractre volutif (slargissant et se
rtrcissant) provoques par les diffrentiels de vitesse des voitures. Pour le motard et les
entreprises de courses, cest en cela que lintrt du deux roues rside par rapport au
quatre roues . Emprunter ces sillonnages inter-files ne constitue pas en soi un risque.Le
risque est li certaines conditions dans lesquelles ces espaces se rvlent et sempruntent. La
limitation des files a donc pour consquence de rduire lventail des solutions dans les
sillonnages inter-files et de ramener le deux roues un usage quatre roues , sauf
imaginer la tentation possible, dans des circonstances de fortes contraintes, de prendre des
liberts avec les pratiques de prvention de conduite (forcer les espaces, rattraper les
retards par la vitesse).
Linterdiction demprunter les voies de bus
Elle est estime injuste . La comparaison avec les taxis, considrs par les coursiers
comme des coursiers eux-mmes dans une certaine mesure, amplifie le sentiment du manque
de respect et de considration du mtier par les pouvoirs publics et, plus gnralement, par le
lgislateur.
Lvolution (instabilit) des tolrances policires
La peur du retrait de permis est prsente. Des transgressions la rgle sont pourtant voques
en fonction des tolrances volutives de la part des policiers. Par exemple, lemprunt de la
voie de bus semble se concevoir dans des situations trs particulires que les coursiers
apprennent reprer. Tout se passe comme si la police charge de la circulation entendait
parfois lcher du lest lorsque les contraintes subies par les deux roues pourraient dborder sur
des situations risque. Dans ce cas, laisser emprunter le couloir de bus deviendrait une
solution prventive de moindre mal.
Lvolution des intolrances des automobilistes
Les limitations de files sur les grands axes expliqueraient, selon certains coursiers, une
moindre tolrance des quatre roues lgard des deux roues. Par exemple, il nous a t dit
quil tait vain ou dangereux dsormais de partir en tte au dmarrage dun feu vert sil est
pressenti que les voitures veulent prendre les devants et acclrer plus rapidement ( ce jeu
l, on est perdant ).
Le mtier et lvolution du march
Les coursiers sont attentifs la menace que le fax et internet peuvent faire porter lemploi.
Ils observent une volution des types de courses avec de nouvelles exigences des clients
relatives la qualit du service (ponctualit, qualit de la rponse la demande, charges plus
lourdes et volumineuses) qui peuvent avoir des impacts sur les pratiques de conduite.
23/65
2.4 La place de la vitesse dans la construction du mtier

Le statut de la vitesse pour les coursiers deux roues
Avant que les comptences de courses-trajets simposent dans les pratiques de conduite des
coursiers, la vitesse est la premire faon, pour un coursier dbutant, de rendre compte de ce
quil sait faire et de parvenir une lgitimit aux yeux des dispatcheurs avec qui la relation
de confiance va dterminer son sentiment dtre correctement servi en courses .
Pour les plus anciens, la vitesse est devenue un critre dinefficacit dans la recherche de gain
de temps et dans lorganisation de ses trajets. Les exemples sont nombreux pour dmontrer
labsence de relation linaire entre la vitesse et le sentiment davoir ralis une bonne
journe . Tout se joue dans dautres stratgies de compensation (lorganisation dans le
parcours, le choix du trajet, lordre des courses, lorganisation de ses temps de pausercupration ).
La place de la vitesse prend une autre consistance chez les coursiers expriments.
Lapproche est qualitative. On explique lvolution des comptences professionnelles la
faon de rester concentr sur les risques lis la forte circulation (le diffrentiel de vitesse),
lobsolescence de certaines pratiques (les dmarrages au feu), le renoncement des vitesses
importantes (contrles radars)
La substitution de la vitesse par lintgration de stratgies de courses-trajet se fait donc avec
une certaine anciennet. Les coursiers dcrivent des niveaux de connaissances acqurir si le
projet est de tenir dans le mtier , notamment :
apprendre dcouvrir les diffrences entre la conduite professionnelle et la conduite
domestique dans la mesure o les contextes sont totalement diffrents. Un motard,
en effet, pour ses loisirs, prend rarement la route sous la pluie ou plus de 3 heures
conscutives. Dans la situation de travail, la course est effectue par tout temps et sur
des horaires approchant voire dpassant les 8 heures,
apprendre trouver sa bonne conomie gnrale (doser ses efforts, anticiper la
fatigue, trouver des alternatives devant une situation bloquante) dans sa faon de
rouler,
apprendre jouer sur de multiples variables (le chemin emprunt, le groupage),
apprendre maintenir et /ou retrouver son calme, autrement dit savoir rester concentr
face des situations risques.
Le coursier et la contrainte de temps
Pour les coursiers que nous avons rencontrs, la contrainte de temps nintervient pas comme
une prescription. En cela, ils confirment une affirmation clairement exprime par la
profession. Lorganisation pose, en effet, comme postulat la course-trajet de sorte que la
notion de dlai napparat pas dans le passage de consignes aux coursiers. Si la vitesse peut
rapparatre tout moment, il semble que cela ne soit pas, ou trs rarement, par lvocation de
prescription de contrainte de temps.
Dans les entreprises que nous avons rencontres, la contrainte de temps est gre par le
dispatching dont la tche est complexe. Les dispatcheurs doivent, dune part, assurer la
24/65
faisabilit de courses-trajets sans induire des injonctions la vitesse et, dautre part, affecter
les courses souvent en dernire limite pour optimiser lefficacit des courses-trajet. La prise
de risque dlai est assume par le dispatching et, en situation normale, non rpercute sur
le coursier. En situation de dbordement au niveau du dispatching, la prise de risque dlai
ncessite parfois des modifications in extremis dans les courses-trajets (par exemple, une
voiture mieux place quune moto va effecteur une livraison dun simple pli en plein centre
de Paris).
Les coursiers ont, cependant, une conscience des niveaux durgence lorsquils connaissent le
nombre de bons correspondant une course. Mais ils ne connaissent ni lheure de la prise
dordre, ni la bute commerciale de la course. Dans laffectation des courses, ils nont pas
dindicateurs susceptibles de percevoir une contrainte de dlai. Cependant, il existe des
situations critiques dans lesquelles il peut tre difficile de tenir lensemble de ces conditions
(cf. chapitre 4). Par exemple, une perte de temps importante pour trouver une adresse peut
tre interprte par le coursier comme le grignotage de la marge de manuvre temporelle
confie par les dispatcheurs et de son crdit repos (gestion de sa fatigue).
Les solutions que les coursiers et les dispatcheurs peuvent trouver dans ces moments de
dbordement sont trs lies la qualit de la relation de confiance quils ont pu installer entre
eux, dans la logique daffectation par le dispatcheur et dans la ralisation de la course-trajet
par le coursier. Les coursiers estiment que les dispatcheurs connaissent leurs points forts et
faibles. Les dispatcheurs que nous avons rencontrs parlent des coursiers de faon trs
personnelle, voquant des logiques de courses-trajet trs diffrentes entre eux. Ils ont une
reprsentation des faons de rouler individuelles, leur permettant daffecter les courses en
tenant compte dans la mesure du possible, des prfrences du coursier ( untel aime bien le
centre de Paris untel naime pas trop le priphrique ) et de leurs comptences
particulires ( untel se dbrouille bien avec une densit de courses dans un quartier trs
localis , untel ne se perd jamais dans des banlieues loignes ).
2.5 Les coursiers et les dterminants des situations risques

Les situations dexposition au risque que les coursiers nous ont dcrites mettent en vidence
les paramtres suivants qui sont susceptibles de transformer, tout moment, une course-trajet
en course-vitesse.
Le froid et lhumidit
Lhiver est une saison prouvante cause de lhumidit qui sinfiltre dans le blouson. Le
sentiment dtre gel incite des pauses-caf (pour se rchauffer) ou des pauses
domicile (pour se changer) qui ne se prennent pas dans les faits.
Dans cette priode, la position bras tendus, associe aux vibrations, est tenue pour responsable
de la survenue de nombreux pneumothorax (qui semble frquent chez les jeunes
coursiers).
La dure des journes de travail suprieure 8 heures dans le froid est considre comme un
facteur de survenue de situations risques (accumulation de la fatigue, insuffisance de la
rcupration).
25/65
Lquipement
Louverture insuffisante du champ de vision du casque prive le coursier dun champ
dinformations visuelles ncessaire lanticipation de situations risque. Des coursiers ont
indiqu que le casque du motard domestique est choisi en fonction des ses qualits
esthtiques et suffisantes pour un usage de loisirs. Mais elles sont insuffisantes en situation
professionnelle. Or, le motard, du moins en dbutant, investit peu dans un quipement
spcifique son travail et utilise son quipement personnel. Des anciens dans le mtier disent
possder, maintenant, deux casques.
Le poids du casque (plus d1 kg), tolrable en usage loisir (sortie limite 2 ou 3 heures)
devient une pnibilit en situation professionnelles et sollicite la partie cervicale du rachis. La
notion de dure, ici, est particulirement importante. En effet, on pourrait imaginer que le
coursier se soulage du port du casque lors des arrts chez les clients. Or, le casque nest
quasiment jamais retir. Les coursiers donnent plusieurs raisons :
un temps retirer et remettre un casque nettement plus long que la dure dune action
(le retrait ou la dpose dun pli) qui se compte, parfois, en quelques secondes,
limpossibilit de le laisser sur la moto (larrire est occup par la caisse), de surcrot
par temps de pluie,
la gne du casque sous le bras alors que le pli dposer ou prendre peut tre
volumineux ou embarrassant porter.
Les combinaisons de motards sont ressenties comme une contrainte, galement du fait de la
dure de portage. Plus que pour le casque, le retrait de la combinaison naurait pas de sens
chez le client. Les coursiers notent les effets des diffrentiels de temprature entre lextrieur
et lintrieur. La chaleur chez le client est plus durement ressenti sous la combinaison,
notamment si les dplacements (couloirs, escaliers) et les charges sont importantes.
Les coursiers font remarquer lobsolescence des quipements des motards, surtout chez les
jeunes dbutants. Pour eux, lattrait immdiat de la rmunration peut tre dvaloris si le
motard investissait dans le renouvellement dun quipement, plus adquat aux conditions du
mtier de la course. Les jeunes dmarrent souvent avec des quipements qui ne conviennent
pas aux dures relles et aux conditions mtorologiques de la course.
Le comportement des 4R
Nous lavons dj vu, les coursiers constatent des changements de comportements des
conducteurs quatre roues dans Paris, du fait de la diminution des files de voiture. Les quatreroues presss au dmarrage des feux constituent un rapport de force dfavorable aux deuxroues.
A cela sajoutent les effets de lusage du tlphone portable. Cette indication de la part des
coursiers deux roues est rvlatrice des stratgies de prvention quils utilisent dans leur
mtier. Un coursier recherche des informations prcises susceptibles de lui donner un
diagnostic de lexposition au risque de lenvironnement dans lequel il se trouve et de dcider
la meilleure action possible (doubler, se rabattre, rester derrire une voiture, acclrer,
freiner). Lusage dun casque visire large rpond cette exigence de prise
dinformations. Dans lexemple fourni par les coursiers, un conducteur tlphonant en
conduisant est un indicateur rvlant que ce conducteur nest pas disponible pour reprer le
coursier. Dans ce cas, le coursier choisit de rester en arrire de la voiture et se comporte
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comme un quatre-roues. La stratgie de prvention du coursier consiste doubler ds lors

quil a pu faire le pronostic que le conducteur la vu (voir chapitre 3).
Les variations climatiques
Les coursiers voquent des conditions mtorologiques diverses.
Certains jugent que la pluie et la neige sont particulirement gnratrices de situations
risques directement pour eux-mmes (chausse glissante, notamment aprs une priode sans
pluie) ou indirectement par les comportements incertains des automobilistes (quand il neige
les gens sont plus hsitants ).
Dautres coursiers sont plus vigilants par beau temps. Dune part, lenvironnement quatreroues est plus menaant ( comportements euphoriques ). Dautre part, la qualit de
linformation visuelle est perturbe par les effets de luminosit (alternance ombre/lumire).
Ltat de la circulation
Les bouchons et embouteillages sont des phnomnes connus et prvisibles. Mais il existe des
situations dimprvisibilit (manifestations) qui perturbent les logiques de trajets des
coursiers et leurs stratgies de prvention.
Le client
La route ne constitue pas le seul espace de situations risque. Les dplacements chez le client
prsentent souvent de nombreuses contraintes (obstacles, attente, recherche).
Le stationnement devant le client peut poser galement des problmes (difficult de trouver
un abri de la pluie lors de louverture de la caisse, difficults de stationnement pour les
chauffeurs 4R, ).
La conduite peut tre perturbe par le transport dobjets non conformes ou la limite de la
conformit (dimensions, poids, emballage instable). En lien avec ces problmes, le coursier
doit aussi grer la mauvaise volont du client (payer moins cher une course en ayant
dissimul les caractristiques relle de lobjet transporter).
Les pratiques dusage du portable par le coursier
Le coursier est en relation avec le dispatching au moyen du portable. Deux modes dusage
sont identifis :
un mode larrt, correspondant des rendez-vous prvus avec le dispatcheur ou des
demandes dinformation du coursier (appel sortant gnralement),
un mode en roulant, correspondant des interpellations du dispatcheur qui a besoin de
connatre la position dun coursier afin de modifier, ventuellement, sa course-trajet Il
sagit ici gnralement dappels entrants, intrusifs dans lactivit du coursier, dans la
mesure o celui-ci peut ne pas tre en position de prendre lappel en scurit (conduite
sur une voie rapide, ou dans le flux de vhicule, sans possibilit darrt immdiat et en
sret).
Dans ce dernier cas, le coursier a plusieurs modes de rponse :
il dcroche en roulottant en mmorisant la nouvelle consigne (il ne prend pas de
notes)
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il prend le temps de sarrter avant de rpondre, pour prendre des notes,

il est sur une voie o il est impossible de sarrter (autoroute, priphrique ) et il
dcroche pour signaler quil rappelle plus tard larrt, pour prendre des notes.
Ces situations ne sont pas quivalentes du point de vue de la concentration voque par les
anciens et requise en roulant. Elles sont parfois en contradiction avec la ncessit de
prendre des notes (adresse, code, nom, procdure daccs chez le client) et consulter un
plan au mme moment que la rception des indications du dispatcheur
Ces situations peuvent mener des dilemmes graves, caractristiques de situations risques,
ou le coursier aura choisir entre prendre lappel mais se mettre en danger (ce qui correspond
un cas particulier de ce que nous dfinissons par le terme de course-vitesse ) ou ne pas
prendre lappel, mais ne pas bnficier de la course ou avoir revenir en arrire un plus tard
(ce qui peut constituer un autre cas particulier de course-vitesse ).
Par ailleurs, ces situations vont tre gres diffremment selon les moyens de communication
dont dispose le coursier. Les casques intgrant haut-parleur et micro branchs un portable
dcrochage automatique main-libre permettront plus facilement la gestion de la
communication en roulant (laisser dcrocher pour annoncer simplement que lon se gare, afin
de prendre des notes) que ne le permettra un portable dcrochage manuel gliss sous le
casque, et ncessitant lusage dau moins une main. Ces diffrents modes de communication
vont permettre de rpondre diffremment aux exigences rglementaires interdisant lusage du
portable en roulant, mais laissent entier le risque encouru du fait de la double tche de
conduite et de communication.
La non reconnaissance des peurs , phobies
Les coursiers voquent des craintes personnelles ou situations particulirement dtestables
leurs yeux quils souhaitent viter. Par exemple, untel exprime sa rticence, voire sa peur du
priphrique ou de lautoroute. Ces peurs, si elles constituent une lgitimit, sont importantes
connatre et prendre en compte dans le dispatching des courses. Elles sont un lment de la
constitution de la confiance entre coursiers et dispatcheurs.
Le fait dinsister malgr les signes de fatigue
Un coursier dbutant, pour des raisons diverses (vouloir simposer comme un bon coursier
aux yeux du dispatching, raliser un nombre de bons importants) a, semble-t-il, tendance
ne pas couter ses signes de fatigues et effectuer des longues journes.
Un coursier plus ancien et expriment, dune part, sait mieux conomiser ses efforts et,
dautre part, conviendra plus facilement de ne pas forcer aux premiers signes de fatigue, en
ayant confiance dans la possibilit de se rattraper les jours suivants.
Les dispatcheurs que nous avons rencontrs intgrent certaines habitudes personnelles des
coursiers. Par exemple, untel dmarre le lundi vers 10 h alors quil commence plus tt les
autres jours. Un pacte informel stablit sur ces habitudes dans la mesure o il intgre la
prvention (demander de dmarrer plus tt le lundi matin serait faire prendre un risque au
coursier). Nous retrouvons, ici, les aspects particuliers de la sociologie de la population de
coursiers.
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2.6 Les solutions des coursiers face aux situations risque

