MSS 026 0060

L’impact de la RSE sur l’attractivité organisationnelle et le
rôle médiateur de l’engagement affectif anticipé

Stéphane Renaud , Lucie Morin
Dans Management & Sciences Sociales 2019/1 (N° 26), pages 60 à 71
Éditions ISTEC
ISSN 1952-3262
DOI 10.3917/mss.026.0060
© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-management-et-sciences-sociales-2019-1-page-60.htm
Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Flashez ce QR Code pour accéder à la page de ce numéro sur Cairn.info.
Distribution électronique Cairn.info pour ISTEC.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le
cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque
forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est
précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
L’impact de la RSE sur
l’attractivité organisationnelle
et le rôle médiateur de l’enga-
gement affectif anticipé1
Stéphane Renaud
Professeur titulaire, École de relations industrielles, Université de Montréal
stephane.renaud@umontreal.ca
Lucie Morin
Professeure titulaire, École des sciences de la gestion, Université du Québec à Montréal
morin.lucie@uqam.ca
Cette étude empirique de nature quasi-expérimentale analyse la relation causale entre la RSE
d’un employeur potentiel et son niveau d’attractivité organisationnelle sur des candidats externes
tout en examinant l’effet médiateur de l’engagement affectif anticipé. Les données ont été col-
ligées auprès de futurs diplômés inscrits dans un programme de gestion de deux universités
canadiennes. Les résultats indiquent que la RSE a un effet direct et significatif sur l’attractivité
organisationnelle. Les participants exposés à un employeur potentiel pour qui la culture de RSE
est importante rapportent un sentiment d’attractivité significativement plus élevé que les parti-
cipants exposés à un employeur potentiel pour qui la culture de RSE est moins importante. Les
résultats démontrent aussi que les participants exposés à un employeur potentiel pour qui la
culture de RSE est importante rapportent un niveau d’engagement affectif anticipé significati-
vement plus élevé que les participants exposés à un employeur potentiel pour qui la culture de
RSE est moins importante, et à son tour, cet engagement anticipé est positivement associé au
sentiment d’attraction. Les résultats indiquent que la RSE a un effet indirect significatif sur l’at-
tractivité organisationnelle via l’engagement affectif anticipé. Toutefois, cet effet médiateur est
partiel. Au final, les résultats suggèrent que la RSE peut constituer un attribut organisationnel à
valeur ajoutée. Les entreprises auraient avantage à la valoriser auprès des candidats potentiels.
Augmenter le niveau d’engagement affectif anticipé avant l’embauche peut amener à une meil-
leure socialisation et en conséquence à une baisse du roulement volontaire hâtif. Se situant au
croisement de la psychologie organisationnelle et de la gestion des ressources humaines, cette

étude originale contribue à l’avancement des connaissances sur la RSE en lien avec les attitudes
et comportements de candidats potentiels.
Mots-clés : RSE, attraction organisationnelle, engagement affectif anticipé
This quasi-experimental empirical study analyzes the causal relationship between a potential
employer’s corporate social responsibility (CSR) and its level of organizational attractiveness to
external candidates while examining the mediating effect of anticipated affective commitment.
Data were collected from business students enrolled in two Canadian universities. Results indi-
cate that CSR has a direct and significant effect on organizational attractiveness. Participants
exposed to a potential employer for whom the CSR culture is important have reported a signifi-
cantly higher level of attraction than participants exposed to a potential employer for whom the
CSR culture is less important. Results also show that participants exposed to a potential employer
for whom the CSR culture is important report a significantly higher level of anticipated affective
commitment than participants exposed to a potential employer for whom the CSR culture is less
important, and in turn, this anticipated commitment is positively associated with the candidate’s
level of attraction. Results indicate that CSR has a significant indirect effect on organizational
attractiveness through anticipated affective commitment. However, this mediating effect is par-
tial. In the end, results suggest that CSR can constitute a value-added organizational attribute.
