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Influencer la performance du secteur public : étude de
l’impact des méthodes RH destinées à améliorer l’AMO sur

différents résultats en termes de performance dans le
secteur public
Brenda Vermeeren
Dans Revue Internationale des Sciences Administratives 2017/4 (Vol. 83), pages 743
à 764
Éditions I.I.S.A.
ISSN 0303-965X
ISBN 9782802759652
DOI 10.3917/risa.834.0743
© I.I.S.A. | Téléchargé le 03/06/2023 sur www.cairn.info (IP: 41.250.241.1)
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-internationale-des-sciences-administratives-2017-4-page-743.htm
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Revue
Internationale
des Sciences
Administratives
Influencer la performance du secteur public : étude
de l’impact des méthodes RH destinées à améliorer
l’AMO sur différents résultats en termes de performance
dans le secteur public
Brenda Vermeeren 1
Résumé
Cadre général : Pour répondre aux appels lancés récemment dans la littérature en
vue de décomposer le système des RH et la performance, nous avons décidé, dans
la présente étude, d’examiner l’influence des pratiques RH visant à augmenter les
capacités, la motivation et les possibilités sur l’efficacité, l’efficience et la loyauté des
organisations publiques, en prenant pour variable médiatrice la satisfaction profes-
sionnelle.
Objectif : Nous avons conjugué les observations faites dans le cadre des recherches
dans les domaines de la GRH et de la performance, essentiellement menées dans le
secteur privé, à la littérature sur la gestion publique afin de mieux comprendre le lien
entre GRH et performance dans le secteur public.
Méthode : Analyse de régression avec méthode d’amorçage (bootstrapping) pour véri-

fier les effets médiateurs.
Résultats : L’analyse indique que les trois composantes des RH influencent de manière
hétérogène les trois résultats en termes de performance. Les résultats indiquent par
ailleurs que les méthodes de GRH qui visent à augmenter les capacités et les oppor-
tunités sont plus fortement liées aux résultats en termes de performance que les
méthodes destinées à augmenter la motivation.
Conclusion : Le fait de décomposer la GRH et la performance permet de mieux com-
prendre le lien entre GRH et performance.
Remarques à l’intention des praticiens

Les résultats indiquent que le fait d’investir positivement dans la GRH influence les
résultats en termes de performance. De plus, nos résultats indiquent que les diffé-
rents aspects de la performance publique exigent des approches différentes en termes
1 Brenda Vermeeren, Erasmus University Rotterdam, Pays-Bas. Courrier : vermeeren@fsw.eur.

nl. Traduction de l’article paru en anglais sous le titre : « Influencing public sector performance :
Studying the impact of AMO-enhancing HR practices on various performance outcomes in the
public sector ».
Copyright © 2017 IISA – Vol 83 (4) : 743-764
744 Revue Internationale des Sciences Administratives 83 (4)
de GRH. Les investissements dans les pratiques destinées à améliorer les capacités
semblent particulièrement importants si l’on souhaite améliorer l’efficacité. Toutes les
méthodes de GRH, mais surtout celles qui visent à améliorer les capacités, sont impor-
tantes pour améliorer l’efficience. Il semble cependant que le fait d’investir dans des
méthodes de GRH destinées à améliorer la motivation n’ait que peu d’utilité lorsqu’il
s’agit d’améliorer la loyauté.
Mots-clés : Méthodes de GRH destinées à améliorer l’AMO, GRH, satisfaction

professionnelle, perspective multidimensionnelle en ce qui concerne la performance,
performance organisationnelle
Introduction
Depuis trois décennies, la performance dans le secteur public devient une q uestion
de plus en plus importante. Avec l’essor du nouveau management public (NMP),
les objectifs, la performance et les approches axées sur le secteur privé jouent
désormais un rôle décisif dans le secteur public (Rainey, 2003). Ce qui caractérise
la gestion des ressources humaines (GRH), c’est l’idée que l’on peut améliorer la
performance grâce au personnel de l’organisation. Cela semble particulièrement
vrai pour le secteur public étant donné qu’il est généralement considéré comme
un secteur à forte main-d’œuvre. Une main-d’œuvre motivée, qualifiée et cor-
rectement déployée est quelque chose d’essentiel pour assurer l’efficacité de la
prestation de service. On peut dès lors considérer que la gestion de cette main-
d’œuvre au moyen de la GRH est un facteur important pour assurer l’efficacité
des organisations publiques (Poutvaara et Wagener, 2008).
Comprendre le lien entre la GRH et la performance organisationnelle a tou-
jours été l’un des objectifs des recherches sur la GRH (Guest, 2011). Malgré
les données qui attestent clairement d’un lien positif (Combs et al., 2006), des
problèmes importants subsistent en ce qui concerne les mécanismes par les-
quels la GRH est liée aux différents résultats. Les recherches sur la GRH mettent

aujourd’hui l’accent sur des groupes de méthodes de GRH lorsqu’elles examinent
les effets de la GRH sur le personnel et les résultats organisationnels (approche
système) au lieu de s’intéresser aux conséquences des différentes pratiques RH
(approche instrumentale). À cet égard, les chercheurs s’appuient de plus en plus
sur le modèle AMO (Ability (capacités), Motivation, Opportunity (opportunités))
de GRH (Paauwe et al., 2013). On peut considérer les systèmes de RH destinés
à améliorer la performance comme un ensemble de pratiques RH bien précises
visant à améliorer les capacités du personnel, sa motivation et les opportunités
pour lui de contribuer aux résultats (Boxall et Purcell, 2011 ; Jiang et al., 2012).
Dans ces études, chaque composante du système est cependant traitée comme
si elle avait une influence égale sur la performance. On estime que différents
ensembles de pratiques RH auront une influence variable sur les mêmes résultats.
Par conséquent, Jiang et al. (2012) recommandent de scinder le système de RH
en trois composantes RH (pratiques RH axées sur une amélioration des capacités,
sur une amélioration de la motivation et sur une amélioration des opportunités).
Conformément à cette suggestion, dans le présent article, nous décomposons le
système RH en trois composantes afin d’étudier l’influence distincte des pratiques
Vermeeren Influencer la performance du secteur public 745
axées sur l’amélioration des capacités, sur l’amélioration de la motivation et sur

l’amélioration des opportunités sur les résultats en matière de performance.
Par ailleurs, même si les recherches antérieures donnent des indications sur les
mécanismes par lesquels la GRH est liée à certains résultats en matière de per-
formance organisationnelle, le lien qui existe entre la GRH et les différents types
de résultats en termes de performance reste relativement peu clair (Jiang et al.,
2012). Selon Boselie (2010), le véritable défi pour la recherche sur la GRH et la
performance consiste à établir le lien entre le modèle AMO de GRH et les princi-
paux objectifs RH (comme l’efficience et la légitimité sociale) en prenant les résul-
tats RH (attitudes et comportements du personnel) comme variable médiatrice
entre la GRH et la performance. Si l’on en croit les recherches de Dyer et Reeves
(1995), les chercheurs classent les résultats en termes de performance dans trois
groupes principaux liés à la GRH : les résultats en matière de GRH (comme la
satisfaction), les résultats organisationnels (comme l’efficience) et les résultats
financiers (comme le profit). Dans les recherches sur la GRH et la performance,
l’accent est souvent mis sur la performance financière (Boselie et al., 2005 ; Jiang
et al., 2012), mais d’autres objectifs, comme l’efficacité et la loyauté de la pres-
tation de service, sont importants également pour les organisations. Cela vaut
tout particulièrement pour le secteur public. À cet égard, Brewer et Selden (2000)
ont élargi la notion de performance organisationnelle dans le secteur public en
y incluant l’efficacité, l’efficience et la loyauté. Dans notre étude, nous prenons
en considération le caractère multidimensionnel de la performance en étudiant
le lien entre GRH et efficience, efficacité et loyauté.
En regroupant les observations mentionnées plus haut faites dans le cadre
de la littérature sur la GRH et la performance ainsi que sur la gestion publique,
notre but est de mieux comprendre le lien entre GRH et performance dans le
secteur public en décomposant le système RH et la performance. Notre question
de recherche principale est par conséquent la suivante : « Quel est l’impact des
pratiques RH destinées à améliorer les capacités, la motivation et les opportunités

sur les différents résultats en termes de performance dans le secteur public ? ».
La GRH et la performance dans le secteur public (néerlandais)

