La mise en place d’un outil pour l’optimisation des prestations

intellectuelles informatiques

Licence Professionnelle,
« Métier de la Comptabilité et Contrôle de gestion »

Année scolaire : 2021 - 2022 Steve TA

Tuteur d’entreprise : Guillaume DOUARD
Tuteur scolaire : Jean-Paul NERVILLE
2
Remerciements
Je tiens à tout d’abord à remercier Monsieur NERVILLE, pour le suivi de mon mémoire
à l’aide du temps consacré et des conseils diffusés tout le long de ma formation. Un grand merci
à Monsieur CARLIER pour ses enseignements méthodiques sur la mise en œuvre du mémoire.
Par ailleurs, je tiens à remercier tout l’ensemble du corps professoral pour les enseignements
qui m’ont permis de mieux comprendre certaines méthodes en entreprise.

Je remercie Madame AUGEREAU (responsable du pilotage financier SI), Monsieur

DOUARD (responsable du service engagement de dépenses), mon tuteur, qui m’ont permis
d’intégrer le groupe Malakoff Humanis. Disponible, Monsieur DOUARD a été d’une grande
aide dans la réalisation de mon mémoire.

Je tiens à remercier Monsieur DEROUETTE (membre de l’équipe du pilotage

opérationnel), pour l’étude et le suivi de la conception de l’outil lié à ma problématique.

Je tiens à remercier également Madame SAMAMA, qui a accepté de me former avec

patience et rigueur, ce qui m’a permis d’être très vite autonome sur mon poste. Je n’oublie pas
le reste de l’équipe d’engagement de dépenses (Valérie VOLNY-ANNE, Cécile COTTE,
Lorianne MAUCLAIR, Charline DESMEDT, Nicolas ARMENGAUD, Pascal SOUTARSON,
Philippe POULOT) pour l’expérience profitable que j’ai vécue.

Je remercie Moussa KONATE, mon prédécesseur à mon poste, pour ses conseils
fructueux.

En outre, je remercie l’ensemble des membres de la Direction des Systèmes

d’Information, pour l’accueil et le savoir dispensé.

En dernier lieu, je tiens à remercier mes proches pour leur soutien constant et leurs
encouragements.

À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.

3
Summary
Even before the 1990s, companies had financial and management dashboards to control
their activities. These were primarily developed internally and met well-defined needs.
However, human intervention in the use of dashboards can lead to errors and alter other
processes that are based on these dashboards. At Malakoff Humanis, one of the missions based
on the dashboards is the calculation of the ADR (Average Daily Rate) of consultants. We can
therefore ask ourselves: how can we optimize the management of intellectual services in order
to make the ADR calculation more reliable?

Malakoff Humanis is a parity, mutualist and non-profit social protection group. This
group was born from the merger between Malakoff Médéric and Humanis in 2019. In 2020,
Malakoff Médéric Humanis becomes Malakoff Humanis and unveils its new brand signature
"We like to see you smile". Malakoff Humanis' business lines are health insurance and personal
protection insurance, supplementary pension and employee savings and retirement. Malakoff
Humanis is headed by Thomas SAUNIER, accompanied by three deputy general managers and
a deputy director. They are part of a divisional structure. Malakoff Humanis' client portfolio
includes a wide range of companies, employees, individuals and retirees, depending on the
client segment. My internship took place in the Information Systems Department. This
department, headed by Marie-Anne Clerc, is in charge of proposing and implementing the
group's strategy in terms of information systems for all of its businesses.

More precisely, I am in the sub-direction of the Information System steering, in the team
of the expenses commitment. The information system department is subdivided into 10
departments that have different roles. In the "CODA" tool, I enter the formalized expenditure
commitments in a SharePoint of the following directions:

• IS FRONT: to ensure the interaction with the business departments (customer tools)

• IS OPERATIONAL SECURITY: detect and analyze incidents (protection and

measurement strategy)

• IS ARCHITECTURE AND TECHNOLOGY MONITORING: Carry out functional

pre-studies and contribute to opportunity studies with the business units (architecture diagram,
obsolescence monitoring, etc.)

Expenditures are divided into purchases of intellectual services and purchases of

hardware/software. After the expense is entered into the tool, the purchasing department issues

4
a purchase order to the supplier. At the end of the process, I take care of receiving the service
in the "CODA" tool before reconciling the invoice received in the invoice management tool
developed internally. My last task is to update the SharePoint of the corresponding department
which represents the dashboard to ensure the piloting of the activity. In addition to this process,
I am in charge of calculating monthly the external average daily rate of all providers based on
the management dashboards. This average daily rate must be controlled because it is the key to
the forecasted budgets.

To control and make this calculation more reliable, I propose to revolutionize the
activity management tool, i.e. SharePoint. This one can present input errors for example
because of human intervention. To do this, the implementation of the e-governance application
can reduce these errors. Developed internally, e-governance has evolved to meet the
management needs of the Information Systems Department, whose tools were either absent or
not adapted to the constraints of a modern IT Department (security, automation, etc.). The
implementation of an expenditure commitment module in this application requires an
expression of needs from the different actors (applicant, data entry, validator, etc.) who interact
with the dashboards. Then a model is proposed: it allows to visualize what the application will
be before it is developed. This project started at the beginning of 2022 should be completed by
the end of 2022 (for the first batch). It will allow to automate the piloting of the activities and
to optimize it to have a reliable data output for the calculation of the average daily rate.
Nevertheless, it would be necessary to provide training for the different actors.

Throughout this presentation, we have seen how my tasks affect the calculation of the
average daily rate. To avoid errors in this calculation, I have put forward a tool to optimize the
management of intellectual services and hardware/software. From this act, a reliable calculation
of the daily rate follows. Moreover, with the automation of the dashboard, we can wonder about
the implementation of NLP (Natural Language Processing). Linked to artificial intelligence, it
will allow a machine to read the information on the dashboard, analyze it and transcribe it into
the "CODA" tool without human intervention.

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Sommaire
REMERCIEMENTS ............................................................................................................... 3
SUMMARY .............................................................................................................................. 4
INTRODUCTION.................................................................................................................... 7
PARTIE I. MALAKOFF HUMANIS ET L’ENVIRONNEMENT DSI ................................................. 9
a. Présentation du groupe ............................................................................................... 9
i. Le groupe ................................................................................................................. 9
ii. L’historique ........................................................................................................... 10
iii. Les activités ........................................................................................................... 11
iv. Les clients .............................................................................................................. 11
v. Chiffres clés ........................................................................................................... 12
b. Organisation et stratégie ........................................................................................... 13
i. Structure et organisation ........................................................................................ 13
ii. Stratégie : analyse SWOT...................................................................................... 14
c. L’environnement DSI ................................................................................................ 16
i. Le rôle de la DSI .................................................................................................... 16
ii. Organigramme DSI................................................................................................ 17
iii. Les sous-directions de la DSI ................................................................................ 17
PARTIE II. MES MISSIONS ..................................................................................................... 19
a. Mes tâches quotidiennes............................................................................................ 19
i. Pilotage SI.............................................................................................................. 19
ii. Pilotage financier SI .............................................................................................. 21
b. Le Taux Journalier Moyen ........................................................................................ 28
i. Définition et enjeux ............................................................................................... 28
ii. Le calcul du TJM ................................................................................................... 28
iii. Les limites.............................................................................................................. 36
PARTIE III. E-GOUVERNANCE POUR LE PILOTAGE DES PRESTATION HUMAINES ..................... 37
a. Pourquoi la mise en place de cet outil ? ................................................................... 37
i. E-gouvernance ....................................................................................................... 37
ii. Les limites ergonomiques du SharePoint .............................................................. 37
iii. Les enjeux et limites de la mise en place de l’application..................................... 38
b. Etape vers la mise en place de l’application............................................................. 40
i. Etape 1 : Définition de l’existant (les champs du SharePoint) .............................. 40
ii. Etape 2 : Maquette de l’application ....................................................................... 42
iii. Etape 3 : définition des profils ............................................................................... 44
iv. Etape 4 : cycle de vie d’une demande d’engagement de dépenses ....................... 46
v. Etape 5 : le cahier des charges ............................................................................... 48
CONCLUSION ...................................................................................................................... 49
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 50
SITOGRAPHIE ..................................................................................................................... 51
ANNEXES .............................................................................................................................. 52

6
Introduction
Le contrôle de gestion a été créé en 1920 et a subi des modifications marquantes dans
les établissements français en 1970. Elles découlent du coût cible inventé par Toyota qui vise à
réduire les coûts tout en satisfaisant les exigences des consommateurs. Tout ça dans le but
d’aider les décisionnaires dans leur prise de décision sur la base d’analyse concrète.

C’est dans cette optique qu’avant les années quatre-vingt-dix, les entreprises
possédaient déjà des tableaux de bord budgétaires financier et de gestion pour piloter leurs
activités. Ceux-ci ont avant tout été développés en interne et répondent à des besoins bien
définis. Cependant, l’intervention humaine dans l’utilisation des tableaux de bord peut mener à
des erreurs et altérer d’autres processus qui ont pour base ces tableaux de bord.

Travaillant dans le Pilotage Financier au sein de la Direction des Systèmes

d’Information ou DSI de Malakoff Humanis, plus précisément au service d’engagement de
dépenses, j’ai compris l’importance de la tenue d’un tableau de bord. Cet outil de gestion doit
être mis à jour quotidiennement par l’équipe, responsable de sa véracité, pour retranscrire
l’ensemble de l’activité de la direction. Celui-ci est en effet la base du calcul du Taux Journalier
Moyen ou TJM.

Le Taux Journalier Moyen, « utilisé par des sociétés de services en ingénierie

informatique, mais aussi plus largement par les entrepreneurs freelances, est le montant qui
sera facturé à la société cliente pour une journée de prestation ».