Firms would benefit from publicising CSR to potential candidates. Increasing the level of anticipa-
ted affective commitment before hiring can lead to better socialization and, as a result, a decline
in early voluntary turnover. Located at the crossroads of organizational psychology and human
resources management, this original study contributes to the advancement of CSR knowledge
related to the attitudes and behaviors of potential candidates.
Keywords : CSR, organizational attractiveness, anticipated affective commitment
1. Cette recherche a été financée par une subvention du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada/Social
Sciences and Humanities Research Council (CRSH / SSHRC).
60 Management & Sciences Sociales N°26 Janvier-Juin 2019 • Autour de l’innovation : adaptation et responsabilité
Introduction période d’initiation où l’individu vient de faire
son entrée en entreprise; et 3- la période de
Au sein des économies fortement axées sur continuation où l’individu chemine au sein
le savoir et dans lesquelles se dessine une de l’entreprise. Mowday et al. (1982) sou-
guerre des talents (Forbes, 2018), la crois- tiennent donc que l’engagement affectif peut
sance des entreprises devient de plus en commencer à se développer avant l’entrée en
plus tributaire de leur capacité à attirer des organisation. On parle alors d’un engagement
candidats qualifiés. Cet enjeu clé s’intensifie organisationnel anticipé. Le développement
davantage dans un contexte de changements de cet engagement peut, entre autres, être
démographiques et sociologiques impor- influencé par les pratiques organisationnelles
tants. Par exemple au Canada, le nombre de recrutement,
��
moment crucial où les can-
élevé de départs à la retraite n’est pas com- didats évaluent la capacité d’un employeur à
pensé par l’arrivée de jeunes travailleurs et combler leurs attentes à partir de l’informa-
d’immigrants et les travailleurs des généra- tion qui leur est communiquée.
tions Y et Z qui ont des attentes différentes
face aux entreprises comparativement aux La présente étude de nature quasi-expéri-
générations précédentes semblent moins mentale analyse le lien entre la RSE d’un em-
loyaux à un employeur (Fray et al., 2015). ployeur potentiel et son niveau d’attractivité
Ainsi, la capacité d’attirer des futurs salariés organisationnelle sur des candidats externes
constitue un enjeu stratégique très important tout en examinant l’effet médiateur de l’enga-
(Allen et al., 2010), et ce, pour les entreprises gement affectif des candidats dans cette rela-
tant nord-américaines qu’européennes. Fai- tion. À notre connaissance, à ce jour, aucune
sant face à un marché du travail en mutation, recherche n’a étudié empiriquement les liens
les employeurs qui désirent rester compéti- entre la RSE, l’engagement affectif anticipé et
tifs doivent s’outiller de pratiques efficaces l’attractivité organisationnelle. De plus, au-
de gestion des ressources humaines (GRH) cune recherche n’a postulé que l’engagement
(Kehoe et Wright, 2013 ; St-Onge et al., 2017). anticipé puisse agir comme variable média-
La littérature scientifique suggère qu’une trice dans la relation entre la RSE et l’attrac-
culture organisationnelle valorisant la res- tion de candidats externes.
ponsabilité sociale de l’entreprise (RSE) peut
influencer positivement les intentions des
candidats externes (Rupp et al., 2013 ; Scott, Cadre théorique
2000 ; Strobel et al., 2010 ; VanProoijen et
Ellemers, 2015). Les écrits indiquent aussi Le concept d’attraction est étudié dans la

que les candidats peuvent être attirés par littérature scientifique selon deux grandes
une organisation qui possède une culture qui perspectives, soit la perspective organisation-
valorise l’éthique et la moralité (Greening et nelle (c’est-à-dire la capacité d’une organisa-
Turban, 2000 ; Turban et Greening, 1997). tion d’attirer des candidats) et la perspective
Toutefois, il existe peu d’études empiriques individuelle (c’est-à-dire le ressenti d’un can-
sur le lien entre la RSE et l’attractivité organi- didat face aux attributs organisationnels mis
sationnelle. Par ailleurs, les résultats d’études de l’avant par une entreprise). Rynes (1991)
ont démontré que la RSE peut influencer définit l’attractivité organisationnelle comme
positivement le niveau d’engagement organi- la capacité que possède une organisation à
sationnel des salariés (Closon et Leys, 2011 ; encourager et inciter des individus à déve-
Nejati et Ghasemi, 2013). Le concept d’enga- lopper une vision positive de l’entreprise afin
gement organisationnel est en général consi- d’éventuellement y joindre ses rangs. Cette
déré comme un lien qui se développe chez définition fait ressortir l’importance des ac-
un individu alors qu’il évolue au sein d’une tions mises de l’avant par une organisation
organisation à titre de salarié. Mowday et al. pour influencer la perception des candidats.