Les recherches antérieures indiquent à quel point il est important de s’intéresser
au contexte dans lequel le lien entre GRH et performance est étudié (Boselie et
al., 2005). À ce jour, les recherches sur la GRH et la performance se sont relative-
ment peu intéressées aux organisations du secteur public. Et cela malgré le fait
que les recherches antérieures indiquent l’existence de différences significatives
entre les organisations du secteur public et celles du secteur privé en termes de
GRH (par ex., Boyne et al., 1999) et de performance (par ex., Van Dooren et al.,
2012). La littérature parle des différentes caractéristiques institutionnelles, orga-
nisationnelles et liées à la main-d’œuvre des organisations du secteur public qui
sont susceptibles d’influencer le lien entre GRH et performance. Ce lien peut, par
exemple, être influencé en raison des restrictions imposées par la législation sur
la manière dont les managers font face aux pratiques RH. De plus, étant donné
que les agents de l’État ont différentes origines démographiques et des profils
différents, de même que des priorités et des attentes professionnelles variables,

ils sont susceptibles de répondre de façon différente aux méthodes de GRH par
rapport aux travailleurs du secteur privé (Boyne et al., 1999).
Malgré la rareté des études similaires aux Pays-Bas, ces résultats semblent
pouvoir s’appliquer au contexte néerlandais également. Les observations d’une
étude empirique néerlandaise sur le lien entre GRH et performance font état de
différences entre les hôpitaux et les gouvernements locaux (qui relèvent tous
deux du secteur public), d’une part, et les hôtels (secteur privé), d’autre part
(Boselie et al., 2003). Malgré le fait que le secteur public, en raison, notamment,
du NMP, évolue vers une approche davantage tournée vers le secteur de l’entre-
prise, il semblerait que des différences importantes subsistent entre ces secteurs
(Rainey, 2003). D’où l’importance de s’intéresser au contexte du secteur public
lorsque l’on étudie le lien entre GRH et performance. Dans la partie qui suit, nous
proposons une approche théorique dans l’étude de ce lien.
Cadre théorique
Compte tenu de l’importance grandissante accordée au lien entre GRH et perfor-
mance, les observations abondent désormais sur cette question (voir Boselie et
al., 2005 ; Combs et al., 2006 ; Jiang et al., 2012). Plusieurs modèles dits de pro-
cessus, destinés à examiner le lien entre GRH et performance, ont été publiés (par
ex., Boselie et al., 2005 ; Nishii & Wright, 2008). Afin de comprendre la manière
dont les pratiques RH influencent le personnel et améliorent la performance des
travailleurs dans l’intérêt de l’organisation, ces modèles se concentrent sur la
façon dont les perceptions qu’ont les travailleurs des pratiques RH influencent
leurs opinions et leur comportement et, ensuite, la performance (organisation-
nelle). Afin de mieux comprendre ces liens, des recherches s’imposent pour établir
le lien entre les différentes composantes des RH (pratiques RH destinées à aug-
menter les capacités, la motivation et les opportunités) et les différents résultats

en termes de performance organisationnelle (Jiang et al., 2012). Nous allons dès
lors d’abord décomposer le système RH en trois composantes RH. Ensuite, nous
examinerons plusieurs résultats en termes de performance, en portant plus parti-
culièrement notre attention sur les résultats dans un contexte de secteur public.
Pour terminer, nous tâcherons d’établir le lien entre les composantes RH et les
résultats en termes de performance.
Le cadre AMO (capacités-motivation-opportunités)

Les recherches sur le lien entre GRH et performance se multiplient depuis l’étude
d’Huselid en 1995 qui indiquait le lien entre un ensemble de pratiques RH et le
chiffre d’affaires, les bénéfices et la valeur marchande des entreprises. Tandis que
les recherches sur la GRH s’intéressent généralement à l’influence des différentes
pratiques RH, les recherches actuelles s’intéressent davantage aux ensembles de
pratiques RH en examinant les effets de la GRH sur le personnel et les résultats
organisationnels. À cet égard, les chercheurs attirent de plus en plus l’attention sur
le modèle AMO lorsqu’ils examinent le lien entre GRH et performance (Paauwe et
al., 2013). Boxall et Purcell (2011) font observer que selon ce modèle, le person-
nel obtient de bons résultats lorsqu’il est en mesure de faire ce qu’on lui demande
(capacités), qu’il a la volonté de le faire (motivation) et que l’environnement de
travail lui offre le soutien et les moyens d’expression nécessaires (opportunités). Si
l’on extrapole cette idée, on peut considérer les systèmes de RH destinés à amé-
liorer la performance comme un ensemble de pratiques RH bien précises visant
à améliorer les capacités du personnel, sa motivation et les opportunités pour lui
de contribuer aux résultats (Jiang et al., 2012). Les pratiques RH qui améliorent
les capacités comprennent les formations axées sur les compétences, les forma-
tions générales, l’enrichissement des tâches et le coaching. Parmi les pratiques RH
classiques qui améliorent la motivation, citons les salaires élevés, la rémunération
équitable et la rémunération au rendement. Enfin, les pratiques RH qui améliorent
les opportunités de contribuer aux résultats comprennent le fait d’associer le per-
sonnel au processus décisionnel, la participation, l’autonomie dans la fonction et
de l’équipe et la décentralisation (Lepak et al., 2006).
Plusieurs études empiriques ont adopté ce cadre AMO (voir Jiang et al., 2012).
Dans ces études, le système RH est souvent présenté comme un index additif
d’un ensemble de pratiques individuelles. À cet égard, chaque composante du
système est traitée comme si elle avait une influence similaire sur les variables de
résultat. Même si cette possibilité témoigne de la manière dont fonctionnent les
systèmes RH, les chercheurs remettent cette idée en cause depuis peu et sou-
tiennent que même si le personnel est davantage exposé à des systèmes de RH
plutôt qu’à des pratiques individuelles, les composantes de ces systèmes ne sont
pas forcément équivalentes dans leur impact (Combs et al., 2006 ; Jiang et al.,
2012). En d’autres termes, il est possible que les composantes des systèmes de
RH aient des relations particulières avec divers résultats organisationnels. À cet
égard, il est important de mentionner les mini-groupements tels que décrits par
Guest et al. (2004). Les mini-groupements de GRH comprennent un nombre limité
de pratiques RH, comme deux ou trois pratiques qui sont parfaitement alignées
et qui, dès lors, améliorent la performance organisationnelle. Comme indiqué

plus haut, il peut exister un ensemble de pratiques RH associées aux capacités, à
la motivation et aux opportunités de bien faire. On peut dès lors considérer ces
trois composantes de l’AMO comme trois mini-groupements différents ayant une
influence de différentes manières sur la performance organisationnelle. Cette
question a, par exemple, été examinée par Jiang et al. (2012), qui concluent,
dans une méta-analyse de 116 articles, que les trois composantes RH basées sur
la théorie AMO peuvent avoir une influence variable sur les variables de résultat.
Plus précisément, leurs résultats indiquent que les pratiques destinées à améliorer
les capacités sont plus positivement liées aux capacités des travailleurs, à leurs
connaissances et à leurs capacités, et moins positivement liées à la motivation du
personnel que ne le sont les pratiques RH destinées à améliorer la motivation et
les opportunités. De plus, leurs résultats indiquent qu’un modèle dans lequel les
trois composantes RH sont bien différenciées permet de mieux expliquer la varia-
tion dans les résultats en termes de performance qu’un modèle dans lequel on
utilise un score GRH composite. En fonction de ces résultats, ils recommandent
de décomposer la variable relative au système RH afin de mieux comprendre la
relation entre GRH et performance. Dans la présente étude, nous réagissons à
cette recommandation en décomposant la variable relative au système de RH en

trois composantes RH (mini-groupements) et en étudiant l’influence distincte des
pratiques destinées à améliorer les capacités, la motivation et les opportunités sur
les résultats en termes de performance.
Différents résultats en termes de performance dans le secteur public

