Organisation Apprenante Le Service Public

LE SERVICE PUBLIC : UNE ORGANISATION APPRENANTE
L'expérience malaisienne
Malek Shah Bin Mohd Yusoff
I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »
2005/3 Vol. 71 | pages 497 à 510

ISSN 0303-965X
DOI 10.3917/risa.713.0497
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Revue
Internationale
des Sciences
Administratives
Le service public : une organisation apprenante
L’expérience malaisienne
Malek Shah Bin Mohd. Yusoff
Résumé
Les actuelles exigences ambiantes obligent les organisations à répondre efficacement et
de façon efficiente aux besoins de la population et de la nation. Étant donné la nature
bureaucratique des organisations du secteur public, où le changement et la réceptivité sont
difficiles à réaliser, cette communication met en avant certains points qui doivent être pris
en considération si l’on veut transformer les organisations du secteur public en organisa-
tions apprenantes. Nous examinerons également certaines mesures prises par la Malaisie
en général et par l’INTAN en particulier pour contribuer à améliorer l’apprentissage dans
le secteur public afin de permettre aux différentes composantes de l’appareil gouverne-
mental de coopérer au-delà des frontières organisationnelles dans un objectif commun,
en répondant efficacement aux problèmes ainsi qu’en offrant des services intégrés et axés
sur la clientèle.

Introduction
Dans le monde fortement globalisé d’aujourd’hui, on peut avancer la thèse convaincante
selon laquelle les organisations qui ont le plus besoin de s’adapter à l’époque changeante
sont les grandes organisations publiques au niveau national ou local. Ces organisations
étant complexes et fortement structurées, elles ont parfois du mal à réagir au changement
en temps voulu. L’impact négatif ou l’absence de réaction ne se font souvent pas
immédiatement sentir dans ces organisations. Par conséquent, bien souvent, elles ne
réalisent pas, ou alors trop tard, la nécessité d’agir rapidement. Étant donné que les
organisations du secteur public sont davantage protégées et isolées de l’environnement
changeant, elles doivent rechercher des façons et des moyens plus innovants d’anticiper
et de répondre au changement plus rapidement et plus efficacement. Elles doivent
améliorer leur capacité à apprendre, à désapprendre et à réapprendre pour devenir des
organisations apprenantes plus efficaces.
Malek Shah Bin Mohd. Yusoff est Directeur de l’Institut national d’Administration publique
(INTAN), Malaisie. Traduit de l’article paru en anglais sous le titre : « The public service as a learning
organization: the Malaysian experience”.
Copyright © 2005 IISA - Vol 71(3): 497–510
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Pourquoi une organisation apprenante ?

C’est le philosophe chinois Confucius (551-479BC) qui, le premier, a souligné
l’importance de l’apprentissage. Il pensait que chacun pouvait et devait profiter de
l’apprentissage. Il disait : « S’il n’étudie pas, le sage devient sot ; en étudiant, le sot
devient sage... Étudie comme si l’étude jamais ne te suffisait, comme si tu pouvais
passer à côté de quelque chose ».
L’actuelle importance accordée à l’apprentissage organisationnel s’explique
par le rythme et la complexité croissants du changement. Traditionnellement, les
organisations du secteur public ont toujours été considérées comme conservatrices,
bureaucratiques, lentes et difficiles à changer. L’apprentissage était quelque chose
de distinct du fonctionnement du service public et l’apprentissage proprement dit
était considéré comme étranger à la culture de travail du service public. Cependant,
la mondialisation, telle une marée montante, a entraîné avec elle des défis de plus en
plus complexes, inexorables et parfois écrasants auxquels nous devons être préparés.
Par conséquent, le service public ne doit pas, et ne peut pas, fonctionner selon la
bureaucratie traditionnelle : il doit être ouvert et flexible et promouvoir l’apprentis-
sage continu.
Le savoir en tant que ressource essentielle commence à supplanter les facteurs
de production traditionnels comme la terre, le travail et le capital. Il est devenu une
ressource déterminante pour les entreprises et la compétitivité. Le changement le plus
important a été suscité par les progrès réalisés dans les technologies de l’information
et de la communication (TIC). Ceux-ci ont abouti au monde numérique, qui a con-
necté le globe par l’Internet, les intranets et les extranets, avec le courrier électronique
comme moyen de communication majeur et le commerce électronique comme nou-
velle frontière pour la commercialisation des produits. En ce qui concerne le service
public, le rythme accéléré du changement dans le monde numérique actuel passe
de plus en plus par des mécanismes d’apprentissage continu efficaces, le développe-

ment de nouvelles compétences et de nouvelles techniques par les responsables et
les travailleurs et une innovation de même qu’une créativité plus grandes.
Définition de l’organisation apprenante