(1982) apportent une nuance en détaillant D’ailleurs, Capelli et al. (2015) précisent que
le processus évolutif de l’engagement orga- l’attractivité organisationnelle « vise à évaluer
nisationnel à travers trois périodes précises : l’attrait d’une organisation auprès de sala-
1- la période d’anticipation où l’individu n’est riés potentiels, qui ne font pas partie du per-
pas encore à l’emploi de l’entreprise; 2- la sonnel de l’entreprise » (Capelli et al., 2015,
N°26 Janvier-Juin 2019 • Autour de l’innovation : adaptation et responsabilité Management & Sciences Sociales 61
p. 5). Plusieurs pratiques organisationnelles potentiel agit en fonction de préoccupations
peuvent contribuer à l’atteinte de l’objectif économiques mais aussi sociales et environ-
d’attractivité. Fabi et al. (2009) indiquent que nementales. La théorie du signal indique que
les pratiques de GRH constituent des axes les informations données par une organisa-
stratégiques afin d’attirer les meilleurs can- tion aux candidats potentiels représentent
didats. Ainsi, la présente étude s’inscrit dans un « signal » de ce que pourrait être la vie
la perspective organisationnelle puisqu’elle professionnelle à l’emploi de cette organi-
s’intéresse à la RSE d’une entreprise comme sation (Connelly et al., 2011 ; Rynes, 1991 ;
élément d’attractivité organisationnelle de Spence, 1974). La théorie de signal permet de
cette dernière. comprendre comment les candidats poten-
tiels évaluent les caractéristiques visibles de
Selon la Commission européenne (2001), la l’entreprise et les utilisent comme substituts
RSE signifie qu’une entreprise sur une base au manque d’information concernant les ca-
volontaire intègre dans sa prise de décision et ractéristiques et les qualités plus difficilement
ses interactions avec les diverses parties pre- observables de cette dernière (Highhouse et
nantes les préoccupations économiques, so- al., 2007 ; Ryan et al., 2000). Dans cette étude,
ciales et environnementales. Dans les organi- la RSE est vue comme un signal des qualités
sations, la RSE consiste en la mise en place de de l’organisation (Celani et Singh, 2011 ; Olsen
pratiques responsables, durables et éthiques. et al., 2016). Ce faisant, la RSE peut être inter-
L’entreprise peut également élaborer un code prétée comme un signal fort qui reflète les
d’éthique institutionnel dictant les normes à valeurs et les normes soutenues par l’organi-
respecter pour maximiser la satisfaction de sation (Greening et Turban, 2000). En consé-
toutes les parties prenantes, incluant les sa- quence, la RSE peut influencer positivement
lariés. Ce code permet d’établir une culture le niveau d’attractivité organisationnelle. En
socialement responsable (Erwin, 2011). Selon appui, les résultats d’une étude menée par
Egels-Zandén (2009), l’adoption de politiques Zhang et Gowan (2012) démontrent que l’im-
de RSE offre à une organisation un moyen portance accordée à la RSE par une organisa-
d’obtenir plusieurs avantages compétitifs vis- tion développe chez les candidats une image
à-vis ses concurrents. Un de ces avantages organisationnelle positive.