Chez Malakoff Humanis, son calcul est un processus important car il est la clé du budget
de la direction. D’où la nécessité de la véracité des éléments nécessaires pour l’exécution du
processus.

Au cours de mon alternance je me suis rendu compte que les données du tableau de bord
que mon équipe et moi suivions pouvaient être faussées. Ceci est notamment dû aux erreurs de
saisie, de formule ou de calcul. Ainsi l’objectif de mon mémoire est d’orienter ma réflexion sur
un moyen d’optimiser le pilotage des prestations intellectuelles informatiques pour
fiabiliser le calcul du TJM. Dans le but de traiter le sujet et trouver une solution optimale sans
changer les habitudes des acteurs du tableau de bord, j’ai effectué des recherches sur le
fonctionnement actuel de celui-ci et son lien avec le calcul du TJM.

7
 Tout d’abord, je vais présenter le groupe à travers son historique, son activité et une analyse
de sa stratégie et sa structure avant de présenter l’environnement de la DSI. Ensuite je vais
présenter mes missions au sein de mon équipe ainsi que le lien qu’elles ont avec le calcul du
TJM qui fait aussi parti de mes missions. Enfin, je vais présenter une solution pour optimiser le
pilotage des prestations intellectuelles informatiques, une solution qui sera mise en place en
novembre 2022.

8
Partie I. Malakoff Humanis et l’environnement DSI
a. Présentation du groupe
i. Le groupe
Malakoff Humanis est un groupe de protection sociale (GPS) paritaire, mutualiste et à but
non lucratif dont le projet d’entreprise est d’être :

- Le partenaire préféré des clients

- Un acteur engagé
- Un groupe en transformation permanente
- Un GPS solide et performant

Du fait de ses activités qui sont l’assurance santé et prévoyance, la retraite complémentaire
et l’épargne, MH est le leader de la protection sociale en France et en outre-mer.

Le conseil d’administration du groupe mais aussi de ses différents organismes est composé
des représentants des clients. Ces représentants sont désignés selon les règles de la mutualité.
Ils sont élus par les différentes organisations syndicales et patronales de manière paritaire.

Le groupe MH ne compte pas d’actionnaires à rémunérer, ayant un but non lucratif, la

totalité de ses bénéfices est directement réinvestie. Les différents bénéficiaires de ces
réinvestissements sont ses clients, les services, les accompagnements sociaux ou encore des
soutiens à l’égard des causes d’intérêt national (« le dividende social »).

Malakoff Humanis a créé des partenariats avec des acteurs mutualistes pour bâtir des
réseaux de soins qui permettent à ses bénéficiaires d’accéder près de chez eux à des prestations
de qualité tout en limitant leur reste à charge. En regroupant ses bénéficiaires, Malakoff
Humanis est plus fort pour négocier des prestations de qualité à tarif maîtrisé avec les
professionnels de santé.

On dénombre les partenaires suivants :

- Kalixia (groupe VYV), pour proposer des services et produits spécifiques

- Auxia qui est spécialiste des produits d’assurances et d’assistance en cas de décès ou
d’accident (Assurances obsèques, assistance et services, garanties accidents)
- Viamedis a développé un service de tiers payant et référence environ 235 000
professionnels de santé.

9
 - EPSENS, (en partenariat avec CNP Assurances et AG2R La Mondiale), le Groupe
propose aux entreprises et à leurs salariés une gamme complète de solutions d’épargne
salariale et d’épargne retraite.

ii. L’historique

• Malakoff et Médéric fusionnent pour donner naissance au

groupe Malakoff Médéric
2008 • Ils adoptent le slogan « On vous aime avec deux M »

• Aprionis, Novalis-Taitbout et Vauban-Humanis fusionnent

pour donner naissance au groupe Humanis
2012 • Ils adoptent le slogan « Protéger c'est s'engager »

• Naissance de Malakoff Médéric Humanis avec le

rapprochement des groupes Humanis et Malakoff Médéric
2019 • Le début d’une nouvelle page de l’histoire de notre Groupe

• Malakoff Médéric Humanis devient Malakoff Humanis

• Ils dévoilent leur nouvelle signature de marque « On aime
2020 vous voir sourire »

10
 iii. Les activités
Les activités de Malakoff Humanis tournent autour de la protection sociale pour les
entreprises et les particuliers selon quatre grands pôles :

- L’assurance santé dont le groupe est leader pour le collectif.

- La prévoyance, pour accompagner les bénéficiaires face aux évènements de la vie par
lesquels ils peuvent passer.
- La retraite complémentaire.
- L’épargne salariale et l’épargne retraite.

iv. Les clients

Les Clients de Malakoff Humanis sont divers et variés. De la plus grande structure
jusqu’aux particuliers, Malakoff Humanis œuvre pour adapter ses solutions de protection
sociale dans le but de répondre aux besoins de ses clients. Parmi les clients du groupe, on
compte les entreprises, qu’elles soient des grandes structures comme AIRBUS ou RENAULT,
ou des plus petites, voire des artisans. Malakoff Humanis est aussi aux côtés des établissements
de l’économie sociale et solidaire comme la CROIX-ROUGE FRANCAISE. Plus
généralement, Malakoff Humanis est au service de l’ensemble des secteurs d’activité. En plus
des particuliers et des retraités, 166 branches professionnelles leurs font confiance à l’image
des Établissements hospitaliers privés à but non lucratif et des Cabinets d'architecture.

Ci-dessous, une cartographie qui met en évidence les chiffres clés de Malakoff Humanis
par rapport aux clients ainsi que des classements sur le top 10 des grands comptes et des
branches professionnelles.

11
v. Chiffres clés

12
 b. Organisation et stratégie
i. Structure et organisation
Mintzberg définit l’organisation comme une « action collective à la poursuite de la
réalisation d’une mission commune » et la structure comme « la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches » dans son ouvrage Le management, voyage au centre des
organisation paru en 1989.

Malakoff Humanis est dirigé par Thomas Saunier depuis le 1er janvier 2020, ainsi que
par trois directeurs généraux délégués et un directeur adjoint. Christophe Scherrer, David
Giblas, Éric Vaudaine et Oliver Ruthardt.

Ils s’inscrivent dans une structure divisionnelle : elle est organisée autour des biens ou
des services qu’elle produit. Ils divisent ses actions et son management de division en unités
homogènes autonomes et distinctes comme la direction des finances, des risques ou de l’audit
interne. Cette structure est contrôlée par le directeur général accompagné de son directeur
général adjoint et des directeurs généraux délégués, ce sont eux qui définissent les grandes
stratégies du groupe que les divisions vont suivre en définissant à leur tour leurs propres
stratégies. Le pouvoir est représenté selon une ligne hiérarchique.

Le processus de coordination défini par Mintzberg comme « les moyens fondamentaux

par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail » repose sur la standardisation
des résultats, c’est-à-dire que le résultat qu’il faut obtenir compte plus que les instructions pour
y parvenir.

13
 L’organisation divisionnelle présente de nombreux avantages, elle permet à chaque division
autonome de mieux réagir face aux changements. Parmi les nombreux avantages on dénombre
également :

- La flexibilité opérationnelle et stratégique,

- L’autonomie de décision de chacune des divisions,
- L’adaptabilité de la structure face aux changements et aux imprévus,
- Une mesure des performances facilitée,
- Et une innovation facilitée.

En revanche l’organisation divisionnelle engrange certains inconvénients. Le principal

inconvénient est la dispersion des ressources, en effet les divisions peuvent contenir des tâches
similaires donc des postes similaires. Plusieurs employés peuvent donc s’acquitter des mêmes
tâches dans des divisions différentes.

ii. Stratégie : analyse SWOT

Forces :
- 12 000 collaborateurs
- 10 millions d'assurés et
ayants droit (collectif et Faiblesses :
individuel)
- 200 sites implantés dans - MH en dehors du top 10 sur
l'exagone le marché de la prévoyance
- leader de la protection
sociale
- solidité financiere

Oppotunités :
- marché attractif
- la transformation digitale Menaces :
- prise de conscience au - forte concurrence sur le
niveau environnemental et marché
des risques de maladie, ce - fraudes aux assurances
qui incite les clients à
souscrire aux mutuelles et
assurances

14
 L’analyse SWOT, ou Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces en français a été
développé à Harvard par Edmund Learned, Roland Christensen, Kenneth Andrews et William
Guth en 1965. Elle permet de cibler les facteurs internes que l’entreprise doit prendre en compte,
qui sont les Forces et les Faiblesses, ainsi que les facteurs externes qui sont les Opportunités et
les Menaces. De manière générale, cet outil est un moyen utilisé permettant de se différencier
par rapport à ces concurrents et aussi la prise de décision quant aux enjeux face auxquels
l’entreprise peut être confrontée.

La force certaine du groupe est sa forte solidité financière avec près de 7 milliards de
fonds propres et un ratio de solvabilité à hauteur de 206 %. Le ratio de solvabilité indique la
bonne santé financière de l’entreprise. Il s’obtient après la division des capitaux propres par la
totalité du passif.

Une seconde force est sa position dominante sur le pôle de la protection sociale en
France avec une part de marché évaluée à 15 %. Malgré ce fait, Malakoff Humanis est en dehors
du top 10 sur le marché de la prévoyance. Cela représente à la fois une faiblesse et une
opportunité pour le groupe. Avec l’acquisition de Mésange Prévoyance, sur le périmètre des
obsèques, le groupe s’insère un peu plus dans la prévoyance et proposera de nouveaux produits
à l’horizon de 2023.