L’expression « performance organisationnelle » est une expression générale, qui
inclut à la fois les résultats économiques à court terme et à long terme, ainsi que
les notions plus générales de légitimité sociale ou de responsabilité sociale des
entreprises (Boxall & Macky, 2009). Dans les recherches sur la GRH et la perfor-
mance, cependant, l’accent continue à être mis sur la performance financière
(Boselie et al., 2005). Cette façon de faire est aujourd’hui très critiquée. À cet
égard, Paauwe et al. (2013) plaident pour une perspective multidimensionnelle
en matière de performance, dans laquelle la performance par rapport à plusieurs
acteurs serait étudiée. Non seulement les acteurs, mais aussi, par exemple, le
personnel et les clients. À cet égard, la distinction établie entre résultats finan-
ciers, résultats organisationnels et résultats GRH par Dyer et Reeves (1995) est
intéressante.
Ce point de vue multidimensionnel en matière de performance est particu-
lièrement important dans le secteur public. Pour expliquer cela, la théorie de
Paauwe (2004) peut être intéressante. Paauwe fait la distinction entre deux
dimensions dans l’environnement organisationnel, qui influencent les choix
stratégiques opérés par les organisations. La première dimension concerne la
rationalité économique avec des critères de performance tels que l’efficience, l’ef-
ficacité, la qualité et l’innovation (mécanismes compétitifs). La seconde dimen-
sion, axée sur les mécanismes institutionnels, inclut une rationalité relationnelle
en s’intéressant à des valeurs morales, telles que la loyauté et la légitimité. Les
organisations publiques sont fortement influencées par un contexte institutionnel
dans lequel la rationalité économique est rarement le principal critère lorsque l’on

détermine le caractère souhaitable de certaines politiques. Cependant, dans le
contexte des évolutions du NMP dans le secteur des services publics, les critères
de performance l’emportent généralement compte tenu d’une rationalité écono-
mique axée sur les résultats en termes de performance organisationnelle que sont
l’efficience et l’efficacité. Le fait de se baser sur des critères de performance axés
sur les résultats aussi ciblés dans le secteur des services publics peut déboucher
sur des conclusions trompeuses en ce qui concerne la performance organisation-
nelle, les mécanismes institutionnels (rationalité relationnelle) n’étant pas pris en
considération (Brewer & Selden, 2000). Le secteur public est censé répartir les
services en fonction de critères liés aux besoins plutôt qu’à la capacité de paie-
ment. Les indicateurs de l’impartialité, qui concernent l’équité et la primauté du
droit, peuvent contribuer à déterminer si on y est parvenu. À cet égard, en 1968,
une théorie de l’équité sociale a été élaborée et présentée comme le « troisième
pilier » de l’administration publique, au même titre que l’efficacité et l’efficience
(Frederickson, 1990). De nos jours, l’efficience, l’efficacité et l’impartialité sont
considérées comme les principales valeurs administratives (Brewer & Selden,
2000 ; Kim, 2005).
À côté des résultats organisationnels, les résultats GRH épinglés par Dyer &
Reeves (1995) sont eux aussi censés être importants pour expliquer les effets de
la GRH sur la performance organisationnelle (Guest, 2011). Dans la partie qui
suit, nous nous efforçons dès lors d’établir le lien entre les composantes RH et les
résultats en termes de performance organisationnelle.
Le lien entre les composantes RH et les divers résultats

On parle souvent de « boîte noire » pour désigner le lien entre GRH et perfor-
mance organisationnelle. Ces dernières années, de nombreuses suggestions ont
été faites à propos de la nature de cette boîte noire, la plupart s’appuyant sur
l’hypothèse selon laquelle les perceptions et les réactions des travailleurs sont
les principales variables médiatrices (Paauwe et al., 2013). À cet égard, Taris et
Schreurs (2009) évoquent la théorie de l’équité pour expliquer cela. Ils utilisent la
satisfaction au travail comme déterminant de la performance organisationnelle
et justifient cela en soutenant que les travailleurs satisfaits se sentent obligés de
rendre service à leur employeur en travaillant dur.
Dans la présente étude, nous utilisons aussi la satisfaction au travail comme
résultat GRH médiateur afin de mieux comprendre la relation entre les compo-
santes RH et les résultats en termes de performance organisationnelle. Les résul-
tats positifs pour le personnel sont en grande partie déterminés par la manière
dont les travailleurs estiment que l’organisation se soucie de leur bien-être et
apprécie leurs contributions (Vermeeren, 2014). À cet égard, le degré de satis-
faction professionnelle dépend de la réalisation des besoins et des valeurs des
travailleurs. Afin d’améliorer la performance organisationnelle, l’organisation doit
non seulement répondre aux besoins de ses clients, mais aussi à ceux de son
personnel. Cette affirmation repose sur l’idée que si les organisations se soucient
de leurs travailleurs, alors ces travailleurs vont se soucier de l’organisation (et de
ses clients). En d’autres termes, le travailleur productif est un travailleur heureux
(Taris & Schreurs, 2009). À cet égard, on peut considérer la mesure dans laquelle

certaines pratiques RH sont introduites comme un marqueur de la mesure dans
laquelle l’organisation apprécie son personnel et s’en soucie. Les recherches anté-
rieures font en effet état d’un lien positif entre GRH et satisfaction professionnelle
(par ex., Guest, 2002) et entre satisfaction professionnelle et performance (Judge
et al., 2001). Le débat va bon train, cependant, à propos du lien entre satisfaction
professionnelle et performance en raison de la possible causalité inversée. À cet
égard, Schneider et al. (2003) indiquent que les niveaux de profit plus importants
ont une influence positive sur la satisfaction professionnelle des travailleurs. Il n’en
reste pas moins que la littérature estime en règle générale qu’une plus grande
satisfaction professionnelle est associée à une meilleure performance individuelle
et organisationnelle, comme indiqué plus haut. De plus, les recherches sur la GRH
et la performance s’appuient sur l’idée de base selon laquelle la GRH influence les
attitudes et le comportement des travailleurs, ce qui influence ensuite la perfor-
mance (organisationnelle) (par ex., Nishii & Wright, 2008), même si la possibilité
d’une causalité bilatérale est prise en considération dans ces modèles aussi.
Par conséquent, dans la présente étude, nous partons du principe que le lien
entre GRH et performance est influencé par la satisfaction au travail. Dans les
recherches antérieures, ce lien médiateur n’a pas été examiné en décomposant la

GRH destinée à améliorer l’AMO et la performance. Afin de combler cette lacune,
nous allons étudier les liens entre les composantes AMO, la satisfaction profession-
nelle et les résultats en termes de performance organisationnelle (voir Figure 1).
Figure 1 : Modèle conceptuel
GRH Résultats GRH Résultats