serait l’amélioration de sa capacité d’attrac-
tion de futurs candidats. D’ailleurs, plusieurs Sous une perspective complémentaire, la litté-
études montrent qu’une forte culture de RSE rature scientifique révèle qu’une culture orga-
susciterait davantage les intentions de can- nisationnelle valorisant la RSE augmente le
didats externes (Rupp et al., 2013 ; Scott, niveau d’engagement organisationnel des sala-

2000 ; Strobel et al., 2010 ; VanProoijen et riés (Closon et Leys, 2011 ; Nejati et Ghasemi,
Ellemers, 2015). Similairement, les candidats
2013). Le concept d’engagement organisation-
externes seraient davantage attirés par les
nel a été défini dans les travaux de Meyer et
entreprises qui possèdent une culture qui
Allen (1991) en trois dimensions, soit l’engage-
valorise l’éthique et la moralité (Greening et
Turban, 2000 ; Turban et Greening, 1997). De ment affectif, normatif et de continuité. Cette
plus, les entreprises ayant une forte culture étude s’intéresse uniquement à la dimension
valorisant la RSE voient leur bassin de can- affective qui fait référence à l’attachement
didats externes augmenter (DeGrassi, 2012 ; émotionnel, à l’identification et à la partici-
Rupp et al., 2013 ; Scott, 2000 ; Strobel et pation de l’individu à l’organisation. Meyer et
al., 2010 ; VanProoijen et Ellemers, 2015). Allen (1991) soutiennent que des trois dimen-
Plus précisément, DeGrassi (2012) rapporte sions, c’est la dimension affective qui est la
que la présence de pratiques organisation- plus souhaitable. En appui, les résultats de la
nelles favorisant la RSE influence l’attraction méta-analyse réalisée par Meyer, Stanley et al.
des candidats. Les candidats baseraient leur (2002) démontrent des liens très significatifs
choix d’employeur futur sur l’évaluation des entre l’engagement affectif et de nombreux
informations disponibles sur le milieu organi- indicateurs clé tels que l’absentéisme, les com-
sationnel et l’emploi. portements de citoyenneté organisationnelle
et le roulement volontaire alors que les liens
La RSE constitue un attribut organisationnel sont moins significatifs ou non significatifs
qui signale aux candidats que l’employeur pour les deux autres dimensions.
Mowday et al. (1982) ont proposé un proces- consiste à offrir aux salariés des avantages en
sus évolutif de l’engagement organisationnel à échange d’un service actuel ou à venir pour
travers trois périodes distinctes soit la période l’entreprise. Lorsque les salariés considèrent
d’anticipation alors que les individus sont des qu’ils ont droit à un traitement de faveur de la
candidats potentiels, la période d’initiation part des entreprises ou futurs employeurs, ils
alors que les individus sont des nouvelles re- se sentent redevables envers l’organisation.
crues et enfin la période de continuation alors Ce sentiment d’obligation viendrait influen-
que les individus cheminent à titre de salariés cer positivement l’engagement des salariés.
au sein de l’entreprise. Mowday et al. (1982) Ainsi, la RSE pourrait générer un sentiment
avancent ainsi que l’engagement affectif peut d’obligation chez les futurs candidats et les
commencer à se développer avant l’entrée en amener à développer un engagement affec-
organisation. Ils qualifient cet engagement tif anticipé envers l’entreprise qui à son tour
d’anticipé. Tout comme l’engagement du sala- viendrait influencer positivement le niveau
rié, l’engagement anticipé du candidat envers d’attractivité organisationnelle. En appui, plu-
un employeur futur se construit sur les per- sieurs auteurs soutiennent que l’engagement
ceptions et les informations relatives à la rela- agit comme variable médiatrice dans la rela-
tion employeur-employé à la différence que tion entre diverses pratiques et les attitudes
l’engagement anticipé est de type « projeté » et comportements des salariés. Au niveau
puisqu’il requière que le candidat s’imagine théorique, le modèle explicatif du roulement
au sein d’une organisation dans un temps volontaire proposé par Price (2001) postule
futur. Cette projection repose sur les infor- explicitement le rôle médiateur de l’engage-
mations disponibles aux candidats, telle que ment. Au niveau empirique, des études ont
la culture de RSE mise de l’avant par exemple démontré que, par exemple, les pratiques
sur le site Internet de l’entreprise. de justice organisationnelle influencent indi-
rectement l’intention de rester des salariés
Les pratiques organisationnelles de recrute- via leur effet sur l’engagement affectif (Hulin
ment sont un moment crucial où les candidats et al., 2017 ; Poon, 2012 ; Ramamoorthy et
obtiennent ou non de l’information sur une Flood, 2004 ; Renaud et al., 2014).