Les entretiens avec les coursiers ayant quelques annes dexprience ont permis de confirmer
lexistence de pratiques de prvention professionnelles. Le tableau ci-dessous rend compte de
la faon dont nous avons compris et interprt quelques unes de ces pratiques et les enjeux
quon peut en tirer pour un management de la prvention dans le mtier de la course. Elles
servent dhypothses pour lesquelles une analyse plus fine est ncessaire (voir chapitre 3).
Pratique de prvention
Savoir-faire de prudence
Avoir un casque avec un champ
large de vision
Prendre soin de son matriel
Savoir utiliser les opportunits

dtre sur un 2R
Savoir mesurer son
conomie
Savoir se faufiler (faire son
chemin) en respectant un
diffrentiel de vitesse (+ 30 km/h
max) pour freiner en cas de
comportement surprise des 4R
Rgulations recherches
Enjeux / management de la
prvention
Capter le plus grand nombre

Spcifier lquipement de
dinformations visuelles frontales
coursier
et latrales
Spcifier lquipement de
La confiance techniquement
coursier.
dans son 2R
Former aux connaissances
techniques, mcaniques
Ne pas tre dpendant des
Spcifier la course-trajet comme
embouteillages, ne pas renoncer un ensemble de subtilits (donc
un trajet prvu (sextraire dun de solutions).
bouchon, emprunter un priph
Dvaloriser la course-vitesse
charg)
(inefficace dans ces situations)
Ne pas dpenser en essence ce Dvaloriser la course-vitesse
quon pense gagner en vitesse
(inefficace dans ces situations)
Rechercher et utiliser des
espaces de conduite dans les
dplacements ingaux des files
de voiture
Ne pas tre dpendant des

Savoir reconnatre des
comportements surprises des
chemins 2R risques (rester
4R, pouvoir anticiper (par
derrire un 4R, rechercher le
linformation visuelle et par les
couloir priph en ville)
diffrentiels de vitesse)
Spcifier les conditions tactiques

de la conduite ( faire son
chemin )
Spcifier les conditions tactiques
de la conduite ( faire son
chemin )
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Chapitre 3 : les comptences des coursiers (deux-roues)

3.1 Lenjeu du dveloppement des comptences
Les entretiens avec les coursiers laissent apparatre une rfrence rcurrente au mtier, qui
semble en mme temps caractriser un manque de reconnaissance sociale : coursier, cest
un vrai mtier , affirment-ils comme pour convaincre de ce qui nest pas encore acquis
(verrait-on un plombier marteler quil exerce un vrai mtier ?).
Mais cette rfrence au mtier ne se laisse pas facilement mettre en mots. Comment le dfinir
ou le caractriser ? la plupart du temps, cest en rfrence dautres types dactivit, dont les
coursiers souhaitent se dmarquer, que cela sexprime : on nest pas des livreurs de
pizzas !. Cette rfrence au livreur de pizza est dautant plus importante quelle sapplique
diffrencier ici des modes de conduite particuliers (et donc des comptences de conduite
particulires) plutt que des objectifs du mtier, qui pourtant les identifieraient plus
prcisment (enlever et livrer un pli dentreprise par rapport livrer une pizza chez un
particulier). Il semble donc que la reconnaissance recherche sappliquerait autant valoriser
des modes de conduite spcifiques, dont ils auraient des raisons dtre fiers, quune fonction
au sein de la socit.
Ce qui sexprime ici peut se comprendre par la distinction classiquement opre entre les
comptences et la comptence5 :
les comptences comme caractristiques des personnes en relation avec les tches et
les situations quils doivent grer. Sinterroger sur les comptences dont quelquun a
besoin conduit sinterroger sur les familles de situations quil peut tre amen
rencontrer et grer6 (par exemple, savoir tre rgulier malgr les bouchons ; ou
encore savoir grer le dpt dun pli en labsence de rceptionnaire).
la comptence comme reconnaissance et repre socialis des comptences. La
comptence ouvre ici un droit agir pour celui qui la possde, ainsi que des nouvelles
responsabilits. La comptence semble se construire deux niveaux pour les
coursiers :
o la reconnaissance dune comptence par lentreprise employante, et plus
particulirement par les dispatcheurs. Pour les nouveaux coursiers, il sagira de
faire valoir sa comptence, ventuellement singulire, pour bnficier de la
confiance des dispatcheurs et bnficier dune attribution de courses en
consquence.
o la reconnaissance du mtier de coursier par la socit civile. Lintrusion
progressive de la citoyennet dans les modes de conduite des plus anciens
et plus gs vise notamment cet objectif.
Rabardel, P. (2003) Quelles comptences pour quels acteurs ergonomiques ? in Martin, C. et Baradat, D.
(coordinateurs) Des pratiques en rflexion. 10 ans de dbat sur lintervention ergonomique. ditions Octares,
Toulouse.
6
Daniellou, F. et Aubert, S.(2003). Lergonome et les comptences. Les comptences de lergonome. in Martin,
C. et Baradat, D. (coordinateurs) Des pratiques en rflexion. 10 ans de dbat sur lintervention ergonomique.
ditions Octares, Toulouse.
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Lenjeu pour le dveloppement des comptences de coursiers consiste donc favoriser

simultanment :
la construction de comptences en tant que ressources pour grer une diversit de
situations,
la construction dune reconnaissance par le dispatch de la matrise effective de ces
comptences par le coursier,
la construction dun rapport particulier et privilgi la socit.
Ceci interroge sur le mode de dveloppement des comptences dune population qui ne
bnficie pas de formation et dont lactivit se ralise de manire isole. Notamment, si la
vitesse reprsente le premier repre pour les jeunes coursiers et nen est plus un pour les plus
anciens, comment sen dfont-ils ? Et ont-ils le temps de sen dfaire avant davoir eu leur
premier accident (les jeunes sont les plus touchs par les accidents) ?
Il est donc important didentifier ce que sont les comptences des coursiers, en sappuyant
notamment sur lanalyse de lactivit de coursiers expriments.
Deux grands types de comptences, complmentaires, ont pu tre identifies :
dune part des comptences de conduite deux-roues spcifiques la course (les
savoir-se-faire-un-chemin), associes des connaissances (de la variabilit du
trafic, de la gographie de Paris, des typologies de conducteurs, etc.)
dautre part des comptences danticipation/rsolution de problmes,
principalement par rapport aux clients ou leur localisation, associes l encore des
connaissances (des clients, des lieux daccueils, etc.).
3.2 Des comptences de conduite spcifiques la course

passer l o un quatre-roues ne passe pas !
Le contexte de ralisation des courses est celui de lenvironnement urbain o se trouvent les
clients, principalement des entreprises (B to B). En le-de-France, elles sont regroupes
majoritairement sur Paris et dans le proche ouest parisien (La Dfense et alentours). Ici,
lenvironnement routier est marqu par une caractristique forte : les embouteillages !
Dans ce contexte, tre coursier consiste avant tout exploiter au mieux lavantage procur par
le vhicule deux-roues ( un deux-roues, ce nest pas un quatre-roues , explique un coursier,
montrant par l quil ne sagit pas que dune vidence, mais dune spcificit), savoir :
passer l o un quatre-roues ne passe pas.
De ce point de vue, il peut exister une ambigut relative au code de la route qui, conu avant
tout pour des quatre-roues, pourrait laisser entendre que la conduite deux-roues devrait y
rpondre strictement. Or, linsertion dans les flux de circulation, les besoins de freinage et
dacclration, la ncessit de voir et de se faire voir , la volont de se faire reconnatre (en
tant quusager lgitime), le besoin impratif danticiper les risques, etc. impliquent
ncessairement des modes de conduite deux-roues diffrents et particuliers. Ces modes de
conduite ne sauraient tre considres comme des infractions au code de la route (mme si les
transgressions peuvent apparatre ponctuellement, comme nous le verrons), mais un doute
perptuel semble planer sur les deux-roues concernant leurs droits et leurs devoirs sur la
route, au seul motif, souvent, quils ne seraient pas des quatre-roues comme les autres.
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Se faire un chemin
Les comptences de conduite du coursier se construisent essentiellement autour de lobjectif
de se faire un chemin parmi les 4 roues , ou encore trouver un couloir selon
lexpression des coursiers. Cependant, rouler ne consiste pas ici zigzaguer
systmatiquement entre les voitures : les manires de se faire un chemin sont diverses et
renvoient le plus souvent des situations de circulation diffrentes. Les principales peuvent
tre caractrises par :
le type de chausse (chausse en sens unique, deux voies opposes, plusieurs
voies, priphrique, autoroute). Chacune de ces configurations amne des
stratgies diffrentes, marques aussi par la recherche des usages reconnus aux deuxroues par les voitures. Par exemple, il est reconnu que la voie tacite des deux-roues
sur le priphrique se trouve entre lavant-dernire et la dernire file, que le coursier
cherchera donc rejoindre ds son entre sur le priphrique.
le niveau dencombrement de la chausse (fluide, encombr, bouchon). En
situation fluide, la voie de gauche (pour une chausse plusieurs voies) pourra tre
privilgie parce quelle est la plus rapide et permet une intgration aise dans le flux
voitures. En situation encombre ou bouche, cest la recherche dun chemin qui
va primer. Elle peut prendre plusieurs formes : passer travers le bouchon en
recherchant les opportunits de passage entre les files de voitures (faufilement),
doubler le bouchon par la gauche, reprer (voire anticiper par la connaissance de la
typologie de Paris et de la variabilit du trafic) le bouchon suffisamment tt pour
emprunter un autre trajet
la vitesse du flux des vhicules 4 roues, qui est en rapport direct avec le niveau
dencombrement. La stratgie des coursiers porte ici sur la recherche du chemin le
plus rapide en fonction de ce flux (par exemple, nous venons de voir que la voie de
gauche tait privilgie car le flux vhicule yest plus rapide). La vitesse du coursier
est entendue ici comme un diffrentiel de vitesse avec le flux 4R, reconnu comme
constant et autour de 20-30 km/h. Ce diffrentiel fixe le rapport aux autres usagers de
la route en mme temps quil donne un avantage aux deux-roues, particulirement
dans les situations bloques qui, bien que le ralentissant, ne larrtent pas. La
valorisation de la vitesse par les coursiers de faible anciennet peut venir de la
confusion qui existe entre la recherche du chemin le plus rapide (suivant cependant un
diffrentiel de vitesse constant avec le flux de circulation) et sa ralisation le plus
rapidement possible (qui impliquerait daller vite l o le flux de circulation est lent).
lencombrement en largeur de la chausse, dont dpend la possibilit de trouver
des couloirs . En effet, les voies multiples des boulevards parisiens nont pas
toujours de signalisation horizontale les dlimitant : la mme chausse peut accueillir
trois voitures de front pour un flux rapide et quatre lors dun embouteillage. Dans ce
cas, les largeurs des interfiles entre les voitures ne sont plus suffisantes pour constituer
des couloirs ( des marges de manuvre , au sens premier du terme) pour les
scooters et motos. Inversement, le priphrique fortement encombr permet aux
voitures de la dernire file de mieux tenir leur gauche , laissant un passage plus
important et plus praticable pour la tacite voie deux-roues .
ltat de la chausse (sec / mouill, propre / souill) qui va rendre plus ou moins
dlicate la mise en uvre des stratgies de conduite.
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Ces diffrentes configurations associes des objectifs denlvement-livraison vont tre