Un projet de mutuelle à l’image de la mutuelle Alan est en pourparlers : il s’agirait

d’offrir un service en ligne simple d’un point de vue de gestion pour les clients. Cela permettrait
au groupe de développer de nouveaux services en continuant d’investir dans le digital, la data
et l’innovation. Cela répond également à la stratégie du groupe d’offrir à tous ses clients l’une
des meilleures qualités de services et expériences clients du marché.

Une menace pour le groupe est la forte concurrence dans ce secteur d’activité. Avec la
prise de conscience sur la dégradation de l’environnement et les risques de maladie qui s’en
suivent, le groupe a une opportunité. Par rapport à ses concurrents comme Axa et AG2R, le
groupe cherche à se différencier en adoptant la stratégie de porter haut les engagements sociaux
et le rôle sociétal du groupe.

15
 c. L’environnement DSI
i. Le rôle de la DSI
La Direction des Systèmes d‘Information (DSI) a la charge de « proposer et de mettre
en œuvre la stratégie du groupe en matière de système d'information pour l'ensemble des
métiers ». C’est une fonction à part entière qui a en charge trois points : La stratégie, le
déploiement, l’exploitation.

Elle s’engage auprès des clients, des partenaires et des interlocuteurs pour délivrer la
qualité de service attendue tant sur le périmètre Assurance de personnes que Retraite
Complémentaire.

La DSI est composé d’environ 800 Collaborateurs en CDI et de 600 prestataires. Elle
est dirigée par Marie-Anne CLERC.

Quand on parle de système d’information, on parle d’une direction en charge de l’ensemble

des matériels et de la transmission de l’information d’une organisation. Pour se faire, il y a deux
parties prenantes qui vont permettre le bon fonctionnement du SI : la différence entre la gestion
et la technique est marquée par la maitrise d’ouvrage (MOA) et la maitrise d’œuvre (MOE)
dont la collaboration est indispensable.

- Maitrise d’ouvrage (MOA) : son rôle de donneur d’ordre, de décideur. Elle se place du
côté des utilisateurs finaux en exprimant les besoins des consommateurs. En d’autres
termes, elle a la charge de définir l’expression de besoins fonctionnels. La définition des
objectifs, du calendrier et du budget du projet informatique est de son ressort à travers
des études qu’elle mène.
- La maitrise d’œuvre (MOE) : elle arrive après la MOA et exécute techniquement le
projet informatique formulé par la MOA. Elle assure la construction et la coordination
du projet pour coller au mieux avec les besoins des utilisateurs finaux tout en respectant
les directives budgétaires et temporelles.

16
 ii. Organigramme DSI

iii. Les sous-directions de la DSI

La DSI comporte plusieurs directions en fonctions des services proposés et des destinataires
finaux, au nombre de 10, ce sont les suivantes :

- SI Gestion Directe : cette direction avec à sa tête Jean Emmanuel SAIDI a la charge
de suivre les différentes directions métiers dans leurs besoins relatifs au système
d’information de gestion. Dans les faits, il s’agit des applications, les maintenir, prendre
en charge les projets d’évolution.
- SI Relation Client – Épargne et Gestion Intermédiée : cette direction est dirigée par
Denis BOTHOREL. Elle agit sur la stratégie du système d’information formalisée par
les activités d’épargne et de gestion intermédiée ainsi que les activités relatives à la
relation client. La direction prend en charge les projets d’applications et la maintenance
de celles-ci.
- SI DATA : sous la responsabilité de Carole LEBOEUF, cette direction a la charge
d’accompagner Malakoff Humanis dans sa stratégie sur le big data en proposant des
solutions performantes et sécurisées ainsi que des outils pour suivre l’aspect qualitatif
des données du groupe.

17
- SI Support, Retraite Complémentaire et Partenariats SI : avec à sa tête Sébastien
HUDBERT, cette direction s’occupe des outils comptables (finance, trésorerie, achat)
du groupe Malakoff Humanis ainsi que des outils relatifs à l’action sociale, la retraite
complémentaire et les partenaires de MH.
- Production SI : dirigé par Frédéric BANDELIER, la direction Production SI a la
charge du fonctionnement du parc applicatif et technique destinés aux utilisateurs. Cela
passe par exemple par l’ingénierie et l’innovation des postes de travail ou encore la
gestion des datacenters (centre de données).
- SI FRONT : cette direction est représentée par Arnaud BOURDON. Elle a pour
mission de gérer l’ensemble des applications du Front Office pour les métiers Vente,
Marketing, Souscription, Communication en étroite collaboration avec ID2 qui est un
centre de compétences spécialisées au service des projets de transformation du Groupe
pour le compte des directions métiers.
- Pilotage SI : il s’agit de la direction dans laquelle j’effectue mon alternance. Ses
missions seront développées en deuxième partie.
- Architecture et Veille Technologique : sous la responsabilité de François-Xavier
BLANQUET, cette direction a la charge d’accompagner les projets en établissant des
schémas optimisés qui apporteront une solution aux besoins des métiers.
- Sécurité Opérationnelle des SI : cette direction, dirigée par Éric DOYEN, a pour charge
la détection et l’analyse des incidents liés au système d’information (fuite de données
par exemple) ainsi que la mise en place d’une sécurité numérique.
- SI ONE : il s’agit d’un projet, le projet « One » dirigé par Éric ALARIO, qui a pour
mission d’assurer le transfert dans Pléiade de l’ensemble des données issues du Système
d’Information de gestion ex Malakoff Médéric. Il s’agit des données relatives aux
contrats, aux données des personnes physiques et morales qui constituent le portefeuille
client, mais aussi les différents services proposés pour donner suite à la fusion entre
Malakoff Médéric et Humanis. Il s’agit d’à peu près 590 000 contrats, 225 000
personnes morales et 2 millions de personnes physiques.

18
Partie II. Mes missions
a. Mes tâches quotidiennes
i. Pilotage SI
Au sens premier du terme, piloter s’accommode à une action de diriger. Au sens
technique, piloter une activité est une tâche managériale : « C’est apprécier les enjeux
économiques, industriels et commerciaux, faire des choix, fixer des objectifs prioritaires,
affecter les moyens et les organiser, mesurer ses performances et démontrer dans les actions
quotidiennes l’engagement de la Direction ».

Au sein de Malakoff Humanis, le pilotage SI est dirigé par Richard AZOULA et comporte
4 sous directions :

- Pilotage Opérationnel SI : Cette direction avec à sa tête Emmanuel GUEROC a la

charge de la réalisation d’un certains nombres de tableaux de bord pour le suivi des jours
hommes de la DSI en concordance avec leur CRA (anagramme de Compte Rendu
d’Activité : il s’agit des jours de présence et d’absence que les prestataires doivent
renseigner) d’où va résulter la projection des capacités à faire (CAF). Il est en charge
également du suivi du portefeuille des projets, de l’exécution des budgets et de la
cohérence entre les jours consommés et le budget alloué. Les risques liés aux projets
ainsi que la production des indicateurs pour administrer et optimiser l’outil de pilotage
de la capacité à faire relèvent du ressort du pilotage opérationnel SI.

- Pilotage Financier SI : La direction du pilotage financier SI avec à sa tête Hélène

AUGEREAU est missionnée pour la construction du budget de la DSI, le suivi de la
consommation de celui-ci. Ce qui différencie le pilotage opérationnel SI du pilotage
financier SI est l’indicateur utilisé pour le suivi du budget : au pilotage opérationnel il
s’agit des jours hommes tandis qu’au pilotage financier il s’agit des euros. Les dépenses
sont donc suivies par rapport à leurs coûts et non leurs quantités sur l’ensemble du
budget de la DSI. L’analyse, l’optimisation des coûts, la gestion des contrats et
l’engagement des dépenses de la DSI est à la charge du pilotage financier.

19
 - Supports et communications DSI : Cette direction avec à sa tête Bernard DUPIN a
pour but de définir la méthode de communication interne à la DSI. Cela passe par la
création et la gestion des supports de communication à la destination de l’ensemble de
la DSI. Elle a également la charge de créer, favoriser et mettre en place des animations
pour la DSI.

- Trajectoires du plan de transformation SI : Comme son nom l’indique, ce

département, avec à sa tête le directeur du pilotage SI, à savoir Richard AZOULA, a
pour mission de définir la ligne directive pour la transformation de la DSI. Les missions
de suivi de ces trajectoires à prendre et le pilotage des objectifs engagent cette direction.

Organigramme Pilotage SI

20
 ii. Pilotage financier SI
Comme indiqué précédemment, la direction pilotage financier SI est dirigée par Helene
AUGERAU. Cette même direction se fractionne en 3 services distincts :

- Le pilotage financier SI qui a pour rôle de :

o S’assurer de l’optimisation des ressources allouées, en élaborant des budgets
permettant de concilier les objectifs quantitatifs et qualitatifs de service et les
prévisions trimestrielles
o Veiller à l’amélioration de la performance économique de la DSI par le suivi des
indicateurs de gestion et tableaux de bord, ainsi que par la mesure et l’analyse
des écarts par rapport aux objectifs définis et formuler des alertes et propositions
d’arbitrages.
o Apporter une aide à la décision auprès des responsables et conseiller les
directions quant à la mesure des résultats et performances.
o Appliquer et décliner les normes et procédures du groupe auprès des différentes
directions de la DSI.

- Le pilotage contrats SI qui a pour rôle de :

o Assurer le suivi des périodes de renouvellement contractuel et déclencher les
actions appropriées de renouvellement, renégociation, dénonciation des
contrats, contribution aux Appels d’Offres
o Évaluer les opportunités d’amélioration de la performance des contrats
o Être le référent sur le licensing des grands éditeurs (Microsoft, Oracle, IBM,
VMWare, etc…)
o Maitriser le nombre de licences achetées, installées (en test ou en production),
les maintenances et types de supports
o Identifier des non conformités et remonter des alertes sur le risque financier

- Enfin il y a le service engagement de dépenses où j’effectue mon alternance. Celui-ci a

pour rôle d’engager les dépenses liées aux demandes formulées par les managers via un
SharePoint.