organisation et la capacité de celle-ci à com-
bler leurs attentes. Le recrutement constitue S’appuyant sur le recensement des écrits et
aussi la première occasion de relation entre les théories présentées, la Figure 1 illustre
un candidat et une organisation. La théorie le modèle d’analyse à l’étude. Il est proposé
de l’échange social de Blau (1964) éclaire que la RSE et l’attractivité organisationnelle
cette relation. En bref, cette théorie soutient soient liées dans une relation positive et

que dans le marché du travail, il existe des que l’engagement affectif anticipé agisse
relations d’échange entre les employeurs et comme variable médiatrice dans cette rela-
leurs salariés qui cherchent à maximiser leurs tion. Conséquemment, l’hypothèse générale
relations d’emploi (Homans, 1958 ; March et de recherche suivante est formulée : la RSE a
Simon, 1958). Il y a l’échange volontaire des un effet positif et significatif sur l’attractivité
ressources (formation, augmentation sala- organisationnelle via l’effet médiateur de l’en-
riale, offre d’un poste prestigieux, etc.) qui gagement affectif anticipé.
Figure 1
Modèle d’analyse
Méthodologie des scénarios : questionnaire avec scénario 1,
questionnaire avec scénario 2, questionnaire
avec scénario 1, etc. Le responsable poursui-
Participants, devis et collecte des données vait la distribution des questionnaires dans la
classe suivante en reprenant le questionnaire
Les données utilisées proviennent d’une suivant celui où il s’était arrêté dans la classe
enquête quasi-expérimentale menée au- précédente.
près de 313 futurs diplômés inscrits dans
un programme de gestion au premier cycle
universitaire (Bachelor). Les futurs gradués Mesures
représentent une population qui sera très
prochainement à la recherche d’emploi. De Attractivité organisationnelle
nombreuses études sur l’attractivité organisa-
tionnelle ont eu recours à des futurs diplômés La variable dépendante a été mesurée à l’aide
(Highhouse et al., 2003 ; Allen et al., 2007). de l’instrument développé par Highhouse et
al. (2003). Ces auteurs opérationnalisent l’at-
Cette recherche repose sur un devis quasi- tractivité organisationnelle selon trois dimen-
expérimental. Ce dernier est défini comme sions, à savoir :
« une expérience dans laquelle [les partici- 1- l’attractivité générale de l’organisation,
pants] ne sont pas affectés à des conditions 2- l’intention du candidat et 3- le prestige
au hasard ». Un devis quasi-expérimental de l’organisation. La deuxième dimension a
constitue un excellent moyen d’étudier des été retenue puisqu’elle mesure l’attractivité
relations de cause à effet entre des variables de l’organisation en capturant les comporte-
(Shadish et al., 2002 ; Wickens et Keppel, ments futurs envisagés des candidats envers
2004). De plus, l’utilisation d’une approche cette dernière. Les cinq items suivants ont été
quasi-expérimentale permet de mettre adé- utilisés : 1- J’accepterais une offre d’emploi
quatement les participants en situation de de cette organisation, 2- Je classerais cette
réalisme psychologique (Erez et al., 2002). organisation parmi mes premiers choix d’em-
Spécifiquement, la présente étude utilise un ployeurs, 3- Si cette organisation m’invitait
design quasi-expérimental à un facteur avec à une entrevue pour un emploi, j’irais, 4- Je
deux niveaux : 1- forte culture de RSE (n=156), déploierais beaucoup d’efforts pour travailler
et 2- faible culture de RSE (n=157). Afin d’éla- dans cette organisation, et 5- Je recomman-
borer des scénarios réalistes, une revue de la derais cette organisation à un ami cherchant
littérature a été effectuée. Les premiers para- un emploi. Pour chacun des items, les par-

graphes des scénarios étaient identiques, et ticipants devaient indiquer leur degré d’ac-