gres diffremment selon les moyens dont dispose le coursier, et notamment le premier
dentre eux : lutilisation optimise du vhicule (et son choix pralable, puisquil appartient au
coursier) selon les caractristiques quil prsente :
le type de vhicule (moto, scooter, voire vlo) va donner loccasion au coursier de
dvelopper des habilets particulires pour raliser certains types de course.
Lassociation des comptences et des moyens pourra ventuellement tre mise profit
par le dispatcheur lors de laffectation des courses pour un rpartition optimise (les
sauts-de-puce du centre de Paris prioritairement aux coursiers en scooter, voire en vlo
quand il existent, et les courses de banlieue aux coursier en motos)
la cylindre (50cc, 125cc, 650cc) offre des possibilits diffrentes de se faire un
chemin. Ainsi, les coursiers en grosses cylindres ont moins de maniabilit pour se
faufiler entre les voitures dans les situations encombres, mais ont des possibilits de
reprise qui permettent de doubler les files de voitures par la gauche sans crainte des
acclrations du flux de voitures qui les empcheraient de se rabattre,
lamnagement du vhicule va favoriser (ou contraindre) llaboration des savoirse-faire-un-chemin . Par exemple, le positionnement de la caisse en long offre plus
de possibilit de se faufiler entre les files de voitures pour celui qui recherche de la
fluidit, mais provoque plus de prise au vent en hiver et le recul du centre de gravit
du vhicule. Nous avons observ chez un coursier expriment un positionnement de
la caisse en largeur, offrant moins de possibilits de faufilement, mais jusitifi par un
recours moindre ce type de stratgie, un meilleur maintien du centre de gravit et
une sollicitation moindre du porte-top-case, qui risque de casser (les frais de
rparation sont pour le coursier).
La construction des spcificits des modes de conduite coursier
Les savoir-se-faire-un-chemin peuvent apparatre a-priori comme non spcifiques aux
coursiers, mais relatifs aux deux-roues en gnral. Or, lanalyse montre que les
caractristiques du mtier de coursier contribuent la construction de modes de conduite
ncessairement particuliers, orientes la fois par la ralisation de la performance attendue
par la course-trajet (enlever et livrer les plis suivant un enchanement prvu) et par lconomie
du corps dans laction (fatigue, accident, stress). Cela se traduit, pour le coursier, par des
savoirs particuliers, mis profit dans la conduite :
savoir trouver et maintenir sa rgularit, et savoir la faire reconnatre aux
dispatcheurs. La rgularit est rendue possible par le fait quen deux-roues, lcart de
temps de ralisation dun mme parcours est relativement faible selon que cest
bouch ou fluide. Lobservation dun coursier expriment ralisant un aller-retour La
Dfense-Roissy montre un cart de moins de dix minutes entre laller en circulation
embouteille (entre 35 et 40mn) et le retour en circulation fluide (30mn). Lenjeu de la
comptence du coursier ici exprime est de faire valoir une certaine constance plutt
que de profiter dun retour fluide pour aller vite, constance qui peut alors tre mise
profit par les dispatcheurs lorsquils anticipent les courses-trajet (cf. chapitre 5). Cest
ici lusage efficace du diffrentiel de vitesse par rapport au voitures qui est valoris,
plutt que la vitesse elle-mme.
savoir tenir dans la dure. Il sagit de sconomiser tant sur le temps de la journe de
travail que sur le temps dexercice du mtier (plusieurs annes ou dizaines dannes).
Cela ncessite une organisation personnelle visant le maintien de la vigilance, et
donc lanticipation de la fatigue (prendre une pause avant dtre fatigu, prendre un
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caf vers 11h, car parfois, il peut tomber des urgences, et on ne sait pas toujours
quelle heure on va pouvoir manger ). De ce point de vue, la comparaison avec les
livreurs de pizzas est parlante, puisque ceux-ci ont des horaires de travail le plus
souvent resserrs (3h daffile centrs sur les horaires de repas 19h/22h par exemple)
et des dures dexercice de ce type dactivit plutt courts ( job dtudiant ).
savoir se protger. Il sagit de construire des modes de conduite prennes dans la
dure du temps dexercice du mtier ( dans la course, ceux qui conduisent comme
des fous, ils ne peuvent pas tenir longtemps ), et donc non accidentognes. De ce
point de vue, des savoir-faire de prudence sinscrivent dans les pratiques de conduite :
savoir trouver une opportunit de doubler sans risque, savoir se faire reprer avant une
manuvre ou un dpassement, etc. Ces savoir-faire de prudence passent par une
recherche active dindices visant avant tout lanticipation des comportements des
vhicules :
chercher les regards dans les rtroviseurs des voitures avant de doubler
reprer lallure (dans les deux sens du terme) de lautomobiliste dpasser,
sa vitesse, sa position sur la chausse, sa position relative aux autres vhicules,
le type de conducteur (homme vs femme, taxi vs asiatique ou africain), son
occupation (discute avec le passager, tlphone, cherche une rue, cherche se
garer)
reprer limmatriculation (parisien vs provincial, immatriculation 76 indique
souvent une voiture de location et donc un non-parisien au volant)
anticiper les comportements des vhicules lors des ralentissements et
acclration du flux (gnrateurs de changements de voies intempestifs de la
part des voitures)
savoir protger son outil de travail. Il sagit l aussi dviter le recours des modes
de conduite accidentognes qui pourraient tre lorigine de la perte du vhicule, ou
trop transgressifs, qui serait lorigine dun retrait de permis de conduire. Ainsi, et
contrairement certaines ides reues, nous avons pu observer que les feux rouges
taient systmatiquement respects. Les entretiens permettent de comprendre que les
feux rouges constituent un risque majeur daccident, mais aussi de retrait de permis de
conduire qui ferait perdre lusage de leur vhicule aux coursiers. Mme de manire
momentane, et sans forcment une perte demploi la clef, la perte du niveau de
rmunration apport par les primes serait pour beaucoup inenvisageable.
La stratgie observe par rapport aux feux rouges consiste plutt, en loccurrence, se
rapprocher le plus possible du feu pour partir devant les voitures lors du passage au
vert. Sur les boulevards, cette stratgie saccompagne le plus souvent du respect dune
vitesse constante et non forcment rapide, qui permet denchaner les feux sans
sarrter.
Des connaissances concernant la variabilit des conditions de circulation
En parallle des comptences, les coursiers acquirent des connaissances mobilisables dans
lactivit. Ces connaissances sont de deux types :
Connaissances des trajets
Il sagit dabord de connaissances relatives la typologie de Paris, aux parcours
les plus efficaces, aux raccourcis, aux dtours qui permettent dviter des feux
rouges, lenchanement optimis des courses sil nest pas dj donn par le
dispatcheur, etc. Le recours au plan, ici, est un atout prcieux, toujours valoris par
les anciens.
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Il sagit aussi de connaissances des voies, des numros (ainsi cette explication en
redescendant le boulevard Haussmann vers un client au n61 : les petits numros
sur le Boulevard Haussmann sont dans le bas, mais pour aller au n61, il faut
faire un dtour car le boulevard Haussmann est en double sens dans les grands
numros, mais en sens unique dans les petits .
Il sagit enfin de connaissances gnriques, utilisables mme par des coursiers sans
exprience ds lors quelles leur sont transmises : par exemple Paris, les numros
de rue vont toujours dans le sens de la Seine (pour les rues parallles) ou en partant
de la Seine (pour les rues perpendiculaires).
Connaissances des conditions de circulation
Il sagit de connaissances relatives aux heures o a coince dans Paris, et qui modifient les
stratgies de parcours ( viter la rue de Rivoli 18h , viter le Sentier, surtout entre
7h et 10h cause des livraisons des ateliers de confection ), des bouchons invitables
(Grands boulevards), des phnomnes dtau et des moyens de sen affranchir (prsence
de voie de bus sur la Rue Raumur), des possibilits denchaner les feux ( on peut aller
de Bastille Concorde par la rue de Rivoli sans sarrter si on gre bien les feux ).
3.3 des comptences de gestion et danticipation des problmes

En plus des comptences relatives la gestion des situations de conduite, les coursiers
dveloppent des comptences lies lanticipation et la gestion des problmes auxquels ils
ont quotidiennement faire face. Lvocation de ce type de comptence rejoint notamment les
descriptions du document Rfrentiel du mtier de coursier : course course7 , envisages
en termes de capacits oprationnelles.
Ces comptences peuvent concerner la gestion des problmes en situation de conduite
(trouver une adresse imprcise ou ambigu par exemple, et solliciter pour cela le disaptch ou
le SAV : un cas sera dveloppe dans le chapitre 4) qui mettra en vidence le type de
comptences mobilises et les savoir-faire de prudence qui y sont associes) et la gestion de
linterface avec le client ainsi que la gestion des plis.
De manire gnrale, ces comptences sont optimises vers un but prcis : gagner du temps,
et surtout ne pas en perdre. En effet, perdre du temps gnre du retard qui se rpercute
invitablement sur les courses ultrieures, perturbe la course-trajet et fait glisser vers la
course-vitesse. Lanticipation des problmes et leur rsolution avant terme est alors un moyen
efficace dviter davoir les grer.
Comptences de gain de temps et de non perte de temps
Il sagit de ce que les coursiers nomment les astuces , qui sappliquent surtout gagner
du temps lors de lenlvement ou de la livraison du pli : appeler lascenseur avant de
prendre le pli pour viter une attente, monter 2 tages pied ou en descendre 5 plutt que
davoir attendre lascenseur, savoir interpeller une htesse daccueil quand il y a une file
dattente pour rcuprer un pli en se faisant identifier comme coursier (le casque y
contribue), etc.
Rfrentiel du mtier de coursier : course course. Etude ralise par le GRETA P.M.S, antenne A.I.S.P, pour
le compte de la SNETLSR (ancien SNTL).
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Comptences danticipation des problmes

Elles sinsrent le plus souvent dans lorganisation propre du coursier : faire prciser un
lieu de livraison au moment de lenlvement lorsquil y a doute ou ambigut, classer les
plis dans la caisse selon lenchanement raliser, etc. Ces comptences sont souvent la
consquence de problmes dj rencontrs par le coursier, qui a la connaissance des
contraintes quils gnrent. Par exemple, attacher ensemble par un lastique deux plis
pour la mme adresse permet dviter doublier den dposer un. La gestion de ce type
doubli est en effet trs coteuse : gestion aprs-coup avec le dispatch et le SAV,
perturbation de la logique denchanement des courses, retour vers le lieu de livraison,
dclassement de la course, etc.
Elles contribuent aussi faciliter le travail. Par exemple : disposer dune pochette pour les
liasses de feuilles volantes ou les listings vite bien des dboires, qui pourra aussi servir
protger les plis lorsquil pleut.
Comptences de gestion de problmes
Trois types de situations peuvent notamment prsenter des problmes particuliers
rsoudre :
les situations de recherche infructueuse de la localisation du client pour
lenlvement ou la livraison : adresse imprcise ou ambigu, manque dindication
sur le plan, indications errones, signalisation absente La principale difficult
pour rsoudre ces problmes vient surtout de lidentification de la (des) cause(s)
du problme : est-ce un erreur dadressage ou de plan ? du client ou du dispatch ?
une aide peut-elle tre apporte par le dispatch ou le SAV ? Les moyens de
rsoudre le problme peuvent alors tre dlicats mettre en uvre, car ils mnent
souvent un dilemme : continuer avancer pour ne pas perdre de temps et grer le
problme en roulant (constituant un risque) ou sarrter pour grer (avec le
dispatch, le SAV) mais prendre du retard, quil faudra peut tre rattraper en roulant
plus vite ?
Les situations de non-accs au client : absence du code de porte, etc. La situation
de dilemme est alors moins forte (ce nest pas une situation de dplacement
routier) mais la crainte de perdre du temps et de se mettre en retard est tout aussi
prsente. Si les moyens de rsoudre ce type de problmes sont offerts par le SAV,
le recours ce dernier peut tre frein par les rapports particuliers qui se tissent
entre le coursier et son entreprise : rapports de confiance plus ou moins marqus,
tendance minimiser les problmes vis vis de lentreprise pour valoriser sa
comptence les grer seuls, etc. Se cre alors un autre type de dilemme : prvenir
le SAV mais reconnatre sa difficult grer le problme, ou se dbrouiller seul
pour prouver sa comptence grer les problmes, mais se mettre en retard. Il
existe ici un enjeu central pour le dveloppement des comptences : si les
comptences de gestion de problmes existent chez les coursiers, sont-elles (et
comment) reconnues par lorganisation puisque la connaissance des problmes
rencontrs, rsolus par les coursiers sans elle, lui chappe ? Inversement, comment
aider les coursiers de faible anciennet grer les situations problmatiques, et
donc faire remonter linformation rapidement, sans les dvaloriser dans leur
comptence ?
Les situations dabsence du destinataire. Les stratgies observes consistent ici,
dans la mesure du possible, dposer le pli malgr tout pour viter le retour
lexpditeur (le retour en arrire est psychologiquement peu apprci par les
coursiers) : dposer le pli dans une bote aux lettres, glisser le pli sous la porte,
voire trouver un autre rceptionnaire (concierge, gardien, service de scurit) et
savoir obtenir son accord.
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3.4. Le recours la transgression : comprendre une ralit pour la

prvenir
La question des transgressions des rgles tablies du code de la route est dlicate traiter,
mais ne doit pas tre carte de lanalyse. En effet, il existe souvent une position de principe
qui refuse de comprendre la transgression sous le prtexte quen tant quinfraction, elle ne
devrait pas exister. Suivant cette position, les situations de transgression ne sauraient tre
analyses, mais seulement juges, voire condamnes. Cette position est lgitime dun point de
vue juridique (et donc pour les juristes qui en ont la charge), mais insuffisante, et mme
inadapte, du point de vue de la prvention. En effet, nous pensons que si le recours aux
transgressions existe, cest quil fait partie dune ralit quon ne peut ignorer si, justement,
on veut le prvenir.
Le recours la transgression comme sortie de dilemme
Sil arrive aux coursiers de transgresser les rgles tablies du code de la route (emprunt dune
voies de bus ou passage sur un trottoir par exemple), nous observons que cest toujours dans
llaboration dun compromis entre lintrt que cette transgression reprsente un moment
donn (cest dire une issue, une solution, pour grer une situation particulire) et lintrt
gnral (dfini par les rgles dordre public, comme le code de la route). Dans non
observations, il ny a donc pas de transgressions systmatiques (par exemple, emprunter
systmatiquement les voies de bus), contrairement aux ides reues. Ce rsultat nous pousse
essayer de comprendre, plutt que la transgression elle-mme, les caractristiques de la
situation qui a pouss recourir la transgression. Ensuite, il sagit de comprendre quel est le
processus de survenue de ce type de situation, dont la transgression est le symptme, dans un
souci de prvenir sa survenue (pour viter le recours la transgression).
Les exemples qui suivent voquent certaines situations de dilemme auxquelles les coursiers
peuvent avoir faire face, et dans lesquelles le recours la transgression peut devenir une
issue. Cest le cas lorsque les seules options qui senvisagent pour le coursier ne savrent pas
suffisantes. Le coursier doit grer ces situations en dcidant, le plus souvent sous contrainte
temporelle forte, de la marche suivre . Face un dilemme, le choix se pose finalement
entre plusieurs transgressions possibles, concernant tour tour les rgles dordre public (le
code de la route, la scurit) , ou encore des rgles dorganisation (le dlai, la confiance, etc.).
Le plus souvent, cest le registre de la scurit qui est sacrifi .
Un usage des trottoirs conditionn au respect de la citoyennet .
Lusage des trottoirs semble rare, limit certaines situations de blocage. Ainsi, il arrive
que des camions de dmnagement ou de collecte des dchets mnagers bloquent la rue
(plus particulirement si celle-ci est sens unique) pour des dures plus ou moins longues,
noffrant plus de possibilits de passage sur la chausse mme pour un scooter. La dure
dimmobilisation devient une menace pour le respect du dlai ( un feu rouge cest
quelques secondes, un camion-poubelle, a peut tre plusieurs minutes ) ce qui peut
pousser envisager le trottoir comme une issue. Mais l encore, des limites sont voques
par le coursier ( mais seulement sil ny a pas dautres chemins et sil ny a pas de
pitons ) et participent des conditions dans lesquelles il est acceptable , pour le
coursier, de transgresser.
Les entretiens rvlent que ce type de transgression est fortement conditionn par le
respect dun comportement citoyen , un rapport particulier aux autres usagers. Chez les
coursiers qui se fixent comme norme de ne pas escamoter ce rapport citoyen, lemprunt du
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trottoir, sil apparat invitable, se fera alors au pas , sans prcipitation. Ici, emprunter
le trottoir comme une balle ou lagressivit sont exclus de lacte de transgresser.
Une lgitimit revendique pour lusage des voies de bus, malgr un usage non
systmatique
Les nouvelles voies de bus parisiennes, considres comme des voies pour professionnels
(bus, taxis) font lobjet dune revendication dusage de la part des coursiers, mme sils
ont pris acte de linterdiction officielle qui est faite aux deux-roues motoriss de les
emprunter. Emprunter les voies de bus est pourtant dusage, mais celui-ci est non
systmatique. En effet, lorsque la circulation est relativement fluide, lintrt des voies de
bus est faible compar aux voies sur la chausse, sur lesquelles le flux est suffisamment
rapide, particulirement en ce qui concerne la voie de gauche (alors que la voie de bus est
droite, proche des flux de circulation plus lents). Si la circulation se densifie fortement,
jusqu ne plus offrir de possibilits de passage aux deux-roues dans les inter-files de
voitures, la voie de bus devient alors une issue pour contourner le bouchon par la droite.
Pass le bouchon, le coursier reprend sa place sur la chausse, intgrant nouveau le flux
vhicule. Ce type de stratgie est particulirement efficace certains endroits connus des
coursiers, par exemple la rue Raumur qui prsente depuis llargissement des voies de
bus protges un phnomne dtau ou de sablier sur 300m et des embouteillages
frquents accentus par les livraisons des fournisseurs du Sentier.
La transgression est reconnue par les coursiers dans la mesure o le rapport aux autres
usagers est respect par une vitesse limite (selon un diffrentiel de vitesse restreint par
rapport au bouchon, mais qui vite le blocage) et un comportement correct sur la voie
de bus, cest dire rgl de faon tre tolr par les forces de lordre. L encore, le recours
la transgression apparat comme une issue une situation particulire (le blocage sur
plusieurs centaines de mtres) qui remettrait srieusement en cause la logique de
ralisation du trajet-coursier, et comporterait le risque de recourir la vitesse une fois sorti
du bouchon pour rattraper le retard pris (basculement dans la course-vitesse). Ici, le
recours la transgression ne correspond donc pas une volont de gagner du temps, mais
plutt un moyen pour ne pas en perdre et maintenir sa rgularit.
Des transgressions scuritaires
Certaines formes de transgressions ne sont pas justifies par le seul rapport au temps, mais
aussi, paradoxalement, par la matrise du risque quelles permettent dans le droulement
de laction de conduire. Cest le cas pour certaines voies de bus ( je prfre tre derrire
le bus, qui, lui, regarde dans ses rtros, qui sait conduire cest un professionnel ) ou le
passage sur les zbras lentre du priphrique ( cest moins risqu ici ). Cest le cas
aussi, et plus souvent, lors des remontes de file de voiture par la gauche, ncessitant
demprunter la file en contre-sens.
Cette position offre en effet, pour le coursier, une meilleure visibilit au loin, une
meilleure gestion des distances inter-vhicules lors des dpassements, une plus grande
possibilit de se faire voir, et un risque moindre de se faire rabattre sur le ct par un cart
de voiture (alors que ce risque est trs important lors des dpassements par la droite).
Cela lui permet par ailleurs de rejoindre la premire position aux feux rouges, et de passer
devant les voitures quand le feu passera au vert, sur une voie dgage. Cette stratgie
dtre en tte ne signifie pas bondir, mais permet de rduire pour quelques centaines de
mtres la proximit immdiate avec les voitures et constitue des moments de repos
dans lexigence dattention et de vigilance que requiert la conduite deux-roues au milieu
des voitures.
38/65
A quoi sert de comprendre le recours aux transgressions ?