Les termes apprentissage organisationnel et organisation apprenante sont
quelquefois utilisés de façon interchangeable. Cependant, l’apprentissage
organisationnel désigne certains types d’activités qui ont lieu au sein de l’organisation,
tandis que l’organisation apprenante désigne l’organisation proprement dite (W.K.
Tsang, 1997). Peter Senge (1990) définit les organisations apprenantes comme « des
organisations où les gens développent sans cesse leur capacité à produire les résultats
qu’ils souhaitent, où des façons de penser nouvelles et expansives sont favorisées,
où l’aspiration collective est libérée et où les gens apprennent continuellement à
apprendre ensemble ». Une organisation apprenante est dès lors une organisation qui
tente de développer ses ressources humaines à leur plein potentiel et qui fait appel
à l’apprentissage pour améliorer ses résultats. Les fonctionnaires doivent améliorer
leurs compétences de base par la gestion des connaissances, travailler comme des
membres d’une équipe et s’engager en faveur d’une responsabilité partagée et d’une
aspiration à atteindre le résultat ultime : l’entière satisfaction de la clientèle.
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Malek Le service public en Malaysie 499
On peut diviser le processus d’apprentissage proprement dit en quatre niveaux. Le

premier niveau est axé sur l’apprentissage de faits, de connaissances, de processus
et de procédures. Ce niveau s’applique à des situations connues dans lesquelles les
changements sont mineurs. Le deuxième niveau concerne l’apprentissage de nouvel-
les compétences professionnelles. Ce niveau s’applique aux nouvelles situations dans
lesquelles les réponses existantes doivent être modifiées. Le recours à une expertise
externe est un instrument utile dans ce domaine. Le troisième niveau – apprendre
à s’adapter – s’applique à des situations plus dynamiques, dans lesquelles le mode
d’apprentissage consiste à expérimenter et à tirer des leçons des succès et des
échecs. Le quatrième et dernier niveau consiste à apprendre à apprendre. Il s’agit plus
d’innovation que d’une simple adaptation à celle-ci. C’est dans ce contexte que les
suppositions, les croyances et les perceptions profondément ancrées sont remises en
cause et que les hypothèses sont vérifiées. Une organisation qui applique une culture
d’apprentissage doit passer par ces étapes pour devenir une organisation appre-
nante. Étant donné qu’une organisation apprenante est en constante évolution, on la
considère plus comme une philosophie que comme un programme. Une organisa-
tion apprenante est une conception du développement continu d’une organisation,
de ses membres, de ses capacités et de ses compétences afin d’améliorer ou de créer
son propre avenir (Kofman & Senge, 1993).
Les éléments de base d’une organisation apprenante

Pour qu’un organisme public puisse se fondre dans une culture apprenante et devenir
une organisation apprenante, des fondations solides doivent être posées sous forme
d’attributs tels que la prise de conscience, la culture d’apprentissage, la vision partagée,
l’environnement, le leadership, l’autonomisation et l’apprentissage continu.
Sensibilisation

Dans le contexte malaisien, les parties intéressées sont conscientes que les agents de
l’État doivent apprendre afin d’améliorer les services publics dans leur ensemble et,
ainsi, aider le pays à atteindre les objectifs qu’il s’est fixé pour 2020, à savoir parvenir à
une situation développée et à une société unie, bienveillante et progressiste. Pour être
efficace au 21ème siècle, le service public doit être innovant et axé sur la connaissance.
Les intéressés au sein de l’État doivent dès lors s’assurer que les compétences
recherchées sont prioritaires et rendues explicites. Parallèlement à cela, les employés
du secteur public doivent acquérir les connaissances nécessaires par n’importe quel
moyen, y compris par des ressources externes, au besoin.
Création d’une culture d’apprentissage

La connaissance, plutôt que l’argent, est désormais généralement considérée comme
le principal facteur de développement et de réussite. Il ne s’agit plus de faire des
économies, de réduire les coûts et les frais généraux ou d’apporter des améliorations
à certains paramètres opérationnels. La gestion des connaissances est devenue une
question de stratégie de survie, d’avantage concurrentiel et de création de richesse
au moyen d’un capital invisible, le savoir organisationnel surtout. Les organisations
du secteur public en tant qu’organisations apprenantes doivent considérer le macro
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niveau, à savoir l’économie nationale. Les principales caractéristiques d’une économie

de la connaissance (« k-économie », pour « knowledge ») sont une main-d’oeuvre
ayant un bon niveau d’instruction, qui comprend des travailleurs qualifiés dans
l’application des connaissances et l’utilisation des TIC. Ces éléments doivent entraîner
une production à plus grande valeur ajoutée et de plus haut de gamme ainsi qu’une
plus grande compétitivité internationale. L’agriculture, par exemple, qui était autrefois
un bon exemple d’économie basée sur la production (« p-économie »), peut être
totalement transformée par la k-économie. Il est toutefois indispensable de disposer
d’un système d’instruction capable de favoriser cette transformation.
Pour que le service public puisse jouer un rôle de facilitateur et de guide et
aider le secteur privé dans la construction de la nation ainsi que dans le commerce
et les exportations, il doit disposer d’une main-d’oeuvre avertie, compétente et
compétitive. Le service public doit disposer du type de main-d’oeuvre approprié
et au bon moment. La façon de penser et de travailler des responsables et des
agents du secteur public doit changer. Le personnel doit faire corps avec la culture
d’apprentissage organisationnel, où les conceptions proactives et créatives des
changements futurs et des défis inexplorés sont la règle.
On peut avancer que les infrastructures, les appareils et l’équipement de l’État
sont les parties les plus simples de l’équation. La partie difficile consiste à trouver
les personnes possédant les compétences et la formation nécessaires pour mettre
en oeuvre les projets gouvernementaux et nationaux. L’accent doit être mis sur la
formation de la main-d’oeuvre au moyen d’un processus d’apprentissage continu.
Les acteurs du secteur public se sont rendu compte que l’investissement dans
la production de connaissances, l’instruction et la formation du personnel et la
capacité d’innovation sont désormais les conditions indispensables à la réussite.
Les compétences des travailleurs, les systèmes informatiques et la présence d’une
culture d’apprentissage organisationnel sont des éléments bien plus précieux que
les ressources physiques de l’État.