Pratiques RH organisationnels
destinées à
améliorer les
capacités Efficacité
Pratiques RH
destinées à Satisfaction
améliorer la professionnelle Efficience
motivation
Pratiques RH
destinées à
améliorer les Loyauté
opportunités
Comme indiqué plus haut, il est probable que les différentes composantes
AMO auront une influence différente sur les différentes variables de résultat.
Sur la base des recherches antérieures, nous tablons sur deux types d’influence
différents. Le premier est lié à la différence entre un lien direct et un lien indirect
entre GRH et performance. Le second est lié à l’importance relative des com-

posantes AMO en ce qui concerne leur influence sur les résultats en termes de
performance.
Premièrement, dans les nombreux modèles causaux sur le lien entre GRH et
performance, on s’appuie à la fois sur les liens directs et sur les liens indirects entre
GRH et performance. Boxall et Macky (2009) définissent ces liens en faisant la
distinction entre la voie cognitive (directe) et la voie motivationnelle (indirecte). La
voie cognitive concerne l’amélioration des niveaux de compétences des travailleurs
ainsi que leur connaissance des services de l’organisation, de ses acteurs et de ses
processus de travail, qui leur permettent d’interagir efficacement avec les parties
prenantes. En d’autres termes, ces pratiques RH destinées à améliorer les capacités
sont censées influencer directement les résultats en termes de performance orga-
nisationnelle. La voie motivationnelle concerne l’amélioration de la motivation et
de la satisfaction du personnel et la réduction des taux de rotation afin de veiller à
ce que le personnel soit disposé à résoudre les problèmes et à en assumer la res-
ponsabilité. À cet égard, le sentiment que l’organisation pour laquelle on travaille
est disposée à investir dans les capacités, la motivation et les opportunités a pour
effet de renforcer la satisfaction du personnel, ce qui influence les résultats en
termes de performance. En d’autres termes, on peut penser que les trois compo-
santes RH vont avoir une influence indirecte sur la performance organisationnelle
au travers de leur influence sur la satisfaction au travail du personnel.
Lorsque l’on relie ces observations au cadre AMO, on peut penser que les
pratiques RH destinées à améliorer les capacités ont un lien à la fois direct et
indirect avec les résultats organisationnels (dans le cadre des voies cognitive et
motivationnelle), alors que des liens indirects sont attendus entre les pratiques
RH destinées à améliorer la motivation et les opportunités et les résultats organi-
sationnels dans le cadre de la satisfaction professionnelle des travailleurs (la voie
motivationnelle). Nous formulons dès lors les hypothèses suivantes :
H1 : Le lien entre les pratiques RH destinées à améliorer les capacités et les résul-
tats en termes de performance organisationnelle est partiellement influencé par la
satisfaction professionnelle.
H2a : Le lien entre les pratiques RH destinées à améliorer la motivation et les résul-
tats en termes de performance organisationnelle est totalement influencé par la
satisfaction professionnelle.
H2b : Le lien entre les pratiques RH destinées à améliorer les opportunités et les
résultats en termes de performance organisationnelle est totalement influencé par
la satisfaction professionnelle.
Dans le cadre de ces hypothèses, nous ne faisons pas la distinction entre les
trois résultats en termes de performance organisationnelle. Cela s’explique par le
fait que la littérature ne propose aucune théorie particulière en ce qui concerne
l’influence des trois composantes de l’AMO sur les différents résultats en termes
de performance. Nos analyses des liens entre les composantes AMO et les trois
résultats en termes de performance organisationnelle seront par conséquent de
nature exploratoire.
Nous passerons ensuite à l’importance relative des composantes AMO en ce
qui concerne leur influence sur les différents résultats en termes de performance.

Si l’on en croit les résultats empiriques des recherches antérieures, il semble peu
probable que les composantes AMO aient une importance similaire lorsqu’il
s’agit d’expliquer les résultats GRH et organisationnels. À cet égard, Jiang et al.
(2012) constatent que les pratiques RH destinées à améliorer les capacités sont
plus positivement liées au capital humain et moins positivement liées à la moti-
vation du personnel que les pratiques RH destinées à améliorer la motivation et
les opportunités. L’étude de Boselie (2010) est particulièrement importante pour
notre étude du secteur public, puisque l’auteur constate que la GRH destinée à
améliorer la motivation ne contribue pas de manière significative aux attitudes et
au comportement des travailleurs dans le secteur de la santé publique. Une ana-
lyse documentaire axée sur la motivation des travailleurs dans le secteur public
(Perry et al., 2006) propose deux explications possibles à cela. Premièrement, il
pourrait s’agir d’une conséquence du contexte institutionnalisé dans lequel les
organisations publiques néerlandaises opèrent. Les mécanismes institutionnels
qui influencent la GRH, et notamment les pratiques RH liées aux évaluations
et aux récompenses, sont définis par la législation néerlandaise et les conven-
tions collectives sectorielles. Cela se traduit par une flexibilité limitée en ce qui
concerne les questions salariales dans le secteur public néerlandais. Deuxième-

ment, des différences existent parfois dans les préférences des travailleurs en ce
qui concerne les récompenses, ce qui influence la manière dont ils considèrent et
réagissent à ces pratiques RH. À cet égard, Perry et al. (2006) laissent entendre
que les récompenses financières ont plus d’influence sur la motivation du per-
sonnel dans les organisations privées que dans les organisations publiques. Nous
formulons dès lors l’hypothèse suivante :
H3 : Les pratiques RH qui visent à augmenter les capacités et les opportunités sont
plus positivement liées aux résultats en termes de GRH et de performance organi-
sationnelle que les pratiques RH destinées à augmenter la motivation.
Méthodes de recherche
Données
Afin de vérifier nos hypothèses, nous avons utilisé des données provenant d’une
enquête nationale néerlandaise sur la productivité de la main-d’œuvre, menée
par InternetSpiegel (un programme du ministère de l’Intérieur et des relations au
sein du Royaume) en novembre 2010. Pour cette enquête, un panel en ligne a été
utilisé. Deux-mille-cinq agents de l’État ont été invités à participer et 1005 d’entre
eux l’ont effectivement fait (un taux de réponse de 50 %). Parmi ces répondants,
181 occupaient des postes de cadre. C eux-ci ont été écartés de notre étude car
dans le contexte des recherches sur la GRH et la performance, il s’avère que les
agents et les cadres constituent deux groupes très différents (voir Nishii & Wright,
2008). Nous avons par ailleurs supprimé deux répondants, faute de données sur
les variables contextuelles. Nous avons ainsi obtenu une base de données faite de
822 répondants.
Les caractéristiques générales de l’échantillon qui en résulte sont les sui-