Lanalyse des transgressions chez les coursiers permet de pointer trois problmatiques
distinctes, chacune ouvrant des pistes en termes de prvention :
dcouvrir la tension entre la rgle et lusage,
identifier les situations de dbordement, de dilemmes, dont la transgression est un
symptme,
dfinir les moyens dagir sur la survenue des situations de dbordement.
Dcouvrir la tension entre la rgle et lusage
La premire problmatique, que nous ne discuterons pas du point de vue juridique,
concerne une possible inadquation entre une rglementation (le code de la route) tablie
essentiellement en rfrence aux vhicules quatre-roues et des usages rels propres aux
vhicules deux-roues et aux modes de conduite au travail. Ce point peut devenir
particulirement vif si, comme on semble le constater, lusage des deux-roues se
gnralise, et particulirement en milieu urbain o, linstar des coursiers, les particuliers
semblent y voir un moyen de tirer avantage dun mode de transport qui permet justement
de saffranchir des contraintes lis aux vhicules quatre-roues, et en tout premier lieu des
embouteillages.
Nous lavons dit, nous ne discuterons pas de ce point ici, car il dpasse notre cadre
dintervention. Pour autant, les coursiers sont nombreux revendiquer un dbat sur cet
aspect, et ne pas le considrer comme clos (avec la Mairie de Paris par exemple, mais
pas seulement associations, riverains, syndicats professionnels, RATP, etc.). Ainsi,
lautorisation demprunter les voies de bus pour les professionnels, voire pour les deuxroues motoriss sous des conditions dusage particulires (limitation de vitesse 30 km/h
mais permettant dviter localement le blocage li un embouteillage par exemple) estelle redondante, et annonce comme lgitime au regard des difficults cres dans
lexercice du mtier par llargissement des voies de bus protges.
Identifier les situations de dbordement, de dilemme
La deuxime problmatique concerne linterprtation que lon peut faire du recours la
transgression dans une situation de travail. En loccurrence, nous proposons de le
considrer comme le symptme dune situation de dbordement. Lorsque, dans une
situation problmatique (tre en retard pour livrer un pli, ne pas trouver ladresse dun
destinataire, stre tromp dans la direction prendre), le recours la transgression peut
alors constituer la rponse immdiate, facile et disponible pour rsoudre le problme
sans transgresser dautres rgles , dorganisation celles-ci (dlai, confiance). La
transgression peut alors prendre diffrentes formes : acclrer pour rattraper son retard
quitte dpasser les limites de vitesse autorises, tlphoner au dispatch tout en
conduisant pour avoir des infos supplmentaires sur ladresse du client sans pour autant
perdre du temps sarrter, emprunter un sens interdit pour retrouver le chemin que lon
aurait du prendre, etc.
Dans ce cas, la transgression est une forme de course-vitesse. Ou plutt, ayant bascul
dans la course-vitesse, le coursier trouve des solutions en forant les compromis quil
ralise habituellement, abandonne ses savoir-faire de prudence qui sont lis y compris au
respect des rgles dordre public, et prend le risque de transgresser, l o normalement il
ne transgresse pas.
En termes de scurit, les managements ne sont pas dupes de cette ralit et se contentent,
le plus souvent, de rappeler la rgle, de piqres de rappel . Cette dmarche sera
inefficace si, par ailleurs, aucune action ne vise la disparition de la situation
39/65
problmatique, ni ne fournit de moyens nouveaux au coursier pour la grer. Au mieux elle

rappelle ce que les coursiers savent le plus souvent dj (ce sont des professionnels de la
route, et ils en connaissent les rgles), au pire elle favorise la dissimulation des
transgressions, ds lors quelles peuvent leur tre reproches comme une faute par leur
management. Cette stratgie dvitement peut contribuer laggravation du risque en le
rendant plus opaque. Linstallation dun cercle vicieux est une des consquences les plus
graves de ce type dapproche.
De notre point de vue, la prvention du recours la transgression fait partie dune
politique plus large de prvention des risques, doit porter plus particulirement sur
lanticipation des situations de dbordement, et la mise en place de moyens
(organisationnels, techniques, managriaux) pour viter que celles-ci ne surviennent, ou
pour savoir y remdier par des moyens appropris lorsquelles sont identifies (cf. chap.
6). Autrement dit, ce nest pas la transgression quil faut prvenir, mais les situations qui
la rendent ncessaire.
Dfinir les moyens dagir sur la survenue des situations de dbordement
La troisime problmatique concerne lvolution chez les coursiers du recours la
transgression, et les perspectives que cette volution ouvre, notamment en termes
dorganisation et de formation professionnelle.
En effet, nous avons pu constater que le recours la transgression volue avec lge et
lanciennet, vers un usage de moins en moins frquent. Ceci marque une volution pour
le coursier dans llaboration du compromis, qui peut tre interprte de deux faons :
soit la perception quil se fait de lintrt gnral (son rapport aux autres usagers, aux
pitons, la citoyennet) a volu dans un sens qui privilgie celui-ci par rapport au
gain apport par la transgression (relativisation de ce gain),
soit le coursier a labor dautres solutions plus efficaces dans les situations
rencontres (donc dautres comptences) lui permettant de ne pas recourir la
transgression.
Ces deux orientations semblent en fait se dvelopper concomitamment. La premire
semble plus directement lie lge du coursier, et renvoie une forme de maturit
citoyenne , qui se construit dans le temps de la vie, mais pourrait trs bien tre
accompagne. La deuxime semble plus directement lie lanciennet du coursier, et est
mettre en lien avec le dveloppement de comptences professionnelles spcifiques, qui
se construisent dans le temps du mtier.
Constater cette volution est fondamental, parce quelle ouvre des perspectives trs
concrtes en termes dorganisation et de formation professionnelle. Sil est reconnu
en effet que les coursiers expriments sont la fois les plus performants et ceux qui
transgressent le moins, cest que la transgression, comme la vitesse, ne sont pas
synonymes de performance. Or, lun comme lautre peuvent apparatre comme tel
chez les coursiers novices.
Si lexprience permet aux coursiers de saffranchir de ce point de vue,
lorganisation et la formation peuvent en acclrer le processus. Encore faut-il, au
pralable, identifier les comptences dveloppes par les anciens, les situations
quelles permettent de grer, et les modes de transmission quil faut mettre en place
pour leur acquisition rapide et efficace par les novices. Il y a l un enjeu dcisif en
termes dorganisation des entreprises de course et dingnierie de la formation.
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Chapitre 4 : Analyse dune situation critique (ou le risque de

basculement de la course-trajet vers la course-vitesse)
5.1 Dfinition dune situation critique et objectifs de lanalyse
On convient dappeler situation critique , une situation de travail dans laquelle les savoirfaire de prudence sont devenus, pour un coursier, difficile mettre en pratique. Les arbitrages
auxquels a recours le coursier pour faire face ces difficults peuvent avoir comme
consquence lattnuation, voire labandon des pratiques de prvention.
Ces situations critiques peuvent, tout moment, faire basculer la course-trajet en coursevitesse. Un tel basculement est alors un symptme de dfauts, de dfaillances dans
lattribution et lorganisation des moyens et ressources.
En consquence, les objectifs de cette analyse sont de :
identifier les savoir-faire de prudence,
caractriser les situations de dbordement (dans la mesure o elle apparatraient lors
des observations),
comprendre ce qui fait ou peut faire basculer dune situation matrise (course-trajet)
une situation de dbordement (course-vitesse),
identifier les facteurs de risque afin de pouvoir anticiper et prvenir ces basculements.
5.2 Contexte de la journe de travail pour le coursier

Nous avons effectu une analyse ergonomique de lactivit de travail dun coursier quatre
roues (voiture fourgonnette) pendant une journe de travail (le 9 juillet 2003). La journe est
calme et le coursier attend au sige lattribution de ses courses.
Il dmarre 9h30 avec une course-trajet constitue de 3 courses dont deux ayant un caractre
durgence. La course dite normale dmarre au sige puisquune entreprise cliente voisine
y a dpos les plis.
Son parcours est ainsi envisag :
dpart avec les plis de lmetteur normal,
puis direction vers lmetteur du premier pli urgent,
puis direction vers lmetteur du second pli urgent,
puis direction vers le destinataire du premier pli urgent,
puis direction vers le destinataire du second pli urgent,
puis direction vers le destinataire du pli normal.
Les destinataires des deux plis urgents se trouvent La Dfense. Lensemble du trajet est
localis dans la partie centrale du dpartement 92.
Tout est runi, selon le chauffeur et les dispatcheurs, pour postuler sur un droulement de la
course-trajet sans difficults.
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La chronologie des actions du chauffeur, restitue dans le graphe reprsent figure 4.1,
montre que dans cette matine, le chauffeur a vcu deux types de situations de courses :
la premire, qualifie de normale , est caractrise par une alternance de conduite et
de dplacement pied, correspondant aux trajets vers le client et chez le client. Les
moments correspondants ces situations sont reprable de 9h30 10h30 et de 10h55
12h00.
la seconde, situe entre 10h30 et 10h55 (encercle sur le schma) est plus perturbe.
On remarque plusieurs squences de tlphone avec le dispatching larrt, un temps
assez long, pass tlphoner et attendre dans la voiture sans rouler.
Figure 4.1
Boulogne
La dfense
La dfense
Boulogne
Chaville
Boulogne
Chronologie des actions du chauffeur de 9h45 12h
voiture
client
dplct pied
conduite route
tel en conduisant
tel l'arrt
enchanement perturb
des actions = alerte
dune situation critique
prpa trajet
attente
arrt pause
autonomie
dpendance
Cest pour aller chez

le destinataire
du pli express 1
quune situation
critique sobserve
normal
express 1
express 2
10:00:00
09:45
11:00:00
12:00
Cette situation perturbe est rvlatrice dune situation critique. Le chauffeur sest retrouv
devant des dilemmes dont la sortie, cest dire le choix de ses actions, pouvait transformer sa
course-trajet en course-vitesse. Son exprience la incit trouver des solutions qui ont
prserv les principes de la course-trajet. Mais, lexemple est pdagogique et se rvle un cas
dcole montrant que lorganisation des courses peut, parfois et soudainement, rvler des
fragilits dans lesquelles la course-trajet peut basculer en course-vitesse. Tout lenjeu pour les
entreprises de course est dapprendre, dune part, ne pas tre pris au dpourvu lors de la
survenue de ces situations critiques et, dautre part, les anticiper pour les prvenir.
5.3 Comment le coursier a djou le risque de tomber dans la

course-vitesse
Les donnes restitues ici ont t discutes et valides par les coursiers ayant particips aux
entretiens et observations. Lentre en matire de cette analyse peut seffectuer par les extraits
de rcit du chauffeur pendant la situation critique, qui sont reproduits ci-aprs (figure 4.2).
42/65
Figure 4.2
Rcits et changes du chauffeur durant la situation critique