Pensée systémique
Les incertitudes suscitées par la l’environnement extérieur en rapide évolution ne
peuvent pas être prises en charge par les pratiques de gestion conventionnelles. On
ne doit pas laisser les contraintes paperassières et la bureaucratie des services publics
freiner le progrès. Les structures centralisées, mécanistes ne sont pas propices à un
État efficace. Par ailleurs, les employés doivent avoir une image exhaustive ou globale
des objectifs, des buts et des aspirations de l’organisation ou de l’État dans leur
ensemble. Le fait d‘isoler les employés de la planification et de la pensée dominantes
peut entraîner des systèmes politiques et étriqués, qui apparaissent ça et là dans les
organismes publics et freinent le processus d’apprentissage.
Il convient de créer une structure plus flexible, plus organique, c’est-à-dire une
structure plus horizontale qui encourage l’innovation. Une structure plus horizon-
tale favorise également le passage d’informations entre les employés à différents
niveaux et dans différentes fonctions et crée dès lors une main-d’oeuvre plus
avertie. Étant donné que le nouveau milieu de travail fonctionnera à un rythme plus
rapide, sera plus incertain et plus ambigu, il exigera une main-d’oeuvre qui sera non
seulement hautement qualifiée d’un point de vue technique, mais aussi inspirée,
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motivée, enthousiaste, créative, engagée, flexible, adaptable et capable de s’adap-

ter au changement. Les responsables du secteur public doivent dès lors adopter
une nouvelle philosophie, une philosophie qui encourage l’ouverture, la transpa-
rence, l’imputabilité, la réflectivité et l’acceptation des erreurs et des incertitudes.
Une communication constante est impérative entre la direction et la main-d’oeuvre.
Cette approche est une condition préalable indispensable pour le nouveau système
de gestion de la qualité malaisien MS ISO 9001:2000.
La pensée systémique doit être de nature globale de sorte que les responsables
surveillent constamment non seulement les système opérationnels des départe-
ments (comme les systèmes de gestion de la qualité et l’entretien des infrastructures),
mais aussi des aspects plus abstraits des organisations, comme la question de savoir
si les valeurs de l’organisation sont observées, si le personnel partage l’objectif de
l’organisation et s’il travaille en équipe pour atteindre les objectifs de l’organisation.
Dans une organisation apprenante, le processus décisionnel doit être transparent et
le personnel doit avoir la possibilité de demander des précisions sans craindre des
réprimandes. Les valeurs fondamentales qui sont favorisées et renforcées par ce pro-
cessus sont la transparence, la responsabilité et le professionnalisme.
Les employés qui demandent des précisions permettent souvent d’attirer l’atten-
tion sur les problèmes à un stade précoce et de réduire les erreurs qui font perdre
du temps. Par le passé, des facteurs humains tels que l’ego, le fait d’être attaché à
son standing et la pensée axée sur le pouvoir ont, la plupart du temps, découragé
cette pratique. L’un des moyens de venir à bout de cette hésitation à poser des
questions consiste à instaurer l’anonymat, de sorte que des questions puissent
être posées ou des suggestions, faites sans pour autant en connaître la source.
De cette manière, la direction et les employés peuvent tirer des enseignements de
leurs erreurs ou de leurs expériences passées. Pour cultiver un tel modèle d’appren-
tissage, les responsables doivent faire la preuve de la vertu de la magnanimité. Ce
modèle doit également comprendre :