L’engagement de dépenses est la phase préalable à une dépense, celle par laquelle une partie
du budget va être affectée à une utilisation précise : que ce soit un bien ou un service.

21
 L’engagement des dépenses traite deux types de dépenses. Il y a les dépenses liées aux
prestations intellectuelles et celles liées aux matériels / logiciels (MatLog).

Quand on parle de prestations intellectuelles, il s’agit d’un salarié d’une entreprise externe
ou un freelance (quelqu’un qui est indépendant dans sa profession) qui est missionné concernant
un projet chez Malakoff Humanis. La prestation effectuée est valorisée par le Taux Journalier
Moyen (TJM) associé au prestataire. Celui-ci varie en fonction des compétences du prestataires
et son niveau d’expertise. Pour faire face à ce type de dépense, on utilise trois types de contrats :
les régies, les forfaits JH (Jours Hommes) et les TMA (Tierce Maintenance Applicative).

Pour les contrats en régie, Il s’agit d’un contrat où la facturation mensuelle se base sur le
nombre de jour réel qu’a effectué le prestataire. Les prestations intellectuelles sont engagées
par semestre ou moins selon la demande du manager. Ils sont donc renouvelés chaque six mois
si le projet nécessite le renouvellement. Le tout dans une limite de 3 ans car les prestations ne
doivent pas excéder cette durée au sein du groupe sauf s’il y a une demande contraire de la part
du manager.

Exemple : Un développeur Full Stack est contacté et missionné au sein de Malakoff

Humanis pour un TJM de 800 € et a effectué 23 jours pendant le mois de mai 2022 ; il sera payé
à son employeur (ou lui-même s’il est à son compte) la somme suivante :

!"" € ∗ &' ()*+, = .! /"" €

Les autres contrats favorisés sont les contrats en forfait JH qui à la différence des
contrats en régies, définissent un budget global de la prestation qui est nécessaire pour atteindre
l’objectif fixé. Un autre type de contrat est utilisé, il s’agit des contrats TMA (Tierce
Maintenance Applicative). Le contrat TMA est généralement pluriannuel.

En ce qui concerne les dépenses liées aux matériels / logiciels, elles se distinguent selon
deux volets : les OPEX (operational expenditure) et les CAPEX (capital expenditure).

Les OPEX ou dépenses d’exploitation représentent les dépenses opérationnelles de

l’entreprise, les charges courantes auxquelles l’entreprise fait face tout au long de l’année. On
peut citer par exemple la sous-traitance et la maintenance, les achats de fournitures
consommables. Les OPEX ont un impact immédiat sur le résultat net de Malakoff Humanis car
elles sont déduites en une seule fois.

22
 Les CAPEX ou dépenses d’investissement représentent les dépenses qui sont relatives
à une vision sur du long terme. On peut citer par exemple les achats de nouvelles machines ou
de nouveaux locaux. Les coûts dus aux dépenses CAPEX font état d’un étalement sur plusieurs
années en raison de l’amortissement.

Les engagements de dépenses

Ci-dessus, le parcours du saisisseur de l’engament de la dépense.

Chez Malakoff Humanis, les différents managers des directions de la DSI centralisent
leurs demandes de dépenses dans un SharePoint : chaque direction à son propre SharePoint.
Cette centralisation est faite par le référent budgétaire des directions. En effet chacune des
directions est composé d’un référent budgétaire dont le rôle est de consolider, comprendre les
risques et les mutualiser pour faire des propositions en prenant en compte le budget alloué à la
direction. Ils sont chargés d’ajuster les demandes des managers pour ne pas dépasser le budget.

SharePoint des régies S1 sur le SI FRONT

23
 Une fois que le SharePoint est alimenté, l’équipe d’engagement de dépenses a pour rôle
de saisir les demandes dans l’outil « CODA » avant que la demande ne rentre dans le circuit de
validation. La saisie de la dépense dans CODA se fait en retraitant les informations du
SharePoint dans l’outil.

Outil de saisie de demande CODA

Le circuit de validation se fait par palier selon les montants hors taxe :

o Palier 1 : jusqu’à 800 euros TTC, le saisisseur peut valider la demande,

o Palier 2 : entre 800 euros et 9 999 euros TTC, le circuit de validation s’arrête au référent
budgétaire,
o Palier 3 : entre 10 000 euros et 49 999 euros TTC, il s’agit du directeur de la direction
qui valide en dernier,
o Palier 4 : entre 50 000 euros et 99 999 euros TTC, c’est la directrice de la DSI, Marie
Anne CLERC qui valide,
o Palier 5 : entre 100 000 euros et 249 999 euros TTC, Éric VAUDAINE est le dernier
valideur, directeur général délégué en charge des systèmes d’information, de la direction
Technique, indemnisation et médical, de la direction de la souscription et de la direction
de la retraite complémentaire.,
o Palier 6 : à partir de 250 000 euros TTC, la validation est à la charge du directeur
général, Thomas SAUNIER.

24
 1
2
3
4
5

Circuit de validation d’une demande d’engagement

Une fois que le processus de validation prend fin, la demande d’engagement de dépense
est donc approuvée. Elle va ensuite suivre son cours en partant dans la direction des achats.
Ceux-ci se chargent de traiter l’appel d’offre s’il s’agit de prestations intellectuelles : ils
recherchent un fournisseur et proposent des profils répondant aux critères demandés (niveau
d’expertise, …) par le manager qui a fait la demande avant de finaliser leur processus et
d’envoyer par courriel le bon de commande au fournisseur avec le saisisseur en copie. Pour les
engagements de dépenses catégorisés en matériel / logiciel, la direction des achats établit le bon
de commande directement pour l’envoyer au fournisseur lorsqu’il s’agit d’une reconduction
annuelle ; quand il s’agit d’un nouveau besoin, un appel d’offre est lancé.

25
Courriel des achats avec le numéro de commande

Ce courriel permet à l’équipe d’engagement de dépenses de mettre à jour le tableau de

bord de la direction (SharePoint) avec les informations concernant le bon de commande. Dans
le cas d’un appel d’offre, nous mettons à jour les noms et prénoms du prestataires que nous
allons accueillir, le TJM final négocié avec le fournisseur. Cette mise à jour du tableau de bord
est nécessaire car en découlent plusieurs analyses pour le calcul du TJM annuel notamment.

Une fois la commande envoyée au fournisseur, la prestation peut commencer. Lorsque

le manager reçoit la prestation, il alerte le saisisseur qui va procéder à une réception dans l’outil
CODA pour notifier qu’elle est prête à être payée.

Interface CODA pour réceptionner

26
 La réception faite, nous attendons la facture que nous rapprochons avec la réception
dans l’outil de gestion de facture (OGF). Pour les factures concernant les matériels / logiciels,
il faut que le manager valide la facture par le biais d’un courriel alors que pour les prestation
intellectuelle l’extraction de Compte Rendu d’Activité (CRA) de l’ensemble des prestataires
suffit à valider la facture. Il faut que les jours saisis soient égaux aux jours facturés. Lorsqu’il
y a une facture supérieure à 100 000 euros hors taxe, il faut envoyer une demande de validation
à Edwige PILORGET, une collaboratrice d’Éric VAUDAINE, en plus de celle au manager. Il
peut y avoir des factures qui ne correspondent pas à la réception faite, dans ce cas, une demande
d’avoir ou de complément est faite auprès du fournisseur.

Facture rapprochée dans OGF

En ce qui me concerne, je travaille en collaboration avec Audrey SAMAMA, un

membre de l’équipe d’engagement de dépenses. Ensemble nous nous occupons des directions
SI Front – Pilotage SI – Sécurité Opérationnelle des SI et Architecture et Veille Technologique
et Direction Recette. Veuillez trouver en annexe 1 la liste des membres de l’équipe ainsi que
les directions auxquelles ils sont affiliés.

27
 b. Le Taux Journalier Moyen
i. Définition et enjeux
Le TJM ou Taux Journalier Moyen est le coût d’un prestataire à la journée.

Chez Malakoff Humanis, le TJM permet un meilleur pilotage du budget des directions
de la DSI pendant l’établissement du forecast (prévisions pour les années à venir). Ce TJM est
actualisé chaque année en fonction des résultats de l’année en cours.

On dit du TJM qu’il est unique car il se base sur les prestations de toutes les directions
simultanément et lors du forecast, il y a un seul et même TJM pour chacune des directions.

Le budget de la DSI est piloté en Jour Homme (JH), ce qui signifie qu’il est basé sur
une capacité à faire plutôt que des euros qui sont une capacité à financer. Les chefs de projets
ont un budget en JH plus facile à suivre et discuter avec les directions des métiers, les managers
ont un budget récurrent en JH dont l’objectif est de rester dans l’enveloppe accordée. Du côté
du pilotage financier, on multiplie ce nombre de JH par le TJM pour arriver aux dépenses en
euros. Ce budget prévisionnel de la DSI a donc pour colonne vertébrale le TJM calculé. La
maitrise de ce budget induit une possibilité d’investissement dans de nouveaux projets : c’est
une préoccupation majeure de la DSI car tous les coûts doivent être justifiés. Pour maitriser ce
TJM, Malakoff Humanis peut se prêter à renégocier les contrats avec les fournisseurs.