Je vais quand m me
regarde r a sur le plan
Il ne marque pas le n de
la Dfense il ny a rien de
marqu l je vais les
rappeler, jai bien fait de
regarde r avant
Bon l, cest pas terrible

ce quils mont donn comme
informations ; si cest pas a,
on va perdre du te mps
je ne vais pas faire toute la rue
c est le sac de nud, je le sens
je vais les rappeler parce quon
perd du temps
a n a rien voir avec

ce qu il m avait dit
cest l oppos
conduite
tel l'arrt
cest un nouveau secteur,
lui non plus (le rgulateur)
ne lavait pas sur son plan
prpa trajet
attente
10:30
Allo, c est Steph, je suis
Sur Boulogne avec la Dfense
Colombes OK
ils me laissent monter
allo cest Steph, ton truc je

ne le trouve pasnon, cours
du trianglecoutes tu
appelles le client
Allo, c est moi, excuses-moi, jai une adresse, jai rien sur
Le plan, tu peux me donner des tuyaux l ?tu me dis que
cest vers Beligny l ?OK, je verrais OK
10:55
alors? j ai un client qui nest pas
sur mon planjai le n de tl
le paloutin ou le ploutin
ouaisouaisouais, rue de
Valmyok, a marche
Le chauffeur, aprs avoir t chercher le pli de la seconde course urgente, sinstalle dans la
voiture et appelle le dispatching. La journe sannonant faible en courses, le chauffeur espre
que dautres courses sont arrives au dispatching et que certaines se trouvent sur son trajet. Il
signale sa position et on lui rpond quil peut continuer comme prvu OK, ils me laissent
monter .
Le coursier sapprte monter sur la Dfense livrer le premier pli urgent. Avant de dmarrer,
il prend soin de regarder le plan pour situer ladresse. Cette prcaution est dautant plus
justifie que, lorsquil a pris le pli chez lmetteur, il stait rendu compte que ladresse ne lui
disait rien. Il avait fait ce commentaire :
Cest quoi cette adresse, Le Palentin ? Le Palautier ? je ne connais pas cette
adresse il y a des nouveaux immeubles La Dfense si a se trouve, ce nest pas
sur mon plan
La lecture du plan confirme son pressentiment. Il estime avoir besoin du dispatching pour
laider situer ladresse ( je vais les rappelerjai bien fait de regarder avant ).
Cette dcision est un savoir-faire de prudence, favorisant la prparation de la course-trajet
plutt que le dmarrage dans une course incertaine.
Lchange avec le dispatching est le suivant (nous navons pas ce que dit le dispatcheur) :
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Allo, cest moi, excuse-moi, jai une adresse, jai rien sur la plan tu peux me
donner des tuyaux l ?1 cour du triangle immeuble le Peloutin, 1 cour du
triangle la Dfense, immeuble le Peloutin 1 cour du triangle la dfense, je nai
pas le n de la Dfense, jai pas a dans lindexles deux noms, a ne me dit rien du
toutla socit sappelle AVET Ciclac cour du triangle rue du du capitaine
LOT ? mais cest o ?Beligny ? oui, moi, cest immeuble Le Peloutin tu
me dis que cest o l ? tu me dis que cest vers Beligny l ?Ah je passe sous le
pont OK, je verrai OK
Le coursier raccroche et dmarre pour se diriger vers la Dfense. Il est manifestement
mcontent et contrari. En roulant, il manifeste une grande perplexit sur les infos reues :
Bon l, cest pas terrible ce quils mont donn comme informations bon, l, au
lieu dappeler le client et de lui demander l, cest nul ils me disent : on a un
immeuble Triangle, premire gauche aprs le Pont de Neuilly, et si ce nest pas a,
on va aller l-bas, on va perdre du temps bon, je vais faire le premier, celui-l
dabord bon, je vais aller o ils mont dit parce que sinon
moi, personnellement, jaurais appel le client
Lergonome lui demande : et pourquoi vous ne leur avez pas demand ?
Oh, parce que je naime pasjaurais pu leur dire, cest vrai jaime pas prendre
la place des gens, cest leur boulot je suis assez
Le coursier a le sentiment daller dans une mauvaise direction. Mais il na plus aucun recours,
du moins pas envers le dispatching. Il a, en effet, appel deux fois de suite le dispatching (une
fois pour avoir une course supplmentaire, une seconde fois, aprs stre excus de dranger,
pour rclamer des informations sur ladresse). Il considre que cest beaucoup. Appeler une
troisime fois, cest prendre le risque de se dcridibiliser aux yeux des dispatcheurs. Et puis, il
lui apparat quil a dfendu sa cause. Moi, cest immeuble Le Peloutin a-t-il dit plusieurs
fois alors que le dispatcheur lui dsigne limmeuble du triangle. Le dispatcheur a mis sur une
confusion possible du client entre la rue du triangle et limmeuble du triangle, mais cette
hypothse ne le rassure pas.
En consquence, il se trouve dans une situation critique. Des ingrdients sont runis pour que
sa course-trajet se transforme tout moment en course-vitesse.
Arriv au point crucial (le pont de Neuilly), le coursier ne prend pas, volontairement, la
premire mais la seconde gauche. L, il dcide de sarrter.
Non, je vais appeler la botenon, je ne vais pas me balader, si je vois vraiment
quil n y a rien dailleurs l, a priori, je ne vais pas faire toute la rue moins que
je le vois sur un panneaucette rue, elle a un nom il maurait dit cette rue, c est a
qui mtonne cest le sac de nud, je le sens, cest le sac de nud bon, je vais les
rappeler parce queon perd du temps
Sa dcision de rappeler le dispatching prend lallure dune reprise en main de la situation
avant quelle ne lui chappe. Il peroit le danger de basculer dans la course-vitesse ( on perd
du temps ). Cette troisime sollicitation du dispatching ncessite, pour lui, de crer
lvnement, dimposer sa conviction dtre sur la mauvaise voie, de lgitimer sa position
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dtre sur le terrain et de constater que a ne peut pas tre par l. Le tlphone du
destinataire, inscrit sur le pli, devient larbitre qui va dpartager les points de vue.
Notons que le coursier est dpendant du dispatching pour appeler le client. Son portable ne
peut joindre que le dispatching.
Notons aussi, que certains coursiers, lors de la validation de cette analyse, disent utiliser leur
propre portable pour appeler le client. Mais, cette solution qui confirme les savoir-faire de
prudence des coursiers, seffectue en aveugle pour les entreprises de courses, de sorte quelles
ignorent ou sous-valuent les difficults relles dans lesquelles peuvent se trouver leurs
coursiers.
La reconstitution de lchange du coursier avec le dispatching montre nettement une volont
de reprendre la main. A ce moment, pour le coursier, le dispatching nest plus prescripteur (du
type dites moi comment men sortir ) mais fonction support (du type jai besoin que vous
fassiez a pour moi ). Il contredit ce quil pensait quelques temps auparavant ( je nai pas
leur dire ce quils ont faire ).
Allo, cest Steph, alors ton truc, je ne le trouve pas, l je suis rue de lAbreuvoir, la
premire gauche aprs le Pont de Neuilly, il ny a rien, je ne vais pas faire toute la
rue quoi non, mais la premire gauche, tu ne peux pas la prendre, elle te renvoie
non, tu ne peux pas la prendre aprs le pont de Neuilly, la premire
gauchenon, non, pas en venant de Puteaux, tu peux la prendre, mais tu te retrouves
sur la terrasse Beligny, aprscest ce que je te disais tout lheure non, cour du
triangle, le Ploutin ou le Paloutin coutes, eh, tu appelles le client, jai son numro
l jai 92 La Dfense, je nai pas le numro, eh, jai le numro du client, appelle le,
je te le donne, il va te dire o il est 01 01 01 01 01 AVET Ciclac, la socit ok, tu
rappelles OK .
Le dispatcheur a appel lentreprise mais est tomb sur un rpondeur. Il propose de rappeler le
coursier plus tard. Ce troisime rappel, volontairement plus autoritaire, est une prise de risque
dans la relation de confiance avec les dispatcheurs. Pendant lattente, larrt, le coursier
rvalue son coup de force . Il reprend les premires indications du dispatcheur et cherche
se convaincre quelles taient rellement peu fiables.
Courbevoie, La Dfense, cest Courbevoie voil, d accord, on est l, la rue
du Gnral Audran, cest celle-l quil me disait, je peux la rcuprer par l, on est
dans le bon sens
Vrifiant si lindex de la page Courbevoie donne plus de prcision :
Courbevoie Triangle, on ne sait jamais, cest peut tre marqu non on va
attendre, il fait chaud cest cette rue l quil m a dit de prendre avantje peux pas
la prendre, on ne peut pas passer (attente) ah, je ne peux pas y aller
Pendant cette attente, une discussion sengage entre lergonome et le coursier sur les
situations critiques en gnral.
Le gars qui ne connat pas la Dfense, qui dmarre dans la course, il est sec, cest
vraiment le boxon
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Les gars en 2 roues ont accs sur lesplanade, alors que nous, on ny a pas accs, on
est oblig de passer par les zones de livraison
Lergonome demande si une autre solution aurait pu tre envisag plutt que dattendre : et
lautre client (le second express qui est aussi la dfense), il nest pas prenable
facilement ?
si, je pourrais aller le fairemais sil mappelle entre temps, je suis sur le
boulevard circulaire, jaime pas tropjai enlev mon oreillette, a me faisait super
mal mais cest vrai que ctait pratique, on pouvait garder les mains sur le
volantjessaie de marrter quand ils mappellent, je prend, mais sur le boulevard
circulaire
des fois, il vaut mieux attendre peinard la bonne information, on y va direct, on nest
pas speeder
je vais faire vite une fois quil maura donn ladresse, je vais y aller, je vais faire
celui-l en premier en fonction de ladresse de lautre
celui-l (lautre express), je le connais, a va aller vite, il faut se garer en bas, les
bcanes, elles, elles peuvent en haut, il y a 100 m marcher
le coin, je le connais bien parce que hier, jai fait ma tourne dans la Dfense
pour un client Levallois il y a plein de clients la Dfense cest toujours pareil,
quand on connat une adresse, a parat tout simple
Le coursier montre ainsi que sa dcision dattendre est soigneusement mrie. Il a cart la
tentation de gagner du temps en approchant le second destinataire parce quelle constitue une
situation risque ( on peut me rappeler pendant que je suis sur le boulevard extrieur ). La
suite des vnements montre queffectivement, si le dispatchning avait rappel alors quil
stait trouv sur le boulevard extrieur, soit il aurait t dans limpossibilit de comprendre
les nouvelles indications qui vont lui tre proposes parce quelles ncessitent une lecture
attentive du plan, soit il se serait expos gravement un accident en tentant de lire le plan tout
en conduisant.
Son projet est donc dattendre larrt de nouvelles indications pour localiser ladresse. Il sait
que la course suivante ne prsentera pas de difficults. Il dit, propos de cette seconde course
je vais faire vitea ira vite car il identifie prcisment le lieu et les conditions daccs
(il faut se garer en bas et faire 100 m en marchant. Les difficults dapproche de cette
course tant connues, il sait comment sy prendre est estime quelle seffectuera sans surprise.
Aprs avoir interpell le coursier sur ce que signifie je vais faire vite , celui-ci explique que
la vitesse ne renvoie pas, pour lui, la vitesse pure mais au trajet sans encombre, au sens de
a ira vite . On reste dans le principe de la course-trajet.
Le tlphone sonne. Cette fois, linterlocuteur du coursier est le rgulateur. Le coursier prend
les devants :
alors coute, jai un client la Dfense que je ne connais pas et cest pas sur mon
plan immeuble Le Ploutin, 1 cour du triangle jai pas a sur le plan, a ne me dit
rien je ne connais pas du tout jai le numro de tlphone on dirait Le Ploutin
OK, le Palatin jai jai le numro de tlphone du client, sinonah bah, a
marrangerait, ouais sur mon plan de la Dfense, ce nest pas indiqu ah oui
A lergonome, pendant lattente de la recherche du rgulateur :
a priori, il a un gros plan lui, un peu plus rcent que le mien
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Consultant nouveau son plan :

ce qui est bizarre, cest que jai pas a moi voyez, javais le rgulateur celui qui
gre un peu tous les ppins, les trucs tordus
Le rgulateur semble avoir trouv ladresse, en estimant quil ne sagit pas de limmeuble Le
Ploutin mais Le Palatin.
Le coursier consulte son plan pour suivre les indications :
Ouila Dfense 12 ? Cest o a ? attends, est-ce que jaicest rcent a, la
Dfense 12, non ? a sarrte 11 sur mon plan, jai pas 12, je sais pas o cest
12oui oui hum hum, cest pas vers larche, ces trucs l ?ah je crois que
a me dit quelque chose maintenant rue de Valmy, oui oui, oui, oui oui oui
ouiOK a me revient maintenant que tu me dis a, l il y a des nouveaux trucs
droite de l ?OK, OK, a marche, merci
Cette localisation sur le plan a dur plusieurs minutes. Le plan du coursier, pourtant rcent, ne
comprenait pas le dernier secteur 12 de la dfense, et comprenait un espace blanc, aujourdhui
combl par des rues. Finalement, le coursier repre clairement la localisation : le vrai nom de
limmeuble (Le Palatin) et la visualisation du secteur 12 lui rappellent une course quil a dj
probablement effectue cette adresse.
a na rien voir avec ce quil avait dit ce quil mavait dit, ctait par l, nous on
est l il faut prendre tout le couloir circulaire
ah maintenant, a me revient, il y a des trucs qui me reviennentles nouveaux
btiments
5.4 Discussion sur les rsultats de cette analyse

La stratgie dattente a permis au coursier dviter de basculer dans la course-vitesse et de
conforter les principes de la course-trajet, puisque ses courses ont pu se raliser sans
dpassement de dlai.
Son exprience lui a permis de prendre un certain nombre de dcisions gnratrices de
prvention :
regarder le plan avant de dmarrer,
demander conseil au dispatching,
tre larrt en attendant une rponse tlphonique,

Mais ces seules pratiques de prvention se sont rvles insuffisantes dans le cas prcis de
cette situation. Il a fallu quil exprimente de nouvelles solutions, par exemple, contacter une
troisime fois conscutive le dispatching et passer un mode plus autoritaire avec le
dispatcheur, ce qui ne rentre pas dans la logique hirarchique de lorganisation et au risque
daltrer la relation de confiance.
La restitution de cette analyse lentreprise, au cours dune runion regroupant des coursiers,
des dispatcheurs, des preneurs dordre et la direction, a permis de rendre compte de lutilit de
lanalyse des situations critiques rellement vcues par les coursiers. Ces situations sont en
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partie connues par la direction et les dispatcheurs mais dautres ne le sont pas. Ou, si elles le
sont, les dilemmes que rencontrent les coursiers ne sont pas valus leur juste mesure.
Les dilemmes du coursier, observes dans la situation critique, sont, par exemple :
chez le client :
le solliciter pour lui demander des complments dinformations sur ladresse au
risque de laisser croire que nous ne sommes pas des professionnels ou bien quitter
le client avec une incertitude sur ladresse en prenant le risque de perdre du temps en
la cherchant ou de dranger le dispatching
sur le trajet,
solliciter une deuxime puis une troisime fois le dispatching au risque dapparatre
comme un enquiquineur incapable de se dbrouiller ou bien ne pas rappeler le
dispatching au risque de perdre du temps chercher tout seul
avoir un certain niveau dexigences vis vis du dispatcheur au risque de lui laisser
croire que je ne lui fais pas confiance ou bien couter les consignes du dispatcheur
sans oser lui dire quelles me paraissent pas fiables et en prenant le risque de partir
vers une fausse piste
attendre larrt la rponse du dispatcheur sans connatre le temps que va lui
demander la recherche mais tre disponible pour couter la rponse ou bien rouler
pour effectuer la course suivante en prenant le risque dtre rappel sur la route et
notamment sur le boulevard circulaire .
Un dilemme est par consquent une alternative entre deux solutions dont aucune ne savre
vraiment satisfaisante. Opter pour lune ou pour lautre fait prendre un risque pour le coursier,
soit daltrer la relation de confiance avec le dispatcheur, soit daltrer limage de lentreprise
pour le client, soit perdre du temps et prendre du retard, soit se mettre en danger en roulant
vite ou en tlphonant et consultant son plan en roulant, etc.
Lanalyse de cette situation critique a t loccasion dvoquer les difficults que peuvent
rencontrer eux-mmes les dispatcheurs (moyens et disponibilit pour accompagner les
demandes des coursiers), les moments o lorganisation rvle de faiblesses pour valuer
les vritables besoins daccompagnement des coursiers et le dfaut de formalisation des
savoir-faire de prudence des coursiers expriments. Elle permet denvisager des
amliorations dans les quipements de communication, lorganisation, le management,
la formation.
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Chapitre 5 : Le management de la prvention