a. La préparation d’une stratégie pour faire face aux incertitudes et aux changements
rapides dans l’environnement extérieur ;
b. Le développement d’une flexibilité interne dans l’organisation en réduisant les
méthodes bureaucratiques et en privilégiant le fond plutôt que la forme ;
c. La promotion d’un processus de culture d’apprentissage par le biais de questions,
d’erreurs et d’expériences ainsi que d’une culture de l’innovation, de la créativité,
du partage et de la diversité ;
d. La création d’un cadre de gestion des connaissances efficace et d’une banque de
données de références de connaissances ;
e. L’apprentissage et l’acquisition de connaissances de façon continue, le partage
de ces connaissances entre la direction et les travailleurs ainsi qu’avec les parties
intéressées et l’application concrète des connaissances pour renforcer l’avantage
concurrentiel ;
f. La création d’un milieu de travail caractérisé par une conception proactive et créa-
tive de l’inconnu, l’encouragement des travailleurs à exprimer leurs sentiments et le
recours à l’intelligence et à l’imagination et pas seulement aux compétences et à
l’autorité pour trouver de nouveaux moyens d’être compétitifs et de gérer le travail.
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Leadership
Le facteur suivant à prendre en compte dans le développement d’organisations
apprenantes du secteur public est le leadership. La direction doit s’engager en faveur
de l’apprentissage à long terme sous forme de ressources. L’ampleur des ressources
(financières, personnel et temps) mises à disposition indique le degré d’engagement
de la direction en faveur de l’apprentissage à long terme et détermine sa quantité
et sa qualité. La direction doit favoriser et récompenser l’apprentissage continu de
ses employés et contribuer à restructurer les positions des membres des équipes.
Par exemple, la direction doit aider les équipes à comprendre que la concurrence
entre les Groupes de contrôle de la qualité, les Groupes de travail d’amélioration
de la qualité, les Coordinateurs de la qualité et les autres équipes d’amélioration du
travail grâce à l’instauration de prix annuels Qualité et Innovation sont des formes
d’apprentissage et d’amélioration par rapport aux erreurs passées – elle ne doit pas
encourager les rivalités ou les comparaisons hostiles.
La direction doit favoriser une culture organisationnelle qui permet aux employés
de comprendre et de croire dans la vision, la mission et les valeurs fondamentales
de leur organisation. Une telle culture encouragera les employés à faire les choses
parce qu’ils le veulent et non parce qu’ils le doivent. La direction de l’organisation
doit également favoriser une culture de l’apprentissage tournée vers l’avenir et
vers l’extérieur. Une telle culture a pour but d’encourager la libre circulation de
l’information entre les clients et les travailleurs afin d’améliorer la qualité du service
et des produits. Les fonctionnaires doivent être autorisés à collaborer de façon
intense avec le monde extérieur, en traversant les frontières organisationnelles afin
d’améliorer et de développer leurs connaissances et leurs compétences.
La pratique de la vision partagée

Cette pratique passe par une véritable adhésion des agents du secteur public

aux politiques du gouvernement et aux aspirations de la nation. Il s’agit plus du
dévouement des agents de l’État que de la culture du respect de type « saya yang
menurut perintah » ou « votre serviteur dévoué ». La création d’une vision partagée
parmi le personnel suppose que l’on considère l’avenir imaginé dans la vision 2020
de la Malaisie comme « une société unie, bienveillante et progressiste ». La direction
doit se consacrer à la conception de plans et de programmes qui débouchent
sur l’apprentissage et le développement personnel à tous les niveaux. Les
responsables doivent également accorder de l’importance aux idées, à la créativité
et aux opinions des travailleurs et les utiliser lorsque ces idées ou ces suggestions
produisent des résultats positifs et entraînent une efficacité organisationnelle. Les
responsables doivent en outre tolérer les erreurs pour que le personnel puisse en
tirer des enseignements. Une organisation apprenante doit sans cesse évaluer son
expérience et transformer cette expérience en savoir afin que ce dernier soit à la
portée de l’ensemble de l’organisation et soit en rapport avec l’objectif fondamental
et commun qu’elle s’est fixé. Il est également impératif que la direction mette l’accent
sur la pensée stratégique. Elle doit réfléchir et agir sans a priori afin de remettre en
cause les présupposés et, parallèlement à cela, encourager les travailleurs à penser
de façon créative également.
Le service public a indirectement favorisé une culture de l’apprentissage par le
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biais du système d’évaluation annuelle du rendement. L’évaluation du rendement vise

à rendre compte de l’attachement de l’organisation à une culture de l’apprentissage
en favorisant l’acquisition de nouvelles compétences, le travail d’équipe ainsi que
l’effort individuel, la transparence et l’objectivité de même que le développement
personnel continu au moyen, par exemple, de cours et de séminaires. Le fragile ego
de chaque agent du secteur public a besoin que son travail soit reconnu par ses
supérieurs et ses collègues, sous forme de récompense ou simplement de réaction
positive, par exemple. Chaque membre du personnel veut avoir le sentiment qu’il
fait un « vrai » travail et qu’il contribue activement au bon fonctionnement de son
département. Certaines organisations du secteur public ont entrepris des program-
mes d’analyse comparative (« benchmarking ») pour améliorer leur rendement et
produire de meilleurs résultats. Il convient cependant d’être prudent dans la définition
des points de référence utilisés pour évaluer le rendement. Il faut éviter que certains
employés se sentent oubliés ou ne se sentent pas reconnus. Lorsque ces employés
perdent confiance ou espoir, l’apprentissage positif fait place à l’apprentissage négatif,
ce qui réduit leur contribution à la réalisation des objectifs de l’organisation. Les con-
tributions à long terme comme à court terme des employés doivent être reconnues.
Le fait de se préoccuper des différents employés tout au long de leur carrière dans le
service public est une dimension importante de l’organisation apprenante.
L’autonomisation
Le renforcement de l’autonomie du personnel passe par un changement radical, à savoir
la renonciation à l’approche bureaucratique traditionnelle du pouvoir hiérarchique. Le
service public doit accepter l’idée qu’il peut tirer des enseignements de ses propres
employés. Kanter (2001) note que « le personnel sait, lui-même, la plupart du temps,
ce qui doit être fait pour améliorer le fonctionnement ». L’expérience professionnelle
ainsi que les compétences et le savoir-faire des fonctionnaires sont des ressources
essentielles pour l’apprentissage organisationnel et constituent un tremplin efficace à