Comme la DSI MH représente plusieurs centaines de milliers de JH, une dérive de 1 euro
sur le TJM représente une dérive des dépenses de plusieurs centaines de milliers d’euros.

ii. Le calcul du TJM

La fixation du taux journalier moyen est une opération nécessitant de multiples
opérations, contrôles et correction de la qualité des données, à partir de sources provenant
d’outils divers. Tout commence avec les SharePoint des directions, document à partir duquel le
pilotage financier SI calcule un TJM externe. Le pilotage financier SI joue un rôle de contrôle
de gestion. Le TJM externe concerne l’ensemble des prestataires externes à Malakoff Humanis.
Une fois ce TJM externe calculé il est transmis au service contrôle de gestion dit « central » qui
dépend de la direction Financière de Malakoff Humanis. Ce même service s’occupe de calculer
le TJM interne (TJM des employés de Malakoff Humanis).

Le calcul du TJM externe se fait mensuellement à partir des contrats en régie, en TMA
et en forfait. Il est effectué à partir de l’extraction en fichier Excel des CRA du mois en cours
de l’ensemble des prestataires de la DSI. Pendant leurs missions au sein du groupe, les

28
prestataires doivent saisir les jours ou ils étaient présents et ceux où ils étaient absents via l’outil
de pilotage « ORCHESTRA ».

Outil ORCHESTRA – saisie d’une feuille de temps

En plus de l’extraction de CRA indispensable pour le calcul du TJM, il faut également une
consolidation de l’ensemble des SharePoint des différentes directions. Ce fichier est obtenu en
exécutant une Macro via Excel. Les jours saisis dans les CRA doivent correspondre aux jours
saisis dans les SharePoint. Ils vont contenir plusieurs informations essentielles pour l’évaluation
du TJM. Composé d’un onglet par période (1er semestre et 2ème semestre), les informations
suivantes sont présentes sur le SharePoint et sont indispensables pour le calcul du TJM :

- Les identités des prestataires : leurs noms et prénoms, leurs identifiants MyAccess (il
s’agit d’un identifiant unique qui est attribué aux collaborateurs et prestataires de
Malakoff Humanis)
- Les informations concernant le projet : le numéro de l’engagement de dépenses (sous la
forme DMS…) et le numéro de la commande (sous la forme CMS…), les jours
consommés par le prestataire, si la prestation est réceptionnée ou pas et si elle est
facturée ou pas.

Le dernier document nécessaire à la vérification du TJM externe en comptabilité est la

« Requête achats ». Sous forme de fichier Excel, ce document reprend toutes les demandes
d’engagements passées et les montants réceptionnés dans l’outil « CODA » qui est obtenu via
une extraction depuis cet outil.

29
Requête achat

Une fois tous ces documents en notre possession, nous pouvons procéder au calcul du
TJM externe.

Dans un premier temps, il s’agit de calquer les documents dans le fichier Excel du calcul
du TJM : la consolidation des SharePoint, les CRA et la requête achat.

Calcul du TJM en régie

Le calcul du TJM en régie est un indicateur clé pour la DSI car Malakoff Humanis
comprend plus de 600 prestataires renouvelés semestriellement avec des TJM variant selon
l’expertise des consultants. Pour ce calcul, seuls les CRA et la consolidation des SharePoint
sont nécessaires. Dans le fichier de calcul de TJM, dans l’onglet « Interface_CRA » ou nous
avons copié l’extraction de CRA, nous allons mettre à jour les id MyAccess, identifiants de
référence du personnel et des prestataires chez Malakoff Humanis.

30
Onglet « Interfaces CRA »

Dans l’onglet « Régie & ATG », il y a un tableau croisé dynamique (TCD) qui est réalisé
sur la base de l’extraction des CRA pour avoir une vue d’ensemble sur les jours accomplis.

Ce TCD doit être mis à jour et les informations nécessaires à sélectionner dans les filtres sont :

- Le statut du CRA :
o « Closed » : ce qui signifie que les jours renseignés par le prestataire sont validés
par le manager et aucune modification ne peut être apportée.
o « Created » : ce qui signifie que le prestataire a saisi ses jours, les a soumis pour
validation, mais que son manager ne les a pas encore validés.
o « Validated » : ce qui signifie que le prestataire a saisi ses jours sans les
soumettre.
- Le type de contrat : le choix entre « interne » et « externe » se pose et il faut choisir
« externe » car il s’agit du TJM externe que nous calculons. Plus précisément, il faut
choisir « externe régie », car c’est le TJM qui est concerné.
- Le type de projet : les prestataires saisissent leurs jours sur des codes projet. Ici il faut
choisir tous les codes projet sauf les vides.
- Le type de ressources : il faut retenir ici le choix « Jxh usine SI » au détriment du choix
« Jxh métiers » car il s’agit des prestataires qui ne sont pas du métier.
- L’organisation : les prestataires en régie dépendent de l’organisation « G-DSI »

31
Onglet « Régie & ATG »

Après avoir mis à jour le TCD avec les filtres choisis, il faut faire le lien entre les CRA
et les SharePoint consolidés en comparant les jours saisis et les jours réceptionnés par l’équipe
d’engagement de dépenses. Ce lien va permettre une analyse complète des activités des
prestataires en régie. Pour se faire, il faut utiliser l’onglet « Analyse CRA vs SP » qui comporte
un TCD. Une retranscription des informations concernant le matricule (id MyAccess), les noms
et prénoms ainsi que la direction affiliée aux prestataires est nécessaire. Elles sont reprises
depuis l’onglet « Régie & ATG » vers l’onglet « Analyse CRA vs SP ». Dans un processus
fiable, il ne devrait pas avoir de différences entre les CRA saisis et les CRA réceptionnés même
si cela n’est pas tout le temps vrai parce qu’il peut avoir des modifications de CRA. Il peut
cependant y avoir des prestataires qui après analyse apparaissent en statut « KO », cela veut
dire que le prestataire a saisi des CRA mais n’apparait pas dans le SharePoint ou que le
matricule n’est pas renseigné.

32
Onglet « Analyse CRA vs SP »

Calcul du TJM en TMA

Le calcul du TJM en TMA suit le même processus que celui des contrats en régie, sur la
base donc des CRA et du TCD à mettre à jour. Tout se passe dans l’onglet « TCD TMA » ou
les filtres se présentent comme pour l’onglet « Régie & ATG ». A l’inverse des régies, il y a
deux filtres qui doivent être modifiés :

- Le type de contrat : le choix va se porter sur « externe TMA », car c’est le TJM qui est
concerné.
- L’organisation : les prestataires en TMA dépendent de l’organisation « Tierce
Maintenance Applicative »

33
Onglet « TCD TMA »

Calcul du TJM en Forfait JH

Le calcul du TJM en Forfait JH ne déroge pas au processus indiqué précédemment : sur

la base des CRA et d’un TCD à mettre à jours dans l’onglet « TCD FFT ». Inversement au
calcul du TJM en régie et en TMA, la « Requête Achats » extraite va permettre une fine analyse
du TJM en Forfait JH. Ce document nous donne les informations concernant les commandes
affectées aux demandes d’engagement de dépenses, si la prestation a été réceptionnée ou pas.

Comme pour le calcul du TJM en TMA, il faut modifier deux filtres :

- Le type de contrat : le choix va se porter sur « externe Forfait », car c’est le TJM qui est
concerné.
- L’organisation : les prestataires en forfait JH dépendent de l’organisation « Ressources
forfait »

34
Onglet « TCD FFT »

Le TJM en Forfait JH, est calculé en divisant le montant des factures reçues par le
nombre de jours issu des CRA.

3456756 8796:;<= ;<ç:<= =:; ?< 34@= A

012 =
543B;< C< D4:;= EFG C: 34@= A

Pour le TJM en régie et en TMA, on commence par calculer la somme de la

multiplication entre les jours de CRA par personne et leur TJM associé. Ensuite le calcul se fait
en divisant le résultat obtenu par le nombre de jours total sur les CRA.

∑(EFG 34@= A J7; J<;=455< ∗ 012 7==49@é)

012 =
543B;< C< D4:;= EFG C: 34@= A

Ce calcul est formalisé dans un onglet « TJM » ou est formalisé le TJM hors taxes (HT)
et le TJM toutes taxes comprises (TTC) (majoré du taux de TVA de 20 % par rapport au montant
HT).

Onglet « TJM » (avec des chiffres inventés)

35
 iii. Les limites
Le processus aboutissant au calcul du TJM est défini et normalisé, donc nous pouvons
dire de ce processus qu’il est fiable.

Mais, la mission du calcul du TJM induit d’autres finalités. En effet les fichiers
indispensables au calcul du TJM proviennent d’extraction d’outils qui relèvent de la
manipulation humaine. Elle permet donc aussi une analyse des différentes erreurs
opérationnelles faites ou encore des erreurs humaines.

Le calcul du TJM est un processus primordial pour le pilotage du budget de la DSI. Mais
en raison de la manipulation humaine sur les fichiers requis, notamment les SharePoint, ce
calcul peut être faussé.

L’intervention humaine dans les SharePoint est la limite principale. Il peut en découler
plusieurs erreurs. Elles peuvent être une inversion de chiffres, un mauvais nombre de jours
réceptionnés dû à un écart entre le SharePoint et les CRA, un rapprochement d’une facture avec
une réception liée à un mauvais prestataire, une erreur sur le TJM facturé. Ces erreurs sont
ensuite remontées aux saisisseurs des engagements de dépenses.

Nous pouvons nous demander par quel moyen nous pouvons limiter ces erreurs.

36
Partie III. E-gouvernance pour le pilotage des prestation humaines
a. Pourquoi la mise en place de cet outil ?
i. E-gouvernance
E-gouvernance est l'outil de suivi du portefeuille des projets de la DSI. C’est une
application issue d’Humanis qui a été développée en interne et déployée en juin 2020 pour
répondre à un premier besoin de gestion des livrables documentaires des projets.