5.1 la fonction du management : arbitrer laffectation des courses
aux coursiers
Au sein de lorganisation prescrite visant la transformation de lurgence-client en trajetcoursier , le management tient une place centrale, puisque cest par lui que les ordres de
course sont, au final, affectes aux coursiers. Ici, le management est entendu comme les
interfaces successives entre les mtiers, depuis le client jusquau coursier : linterface entre
lappelant et le preneur dordres, linterface entre le preneur dordres et le dispatcheur,
linterface entre le dispatcheur et le coursier. De la qualit de ces interfaces dpend la qualit
de la course-trajet au final.
Figure 5.1
Le management : des interfaces successives entre les mtiers
Entreprise
Entreprise
cliente
cliente
client
appelant
PO
dispatch
coursier
Expditeur
Expditeur
(enlvement)
(enlvement)
Destinataire
Destinataire
(livraison)
(livraison)
transformation de lurgence-client en trajet-coursier

(Qualit du processus)
Dans ce processus, les dispatcheurs tiennent une place centrale. En tant que chefs dquipe
(lgitimit par leur statut dagent de matrise) ils sont dans une position fonctionnelle, mais
aussi hirarchique vis vis des coursiers : ils prescrivent le travail raliser. Concrtement,
pour raliser laffectation des courses au coursier, ils doivent raliser au pralable des
arbitrages ( qui attribuer telle course ?) dont ils doivent par la suite assumer la responsabilit
(faire entendre au coursier que les choix raliss sont les meilleurs tant pour lefficacit
conomique de lentreprise que pour celle du coursier, mais aussi pour sa scurit). La qualit
de cette interface est fortement marque par le sentiment de confiance, ou au contraire de
manque de confiance, des coursiers vis vis du dispatch, et dont les entretiens font largement
part.
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Ici, le management de la prvention des risques nest donc pas indpendant du management
du travail. Au contraire, il en fait intimement partie, par le fait que tout se joue dans la
constitution de la course-trajet, qui rpond un double principe (cf. 1.4) :
Un principe organisateur de lefficacit conomique (tant pour lentreprise que pour le
salari).
Un principe intgrateur de la prvention.
Dans ce contexte, la prvention des risques pour les coursiers est la rsultante de la qualit des
arbitrages qui auront t raliss au niveau des dispatcheurs pour grer les tensions et conflits
de logique qui existent entre la satisfaction du client et la satisfaction du coursier (cf. figure
5.2). La qualit de ces arbitrages dpend elle-mme des niveaux amont (prise dordres /
clients, commerciaux) ainsi que de lorganisation prescrite (critres de gestion retenus, etc.).
Figure 5.2
Satisfaction
du client
(efficacit
conomique
de lentreprise)
Tensions, conflits
de logiques
Management :
arbitrage, gestion
des tensions
Satisfaction
du coursier
(efficacit
conomique
du coursier +
scurit)
5.2 Les interfaces en amont du dispatch : transformer la pression

de lurgence en course-trajet
Linterface client / preneur dordres : grer le stress du client
Selon les preneurs dordres, lappelant est rarement le client. Il sagit le plus souvent dune
secrtaire, dune htesse daccueil ou dun gardien charg dappeler un coursier pour le
compte de son hirarchique (avocat, architecte, etc.). Pour le preneur dordres, lhtesse fait
linterface elle doit grer le stress de son patron et le sien . Lenjeu pour le preneur
dordres est alors de grer le stress de son interlocuteur, ce quoi contribue la reformulation
de la demande du client relativement au degr durgence demand : une livraison en
urgence dans la journe pour le client na pas de caractre durgence pour lentreprise de
course (cf. chapitre1).
La difficult rside principalement dans la gestion de linsistance du client vis vis dune
vraie urgence, par exemple apporter un passeport en urgence laroport pour un client
dont lavion dcolle incessamment. Larbitrage se ralise alors diffremment selon quil sagit
dun bon client ou dun client ponctuel. Dans le premier cas, le recours la course-vitesse
sera pratiquement invitable.
Les preneurs dordre expriment leur difficult opposer des arguments au client, mme en se
rfrant au risque que le client fait sciemment courir au coursier. On pointe ici une
contradiction forte entre une fidlisation souhaite du client qui permettrait a priori une
meilleure gestion de ses demandes, et lascendant que cela peut lui donner dans la
ngociation, allant lencontre des critres doptimisation de la course-trajet. Les
50/65
preneurs dordres revendiquent une ncessaire ducation du client , mais savouent parfois
impuissants en la matire : ils sont acteurs dune relation de service o le client reste roi.
La ngociation commerciale en amont est envisage de plus en plus dans un sens
responsabilisant le client, en lui prcisant notamment que les dlais proposs pour chaque
type de course ont une valeur indicative, mais non garantie. Cependant, la concurrence
exacerbe du march les contraint eux aussi effectuer des arbitrages difficiles entre les
volonts du client et les conditions proposes. En loccurrence, les critres concurrentiels
sexercent principalement sur le prix de lunit, le nombre dunit affect aux types de courses
et les dlais de ralisation annoncs.
Dans ce contexte et du point de vue de la prvention, il est alors essentiel de veiller ce
que la relation entreprise / client sous ses diffrentes formes (chef dentreprise /
direction client, commercial / acheteur, preneur dordres / donneur dordre) ne soit pas
loccasion, mme de manire exceptionnelle, de remettre en cause les principes de
construction de la course-trajet.
Linterface preneur dordres / dispatcheur : un quilibre trouver entre
pression du client et moyens dy rpondre
Lhistoire des entreprises de courses a contribu sparer, au cours du temps et en fonction
de la taille de lentreprise, les postes de preneurs dordre et de dispatcheur. Cette sparation
est annonce comme permettant un allgement de la charge du dispatcheur, qui peut alors se
concentrer pleinement sur lattribution des courses aux coursiers.
Mais il sagit aussi dune sparation de rles , de faon ntre pas la fois juge et partie
vis vis du client. Ainsi, le preneur dordre aurait, selon leurs dires, plutt tendance
favoriser le client, et le dispatcheur freiner, tant protg de la pression directe du client :
au bout du compte, a squilibre expriment-ils. Ce principe permet aux preneurs dordre
de disposer darguments vis vis du client sans en tre lauteur (refus dune course par le
dispatcheur par exemple).
Linterface preneur dordres / dispatcheur rpond des rgles tacites trs diffrentes selon les
entreprises, et qui vont aussi correspondre lamnagement spatial et technique de
lentreprise. Le regroupement des preneurs dordre et des dispatcheurs dans le mme local
peut ainsi permettre le traitement en direct de demandes spcifiques (accepter une course dans
le quart dheure par exemple, sans faire prendre de risque au coursier si le dispatcheur sait que
le coursier est proximit immdiate du lieu denlvement), au risque de perdre lavantage de
la sparation des fonctions si le client insiste. De ce point de vue, le pass professionnel des
preneurs dordre peut jouer : sils sont danciens coursiers ou dispatcheurs, ils peuvent
contribuer la construction de la course-trajet avec le dispatch.
Dautres entreprises feront le choix de sparer spatialement les deux mtiers, se privant alors
de modes de rgulation possibles, mais permettra dviter volontairement lacceptation
dordres de course atypiques par exemple. Dans ce cas, le respect de principes plus formaliss
de prise dordres sera ncessaire (ne pas accepter de courses hors format type , par
exemple) ce qui aura d tre pralablement ngoci explicitement par le commercial
(ncessit dune offre de service claire et dune politique commerciale adapte).
51/65
5.3 Dispatcher : organiser lquilibre entre ressources et contraintes

Lobjectif de constitution de courses-trajet se ralise en favorisant des groupages de courses
(plusieurs enlvements dans un mme secteur qui seront livrs dans un autre secteur, par
exemple) ou des lignes, sur lesquelles alternent enlvements et livraisons (rappelons ici que
les courses ne sont pas ralises les unes aprs les autres, mais bien concomitamment).
Pour raliser ces trajets-coursiers, le travail du dispatcheur va consister principalement :
anticiper les dlais de ralisation des courses,
rpartir les ordres de courses entre les diffrents coursiers.
Ces deux activits sont intimement lies et non sparables dans le temps de laction. On peut
cependant tenter de les dcrire indpendamment.
Anticiper les dlais de ralisation des courses : actualiser tout moment sa
carte cognitive
Lanticipation des dlais de ralisation des courses est une tche complexe, car le dispatcheur
a besoin de connatre ou de se faire une bonne reprsentation, en permanence, de la position
gographique des diffrents coursiers de son quipe, mais aussi leur position venir. Il
actualise pour cela une carte cognitive qui ncessite de :
mmoriser les trajets-coursiers, cest dire se reprsenter le chemin quil a demand
aux coursiers demprunter pour raliser le groupage,
pouvoir dterminer prcisment o en sont les coursiers , cest dire connatre
tout moment leur position gographique, leur direction et leur charge (nombre et type
de plis transports)
bien connatre les coursiers , ce qui permet danticiper sur les temps de ralisation
des trajets ( pour un mme trajet, un coursier mettra 10 mn et lautre 25 )
se reprsenter la disponibilit suppose des coursiers dans les 10mn 30mn une
heure , qui sappuie sur lanticipation de la ralisation effective des courses en
cours selon les temps valus de ralisation des trajets.
Cette carte cognitive intgre en plus dautres facteurs concernant les coursiers :
les comptences spcifiques,
leurs habitudes et demandes particulires,
les horaires de travail et de repas,
les diffrentes faons de travailler,
les arrangements de problmes personnels, etc.
Les courses-trajet sont construites partir de la comparaison de cette carte cognitive et par
la liste des ordres de courses. Cette construction intgre aussi des logiques dattribution
particulires pour tenir compte dun quilibre entre coursiers.
52/65
Rpartir les courses entre les coursiers : diffrentes logiques dattribution

possibles
Informatiquement, le dispatcheur dispose :
de toutes les informations concernant les ordres de course non encore attribus,
apparaissant au fur et mesure quils sont accepts par les preneurs dordres sur la
fentre ordres de course non attribus
de toutes les informations concernant les courses en cours ou ralises par un coursier
(fentre ordres dun chauffeur ).
Le rle du dispatcheur consiste ici rpartir les courses non attribues aux diffrents
coursiers, selon des critres prcis. Deux logiques complmentaires (bien que parfois
contradictoires) sont luvre dans cette activit (cf. figure 5.3).
une logique dattribution du coursier la course, cest dire selon des critres relatifs
au coursier pour satisfaire la course (respect du dlai et qualit de service au client).
Lanalyse du travail montre que ces critres sont, dans lordre de priorit :
la position gographique, la direction et la charge du coursier,
le type de vhicule, la cylindre
la comptences par rapport la tenue des dlais
la connaissance du secteur ou des clients (pour les coursiers de secteur, quand
ils existent, par exemple)
une logique dattribution de la course au coursier, cest dire selon des critres relatifs
la course pour satisfaire le coursier. Deux objectifs peuvent tre attendus de cette
logique :
une meilleure gestion des conditions de conduite par le coursier (scurit,
stress). Un dispatcheur explique ainsi qu course gale, pour aller de A
B, le vendredi 17h, il y aura un stress diffrent selon les coursiers on
laffectera untel et pas tel autre . Il sagit ici dun objectif affirm de
prvention des risques.
La satisfaction du coursiers vis vis de son efficacit conomique (salaire,
quit par rapport aux autres). Deux critres prdominent :
le prix de la course qui lui est affecte (en nombre dunits ou bons )
le nombre de courses.
La matrise de ces critres lis la rmunration est importante pour le dispatcheur, parce
quelle dtermine la relation de confiance (ou de manque de confiance) qui stablira entre lui
et le coursier.
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Figure 5.3
Plusieurs logiques dattribution des courses luvre

Logique daffectation du coursier la course
(selon critres relatifs au coursier pour satisfaire la course)
qualit de la
course-trajet
position gographique, direction, charge

comptence / tenue des dlais
type de vhicule
connaissance du secteur, des clients (coursier de secteur)
Satisfaction du client
(ralisation de la course
dans le temps)
Satisfaction du coursier
Logique daffectation de la course au coursier