l’autonomisation du personnel.
Tout changement implique une part d’expérimentation. Par conséquent, le fait de
permettre l’expérimentation est un élément essentiel de l’organisation apprenante.
Tandis que les partisans de l’autonomisation soutiennent que les agents de l’État
doivent être encouragés à expérimenter, certains commentateurs avancent qu’il est
risqué de renforcer la position du personnel, en particulier des agents subalternes.
Pour qu’une organisation gouvernementale puisse apprendre, il est toutefois indis-
pensable de permettre aux travailleurs de prendre des risques. L’autonomisation du
personnel peut entraîner de nombreux avantages sous forme de créativité et d’inno-
vation. Le personnel du secteur public doit être autorisé à expérimenter en disposant
de moyens formels et informels de poser des questions, de pousser, de trouver des
théories, de développer des hypothèses, de les vérifier et d’y réfléchir.
Si les responsables attendent une prise de risques, ils doivent faire savoir aux
employés qu’ils leur font confiance. Les organisations caractérisées par un environ-
nement de travail amical et où la confiance règne ont plus de chances de réussir
dans le climat de changement actuel. Tandis que l’expérimentation peut être un
processus coûteux et de longue haleine, le fait de tirer des leçons de ses erreurs
peut ouvrir la voie à de nouvelles idées et donc à l’innovation. Il s’agit du fameux
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« processus de recherche et de développement » utilisé par les entreprises du

secteur privé. Les entreprises tentent de prévoir les événements et de faire des
projets pour éviter les erreurs en appliquant une expérimentation active plutôt
que passive. La stratégie japonaise consiste à envoyer des cadres et des travailleurs
en visites d’étude dans d’autres pays pour poser des questions et rassembler des
données, des informations et des idées.
Par conséquent, les cadres du secteur public ne doivent pas hésiter à donner
des moyens d’agir au personnel même si le centre du contrôle passe des cadres
aux travailleurs. Cela n’implique pas que cadres perdent le contrôle. Au lieu de
cela, ils se concentrent davantage sur le suivi et la supervision et les travailleurs
assument la responsabilité de leurs actions et décisions. Les cadres sont chargés
de créer une atmosphère ouverte et flexible qui encourage les travailleurs à faire
preuve d’innovation et de créativité en prenant des risques par le biais de l’expé-
rimentation.
Le nouveau rôle du secteur public malaisien

Max Weber considérait le service public comme une organisation bureaucratique
reposant sur la rationalité et l’efficience. Peter Drucker proposait ensuite l’organisation
basée sur le rendement, qui privilégiait la recherche de résultats et d’efficacité. À titre
de comparaison, l’organisation apprenante de Peter Senge met l’accent sur le besoin
d’adaptation continue et la nécessité de garder de l’avance sur le changement.
Le secteur public malaisien est successivement passé d’un rôle de recouvreur de
recettes et d’exécuteur de lois et de règlements, essentiellement, à une fonction de
mise en oeuvre et enfin de prestataire de service et de facilitateur, de régulateur
et de locomotive. Cette évolution est le résultat des changements survenus dans
l’environnement interne et externe pour répondre au problème de la qualité des
produits et des services sur le marché mondial. Le secteur public malaisien a con-

sidérablement amélioré la qualité de sa prestation de service aux clients (à savoir
le public, le secteur privé et les organismes du secteur social) en pratiquant un
apprentissage « en simple boucle », c’est-à-dire en s’adaptant de façon efficace aux
changements survenant dans l’environnement et aux défis connexes.
Le secteur public malaisien : une organisation apprenante

Le secteur public malaisien a introduit un nouveau système destiné à améliorer la
gestion et la prestation de service public avec le lancement du « Excellent Work
Culture Movement » le 27 novembre 1989. Depuis lors, le service public s’est
engagé en faveur de la notion d’organisation apprenante en mettant en oeuvre
des programmes de développement ainsi qu’en suivant et en évaluant sa capacité
à améliorer les systèmes et les mécanismes de prestation publique afin d’obtenir la
satisfaction totale des clients et des utilisateurs finaux.
Dans les années 1990, avec la révolution numérique et des TIC qui a envahi le
monde, le gouvernement a réagi en lançant le Multi-Super Corridor (MSC) en 1996
suivi, en juillet 1997, de sept applications MSC phares – Electronic Government,
Telemedicine, Smart Schools, Multipurpose Card, R&D Cluster, World Wide
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Manufacturing Web et Borderless Marketing. L’application phare de l’administration

électronique a révolutionné les fonctions du secteur public. Cinq projets pilotes,
à savoir e-Services, e-Procurement, GOE (Generic Office Environment), Human
Resource Management Information System (HRMIS) et Project Monitoring System
(PMS), ont permis de faire du secteur public malaisien une organisation apprenante
en développant la communication et le dialogue entre les secteurs public, privé et
communautaire.
En outre, les processus et les systèmes du secteur public ont été améliorés par
l’introduction du système de gestion de la qualité MS ISO 9000:2000, de l’analyse
comparative, de la gestion de la qualité totale, des cercles de contrôle de la qualité
et d’autres outils de gestion stratégique connexes. Les aspects liés aux valeurs et à
l’éthique du secteur public ont également été soulignés avec le lancement par le
gouvernement du Plan d’intégrité nationale (« National Integrity Plan ») en avril 2004.
Les valeurs personnelles positives, le comportement éthique, les rapports étroits
entre les employés et travail d’équipe sont des éléments primordiaux pour favoriser
le développement d’une organisation apprenante. Ce nouveau système adopté par
le service public malaisien repose sur des phases graduelles qui consistent à passer
d’une organisation axée sur un système de qualité à une organisation apprenante
pour atteindre ensuite l’objectif ultime : un service public de premier ordre.
Afin d’encourager le développement des compétences et l’apprentissage con-
tinu, l’administration a instauré le Système de rémunération malaisien le 1er novem-
bre 2004. Les objectifs de ce système sont les suivants :
• Encourager le développement personnel par l’apprentissage continu ;
• Encourager l’application des connaissances, des compétences, de la créativité, de
l’innovation et de la polyvalence sur le lieu de travail ;
• Favoriser le développement d’une culture de travail d’équipe ;
• Créer une organisation apprenante qui favorise le développement des travailleurs