A ce jour, il est ouvert à une population de représentants de comités métier, de chefs de

projet, de managers, de responsables budgétaires mais également à des auditeurs en cas de
besoin.

Environ 400 utilisateurs répartis entre la DSI et les métiers concernés par les projets SI.

Depuis son lancement, e-gouvernance a évolué pour répondre aux besoins de la DSI
dont l’outillage était absent ou non adapté aux contraintes d’une DSI (sécurité,
automatisation…).

A ce jour, les grandes fonctionnalités assurées par e-gouvernance sont :

- Visualisation synthétique des projets et des instances de suivi des projets

- Génération automatique de documents (supports de comités, Livre de bord à destination
des métiers…)
- Saisie du plan projet de l’année N+1 (de l’inscription des projets à la validation du plan
par le ComEx : Comité Exécutif)
- Gestion et suivi du processus de lancement de projets (de l’inscription à la présentation
en comité de lancement)
- Gestion et suivi des campagnes de Forecast projets (prévisions budgétaires)
- Construction des synthèses des projets à destination des métiers.

ii. Les limites ergonomiques du SharePoint

Nous avons vu précédemment que le calcul du TJM nécessitait l’ensemble des
SharePoint de toutes les directions. Ces SharePoint peuvent être à la base d’erreur dans le calcul
du TJM comme il a été expliqué dans la partie concernant les limites du calcul du TJM.

Au-delà de l’intervention humaine dans les tableaux de bord qui peut altérer le TJM
calculé, la dimension ergonomique du SharePoint peut poser certains problèmes. Sur le

37
SharePoint, tous les calculs sont effectués via un fichier Excel comportant plusieurs onglets.
Ces onglets représentent la nature du contrat (Régie ou forfait) et/ou la période correspondante.
Pour les régies, il y a l’onglet sur le premier semestre (« régie S1 ») et celles du deuxième
semestre (« régie S2 »). Ce regroupement d’information peut poser des problèmes aux
différents acteurs qui interagissent avec les SharePoint.

Lors d’une entrevue avec Audrey SAMAMA, elle a souligné certains défauts du
SharePoint qui l’impactaient directement. Le nombre de visite sur le SharePoint étant important,
les administrateurs de celui-ci ont opté pour le blocage de certaines cellules pour éviter des
mauvaises manipulations. Cependant ce blocage de cellules à un impact sur le travail dans le
sens ou certaines informations doivent être renseignées de manière manuscrite. Elle a soulevé
un problème de référentiel, en effet certains fournisseurs ne sont pas référencés et doivent être
ajoutés à la demande par les administrateurs. D’un point de vue ergonomique, elle trouve qu’il
y a des colonnes en trop comme celle spécifiant l’unité budgétaire (la direction) : bien que celle-
ci soient importante pour le calcul du TJM. Finalement elle a souligné le fait qu’un projet peut
avoir plusieurs réceptions (jusqu’à 140 pour certains projets), et il n’y a pas assez de colonnes
pour toutes les renseigner. Nul doute qu’un outil plus synthétique permettrait le suivi des
réceptions.

La recherche d’information sur le SharePoint est pour certains collaborateurs ralentie

étant donné le nombre de colonnes que comprend chaque onglet, certes importantes, mais elles
n’améliorent pas l’expérience utilisateur. La mise en place de E-gouvernance apportera des
interfaces intuitives avec des modalités de recherches qui viendront ravir les acteurs.

iii. Les enjeux et limites de la mise en place de l’application

La mise en place de cette application présente de nombreux enjeux et pour les
utilisateurs et aussi pour les processus dont les tableaux de bord sont la base. Le projet pour
remplacer le SharePoint a été entamé en début d’année 2022 pour une utilisation dès le mois de
novembre 2022.

D’un côté, l’outil remplaçant le SharePoint répondra aux besoins suivants :

- Centraliser les demandes dans un outil unique et facilement paramétrable

- Disposer d’un outil offrant des temps de réponse nettement améliorés par rapport à la
solution actuelle
- Améliorer et faciliter le suivi des demandes

38
 - Faciliter les échanges entre les acteurs concernés (circuit de validation, courriel
automatique de relance…)
- Limiter facilement les droits aux personnes concernées (fiabilisation et sécurisation des
données manipulées)

En outre, l’application permettra d’automatiser des tâches qui étaient manuelles et

chronophages dans le SharePoint par le principe d’échange de données entre applications. On
dénombre par exemple la mise à jour de l’identifiant MyAccess d’un prestataire : l’application
pourra extraire cet identifiant d’une base de données et le renseigner de manière automatique
dans l’application E-gouvernance. Cet exemple est aussi valable pour les comptes rendus
d’activité qui pourront être importés et retraités automatiquement dans l’application via l’outil
« Orchestra ». Un autre exemple concerne le renouvellement des prestataires : dans le
SharePoint il faut retranscrire les informations de la ligne des prestataires correspondant dans
l’onglet de la période sur laquelle ceux-ci seront renouvelés. Avec la mise en place de
l’application, à travers une interface, la validation du renouvellement pour les dates du second
semestre préenregistrées se fera par un clic. Toutes ces actions viendront améliorer l’expérience
utilisateur des différents acteurs.

D’un autre côté, l’application présentera plusieurs interfaces. Chaque acteur aura son
interface sur laquelle il aura un récapitulatif des tâches à faire. Ainsi ils pourront avoir une
meilleure vision de ce qu’il reste dans leur liste de tâches à faire. Toujours sur cette interface,
ils auront la possibilité d’effectuer des recherches sur les informations dont ils ont besoin par
rapport à des critères précis. Le circuit que suit la demande d’engagement de dépenses sera
mieux maitrisé, passant d’une interface à l’autre en fonction de l’action requise. De plus
l’application ne regroupera pas trop d’information, ce qui permettra d’améliorer le visuel du
tableau de bord et donc une meilleure navigation.

Bien que cet outil vienne répondre aux besoins concernant le calcul du TJM et l’ergonomie
des SharePoint, une limite importante est à prendre en compte.

La mise en place de cette application va nécessiter pour les collaborateurs une formation
d’utilisation qui va leur permettre de profiter de l’outil au maximum de ces capacités.

39
 b. Étape vers la mise en place de l’application
i. Étape 1 : Définition de l’existant (les champs du SharePoint)
Dans un premier temps, il convenait de définir les différents champs du SharePoint. Cette
mission a été préparée avec mon manager Guillaume DOUARD et un membre de l’équipe
d’engagement de dépenses Philippe POULOT. Nous avons parcouru toutes les colonnes du
SharePoint pour les définir. Vous trouverez la matrice des données en annexe 2. La définition
des champs du SharePoint s’est faite sur les points suivants :

- Est-ce que la saisie dans le champ est obligatoire ?

Saisie obligatoire
lst_Oblig
Oui
Non
Conditionnelle
N.C. (calculé)

- Est-ce que le champ relève d’une mise à jour et/ou d’une lecture des membres de
l’équipe d’engagement de dépenses ?
- Quel est le type de saisie ?

Type de saisie
lst_TypeSaisie
Saisie libre
Saisie assistée
Numérique
Date
Date-Heure
Liste de
valeurs
Oui/Non
Champ calculé

40
 - En cas de type de saisie assimilé à une liste de valeur, quel est le référentiel ?
Par exemple pour le champ fournisseur, la liste de valeurs non exhaustive est la
suivante :

FOURNISSEUR
Nom fournisseur et code FM
3MA GROUP FMEDIGED
ACENSI SANA FMACENSI
ACT'RMC FMACTRMC
ACTUAIRES ET ASSOCIES
FMACTETASSO
APOGEA FMAPOGEA
ARONDOR FMARONDOR
ASTERION FRANCE
FMPITNEYBOW
CGI FRANCE FMLOGICA
CLUB URBA EA
FMCLUBURBA
COMPART FRANCE
FMCOMPARTFRA
CONTRAT FACILE
FMCONTRAT
DATA AGILITY
FMDATAAGILITY
DATALOG FINANCE
FMDATALOG
DELOITTE CONSEIL
FMDELOITTE-CONSEIL
DILITRUST FMDILITRUST
DOCAPOSTE BPO
FMDOCAPOST
FOURNISSEUR GENERIQUE
FMGENERIQUE
INADVANS FMINADVANS

41
 - Est-ce que le champ relève d’une règle ou d’un contrôle particulier ?
Par exemple pour le champ « montant réceptionné à aujourd’hui », il s’agit de la somme
des montant réceptionné sur l’ensemble de l’année.
- Enfin, donner une brève description des champs

Après ce premier travail de recherche, nous avons précisé dans le tableau le type de saisie
souhaité dans le projet d’application ainsi que la règle à appliquer.

Nous l’avons ensuite transféré au gestionnaire de projet sur l’outil e-gouvernance, François
DEROUETTE. Par le biais d’un atelier, nous avons répondu à un certain nombre
d’interrogations concernant la gestion des habilitations ou des paramètres notamment. Cette
gestion se fera par le manager de l’équipe d’engagement de dépenses en corrélation avec
l’équipe en charge de la gestion de l’outil e-gouvernance.

ii. Étape 2 : Maquette de l’application

Après avoir défini les champs du SharePoint, et transmis au gestionnaire de projet de
l’outil e-gouvernance, celui-ci a mis sur pied une maquette de l’application à venir. Cette
maquette concerne la gestion des achats (donc demande d’engagement de dépenses) et la
gestion du référentiel concernant les listes de valeurs.

Cette étape a permis d’avoir un visuel sur le rendu final et de pouvoir se projeter.
Pendant un atelier organisé entre les acteurs du projet, nous avons passé en revue la maquette
pour apporter des précisions sur les champs présentés.