(selon critres relatifs aux courses pour satisfaire le coursier)
course gale, pour aller de A B, le vendredi 17h,
il y aura un stress diffrent selon les coursiers on
laffectera untel et pas tel autre
gestion du stress
prix de la course (nombre dunits)

nombre de courses
quit / salaire
5.4 Faire face des contradictions possibles entre les logiques

dattribution : lenjeu des modalits de rmunration dans le
management
On le voit, des logiques dattribution des courses dpendent non seulement lefficacit
conomique de lentreprise, mais aussi lefficacit conomique du coursier. La difficult
consiste alors satisfaire lun et lautre sans mettre en danger le coursier et en garantissant
une galit de traitement entre les coursiers.
Lquation nest pas simple, dautant que lexploitation optimale des critres des coursiers
peut crer des ingalits, qui peuvent alors tre interprtes comme des privilges ou au
contraire des pnalits. Par exemple, les courses de banlieue sont plus systmatiquement
affectes aux grosses cylindres ( on ne va pas envoyer un 50cc Evry ), ce qui rpond ici
un critre defficacit et de scurit. Mais les courses de banlieue tant mieux payes
que les courses sur Paris (jusqu plusieurs dizaines de bons contre quelques uns sur Paris),
leur ralisation systmatique par des grosses cylindres peut crer une discrimination.
Tenter de rduire cette ingalit peut constituer un risque si cela contribue laffectation de
moyens peu ou non adapts (un 50cc pour une course de grande banlieue, par exemple). On
assiste alors un glissement vers la course-vitesse, qui peut prendre plusieurs formes :
moyens inadapts, lissage des comptences, non reconnaissance des spcificits, etc.
54/65
Outre le type de vhicule, dautres critres peuvent tre discriminants malgr leur intrt
potentiel en termes defficacit pour le dispatcheur :
la sectorisation, qui consiste affecter un coursier un seul secteur particulirement
dense. Ce coursier ralisera ncessairement un nombre de courses suprieur aux
autres.
la valorisation de la connaissance du coursier par le client, qui consiste privilgier
laffectation de tel coursier tel type de client, parce quil est connu ou apprci.
la valorisation des comptences singulires des coursiers, qui consiste affecter
prioritairement certains types de course certains coursiers, rputs pour tre efficaces
dans ces cas l (savoir traverser Paris rapidement pour la ralisation dune course
Prioritaire, par exemple).
etc.
On se trouve ici face des contradictions entre le dveloppement de critres defficacit de
ralisation de la course et des critres de satisfaction du coursier envisags sur le seul aspect
du salaire. Lenjeu du management consiste alors grer ces contradictions, entre lesquelles
se trouve le risque daccident.
Trois modalits de rgulations ont pu tre identifies pour grer ces contradictions (dautres
peuvent exister ou tre dveloppes) :
la valorisation de la relation de confiance entre dispatcheurs et coursiers,
lattnuation de limpact psychologique de lattractivit du bon,
la sparation des critres lis la rmunration des coursiers de ceux lis lactivit
dordonnancement du dispatcheur
La construction de la relation de confiance entre dispatcheurs et coursiers
Cela consiste, de la part des dispatcheurs, faire entendre aux coursiers que leurs choix,
mme sils peuvent privilgier certains critres par rapport dautres dans la ralisation de
certains types de courses, sont compenses par ailleurs par dautres facteurs. Cest dire que,
au bout du compte, lquit entre les conditions de rmunration des coursiers est garantie
(rpartition des bonnes et des mauvaises courses par exemple) et que le salaire correspond
non des attributions privilgies, mais la valorisation de la performance individuelle
(justifiant les diffrences de salaire observs).
Le travail de cette relation de confiance peut tre favoris par des rapprochements entre
coursiers et dispatcheurs (week-ends de rencontre, par exemple), ou encore par des rgles
strictes de garantie de lquit (transparence sur les conditions de rpartition des courses, par
exemple).
Dans les entreprises que nous connaissons, le volume dactivit mobilise de 2 4
dispatcheurs. Il nous a t prsent deux modes dorganisation possibles :
les dispatcheurs recoivent les appels des coursiers selon leur disponibilit ou appellent
le coursier en fonction des opportunits de complter des groupages. Ainsi, un
coursier peut tre en contact avec 1, 2, 3 voire 4 dispatcheurs diffrents dans la mme
journe.
chaque dispatcheur a une quipe de coursiers dont il est le seul rfrent, et
rciproquement, chaque coursier est en contact avec le mme dispatcheur.
55/65
La premire organisation est confronte la question de leffectif de coursiers et du nombre

de courses. Au del dun certain seuil, il peut tre difficile pour un dispatcheur de connatre
les courses-trajets construites par ses collgues et den mmoriser lensemble. De plus, un
coursier peut appeler plusieurs reprises le dispatching pour un mme vnement et tomber
sur un dispatcheur qui il faut rexpliquer sa situation ou son problme particulier.
La seconde organisation vise deux objectifs :
favoriser les liens de confiance, par exemple en constituant les quipes sur la base
daffinits coursier-dispatcheur ;
limiter les dfaillances de la carte cognitive (cf. 5.3) qui devient quasiment
impossible grer individuellement lorsque leffectif de coursiers et le nombre de
course-trajet sont importants.
Par contre, certains dsavantages sont craindre si on ny prend pas garde. Laffinit
coursier-dispatcheur est, en soi, un critre de management fragile, du moins insuffisant.
Dautre part, la sectorisation en quipe peut rduire lventail des solutions, en manquant
des affectations de courses un coursier mieux plac mais appartenant lquipe dun autre
dispatcheur ; la construction collective des courses-trajet peut en ptir. Ces deux dfaillances
peuvent contribuer dstabiliser les courses-trajet.
Dans les deux formes dorganisation, des rgulations collectives entre dispatcheurs sont
luvre. Loreille du dispatcheur trane pour couter les communications des autres
dispatcheurs, voire des preneurs dordre si lamnagement spatial le permet. Compte tenu de
lintensit de communication, cette coute est slective. Lorsquun dispatcheur dcroche et
cite le nom du coursier ( tiens, cest Bernard o es-tu ? ), il est souvent utile pour les
autres dispatcheurs de connatre les courses qui lui sont affectes pour disposer dune
meilleure carte cognitive de lemprise gographique des coursiers.
Des rgulations plus directes ont lieu lorsque les dispatcheurs sont en situation de forte charge
(par exemple lorsque leffectif est insuffisant pour un nombre de courses important). Le
risque est alors que les logiques dattribution des courses, dont on a vu quelles intgraient des
critres de scurit des coursiers, soient modifies en privilgiant lefficacit conomique au
dtriment de la prvention.
Dans ce cas, les groupages sont plus souvent remanis et ncessitent des interpellations du
coursier. Auparavant, le choix du coursier est alors souvent examin entre les dispatcheurs.
On met en commun ses informations sur les courses-trajet affectes, on identifie les deux ou
trois coursiers les mieux placs gographiquement pour intgrer une ou deux courses
complmentaires, et on dlibre sur les comptences les plus adquates de ces coursiers pour
raliser une course sous fortes contraintes. Ici, lenjeu est de confier cette course difficile un
coursier dont on connat la capacit ne pas verser dans la course-vitesse. Il se peut aussi
que les situations de contraintes des dispatcheurs soient tellement importantes que ces
prcautions soient difficiles runir. Le recours ventuel la course-vitesse peut tre ici
interprt comme une issue pour le dispatcheur, qui nest plus dans les conditions lui
permettant de construire les courses-trajet comme il le souhaiterait.
Lenjeu est didentifier et de comprendre quelles conditions la coexistence systmatique de
lefficacit conomique et de la prvention peuvent tre maintenues.
56/65
Ces rgulations dans des moments critiques montrent que les dispatcheurs accordent une
place importante la connaissance singulire des individus et la prise en compte de la
diversit de leurs comptences disponibles, dans les logiques dattribution des courses. Cette
reprsentation des qualits individuelles va structurer la relation de confiance.
Lattnuation de limpact psychologique de lattractivit du bon
Lobjectif recherch ici est de relativiser la place du bon dans la relation dispatcheur /
coursier, pour viter quelle ne vienne entamer les logiques dattribution oriente vers la
course-trajet. Limpact psychologique du bon est en effet trs structurant pour le coursier (il
constitue la premire source de motivation et le nombre de bons obtenu permet au coursier de
savoir immdiatement ce quil vaut , en plus de ce quil gagne), mais peut avoir des
consquences ngatives sil est considr comme le seul objectif atteindre par le coursier. La
consquence immdiate serait alors que la course-trajet bascule vers la course-au-bon , qui,
par son ct rducteur (seul le cot importe, ici), constitue une forme de course-vitesse
(abandon des critres de qualit de la course, au profit de la quantit). Ce risque peut tre
particulirement important chez les coursiers novices, qui voient dans le nombre de bons le
seul critre de performance attendu. Par ailleurs, lattnuation de limpact psychologique du
bon vise assainir la relation dispatch / coursier.
Plusieurs approches ont pu tre dveloppes par certaines entreprises pour attnuer cet impact.
Nous avons pu observer certaines de ces approches. Dautres nous ont t prsentes. Trois
principes peuvent tre retenus :
Labsence dindication du nombre dunits lors de lattribution de la course. En

effet, dans certaines entreprises, le nombre dunits de chaque course peut tre
ventuellement indiqu par le dispatcheur au coursier lors de lattribution, qui le note.
Le calcul en temps rel du cumul des bons, et donc de la prime, peut alors
constituer un facteur de motivation, mais aussi de dmotivation, prjudiciable au
travail et la relation dispatch / coursier. Par ailleurs, le nombre dunits affect une
course indique en mme temps le type de course (normale, express ou prioritaire), et
donc des indications quant au dlai, ce qui vient lencontre des principes initiaux de
la course-trajet, dans laquelle le dlai napparat par pour le coursier. Le principe
observ consistant ne pas prciser le nombre dunits est une volont des
dispatcheurs (reconnue dans lentreprise concerne) qui voient l une opportunit
dvacuer la question de la rmunration dans la relation avec le coursier. Pour autant,
celui-ci peut demander le nombre dunits ralis dans la journe, ou dans le mois,
aprs coup. Les entretiens montrent que les coursiers demandent au dbut pour
savoir o on se situe , puis ne le demandent plus.
Des primes valorises plus rapidement pour attnuer lintrt de la course-aubon. Nous lavons vu, la part variable du salaire est gnralement calcule sur le
dpassement dun nombre minimal dunits ralises (seuil de rentabilit), qui permet
de justifier du salaire de base (figure 5.4, courbe linaire). Le principe des primes
valorises plus rapidement consiste proposer un prix au bon moindre (donc moins
attrayant par recours la course-au-bon), mais qui peuvent tre obtenues plus
rapidement (figure 5.4, courbe brise ). Ce principe permet de valoriser le salaire de
base par rapport la prime, et limite lintrt des hautes performances . Le principe
dune prime dgressive en fonction du nombre dunits obtenu vise ce mme objectif
(figure 5.5).
57/65
Des primes par palier pour casser la course au calcul. Ce principe consiste ne
pas calculer la prime linairement au nombre dunits ralis, mais suivant des paliers
(de 100 units en 100 units par exemple) comme le montre la figure 5.5. Ainsi, une
course supplmentaire ne constitue pas forcment un surcrot de salaire immdiat, ce
qui limite lintrt pour le coursier de faire plus que ce quil peut, en forant pour
quelques units supplmentaires. Ce principe vient sajouter labsence dindication
du nombre dunits lors de lattribution, ce qui vite le calcul au fur et mesure.
Par ailleurs, ce principe permet une diffrenciation entre ce qui est de lordre de la
rmunration et lindemnisation kilomtrique, calcule, elle, au prorata exact du
nombre dunits ralis (et donc linairement), ce qui contribue attnuer encore plus
le poids de lunit dans le salaire. En effet, dans le mode de rmunration
classique , il nest pas rare de constater chez les coursiers une assimilation, dans le
prix du bon , de sa valeur rmunratoire additionne lindemnit kilomtrique
(mme si, thoriquement, ce calcul est faux), ce qui contribue donner un poids
encore plus important lunit.
Figures 5.4 (schma de gauche)et 5.5 (schma de doite)
Des modalits de rmunration pour attnuer limpact psychologique du bon
Des primes valorises plus

rapidement pour raccourcir
la course au bon
Salaire
= Part fixe +
(nb units au
del dun seuil
x prix de lunit)
Salaire
de base
(Salaire
= nb units total
* prix de lunit)
Part variable (prime)
Part fixe
20 jours ouvrs
Des primes par palier pour

casser
la course au calcul
et dgressifs pour casser
lintrt du gain systmatique
et limiter la bascule vers la
vitesse
Part fixe
20 jours ouvrs
La sparation des critres lis la rmunration des coursiers de ceux lis

lactivit dordonnancement du dispatcheur
Cette approche observe dans une des entreprises prend son origine dans la volont affirme
des dispatcheurs de ne pas avoir grer des questions de rmunration dans leur relation avec
les coursiers. Cette volont des dispatcheurs nest pas un caprice, mais un choix. Elle
correspond une logique centre sur la seule efficacit des trajets.
Pour tre plus concret, les dispatcheurs souhaitent avoir la possibilit denvoyer les grosses
cylindres en banlieue autant quils le souhaitent, et utiliser les petites cylindres plutt sur
Paris intra-muros. Par ailleurs, ils souhaitent pouvoir garder un mme coursier sur le secteur
58/65
de La Dfense pour quil en devienne un spcialiste (coursier de secteur). Evidemment, si

ce mode dutilisation des coursiers est plus simple et efficace pour les dispatcheurs, il cre
aussi des diffrences de traitement dans la rpartition des courses, qui tendent privilgier les
grosses cylindre et les coursiers de secteur, qui se verront attribuer les meilleures courses, au
dtriment des autres. Mais le risque est que ces derniers soient irrits dune telle
discrimination. La relation de confiance avec les dispatcheurs sen trouverait alors rapidement
brise.
Cest au niveau de lentreprise, ds lors, quest ngocie la diffrence de traitement entre les
coursiers par le management, en proposant des modalits de rmunration diffrents selon les
critres retenus par les dispatcheurs.
Ainsi, ce modle de rmunration met en place trois modes de calcul de la prime selon la
cylindre (50cc, 125cc et >500cc). Le coursier possdant une grosse cylindre, et dont on sait
quil sera privilgi par lattribution de courses bien payes (banlieue) a une prime
moindre et ncessitant un nombre minimum dunits plus important, tandis que le 50cc a une
prime plus importante et ncessitant moins dunits, venant compenser son manque gagner
en nombre dunits mensuel (cf. figure 5.6).
Dautre part, il a t mis en place deux modes de calcul selon que le coursier est sectoris ou
non. L encore, le coursier sectoris tant privilgi (ici en nombre de courses) a une prime en
fonction du nombre dunits moindre que les coursiers non sectoriss (cf. figure 5.7)
Au total, donc, six modes de calculs de la part variable coexistent dans lentreprise, quand elle
est identique pour tous les coursiers dans la plupart des entreprises de course.
Figures 5.6 (schma de gauche) et 5.7 (schma de droite)
Des modalits de rmunration pour tenir compte de diffrences techniques
Un barme diffrent selon la

sectorisation (coursier de secteur)
(Exemple dun 125cc. Existe aussi
pour 50cc et 500cc)
Un barme diffrent
selon la cylindre
50cc
125cc
125cc
500cc
Salaire
de base
125 secteur
Salaire
de base
Part fixe
20 jours ouvrs
Part fixe
20 jours ouvrs
Lintrt avanc par les dispatcheurs de ce principe est surtout quils peuvent optimiser des
diffrences entre coursiers, crant par l mme une diversit de comptences et de moyens
mobilisables. Cela peut sapparenter la constitution dun collectif de travail, caractris par
59/65
des comptences diffrentes et complmentaires entre elles, au service dun but commun :
celui de la performance globale de lentreprise.
Autrement dit, la performance de lentreprise ne correspond pas la somme de performances
individuelles qui seraient considres comme toutes identiques, mais loptimisation des
moyens collectifs du travail, considrs dans leurs diffrences. Les bnfices sont ensuite
redistribus entre les coursiers, non pas au prorata du nombre ou de la valeur des courses
quils auront raliss, suivant un prix du bon unique, mais au prorata de leur contribution la
performance globale du systme.
Ces moyens sont mobilisables sans que des critres de rmunration viennent perturber les
logiques dattribution des dispatcheurs, qui pourraient contribuer, le cas chant, crer des
risques pour le coursier.
5.5 Discussion sur les liens entre le mode de rmunration et le

risque
Une des reprsentations a priori sur le fonctionnement des entreprises de course est que le
mode de rmunration au bon serait accidentogne. Lanalyse ralise ici montre, non que
cette affirmation est vraie ou fausse, mais quelle constitue ncessairement un raccourci, qui
na pas de valeur en soi. Sil existe un lien entre le mode de rmunration et le risque encouru
par les salaris (ce qui est loin dtre exclu, encore faut-il prciser quelle est la nature de ce
lien), celui-ci dpend des modalits de gestion et de management particulires chaque
entreprise, qui vont faciliter ou au contraire contraindre la construction des courses-trajet.
Autrement dit, le risque que les modalits de rmunration favorise la survenue de situation
risques est prsent, et les entreprises doivent se doter de garde-fous pour viter que ce
risque ne se manifeste. Il sagit ici dun enjeu de prvention. Tout dpend alors de la capacit
des entreprises mettre en place ces garde-fous, et garantir leur efficacit tout moment
(car cest souvent dans les situations de dbordement, justement, que les mesures de
prvention sont oublies , ou relgues au second plan, seffaant le plus souvent devant la
priorit accorde la production).
Les garde-fous mis en place par les entreprises observs montrent que le management occupe
une place centrale dans cet enjeu de prvention, tant dans la relation de confiance quil est en
mesure de crer avec les coursiers que dans les modes dattribution des courses aux coursiers.
Cependant, il existe au niveau de la profession un risque de fragilisation dans la mise en place
de ces garde-fous, par la concurrence exerce sur les prix, qui semble particulirement forte
dans le contexte morose actuel. En effet, pour obtenir de nouveaux clients ou garder les
clients en cours, la tentation de tirer vers le bas les prix du march, que ce soit au niveau du
tarif commercial de lunit ou du nombre dunits imput aux diffrents types de course, se
rpercute directement sur la rmunration des coursiers, qui se voient leur tour tents de
privilgier la course-au-bon pour compenser le manque gagner. La lutte commerciale entre
entreprises prendrait alors le chemin dune concurrence entre coursiers, qui ne pourrait qutre
de mauvais augure pour la prvention.
60/65
Chapitre 6 : vers des pistes de prvention