de la connaissance ;
• Appliquer une approche de la gestion des ressources humaines basée sur les
compétences ;
• Récompenser les employés méritants au moyen d’une progression salariale basée
sur le mérite.
Dans le cadre de ce Système, un nouvel élément a été introduit, l’Évaluation des
compétences, qui vise à évaluer les niveaux de compétence des agents de l’État.
Ceux qui répondent aux exigences imposées par l’Évaluation des compétences pour
leur niveau et qui excellent dans leur travail peuvent espérer une progression salariale
au lieu de l’augmentation annuelle normale. Contrairement à l’ancien système, où
l’individu n’avait pas beaucoup d’influence sur la question de savoir s’il avait droit
à une progression de son salaire basée sur le mérite, le Système de rémunération
confère une certaine influence à l’individu. Si celui-ci est compétent et répond aux
exigences de l’Évaluation, il a plus de chances d’obtenir une progression salariale
basée sur le mérite, sous réserve de l’approbation du Groupe de développement des
ressources humaines de l’organisme.
Pour assurer le succès du Système de rémunération malaisien, les organisations
du secteur public doivent être en mesure d’identifier les compétences requises pour
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une bonne exécution des tâches. À cet égard, le gouvernement développe actuel-
lement un modèle de compétence pour le secteur public. Lorsque ce modèle sera
fin prêt et appliqué, les travailleurs seront en mesure de comparer leur niveau de
compétence avec celui exigé pour la fonction en faisant appel au processus d’Iden-
tification des compétences. Pour chaque compétence (à l’exception des langues et
des TIC), il existe six niveaux de définitions : (a) arrivée, (b) basique, (c) compétent,
(d) chevronné, (e) expert et (f) stratège. En ce qui concerne les compétences dans
le domaine des TIC, quatre niveaux de définitions des compétences sont prévus :
(a) aucune, (b) basique, (c) chevronné et (d) maîtrise. Quatre niveaux de défini-
tions sont également prévus pour les compétences linguistiques : (a) faible, (b)
basique, (c) chevronné et (d) maîtrise. Lorsque des lacunes sont identifiées dans
l’une des compétences, l’employé peut s’adresser au conseiller en développement,
qui lui fait des suggestions et lui propose les mesures complémentaires requises
pour réduire ces lacunes et préparer l’individu à une Évaluation des compétences.
Cette approche axée sur les compétences en matière de gestion des ressources
humaines est essentielle au développement des organisations apprenantes dans
le secteur public.
L’INTAN – Une organisation apprenante

L’Institut national d’administration publique (communément appelé « INTAN ») est
le premier institut de formation du secteur public du gouvernement malaisien. Il est
chargé de former et de valoriser les agents du secteur public pour répondre aux
aspirations nationales telles qu’exprimées dans le document Vision 2020. Afin de
devenir une organisation de premier ordre, l’INTAN est devenue une organisation
apprenante depuis l’introduction des programmes de formation systématiques
en qualité tels que la gestion de la qualité totale, l’analyse comparative, MS ISO
9000:2000, la gestion stratégique, l’organisation apprenante, le leadership et la

gestion organisationnelle, la gestion du changement, la gestion de la créativité et de
l’innovation et la gestion financière.
Les responsables de l’INTAN sont parfaitement conscients que le développe-
ment d’une organisation apprenante n’est pas une solution miracle. Au sein de
l’INTAN, nous pensons que l’organisation apprenante est plus une idée qu’un élé-
ment tangible. Cette idée concerne le développement continu de l’INTAN, de son
personnel, de ses capacités, de ses aptitudes et de ses besoins afin d’améliorer son
rendement à l’avenir. Conformément à cette idée, les responsables ont présenté
leur vision de l’INTAN, à savoir devenir un organisme de formation du secteur
public de premier ordre.
La devise de l’INTAN – « Une longueur d’avance » - illustre les mesures prises
pour devenir une organisation apprenante. On comprend que l’INTAN est en train
de devenir une organisation apprenante en pénétrant dans ses établissements,
que ce soit sur le campus principal ou dans les campus secondaires en Malaisie
péninsulaire, dans le Sabah ou le Sarawak. Les bâtiments et les alentours du cam-
pus principal de l’INTAN et des campus secondaires constituent un environnement
extrêmement propice à l’apprentissage. L’INTAN est également passée d’une
formation procédurale et reposant sur des programmes à une formation basée
sur la connaissance et les compétences. Cette prise de conscience, conjuguée aux
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innovations modernes et à l’introduction des TIC, a contribué à la définition et à