42
 Sur cette capture d’écran, nous voyons apparaitre l’écran qui sera affiché en lorsqu’il
s’agira d’une demande de prestation intellectuelle en régie. Par exemple, nous avons émis des
suggestions concernant l’emplacement de « l’accord CODIR » (CODIR pour Comité de
directeurs) et du « renouvellement demandé par le manager ». Nous avons demandé qu’ils
soient placés plus en amont car pour nous, saisisseur d’engagement de dépenses, c’est une
donnée importante qu’on trouve nécessaire d’avoir au début de la tâche pour savoir s’il faut
engager la dépense dans l’outil CODA.

Toutes nos remarques ont été répertoriés dans un fichier Word et exposé lors d’un
atelier.

Ces remarques ont permis de peaufiner la maquette et d’arriver à une version finale que
vous retrouvez intégralement en annexe 3.

43
 iii. Étape 3 : définition des profils
Il faut maintenant préciser les différents profils qui accèderont à l’application. Les différents
profils retenus sont :

- Le Bénéficiaire
o Il s’agit de la personne qui a un besoin d’achat (chef de projet, manager…)
- Le Demandeur
o Il s’agit de la personne qui récolte le besoin du bénéficiaire et le saisit dans
l’outil.
o En règle générale, il s’agit du responsable budgétaire de la direction du
bénéficiaire mais cela peut être le bénéficiaire s’il a les habilitations.
- Le Valideur
o Il s’agit du responsable budgétaire (ou son backup) de la direction du
bénéficiaire/demandeur.
- Le Directeur
o Il s’agit du directeur d’une des organisations de la DSI (membre du CODSI).
- Le Saisisseur
o Il s’agit de la personne du pilotage financier qui enrichit les demandes dans
l’outil et saisit l’engagement de dépenses dans CODA
- Le Pilotage
o Il s’agit des responsables du pilotage financier (Hélène, Guillaume)
- Admin outil
o Il s’agit des administrateurs fonctionnels (François) et techniques de l’outil.

Les profils ayant été établis, il a fallu répertorier leurs droits et accès en fonction de
diverses actions listées dans le tableau suivant :

44
 Profils
Cas d’utilisation Admin
Bénéficiaire Demandeur Valideur Directeur Saisisseur Pilotage
Outil
Voir les demandes = = == == === === ===
Recevoir mail Demande
=
saisie
Recevoir mail Demande
= ===
validée
Recevoir mail Demande
=
saisie dans CODA
Saisir les demandes et
= == === ===
déposer les doc (devis…)
Compléter les demandes === ===
Valider les demandes == === ===
Suivre l’état d’avancement
des demandes (dont = == === ===
réceptions)
Demander renouvellement
== == === ===
régie
Valider renouvellement
== == === ===
régie
Réceptionner les
= == === ===
commandes
Suivi des demandes vs
===
CODA/Orchestra…
Consultation du référentiel === === ===
Gestion du référentiel === ===
Gestion des habilitations ===
Exporter les données brutes
= == == === ===
(Excel)
Tableau de bord ===
= Mes demandes

== Les demandes de ma Direction

=== Tout le périmètre

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 iv. Étape 4 : cycle de vie d’une demande d’engagement de dépenses
L’étape suivante était de définir le cycle de vie d’une demande d’engagement de dépenses.
Toujours avec les acteurs du projet, nous avons défini les différents statuts que la demande peut
avoir au cours de son cycle de vie. Après discussion les statuts de la demande retenues sont :

1- En création
2- En attente validation Référent budgétaire
3- OK pour saisie dans CODA
4- En attente commande
5- Réception à valider par le demandeur (valable uniquement pour les achats de
matériels / logiciels), ne doit pas être bloquant pour la suite des traitements
6- En attente Réception
7- Réception partielle
a. Réception anticipée partielle (spécificité pour les matériels / logiciels)
8- Réception totale
a. Réception anticipée totale (spécificité pour les matériels / logiciels)
b. Réception totale de clôture (spécificité pour les matériels / logiciels)
9- En attente de facture (spécificité pour les matériels / logiciels)
10- Demande annulée
11- État terminal à statut final standard

Après nos travaux le cycle de vie d’une demande retenue est le suivant :

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 Pour expliquer ce cycle de vie d’une demande d’engagement de dépenses, Le
Bénéficiaire a un besoin d’achat et le transmet au Demandeur (si le bénéficiaire a les droits de
saisie, alors le bénéficiaire et le demandeur sont la même personne).

Le Demandeur saisit et enregistre la demande, le statut passe En création

Lorsque la demande est finalisée et que tous les contrôles effectués sont positifs, le
Demandeur valide sa demande.

En admettant que la direction soit paramétrée avec un circuit de validation partant du

Référent budgétaire. Si le demandeur n’est pas référent budgétaire, le statut passe En attente
validation Référent budgétaire. Sinon (le demandeur est référent budgétaire) et le statut
passe OK pour saisie dans CODA.

Lorsque la demande est En attente validation Référent budgétaire, le référent

budgétaire valide la demande et le statut passe OK pour saisie dans CODA. Il peut également
rejeter la demande et le statut repasse En création. Si cela se produit un courriel automatique
sera envoyé au Demandeur : « votre demande a été rejetée par le référent budgétaire de votre
direction et remise en brouillon pour correction ». Néanmoins, le référent budgétaire doit
pouvoir éditer la demande pour corriger ce qui ne va pas. S’il annule la demande, le statut passe
Demande annulée : cas dans lequel un courriel automatique sera envoyé au Demandeur : «
votre demande a été annulée par le référent budgétaire ».

Lorsque la demande est OK pour saisie dans CODA, le Saisisseur saisit la demande
dans CODA et inscrit le n° de DMS dans l’outil et le statut passe En attente commande. De
cette action va découler le circuit de validation comme expliqué en deuxième partie selon les
paliers suivants :

Montant TTC de l’achat Action Niveau de

Validation
< 800 € Néant, validation de la demande automatiquement 1
Entre 800 et 9.999 € Validation par le Référent budgétaire 2
Entre 10.000 et 49.999 € Validation par le Directeur (CODIR) 3
Entre 50.000 et 99.999 € Validation par le DSI 4
Entre 100.000 et 249.999 € Validation par E. VAUDAINE 5

>= 250.000 € Validation par T. SAUNIER 6

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 Il faut cependant prévoir de pouvoir passer au statut Demande annulée en cas de refus,
ou En création en cas de besoin de corriger la DMS.

A ce stade, le processus achat se fait pour générer un bon de commande n° CMS qui
sera transmis au saisisseur par courriel.

Une fois la commande passée, le Saisisseur reporte le n° CMS dans l’outil et le statut passe :

- Pour les prestations intellectuelles : En attente réception

- Pour les achats matériels / logiciels : Réception à valider par le demandeur. Ce statut
ne doit pas bloquer le saisisseur s’il veut réceptionner la commande même si le
demandeur doit donner son accord pour la réception une fois que l’objet de la demande
a été livré.

L’implémentation dans e-gouvernance du cycle de vie d’une demande constitue le lot 1 du

projet. Dans le Lot 2, les fonctionnalités de réception seront ajoutées.

v. Étape 5 : le cahier des charges

Cette étape consiste à mettre en forme le cahier des charges de l’application. Ce cahier
des charges se base sur l’ensemble des études menés et des expressions des besoins. Dans un
premier temps il a fallu faire le cadrage du contexte en précisant comme dit précédemment les
acteurs, le cycle de vie d’une demande d’engagement de dépenses, les besoins découlant de la
solution actuelle et l’impact sur l’existant e-gouvernance. En ce qui concerne cet impact, il
faudra adapter la base de données de e-gouvernance en créant de nouvelles structures pour la
gestion des données, des paramètres et des habilitations en lien avec le projet cité.

Ainsi se présentent les étapes qui ont été nécessaires pour exprimer les besoins des
acteurs du SharePoint. A ce jour, il ne reste plus que la dimension technique du projet avant
qu’il ne voie le jour pour l’engagement des dépenses de 2023.

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Conclusion
Mon présent mémoire nous a permis de comprendre comment mes missions affectent
directement le processus de calcul du Taux Journalier Moyen, élément incontournable de la
Direction de Système d’Information. La tenue du tableau de bord dans le cadre de mes missions
doit retranscrire l’activité réelle de la direction avec une exactitude des données. Cependant
l’intervention humaine dans le SharePoint fait ressortir des erreurs comme expliqué dans
l’étude.

A la base du calcul du TJM, il a fallu donc trouver un moyen d’optimiser le pilotage des
prestations intellectuelles informatiques pour fiabiliser le calcul du TJM. Cette optimisation
peut passer par l’automatisation de la gestion du tableau de bord.

De ce fait, avec les acteurs du projet visant à améliorer le tableau de bord, nous avons
pris parti pour la mise en place d’un module EDD dans l’outil e-gouvernance pour faire office
d’un outil de saisie, de contrôle et de restitution via des tableaux de bord. Un outil qui réduira
considérablement les erreurs en raison de l’automatisation de certaines tâches comme le
remplissage des champs de Compte Rendu d’Activités qui seront extraits de la plateforme
Orchestra. Néanmoins, cette solution cause un inconvénient : une formation est nécessaire pour
la mise en place de l’application pour une utilisation conforme à ses capacités maximales.

Cette alternance a développé chez moi ma force de proposition à travers la

problématique relevée. Sur le plan personnel j’ai développé un sens critique et perfectionné ma
manière de travailler en équipe. L’importance des tâches qui m’ont été confiées et le sens des
responsabilités de celles-ci m’ont permis de développer une confiance en moi et une vision plus
globale de la finance et du pilotage financier d’une organisation.