6.1 Synthse du diagnostic
Rappelons que les analyses ont t ralises dans deux entreprises reprsentatives de la
volont de tirer vers le haut la profession. En cela, le diagnostic ralis porte sur des modles
d'organisation souhaits et appliqus par ces entreprises l.
Ainsi, le diagnostic a permis de montrer que les ides reues sur la profession constituent des
raccourcis, voire des contre-vrits ds lors qu'elles entendent que l'urgence se traite par
l'urgence. Au contraire, les modles observs d'organisation des entreprises ainsi que les
comptences des coursiers sont orientes vers un objectif visant faire disparatre la notion
durgence pour le coursier, par la construction dune course-trajet. Du point de vue de
lentreprise, il sagit de mettre en place un processus prescrit permettant la transformation de
lurgence client en un trajet-coursier dans lequel la notion de dlai napparat pas. Du point de
vue du coursier, il sagit de dvelopper des comptences qui privilgient la rgularit (par
rapport la vitesse) reconnaissable par le dispatcheur et favorisant la construction de la
course-trajet.
Idalement, cette double contribution permet de garantir lefficacit conomique de
lentreprise (par la satisfaction du client), lefficacit conomique du coursier (par
lattribution de courses en rapport avec sa comptence) et sa scurit (par le non recours la
vitesse).
Mais la varit et la variabilit des situations de travail fait que cet quilibre est minemment
instable, et que le basculement vers la course-vitesse est tout instant possible (cf. figure 6.1).
Ceci implique, en termes de prvention pour lentreprise, de savoir identifier les situations de
basculement dans la course-vitesse avant quelles ne surviennent, et de savoir y apporter des
rponses (prventivement, voire curativement). Ces rponses doivent intgrer la gestion, en
temps rel :
dune part des variabilits touchant les conditions dorganisation (la charge de travail, le
nombre de coursiers disponibles pour y faire face, les conditions de conduite, les relations
de travail dispatch / coursier, etc.)
dautre part des variabilits importantes existant au sein de la population des coursiers
(ge, anciennet, comptences, moyens).
61/65
Figure 6.1
La prvention :
un risque de basculement dans la course-vitesse quil faut anticiper
mais
Une organisation
prescrite qui
transforme
lurgence-client
en course-trajet
Des comptences
de conduite
spcifiques aux
coursiers qui
intgrent des savoirfaire de prudence
labors.
course-trajet
course-vitesse
Diversit des
situations de
travail, qui
peuvent
chaque moment
tirer vers la
course-vitesse
(envisage
comme une issue
pour grer la
situation)
Varit et variabilits
importantes des
conditions dorganisation
charge de travail
(nb courses)
nb coursiers disponibles
conditions de conduite
(mto, embouteillages)
relation dispatch / coursier
varit et variabilits
importantes au sein de la
population des coursiers
ge, anciennet
Comptences, habilets
Moyens (vhicule,
cylindre)
Rsistance
Le basculement de la course-trajet vers la course-vitesse peut alors sinterprter comme un

dsquilibre (momentan, mais cest l quest le risque) entre les contraintes exerces sur le
coursier (conditions de conduite, exigences de dlai, charge de travail, ala, mto) et les
ressources quil est en mesure de mobiliser pour y faire face (comptences, savoir-faire de
prudence, moyens, soutien extrieur, arbitrage par le dispatcheur, etc.) comme le prsente la
figure 6.2.
La course-vitesse peut alors prendre plusieurs formes : recours la vitesse, certes, mais aussi
prcipitation (en vhicule autant qu pied ; les chutes dans les escaliers ne sont pas rares dans
les accidents des coursiers), fatigue et donc perte de vigilance, absence daide, course-aubon pour compenser une journe juge insatisfaisante, etc. Il sagit ici de situations
risques, dont les consquences possibles sont autant prjudiciables au salari (stress,
accident) qu lentreprise (baisse de la qualit de service).
Plusieurs facteurs ont t identifis, dans le fonctionnement de lentreprise, comme pouvant
contribuer favoriser ce dsquilibre :
soit en crant des contraintes supplmentaires (ou en les maintenant) : attributions de
courses inadaptes aux moyens du coursier, organisation du travail perturbe par des alas
(commandes spciales), moyens de travail ne favorisant pas la gestion collective des
dysfonctionnements, etc.
soit en diminuant les ressources disponibles (ou en rfrnant leur dveloppement) :
absence de formation, perte de confiance entre le dispatching et les coursiers, dgradation
des vhicules et quipements, etc.
Lenjeu de la prvention consiste donc identifier, tous les niveaux de fonctionnement de
lentreprise, les facteurs de dsquilibre possibles et y apporter des rponses adaptes. La
figure 6.2 permet de prciser 6 champs daction possibles pour amliorer la prvention :
lorganisation des courses-trajets, lorganisation du travail, la relation avec les donneurs
dordre, le management, la formation des coursiers, les quipements du coursier.
62/65
Figure 6.2
La survenue dune situation risques :

un dsquilibre entre les contraintes exerces et les ressources disponibles
Management
Organisation des courses-trajet Manque de confiance, relation
centre sur le bon ,
Attributions inadaptes / moyens
dissimulation des problmes, pas
(cylindre, comptences), offre
de modes de gestion de la
clientle mal dimensionne (garantie de
fatigue
dlais, zone chalandise trop tendue)
Organisation du travail
Charge courses > capacit
coursiers, alas
(commandes spciales)
Espaces de travail
inadapts
Donneurs dordre
Dpendance des PO / DO
Relations contractuelles
floues
Contraintes
(conditions de
conduite,
exigences,
tches)
>
Ressources
(savoir-faire de
prudence,
comptences,
moyens,
soutien)
Course-trajet
bascule vers
Course-vitesse
Retard, recours la vitesse,
prcipitation, fatigue, perte de
vigilance, absence daide,
course-au-bon , recours
la transgression
Formation
Quasi inexistante,
valorisation de la vitesse
par les jeunes, dficit de
repres autres que le
bon
quipements
Vtust du vhicule,
poids des EPI,
visibilit / casque
Accidents, retards,
diminution de la
qualit de service
63/65
La figure 6.3 reprsente ces 6 champs et des exemples daction possibles, bien que non
exhaustifs.
Figure 6.3
Les pistes de prvention : un champ dactions le plus global possible

(champs de prvention et exemples dactions)
la place de la vitesse dans
la course-trajet
les pratiques de
prvention /
formation
formation
situations critiques
gestion de la relation de
service
dispatch/coursiers
gestion de la relation
de confiance
management
dispatch/coursiers
management
gestion de
lattractivit du bon
gestion des indicateurs
dalerte de situations
critiques et de la fatigue
gestion des critres

(secteur, cylindre,
comptences)
arbitrages dans les
situations critiques
quipements
quipements
PREVENTION
PREVENTION
DES
DESRISQUES
RISQUES
DU
DUMETIER
METIER
DE
COURSIER
DE COURSIER
Organisation
Organisation
des
descoursescoursestrajets
trajets
la visibilit /casque
les quipements/froid,
humidit
le poids des EPI
lentretien de sa moto
gestion de la
relation DO / PO
dfinition de
loffre
commerciale
Donneurs
Donneurs
dordre
dordre
organisation
organisation
du
dutravail
travail
(dans
(dans
lentreprise)
lentreprise)
une quipe de
dispatcheurs pour
tous les coursiers
ou un dispatcheur
par quipe de
coursier
sparation ou
rapprochement
dispatcheurs et
preneurs dordre
64/65
6.2 Enjeux et cibles des actions de prvention

Les 6 champs de prvention ouverts par le diagnostic doivent tre explors plus avant pour
atteindre une certaine exhaustivit. Afin daider le SNTL et les entreprises de course dans la
mise en place de ces actions, le tableau ci-dessous prcise pour chacun deux les enjeux de
prvention (ce qui est attendu des actions de prvention) et les cibles potentielles (ce sur quoi
peuvent porter les actions de prvention).
Champs de
prvention
Enjeux de prvention
Amliorer la
Organisation
transformation de
des courses lurgence-client en
trajets
course-trajet
Amliorer lorganisation
Organisation du travail des postes
du travail
fonctionnels (PO,
(dans
dispatch, SAV) et leurs
lentreprise)
moyens de travail
Donneurs
dordre
Amliorer la relation
entreprise / donneurs
dordre
Management
Amliorer linterface
dispatch / coursier
Formation
Formaliser les pratiques

professionnelles de
prvention et dvelopper
les comptences
mtier des coursiers
Amliorer la fiabilit des

Equipements
quipements et la
du coursier
protection du coursier
Cibles
Organisation de la division du travail

Dfinition du service / client (offre commerciale)
Gestion des critres relatifs aux coursiers (cylindre,
secteur, comptences)
Gestion des critres relatifs aux courses (type de
courses, valeur de la course)
etc.
Rpartition du travail de dispatch / une ou plusieurs
quipes de coursiers
Gestion des situations charges (charge courses >
capacit coursiers)
Gestion des alas (commandes spciales)
Organisation spatiale dispatch / PO
Organisation spatiale dispatch / SAV
Moyens informatiques
Moyens de communications
etc.
Gestion de la relation Entreprise / Donneurs dordre
Gestion de la relation Commercial / Client-acheteur
Gestion de la relation Preneur dordres / Clientappelant
Gestion de la rgulation des courses en cours (SAV)
etc.
Gestion de la relation de service dispatch / coursier
Gestion de la relation de confiance dispatch / coursier
Gestion de lattractivit du bon
Gestion des indicateurs dalerte et des signes de fatigue
etc.
etc.
etc.
Ingnierie de formation (re)connaissance des

comptences mtier
Intgration des nouveaux coursiers
Vhicule
quipements de Protection Individuelle
Investissement
Contrle et entretien
Assurances
65/65

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Le mtier de coursier et ses pratiques de prvention.

tude ergonomique pour la prvention des risques professionnels.

Laurent Van Belleghem & Fabrice Bourgeois

Laurent VAN BELLEGHEM

Le froid et lhumidit ........................................................................................................... 25

Contexte et objectifs de ltude

Lapproche retenue de la prvention des risques professionnels

Syndicat National des Transports Lgers

Les moyens du diagnostic

une analyse du contexte d'action et d'volution du SNTL.

Les hypothses initiales et les pistes dinvestigation retenues

l'urgence est l'origine de la

Ce que nous avons retenu pour les analyses

Ce que nous retenons pour les analyses

la taille de l'entreprise ou son

Ce que nous retenons pour les analyses

Chapitre 1. Lorganisation des entreprises de course

1.1 Le contexte de la course aujourdhui

existe un nombre important d'entreprises unipersonnelles et dartisans ) et peu fdres

1.2 Un cadre organisationnel marqu par lhistoire de la course

temps rel de chacun des coursiers. L encore, les ventuelles consquences de

Principes de rmunration des coursiers

de la polyvalence administrative la division du travail (prise dordre / dispatching /

1.3 Lorganisation de la course : la transformation de lurgenceclient en un trajet-coursier

Objectif de lorganisation: faire disparatre la contrainte de dlai pour le coursier

Transformation de lurgence-client en trajet-coursier

Les rgulations organisationnelles des courses

gestion en aval des dysfonctionnements

1.4 Privilgier la course-trajet sur la course-vitesse : un enjeu

niveau du coursier, mais aussi du dispatcheur ou du preneur dordres) peuvent

Lorganisation des entreprises : privilgier la course-trajet sur la course-vitesse

Deux dfinitions de la course (Le Robert) :

Action de parcourir un espace =>

Action de courir => courir. Une course

Chapitre 2 : La perception du mtier de coursier et des risques

2.1 La dimension sociologique de la population

dune qualification initiale et bas sur des comptences dj disponibles et considres

2.2 la gestion de la dimension sociologique de la population

2.3. Le mtier face aux volutions des conditions de la course

volutions concernent la fois le contexte de circulation 2R et 4R dans Paris, et le contexte du

2.4 La place de la vitesse dans la construction du mtier

2.5 Les coursiers et les dterminants des situations risques

comme un quatre-roues. La stratgie de prvention du coursier consiste doubler ds lors

il prend le temps de sarrter avant de rpondre, pour prendre des notes,

2.6 Les solutions des coursiers face aux situations risque

Savoir utiliser les opportunits

Capter le plus grand nombre

Ne pas tre dpendant des

Spcifier les conditions tactiques

Chapitre 3 : les comptences des coursiers (deux-roues)

Lenjeu pour le dveloppement des comptences de coursiers consiste donc favoriser

3.2 Des comptences de conduite spcifiques la course

Ces diffrentes configurations associes des objectifs denlvement-livraison vont tre

3.3 des comptences de gestion et danticipation des problmes

Comptences danticipation des problmes

3.4. Le recours la transgression : comprendre une ralit pour la

A quoi sert de comprendre le recours aux transgressions ?

problmatique, ni ne fournit de moyens nouveaux au coursier pour la grer. Au mieux elle

Chapitre 4 : Analyse dune situation critique (ou le risque de

5.2 Contexte de la journe de travail pour le coursier

Chronologie des actions du chauffeur de 9h45 12h

Cest pour aller chez

5.3 Comment le coursier a djou le risque de tomber dans la

Rcits et changes du chauffeur durant la situation critique