l’évolution des idées des membres de l’INTAN en matière de formation et de déve-
loppement. Les employés de l’INTAN recherchent sans cesse de nouveaux moyens
d’améliorer l’apprentissage, non seulement entre eux, mais aussi avec les partici-
pants et les parties intéressées au moyen d’une acquisition, d’une interprétation et
d’un partage ininterrompus de connaissances.
Plusieurs indicateurs établissent que l’INTAN est une organisation apprenante.
D’abord, il existe un puissant sentiment d’objectif partagé entre la direction et le
reste du personnel. L’objectif partagé concerne la philosophie partagée par la direc-
tion et le personnel et qui consiste à répondre aux besoins des clients et des parties
intéressées. La direction, les coordinateurs de cours et le personnel de soutien de
l’INTAN sont sur la même longueur d’onde en ce qui concerne l’objectif partagé
global qui consiste à offrir des cours de formation au secteur public malaisien. En
réalité, le personnel subalterne de l’INTAN peut parler de l’objectif partagé avec la
même sincérité observée au niveau des formateurs, des cadres ou de la direction.
Toute divergence d’opinion concernant le contenu des cours, la méthodologie
et son efficacité est examinée et partagée de façon ouverte. Les discours et la
communication de ce type sont vivement encouragés afin d’offrir une formation
efficiente et efficace aux clients. Le personnel de l’INTAN est ouvert aux nouvelles
idées et aux nouvelles perspectives. Les membres du personnel ne se préoccupent
pas outre mesure de ce qu’ils peuvent dire ou ne pas dire. Les commentaires des
clients internes sont désormais officialisés dans le cadre du nouveau système de
gestion de la qualité MS ISO 9000:2000. Ces commentaires donnent des idées en
vue d’une amélioration continue. Dans le cadre de son processus d’apprentissage
continu, l’INTAN réalise des évaluation de ses cours, de ses enseignants (chargés
de cours) et de ses coordinateurs à la fin de chaque cours. Ce mécanisme permet
à l’INTAN de tirer des enseignements de ses expériences et de ses erreurs.
La mesure suivante adoptée par l’INTAN dans sa volonté de développer une

organisation apprenante consistait à améliorer le partage des connaissances entre
les facultés. À cette fin, une banque de savoir a té créée qui n’est autre qu’une mine
d’articles, de reportages et d’études de cas sur des thèmes relatifs à la gestion.
Les enseignants peuvent accéder à ces documents pour améliorer leurs capacités.
L’atout de cette banque de savoir est qu’elle crée un réseau entre les enseignants
qui produisent et se partagent les connaissances en renforçant et en renouvelant
leur savoir-faire, en apprenant de nouvelles idées, en se soutenant mutuellement
et en partageant des conseils pratiques et des enseignements au fil du temps. À
l’INTAN, les agents et les autres membres du personnel sont tous encouragés à
apprendre et à devenir des travailleurs du savoir. Ils sont encouragés à faire une
place importante à l’amélioration de leur niveau de compétence et de profession-
nalisme. Un ordinateur portable est offert à chaque enseignant confirmé pour lui
permettre d’effectuer ses propres recherches et de s’instruire encore grâce à l’In-
ternet, et des mesures d’encouragement sont également prévues pour les inciter
à écrire des articles dans les revues professionnelles et les publications mensuelles
de l’INTAN. La direction a par ailleurs décidé de rendre obligatoire la participation de
l’ensemble du personnel à des cours, des séminaires, des forums ou des ateliers pour
une période minimale de 14 jours par an pour les enseignants et de 7 jours par an
pour les autres membres du personnel. La direction et les employés examinent la
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nature et la pertinence des cours ou des séminaires pour la profession des employés
et emploient des ressources pour leur permettre de participer à ces cours de forma-
tion. Cela facilite le processus d’apprentissage continu des agents de l’INTAN.
L’autre grande méthode d’apprentissage appliquée au sein de l’INTAN est la pen-
sée systémique. La mise en oeuvre du système international de gestion de la qualité
ISO 9000:2000 depuis 1997 a fait de l’INTAN une organisation apprenante dans l’op-
tique d’un apprentissage opérationnel de méthodes et de processus en vue d’une
amélioration continue. Dans le domaine de l’apprentissage opérationnel, l’INTAN
s’est amélioré dans sa façon de rationaliser les processus concernés par les activités
de formation, de restauration et les activités connexes. La direction est favorable à
la pensée systémique dès lors qu’elle couvre la complexité dynamique comme la
dimension humaine du processus de formation, la complexité des systèmes tech-
nologiques et de TIC au sein de l’INTAN, les modèles mentaux des agents et les
modèles mentaux du personnel, qui sont souvent en contradiction avec les systèmes
dans lesquels ils trempent dans leurs activités. Cette activité complexe exige que la
direction pense de façon stratégique et propose des projets de solutions.
Obstacles fréquemment rencontrés dans le développement d’une

organisation apprenante
Les obstacles fréquemment rencontrés dans le développement d’une organisation
apprenante du service public peuvent être résumés comme suit :
a. Une mentalité et une attitude solidement ancrées ;
b. Une trop grande préoccupation à l’égard des fonctions opérationnelles tradition-
nelles et de lutte contre l’incendie ;
c. Une priorité exagérée accordée aux systèmes, aux procédures et aux circulaires,
qui exclut tous les autres éléments ;