vantes : 50,9 % étaient des hommes, l’âge moyen était de 49,8 ans et le niveau
d’instruction prédominant était le professionnel supérieur (45,5 %). L’échantillon
correspondait globalement au secteur public néerlandais (arbeidenoverheid.nl).
Les hommes étaient légèrement (3,3 %) surreprésentés dans notre échantillon.
En ce qui concerne l’âge, l’écart entre l’échantillon et la population générale dans
les catégories par cinq ans était lui aussi limité (de 0,3 à 4,4 %), avec une légère
surreprésentation des travailleurs plus âgés. Les travailleurs venaient de plusieurs
organisations du secteur public, qui allaient de la police aux écoles primaires,
en passant par les municipalités et les offices des eaux. Par comparaison avec la
population globale du secteur public, les écarts dans la répartition de l’échantillon
étaient limités (de 0,6 à 4,7 %).
Mesures
Les pratiques RH destinées à améliorer l’AMO. Comme indiqué plus haut, les
recherches sur la GRH et la performance se servent de plus en plus de la théorie
AMO pour définir les modalités de la GRH (Boselie et al., 2005). La manière dont
la GRH est mesurée n’est cependant pas cohérente. Dans l’ensemble de données
utilisé, la GRH était mesurée au moyen d’items issus d’une étude antérieure menée
par l’auteur. Ces items, qui ont été légèrement adaptés sur la base de la vérification
de la validité des résultats réalisée en 2009, ont été intégrés dans une mesure de
la GRH dans l’étude de 2010. Les items mentionnés dans l’étude initiale de 2009
étaient issus de recherches empiriques antérieures (pour un aperçu, voir Vermee-
ren, 2014). Nous nous sommes inspirés de Lepak et al. (2006) et avons utilisé deux
méthodes RH différentes pour mesurer la GRH destinée à améliorer les capacités
(formation et développement et recrutement et sélection), deux méthodes GRH
différentes pour mesurer la GRH destinée à améliorer la motivation (évaluation de
la performance et récompenses) et deux méthodes RH pour mesurer la GRH desti-
née à améliorer les opportunités (autonomie et participation). Les réponses allaient
de « pas du tout d’accord » (1) à « tout à fait d’accord » (5).
Afin d’examiner si la structure factorielle sous-jacente supposée était justifiée,
nous avons effectué une analyse factorielle exploratoire basée sur une méthode
d’analyse en composantes principales avec rotation oblique. Nous avons adopté
les trois signaux d’alarme habituels dans le domaine des statistiques en guise de
critères pour la suppression des items, comme le propose Field (2009). Sur cette
base, nous avons supprimé deux items sur les 41 initialement proposés. Cette
façon de faire nous a permis d’identifier une structure dimensionnelle qui repré-
sentait les six méthodes RH décrites plus haut. Les alphas de Cronbach étaient
de,89 (formation et développement), ,84 (recrutement et sélection),,89 (évalua-
tion de la performance), ,77 (récompenses), ,89 (autonomie) et,89 (participation).
Afin de vérifier si les données confirment la distinction opérée entre les pratiques
RH, nous avons effectué une analyse factorielle confirmatoire au moyen de la ver-
sion 21 d’AMOS (Analysis of Moment Structures). Cela nous a permis de définir
et de tester un modèle de mesure plus complet (Byrne, 2001). Dans notre cas, les
poids de régression observés dans le cadre de ce modèle allaient de ,42 à ,86 et
étaient tous significatifs. Nous sommes donc parvenus à une validité convergente
(Anderson & Gerbing, 1988). Par ailleurs, dans notre étude, la valeur du Chi carré

pour le modèle sans contraintes (CMIN=2003.148, df=687) est nettement infé-
rieure à celle du modèle avec contraintes (CMIN=8200.347 ; df=702). Nous obte-
nons par conséquent une validité de la fonction discriminante (Bagozzi & Philips,
1982). Enfin, les variances correspondant aux variables observées (R2) indiquent
que le facteur concerné expliquait une part suffisante (entre 17 % et 75 %) de
la variance. Nous avons vérifié l’adéquation globale du modèle de mesure au
moyen de plusieurs indices d’adéquation. Dans les sciences sociales, les valeurs
supérieures à,95 sont le signe d’une bonne adéquation (Hu & Bentler, 1999).
Les valeurs dans notre modèle étaient de,88 pour l’indice d’ajustement normatif
(NFI) et de ,92 pour l’indice d’ajustement comparatif (CFI). On peut dès lors en
conclure que le modèle présente une adéquation suffisante. Par ailleurs, la valeur
de l’écart moyen quadratique (RMSEA) (,048) indique une bonne adéquation, la
norme prescrite correspondant à un score inférieur à ,05 (Byrne, 2001).
Satisfaction professionnelle. Nous avons mesuré la satisfaction au travail au

moyen d’un item unique : « Tout bien pesé, dans quelle mesure êtes-vous satisfait
de votre travail ? » ; et les réponses étaient données sur une échelle de Likert à cinq
points, allant de « très mécontent » (1) à « très satisfait » (5). Même si la manière
de mesurer la satisfaction ne fait pas l’objet d’un consensus, les recherches anté-
rieures indiquent que la satisfaction au travail peut se mesurer de manière fiable
avec un seul item (Nagy, 2002).
Résultats organisationnels. Nous avons utilisé trois valeurs liées à la performance

(efficience, efficacité et loyauté) pour mesurer les résultats organisationnels.
Nous avons privilégié les données objectives dans l’évaluation de la performance,
celles-ci étant censées être moins biaisées. Des données objectives sur la perfor-
mance ne sont cependant pas toujours disponibles, en particulier dans le sec-
teur public (Brewer & Selden, 2000 ; Kim, 2005). De plus, Andrews et al. (2006)
indiquent qu’il n’existe pas de mesures réellement objectives de la performance
du secteur public. Dans ce cas, des mesures de la performance subjectives (fon-
dées sur les perceptions) peuvent constituer une solution de rechange raison-
nable. Il semblerait qu’il existe une corrélation forte entre les mesures de la perfor-
mance basées sur les perceptions et les mesures objectives (Brewer, 2005). Dans
le présent article, compte tenu de l’absence de données objectives disponibles,
l’accent est mis sur les perceptions des travailleurs en matière de performance.
Les trois valeurs utilisées dans la présente étude ont toutes été mesurées au
moyen de plusieurs items (voir Vermeeren, 2014) qui s’appuyaient sur la mesure
imaginée par Kim (2005), même si l’ensemble original d’affirmations a été légère-
ment adapté. Premièrement, dans la mesure initiale, les travailleurs étaient invités
à évaluer à la fois la performance de l’organisation et la performance de leur unité.
Dans notre étude, en revanche, les travailleurs étaient invités à n’évaluer que la per-
formance de leur unité de travail. Deuxièmement, dans notre enquête, l’ensemble
des affirmations étaient formulées au présent, et les affirmations faisant référence
au passé ont été supprimées, afin de nous assurer que l’ensemble des travailleurs
puissent donner des réponses valides. Troisièmement, la mesure a été étendue du
point de vue du secteur public en ajoutant quelques questions spécifiques à propos