Par ailleurs, avec l’automatisation du tableau de bord, nous pouvons nous interroger sur
la mise en place du NLP (Natural Language Processing) ou Traitement Naturel du Langage.
Lié à l’intelligence artificielle il permettra à une machine de lire les informations du tableau de
bord, les analyser et les retranscrire dans l’outil comptable « CODA » sans l’intervention
humaine.

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Bibliographie
- Henry Mintzberg, Le management : Voyage au centre des organisations, Ed
organisation, 2004 (date de parution originale : 1989)
- Christophe SPETH, La matrice SWOT, 50minutes.fr, 2015

50
Sitographie
- https://infonet.fr/lexique/definitions/organisation-
divisionnelle/#:~:text=L'organisation%20divisionnelle%20est%20une,leur%20propre%20chai
ne%20de%20valeur, 5 janvier 2022
- https://www.espacesoignant.com/cadre-de-sante/cds-psychologie-
sociologie/configurations-organisationnelles#divisionnelle, 14 janvier 2022
- https://coursbtsam.fr/structure-configurations-
structurelles/#:~:text=la%20structure%20divisionnelle%20favorise%20la,globale%20de%20la
%20direction%20g%C3%A9n%C3%A9rale, 17 janvier 2022
- https://www.malakoffhumanis.com/groupe/notre-strategie/, 5 février 2022
- https://www.airjob.fr/page/comment-definir-votre-taux-journalier-moyen-tjm, 15 février
2022
- https://www.sqorus.com/moa-moe-roles-et-responsabilites-de-ces-equipes-dans-un-projet-
de-transformation-
digitale/#:~:text=La%20MOA%20exprime%20le%20besoin,%C3%A9quipes%20sont%20diff%
C3%A9rentes%20et%20compl%C3%A9mentaires, 8 mars 2022
- http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/les-enjeux-de-la-qualite/piloter-
ses-activites, 8 mars 2022
- https://www.linkedin.com/pulse/5-tendances-%C3%A0-int%C3%A9grer-vos-tableaux-de-
bord-en-2020-marius-ortiz/?originalSubdomain=fr, 14 mars 2022

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 Annexes
Annexe 1 : liste des membres de l’équipe avec leur direction associée

Équipe Unité Budgétaire Direction

Audrey SAMAMA / Steve TA 507201 SI Front

Audrey SAMAMA / Steve TA 507207 Pilotage SI

Audrey SAMAMA / Steve TA 507209 Sécurité Opérationnelle des SI

Audrey SAMAMA / Steve TA 507210 Architecture et Veille

Technologique et Direction
Recette

Cécile COTTE 507202 SI Gestion Directe

Cécile COTTE 507205 SI Data

Lorianne MAUCLAIR 507203 SI Relation Client – Épargne et

Gestion Intermédiée

Lorianne MAUCLAIR 507213 Programme ONE

Charline DESMEDT 507204 SI Support, Retraite

Complémentaire et Partenariats
SI

Pascal SOUTARSON / Philippe 507206 Production SI

POULOT à MatLog
Nicolas ARMENGAUD à PI

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Annexe 2 : matrice des données

Référence
Lect. MAJ Lect. MAJ Saisie Condition si saisie Type
contenant les
user user Pil. Pil. obligatoire obligatoire saisie actuelle Règle ou contrôle
valeurs si
? ? ? ? ? conditionnelle ? ?
Liste
N.C.
UB Non Non Non Non Champ calculé pos 1 à 6 de 'N° et Libellé UB'
(calculé)
Trimestre Non Non Non Non Champ calculé
Blocage si non Alphanum
Demandeur Oui Oui Oui Oui Oui
renseigné libre
AO Oui Oui Oui Oui Non Saisie libre
Blocage si non Liste de CODE-
Code article Oui Oui Oui Oui Oui En fonction ressource ?
renseigné valeurs ARTICLE
Objet de la Blocage si non
Oui Non Oui Oui Oui Saisie libre
demande renseigné
Blocage si non Liste de
N° et Libellé UB Oui Oui Oui Oui Oui UB
renseigné valeurs
Liste des
Service Cigref dont l'orga responsable est services ou
Blocage si non Liste de
Service CIGREF Oui Oui Oui Oui Oui celle de l'UB sélectionnée (recherche des projets
renseigné valeurs
semi-auto) (inutile de
lister)
Blocage si non Liste de Activités associées au type de projet
Activité CIGREF Oui Oui Oui Oui Oui ACTIVITE
renseigné valeurs (recherche semi-auto)
Blocage si non
Site de livraison Oui Oui Oui Oui Oui Saisie libre
renseigné
Blocage si non
Date de début Oui Oui Oui Oui Oui Date
renseigné
Blocage si non
Date de fin Oui Oui Oui Oui Oui Date
renseigné
Nom fournisseur et Blocage si non Liste de
Oui Oui Oui Oui Oui FOURNISSEUR
code FM renseigné valeurs
Commentaire Oui Oui Oui Oui Non Saisie libre
N° DE DMS/P Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
N° CDE CMS/P Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
Références contrat
Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
ou devis
Montant DMS HT Oui Non Oui Oui Non Numérique
Réceptionné à Somme montant réceptionné
Oui Non Oui Oui Non Champ calculé
aujourd'hui (€ HT) n°1+2+3+4+5
Reste sur la CMS à
Oui Non Oui Oui Non Champ calculé Montant DMS-Réceptionné à aujourd'hui
aujourd'hui (€ HT)
% Échéancier n°1 si
Oui Non Oui Oui Non Numérique
besoin
Montant
réceptionné n°1 (€ Oui Non Oui Oui Non Numérique
HT)
REC n°1 Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
% Échéancier n°2 si
Oui Non Oui Oui Non Numérique
besoin
Montant
réceptionné n°2 (€ Oui Non Oui Oui Non Numérique
HT)
REC n°2 Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
Commentaires =>
Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
Nbre jours
Commentaires =>
Nbre jours TJM
Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
(2021 : 697 TTC,
2022 : 706 TTC
Commentaires Oui Non Oui Oui Non Saisie libre
SI FRONT

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 Type
saisie Règle ou contrôle Description Exemple
souhaitée
Colonne ajoutée uniquement lors de la
UB Champ calculé pos 1 à 6 de 'N° et Libellé UB' 507203
consolidation de tous les SharePoint
Colonne ajoutée uniquement lors de la
Trimestre Champ calculé DE FORFAIT JH ET AUTRES
consolidation de tous les SharePoint
Demandeur Saisie assistée Saisie email pour recherche AD Individu bénéficiaire de la demande Gaëtan PILLAUD
Champ utilisé de façon différente selon les
AO Saisie libre NON
directions
A partir d'une table de
Liste de
Code article paramètres modifiable à tout S30302-0002 Intégration logiciel métier
valeurs
moment par le pilotage Fi
Objet de la
Saisie libre Description de la demande DSI/G3 2022 - mise en place du nouveau Produit IFC
demande
Liste de
N° et Libellé UB UB facturée de la direction engageant la dépense 507203 - SI Relation client Épargne et Gestion intermédiée
valeurs
Service Cigref dont l'orga
Liste de responsable est celle de l'UB
Service CIGREF Service Cigref rattaché à la demande F210001914 Épargne - MVP - Espaces et agrégateur
valeurs sélectionnée (recherche semi-
auto)

Liste de Activités associées au type de

Activité CIGREF Activité Cigref rattaché à la demande PROREA_AUT Réalisation, développements et tests unitaires
valeurs projet (recherche semi-auto)
Site de livraison Saisie libre Date de début de la prestation CHEVALERET

Date de début Date Date de fin de la prestation 44530

Date de fin Date 44651

A partir d'une table de
Nom fournisseur et Liste de
paramètres modifiable à tout Nom du fournisseur sélectionné CGI FRANCE FMLOGICA
code FM valeurs
moment par le pilotage Fi
Commentaire Saisie libre Éventuel commentaire Prestation de 3,2 j/h avec CGI Grenoble
N° de demande DMS obtenu après saisie dans
N° DE DMS/P Saisie libre DMS512773
CODA
 N° de commande CMS obtenu après
N° CDE CMS/P Saisie libre transformation de la demande en commande par CMS511769
les achats
Références contrat
Saisie libre Références contrat ou devis Devis : QUATREM devis ECI-110
ou devis
Montant DMS HT Numérique Montant HT de la demande 1270,4
Réceptionné à Somme montant réceptionné
Champ calculé Montant HT réceptionné à date 1270,4
aujourd'hui (€ HT) n°1+2+3+4+5
Reste sur la CMS à Montant DMS-Réceptionné à Montant HT restant sur la commande (montant
Champ calculé 0
aujourd'hui (€ HT) aujourd'hui non réceptionné)
% Échéancier n°1 si % facturé en tranche 1 en cas d'échéancier de
Numérique 1
besoin facturation
Montant
réceptionné n°1 (€ Numérique Montant HT réceptionné (1ère réception) 1270,4
HT)
REC n°1 Saisie libre référence de la réception REC 80297 - IM 91569
% Échéancier n°2 si % facturé en tranche 2 en cas d'échéancier de
Numérique
besoin facturation
Montant
réceptionné n°2 (€ Numérique Montant HT réceptionné (2ème réception)
HT)
REC n°2 Saisie libre référence de la réception
Commentaires => Commentaire - nombre de jours mentionnés dans
Saisie libre
Nbre jours le devis
Commentaires =>
Nbre jours TJM Commentaire - nombre de jours en utilisant le
Champ calculé Montant DMS TTC/706
(2021 : 697 TTC, TJM 706€
2022 : 706 TTC
Commentaires Saisie libre 3,2j

SI FRONT 397

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Annexe 3 : maquette de l’application

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60
61
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