d. Une hésitation à former les employés ou à investir dans des programmes de
formation ;
e. Une gestion trop hiérarchique et un manque de véritable autonomisation.
La voie à suivre
Le service public doit désormais se voir comme une organisation du 21ème siècle.
Les principes de démocratie et de libéralisme qui ont radicalement changé la carte
du monde à la fin du 20ème siècle ont fini par se propager au milieu de travail. Les
hiérarchies sont peu à peu aplanies et les formalités, abandonnées. Dans beaucoup
d’entreprises privées occidentales, les grands patrons rejettent un grand nombre des
avantages et des apparats propres aux patrons privilégiés. Ils veulent réussir, et étant
donné que ce qui compte le plus est le profit, ils veulent que leur organisation fasse
corps avec la culture de l’apprentissage.
Les agents du secteur public sont aujourd’hui plus instruits, ils ont plus voyagé
et sont plus ambitieux que jamais. Ils ne veulent pas être soumis à une direction
excessive et être dirigés d’en haut. Ils veulent être inspirés et pilotés. Ils souhaitent
avoir des échanges intelligents avec leurs patrons et contribuer à donner une
orientation à leur département et leur organisation. Ils veulent que leurs supérieurs
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fassent preuve d’esprit d’équipe et pas d’un esprit tyrannique. La communication

bilatérale entre le supérieur et le cadre consiste en un dialogue respectueux,
dans lequel les interactions amènent les interlocuteurs à apprendre en équipe au
profit de l’organisation. Les agents du secteur public sont ouverts aux nouvelles
idées et aux nouvelles perspectives. Le personnel subalterne parle désormais des
problèmes avec le même niveau de transparence que les responsables. Comme
dans l’organisation apprenante, les véritables différends sont partagés de manière
ouverte et abordés avec franchise. Dans les réunions et les discussions, les différen-
tes opinions sont présentées et examinées. La direction a tendance à rechercher
les meilleures idées pour étayer les décisions, qui sont prises de façon rationnelle
et décidées en commun.
Le service public doit être stimulé par le changement. Selon Tom Peters, « Dans
un environnement qui évolue à un rythme soutenu et qui est en constante évo-
lution, la résilience au changement est souvent le facteur le plus important qui
distingue ceux qui réussissent de ceux qui échouent ». Par conséquent, pour que
les organisations du secteur public deviennent des organisations apprenantes, les
changements majeurs doivent être appliqués avec le soutien total des responsables
politiques et des autres acteurs clés. Les responsables et les employés du secteur
public doivent adhérer pleinement à cet effort, sans quoi le service public ne
pourra pas devenir une organisation apprenante telle qu’imaginée par Peter Senge.
Le service public doit dès lors veiller à constamment se redéfinir, se repenser, se
réadapter et à analyser les problèmes et les plaintes du public à partir de différents
points de vues. Les employés du secteur public doivent constamment développer
de nouvelles compétences en gestion des connaissances au moyen d’un processus
d’apprentissage continu qui ne doit jamais être statique. Il est également essentiel
que la culture du changement et le processus de changement soient pilotés à
partir des échelons supérieurs de l’État. Les cadres du secteur public doivent piloter
les changements avec une attitude positive et avoir une vision claire de l’objectif

à atteindre. Il est indispensable que l’ensemble des parties intéressés et des res-
ponsables du secteur public adoptent la stratégie de l’organisation apprenante et
y croient pour qu’émane d’eux un sentiment d’urgence, de sécurité et de confiance
en soi. Lorsque tous ces facteurs sont présents, il n’y a aucune raison pour que les
organisations du secteur public ne puissent pas se transformer en organisations
apprenantes agiles, capables de répondre aux difficiles défis du 21ème siècle.
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LE SERVICE PUBLIC : UNE ORGANISATION APPRENANTE

Malek Shah Bin Mohd Yusoff

I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »

2005/3 Vol. 71 | pages 497 à 510

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Pourquoi une organisation apprenante ?

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Définition de l’organisation apprenante

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On peut diviser le processus d’apprentissage proprement dit en quatre niveaux. Le

Les éléments de base d’une organisation apprenante

© I.I.S.A. | Téléchargé le 02/01/2022 sur www.cairn.info (IP: 93.23.106.130)

Création d’une culture d’apprentissage

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niveau, à savoir l’économie nationale. Les principales caractéristiques d’une économie

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motivée, enthousiaste, créative, engagée, flexible, adaptable et capable de s’adap-

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La pratique de la vision partagée

© I.I.S.A. | Téléchargé le 02/01/2022 sur www.cairn.info (IP: 93.23.106.130)

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biais du système d’évaluation annuelle du rendement. L’évaluation du rendement vise

© I.I.S.A. | Téléchargé le 02/01/2022 sur www.cairn.info (IP: 93.23.106.130)

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« processus de recherche et de développement » utilisé par les entreprises du

Le nouveau rôle du secteur public malaisien

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Le secteur public malaisien : une organisation apprenante

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Manufacturing Web et Borderless Marketing. L’application phare de l’administration

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L’INTAN – Une organisation apprenante

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innovations modernes et à l’introduction des TIC, a contribué à la définition et à

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Obstacles fréquemment rencontrés dans le développement d’une

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