du fait de réaliser une tâche en un temps minimum et avec des moyens minimums
et de contribuer aux objectifs organisationnels. Cela s’est traduit par un ensemble
de 21 questions destinées à mesurer la performance organisationnelle, parmi les-
quelles neuf venaient des douze affirmations originales formulées par Kim (2005).
L’efficacité, qui désigne la question de savoir si l’unité atteint ses objectifs,
a été mesurée au moyen de huit items. L’efficacité, qui désigne la question de
savoir si l’unité atteint ses objectifs, a été mesurée au moyen de sept items. Les
six items mesurant la loyauté concernent l’équité et la primauté du droit dans les
transactions avec les parties prenantes. L’ensemble des items ont été formatés au
moyen d’échelle de Likert à cinq points. Sur la base de l’analyse factorielle explo-
ratoire et d’une analyse de la fiabilité, nous avons supprimé huit items (parmi
lesquels quatre des six items relatifs à la loyauté) 2. Cela nous a permis d’identifier
clairement une structure dimensionnelle représentant les trois résultats organisa-
2 On peut considérer les deux derniers items relatifs à la loyauté comme portant sur la loyauté
procédurale, en ce qu’ils sont censés apporter, en raison du processus, une protection et des
droits équivalents à toutes les personnes, indépendamment de leurs caractéristiques person-
tionnels décrits plus haut. Les alphas de Cronbach étaient de ,82 pour l’efficacité
et de ,88 pour l’efficience. La corrélation entre les deux items relatifs à la loyauté
était de ,493. À côté de l’analyse factorielle exploratoire, nous avons effectué
une analyse factorielle confirmatoire. Dans ce modèle de mesure, les poids de
régression allaient de ,64 à ,79 et tous étaient significatifs, ce qui indique une
validité convergente. Par ailleurs, la valeur du Chi carré pour le modèle sans
contraintes (CMIN=265.435, df=62) était nettement inférieure à celle du modèle
avec contraintes (CMIN=793.535 ; df=65). Le modèle présentait dès lors lui aussi
une validité de la fonction discriminante. Enfin, les variances correspondant aux
variables observées (R2) indiquent que le facteur concerné expliquait une part
suffisante (entre 42 % et 62 %) de la variance. Nous avons vérifié l’adéquation
globale du modèle au moyen de plusieurs indices d’adéquation. Les valeurs
obtenues (,943 (NFI) et ,956 (CFI)) indiquent que le modèle présente une bonne
adéquation. En outre, la valeur du RMSEA (,063) est le signe d’une adéquation
suffisante, étant donné qu’elle est légèrement supérieure à ,05, mais reste tout
de même inférieure à ,08 (Byrne, 2001).
Variables de contrôle. Dans la présente étude, nous avons tenu compte de trois
caractéristiques différentes en supposant que les différents groupes de travailleurs
dans les organisations sont parfois traités de manière différente et que, dès lors,
leurs perceptions sont parfois différentes. Nous avons codé le genre pour en faire
une variable nominale (1 = femme). L’âge était une variable continue, allant de
25 à 69 ans. Conformément au système d’éducation néerlandais, le niveau d’ins-
truction était réparti en six catégories. Cette variable a été, comme c’est géné-
ralement le cas dans cette approche, traitée comme une variable continue (Van
Jaarsveld et al., 2010). Nous avons par ailleurs tenu compte d’une caractéristique
organisationnelle : le secteur représentant les principales tâches de l’organisation.
Conformément à Steijn et Leisink (2006), nous avons créé une variable sectorielle
à trois catégories : 1) l’administration publique ; 2) le secteur de l’éducation ; et 3)

la sécurité publique. Dans nos analyses, cette différenciation a été mesurée au
moyen de deux variables nominales (le « secteur de l’éducation » et le « secteur
de la sécurité publique »).
Résultats
Les relations supposées ont été analysées au moyen de SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences) version 20. Les résultats (Tableau 1) indiquent que les tra-
vailleurs percevaient surtout la présence de pratiques RH destinées à améliorer les
capacités (M=3,43) et étaient moins sensibles aux pratiques RH destinées à amé-
liorer la motivation (M=2,91). Par ailleurs, les travailleurs étaient généralement
satisfaits de leurs emplois (M=4,05). Les résultats en ce qui concerne les résultats
organisationnels indiquent que les travailleurs considèrent généralement les acti-
vités de leur unité de travail comme relativement efficaces, efficientes et loyales,
nelles. Chaque personne doit être traitée de manière équitable et tout cas de traitement
déloyal d’individus doit être corrigé (Svara & Brunet, 2004).
même s’ils considéraient que des améliorations étaient possibles. Les unités de
travail étaient considérées comme obtenant les meilleurs résultats en termes de
loyauté (M=4,07) et les pires en termes d’efficience (M=3,25). Une analyse de
corrélation épinglait des liens significatifs entre les composantes AMO, la satisfac-
tion professionnelle et les résultats organisationnels. Compte tenu de ces fortes
corrélations, il convient d’évaluer les statistiques de colinéarité. Heureusement,
les valeurs qui apparaissent dans notre étude (VIFmax=1,908 ; tolérancemin=,524)
ne donnent aucune raison de s’inquiéter (Field, 2009).
Afin de vérifier les effets médiateurs supposés, nous avons employé une
méthode d’amorçage (bootstrapping) (Hayes, 2009). Les résultats de la régression
de ce processus sont présentés dans le tableau 2. Ce tableau présente à la fois
l’effet total (modèle 1) et les effets directs (modèle 2). Les résultats du bootstrap
sont présentés dans le tableau 3. À côté des estimations solides, les procédures
de bootstrapping produisent aussi des intervalles de confiance au biais corrigé,
qui permettent d’évaluer l’importance des effets indirects. Les résultats relatés
sont basés sur des intervalles de confiance au biais corrigé et accélérés, fixés
à 0,95 avec 1000 rééchantillonnages (avec remplacement). Lorsque l’intervalle
entre les liens inférieurs et les supérieurs ne s’étend pas à zéro, alors on peut dire
que l’effet indirect est statistiquement significatif.
Premièrement, les résultats indiquent un lien direct positif entre les pratiques
RH destinées à améliorer les capacités et les trois résultats en termes de perfor-
mance organisationnelle (efficacité : β=,245, p<,01 ; efficience : β=,273, p<,01 ;
loyauté : β=,230, p<,01). À côté de cet effet direct, le tableau 3 fait état d’un
effet indirect significatif des pratiques RH destinées à améliorer les capacités par
le biais de la satisfaction professionnelle sur la performance organisationnelle,
même si cet effet indirect est nettement inférieur à l’effet direct. Sur la base de
ces résultats, les données confirment notre première hypothèse.
Deuxièmement, nous avons vérifié l’hypothèse selon laquelle le lien entre les
pratiques RH destinées à améliorer la motivation et les résultats en termes de

performance organisationnelle est totalement influencé par la satisfaction profes-
sionnelle (H2a). Il est frappant de constater que l’effet total de la GRH destinée à
améliorer la motivation sur les trois résultats en termes de performance n’est pas
significatif. Dans la méthode classique de Baron et Kenny (1986), généralement
utilisée, l’observation d’un effet total est une condition préalable indispensable
à la médiation. Dans notre situation, nous n’aurions pas été autorisés à vérifier
la présence d’un effet indirect. Cependant, dans la méthode plus récente du
bootstrapping proposée par Hayes (2009), il n’est pas indispensable d’obser-
ver un effet total significatif pour procéder à la vérification des effets indirects.
Hayes soutient qu’en ne vérifiant pas la présence d’effets indirects en l’absence
d’effet total, on risque de passer à côté de mécanismes potentiellement inté-
ressants. Les résultats présentés dans le tableau 3 présentent les effets indirects
des pratiques RH destinées à améliorer la motivation sur deux des trois résultats
organisationnels : on observe des effets indirects significatifs sur l’efficacité et
l’efficience, mais pas sur la loyauté. Ces résultats confirment en partie l’hypo-
thèse 2a, puisqu’aucun lien indirect n’est observé avec la loyauté. En ce qui
concerne l’hypothèse 2b, les résultats indiquent un effet indirect statistiquement
Tableau 1 : Moyennes, écarts standard et corrélations (N=822)
Moyenne ET 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Genre (1= femme) 0,49 0,50
2. Âge (années) 49,79 10,45 -,060
3. Niveau d’instruction 4,88 1,08 ,006 ,053
4. Administration publique 0,33 0,47 -,124** ,421** -,035
5. Secteur de l’éducation 0,60 0,49 ,153** -,241** ,133** -,861**
6. Secteur de la sécurité 0,07 0,25 -,067 -,317** -,192** -,193** -,332**
publique
7. GRH destinée à améliorer les 3,43 0,72 ,007 ,090 ,052 ,131 -,062 -,124*
capacités
8. GRH 2,91 0,64 -,003 ,105** -,012 ,279** -,260** -,017 ,609**
destinée à améliorer la
motivation
9. GRH 3,22 0,67 -,081* ,144** ,100** ,221** -,153** -,115** ,494** ,457**
destinée à améliorer les
opportunités
10. Satisfaction professionnelle 4,05 0,87 -,013 ,062 ,012 -,032 ,031 ,000 ,511** ,390** ,408**
11. Efficacité 3,72 060 ,059 -,015 -,033 ,015 -,003 -,023 ,423** ,283** ,292** ,389**
12. Efficience 3,25 0,72 ,083* -,005 -,043 ,015 ,001 -,029 ,470** ,337** ,351** ,404** ,612**
13. Loyauté 4,07 0,66 ,043 ,008 ,062 -,036 ,048 -,027 ,349** ,109** ,194** ,234** ,444** ,428**
*p<0,05 ; **p<0,01

Tableau 2 : Résultats de l’analyse de régression
Modèle 1 Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2

Satisfaction Efficacité Efficacité Efficience Efficience Loyauté Loyauté
professionnelle
B Β B β B β B β B β B β B β
Genre (1= femme) Ns Ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns Ns ns
Âge ,015** ,177** ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns Ns ns
Niveau d’instruction Ns Ns -,060** -,108** ns ns ns ns ns ns ns ns Ns ns
Secteur de l’éducation1 ,427** ,232** ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns Ns ns
(variable nominale)
Secteur de la sécurité publique1 ,717** ,211** ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns Ns ns
(variable nominale)
GRH destinée à améliorer les capacités ,411** ,319** ,269** ,326** ,203** ,245** ,366** ,348** ,288** ,273** ,259** ,278** ,215** ,230**
GRH destinée à améliorer la motivation ,199* ,141* ns ns ns ns ns ns ns ns ns ns Ns ns
GRH destinée à améliorer les opportunités ,357** ,271** ,143** ,169** ns ns ,197** ,183** ,129* ,120* ,237** ,248** ,198** ,207**
Satisfaction professionnelle ,162** ,252** ,191** ,233** ,109* ,151*
R2 ajusté ,367 ,205 ,243 ,252 ,284 ,158 ,169
F 24,6823** 11,5256** 12,6437** 14,7848** 15,4414** 8,6442** 8,4050**

1 catégorie de référence = administration publique
* p<0,05 ; ** p<0,01 ; les critères suivants sont remplis (Field, 2009) : test des erreurs indépendantes (Durbin-Watson : 1,85-1,98 (critère>1,<3), test de colinéarité
non parfaite (valeurs VIFmax <1,908 (critère<10) ; tolérancemin :,524 (critère>0,1)). Une exclusion des cas obscurs influents n’a pas été nécessaire (distance de Cook
max. 0,02 (critère<1)). Par ailleurs, les critères relatifs à l’homoscédasticité et aux erreurs distribuées normalement étaient remplis.

Tableau 3 : Résultats du bootstrap
Efficacité Efficience Loyauté

Effet ES BootLLCI BootULCI Effet ES BootLLCI BootULCI Effet ES BootLLCI BootULCI
GRH destinée à améliorer Total ,269** ,0540 ,366** ,0664 ,259** ,0625
les capacités Direct ,203** ,0551 ,288** ,0680 ,215** ,0650
Indirect1 ,067* ,0227 ,0310 ,1200 ,078* ,0268 ,0343 ,1379 ,045* ,0241 ,0059 ,1029
GRH destinée à améliorer Total ,059 ,0608 ,106 ,0749 -,055 ,0705
la motivation Direct ,026 ,0599 ,068 ,0739 -,077 ,0706
Indirect1 ,032* ,0190 ,0012 ,0734 ,038* ,0223 ,0026 ,0898 ,022 ,0161 -,0002 ,0669
GRH destinée à améliorer Total ,143** ,0517 ,197** ,0637 ,237** ,0600
les opportunités Direct ,085 ,0524 ,129* ,0646 ,198** ,0618
Indirect1 ,058* ,0201 ,0233 ,1007 ,068* ,0261 ,0273 ,1346 ,039* ,0217 ,0021 ,0890
1 influencé par la satisfaction professionnelle
*p<0,05 ; **p<0,01 ; coefficients de régression non standardisé


significatif des méthodes RH destinées à améliorer les opportunités sur les trois
résultats en termes de performance. Cependant, à côté de ces effets indirects,
les résultats font aussi apparaître deux effets directs significatifs des méthodes
RH destinées à améliorer les opportunités sur l’efficience (β=,120, p<,05) et sur
la loyauté (β=,207, p<,01). Par conséquent, il nous faut rejeter l’hypothèse 2b,
selon laquelle le lien est totalement influencé.
En ce qui concerne notre troisième hypothèse, les résultats dans le tableau 2
indiquent que le coefficient beta pour les pratiques RH destinées à améliorer la
motivation sur la satisfaction professionnelle est le plus faible (β=,141, p<,05,
contre β=,319, p<,01 pour les méthodes RH destinées à améliorer les capacités et
β=,271, p<,01 pour les pratiques RH destinées à améliorer les opportunités). Par
ailleurs, les résultats n’indiquent aucun effet direct statistiquement significatif des
méthodes RH destinées à améliorer la motivation sur les trois résultats en termes
de performance. Même si les statistiques relatives à la taille et à la fiabilité des
effets, présentées dans le tableau 3, indiquent que les méthodes RH destinées à
améliorer la motivation ont un effet indirect limité sur l’efficacité et l’efficience,
cet effet est plus limité que les effets des méthodes RH destinées à améliorer les
capacités et les opportunités. Sur la base de ces résultats, les données confirment
la troisième hypothèse.
Analyse et conclusion
Notre étude s’appuie sur des suggestions formulées par Jiang et al. (2012) et
Brewer et Selden (2000). Jiang et al. (2012) conseillaient de décomposer la variable
relative au système RH en trois composantes représentant les méthodes de GRH
destinées à améliorer les capacités, la motivation et les opportunités. Brewer et
Selden (2000) ont élargi la notion de performance organisationnelle dans le sec-
teur public en y incluant l’efficacité, l’efficience et la loyauté. En regroupant ces
observations, notre but était de mieux comprendre le lien entre GRH et perfor-

mance en décomposant le système RH et la performance.
Comme expliqué dans le cadre théorique, les recherches antérieures tablent
sur des liens à la fois directs et indirects entre GRH et performance. Sur la base
de la distinction opérée par Boxall et Macky (2009) entre la voie cognitive
(directe) et la voie motivationnelle (indirecte), nous nous attendions à ce que les
méthodes RH destinées à améliorer les capacités aient des liens à la fois directs
et indirects avec les résultats organisationnels (dans le cadre de voies cognitives
et motivationnelles). Nous nous attendions cependant à ce que les liens entre les
méthodes RH destinées à améliorer la motivation et celles destinées à améliorer
les opportunités, d’une part, et les résultats organisationnels, d’autre part, ne
soient que des liens indirects dans le cadre de la satisfaction professionnelle des
travailleurs (la voie motivationnelle). Nos résultats confirment en grande partie
ces attentes et indiquent également que les trois composantes de l’AMO ont une
incidence inégale sur les trois résultats en termes de performance. À cet égard,
les observations empiriques confirment les recherches antérieures en termes de
GRH et de performance qui appliquent l’AMO. Plus précisément, les observations
vont dans le sens de Jiang et al. (2012) et indiquent que le fait de décomposer le
système RH en trois composantes RH permet de mieux comprendre le lien entre

GRH et performance. Par ailleurs, nos observations confirment l’idée relative aux
mini-groupements de Guest et al. (2004) et indiquent que ces mini-groupements
de GRH peuvent être efficaces dans la pratique également.
À côté des liens anticipés, nous en avons observé deux autres : des liens directs
entre les pratiques RH destinées à améliorer les opportunités et deux des résultats
en termes de performance (l’efficience et la loyauté). Cela s’explique peut-être
par le fait que lorsque le personnel participe au processus décisionnel et jouit
d’une certaine autonomie dans la réalisation de ses activités professionnelles, cela
se voit directement dans les résultats en termes de performance car les travail-
leurs bénéficient d’une expérience directe acquise sur le lieu de travail en ce qui
concerne ce qui pourrait être amélioré et la manière de le faire.
Sur la base de Boselie (2010), nous avons par ailleurs supposé que les
méthodes RH destinées à améliorer les capacités et celles destinées à améliorer
les opportunités seraient plus positivement liées à la GRH et à la performance
organisationnelle que les méthodes RH destinées à améliorer la motivation. Notre
étude confirme cette hypothèse. Comme indiqué dans le cadre théorique, cela
peut s’expliquer par les caractéristiques propres au secteur public, en particulier le
contexte institutionnel et/ou les caractéristiques de la main-d’œuvre (Perry et al.,
2006). Des recherches complémentaires pourraient tenter d’examiner si ces expli-
cations sont correctes ou si d’autres facteurs interviennent dans le secteur public.
Cela nous ramène à la notion de contexte : dans quelle mesure nos observations
peuvent-elles s’appliquer à d’autres organisations, non seulement aux Pays-Bas,
mais aussi dans d’autres pays ? À cet égard, il serait intéressant de vérifier le
modèle dans différentes organisations (publiques et privée) dans le monde.
Notre étude confirme non seulement l’intérêt de décomposer le système RH
dans les recherches futures, mais elle indique aussi que la décomposition de la
performance présente des avantages. Cela s’explique par le fait que les compo-
santes AMO n’influencent pas les résultats en termes de performance de manière

homogène. Comme indiqué plus haut, rares sont les études qui se sont intéres-
sées à la décomposition de la performance dans le domaine de la GRH. Même
si Brewer et Selden (2000) et Kim (2005) distinguent sur le plan conceptuel trois
résultats organisationnels différents (efficience, efficacité et loyauté), ils utilisent
dans leurs analyses un score composite appelé « performance organisationnelle ».
Notre étude constitue une première tentative d’examiner l’intérêt éventuel de
décomposer la variable relative à la performance dans le cadre de la GRH. Même
si le fait de décomposer la performance semble pertinent, des recherches futures
s’imposent afin de vérifier la solidité de nos résultats.
Malgré nos observations, les faiblesses de notre étude méritent d’être prises
en considération dans les recherches futures. Premièrement, notre étude s’ap-
puyait sur un ensemble de données transversal. Si les approches transversales
permettent souvent d’utiliser de larges échantillons, ce qui améliore la validité
externe, les observations présentent des faiblesses en termes de validité interne.
Un modèle de recherche longitudinal permettrait de résoudre ces questions.
Le deuxième élément à prendre en considération concerne le fait que les don-
nées que nous avons utilisées peuvent présenter un biais de méthode commune
étant donné que les mesures sont toutes basées sur les dires des intéressés et ont
été recueillies au sein d’un groupe unique de travailleurs. Compte tenu de cette
possibilité, nous avons effectué un test de facteur unique d’Harman (Podsakoff
et al., 2003). Les facteurs représentaient ensemble 63 % de la variance totale (au
moyen du critère valeurs propres >1) et le facteur le plus important représentait
moins de 50 % (28 % à peine). Si ces résultats n’excluent pas la possibilité d’un
biais de source commune, ils indiquent bel et bien que ce biais a peu de chances
d’avoir faussé l’interprétation des résultats. Ce risque potentiel souligne néan-
moins qu’il est important de répliquer notre recherche, idéalement en utilisant
des indicateurs de performance objectifs.
La troisième faiblesse est liée à la théorie AMO, telle que décrite dans la pré-
sente étude. Les hypothèses sous-jacentes du modèle AMO, à savoir que ce qui
est bon pour le travailleur l’est aussi automatiquement pour l’employeur, sont
parfois incorrectes en ce qui concerne certaines pratiques ou certaines situations.
Par exemple, la participation des travailleurs et la performance liée à la rémuné-
ration peuvent avoir des effets secondaires négatifs sur les travailleurs en termes
de stress et de burn-out, ce qui a au final des conséquences négatives pour la
performance. De plus, comme l’indique Boselie (2010), la GRH n’est que l’une
des composantes qui définissent les relations de travail dans les organisations.
Par exemple, d’autres soutiennent que le rôle joué par les superviseurs directs est
fondamental également. Par conséquent, il serait intéressant, dans les recherches
futures, d’ajouter d’autres indicateurs des attitudes et du comportement des
travailleurs dans l’étude du lien entre GRH et performance et de s’intéresser à
des indicateurs supplémentaires susceptibles d’influencer la relation de travail,
comme les styles de leadership.
Références bibliographiques
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recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423.
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Walker, R.M. (eds) Public Service Performance. Cambridge: University Press.
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Vermeeren, B. (2014) HRM Implementation and Performance in the Public Sector. The Nether-
lands : Erasmus University Rotterdam.
Brenda Vermeeren a obtenu un doctorat en administration publique en 2014

et occupe actuellement un poste postdoctoral au département d’administration
publique de l’université Erasmus de Rotterdam. Ses intérêts de recherche portent sur
le lien entre GRH et performance, le rôle des managers dans la mise en œuvre de
la GRH et les antécédents et effets de l’occupation de deux emplois. Ses recherches
ont été publiées dans des revues de gestion publique et de GRH, comme Review of
Public Personnel Administration, Public Management Review et International Journal
of Human Resource Management.

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Influencer la performance du secteur public : étude de

l’impact des méthodes RH destinées à améliorer l’AMO sur

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Remarques à l’intention des praticiens

1 Brenda Vermeeren, Erasmus University Rotterdam, Pays-Bas. Courrier : vermeeren@fsw.eur.

Mots-clés : Méthodes de GRH destinées à améliorer l’AMO, GRH, satisfaction

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axées sur l’amélioration des capacités, sur l’amélioration de la motivation et sur

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La GRH et la performance dans le secteur public (néerlandais)

différents, de même que des priorités et des attentes professionnelles variables,

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Le cadre AMO (capacités-­motivation-opportunités)

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cette recommandation en décomposant la variable relative au système de RH en

Différents résultats en termes de performance dans le secteur public

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Le lien entre les composantes RH et les divers résultats

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recherches antérieures, ce lien médiateur n’a pas été examiné en décomposant la

Figure 1 : Modèle conceptuel

GRH Résultats GRH Résultats

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concerne les questions salariales dans le secteur public néerlandais. Deuxième-

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Satisfaction professionnelle. Nous avons mesuré la satisfaction au travail au

Résultats organisationnels. Nous avons utilisé trois valeurs liées à la performance

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Tableau 1 : Moyennes, écarts standard et corrélations (N=822)

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Tableau 2 : Résultats de l’analyse de régression

Modèle 1 Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2 Modèle 1 Modèle 2

R2 ajusté ,367 ,205 ,243 ,252 ,284 ,158 ,169

F 24,6823** 11,5256** 12,6437** 14,7848** 15,4414** 8,6442** 8,4050**

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Tableau 3 : Résultats du bootstrap

Efficacité Efficience Loyauté

*p<0,05 ; **p<0,01 ; coefficients de régression non standardisé

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système RH en trois composantes RH permet de mieux comprendre le lien entre

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Brenda Vermeeren a obtenu un doctorat en administration publique en 2014

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