ce, afin de mettre en contexte le participant cord à l’aide d’une échelle de type Likert à 7
avec l’entreprise fictive qui lui était présentée. ancres allant de 1- « tout à fait en désaccord »
Ainsi, l’attention des répondants pouvait être jusqu’à 7- « tout à fait en accord ». Bien que
mieux dirigée vers les conditions principales certains auteurs suggèrent l’utilisation d’une
de l’étude à savoir la présence d’une forte échelle à 5 ancres (Roussel, 2005), nous avons
culture de RSE ou d’une faible culture de RSE. opté ici pour une échelle à 7 ancres car d’une
part, la plupart des mesures d’attitude uti-
La collecte des données a été effectuée par lisent de façon interchangeable des échelles
questionnaire auto-administré en classe en à 5 ou 7 ancres (voir Bearden, Netmeyer et
début de cours. Préalablement, le question- Mobley, 1993 ; Peter, 1979) et d’autre part,
naire a fait l’objet d’un prétest auprès de 10 Lewis (1993) a constaté que les échelles avec
futurs diplômés. Le questionnaire a été admi- 7 ancres permettent l’expression d’une plus
nistré dans six classes de deux universités grande variance d’opinion et en conséquence
canadiennes différentes. Le responsable de la l’obtention d’associations plus fortes.
distribution des questionnaires présentait les
grandes lignes de l’étude tout en rappelant La moyenne arithmétique des cinq items est
que la participation était volontaire et ano- utilisée pour les fins des analyses statistiques.
nyme. La distribution des questionnaires s’est L’échelle de mesure de la variable dépen-
faite de façon non aléatoire en suivant l’ordre dante présente une excellente consistance
interne tel qu’indiqué par l’Alpha de Cronbach de mesure de la variable médiatrice présente
(α = 0,91). une excellente consistance interne (α = 0,94).
Engagement affectif anticipé
RSE
La variable médiatrice a été mesurée à l’aide
de six items développés à partir d’une ver- Le facteur expérimental RSE à l’étude qui
sion modifiée de la mesure de l’engagement constitue la variable indépendante a été me-
affectif utilisé par Bentein et al. (2005). Spéci- suré par une variable dichotomique codée 1
fiquement, la version utilisée dans la présente pour la condition « forte culture de RSE » et
étude conjugue les verbes au conditionnel codée 0 pour la condition « faible culture de
présent puisque les candidats ne sont pas RSE ».
encore à l’emploi de l’organisation.
Enfin, deux variables de contrôle ont été in-
Les six items utilisés sont les suivants : 1- cluses dans les analyses soit le genre et l’âge
J’éprouverais vraiment un sentiment d’appar- des participants. Le genre a été mesuré par
tenance envers cette organisation, 2- Cette une variable dichotomique où 1 =Femme et
organisation représenterait beaucoup pour 0 = Homme alors que l’âge a été mesuré par
moi, 3- Je serais fier d’appartenir à cette orga- une échelle continue, en années. Le tableau
nisation, 4- Je me sentirais attaché affective- 1 présente les statistiques descriptives de
ment à cette organisation, 5- J’aurais le sen- l’ensemble des variables à l’étude. En bref,
timent de faire partie de la famille dans cette ces statistiques indiquent que l’échantillon à
organisation, et 6- Je ressentirais vraiment l’étude est constitué en majorité de femmes
les problèmes de cette organisation comme (µ = 0,629), et les participants sont relative-
si c’était les miens. Les participants devaient ment jeunes (µ = 24,095), ce qui est repré-
indiquer leur degré d’accord à l’aide d’une sentatif de la clientèle universitaire. Enfin, la
échelle de type Likert à 7 ancres allant de 1- moyenne de la variable RSE indique que la
« tout à fait en désaccord » jusqu’à 7- « tout moitié des participants ont été exposés au
à fait en accord ». La moyenne arithmétique scénario de forte culture de RSE alors que
des ��
six items a été calculée. L’Alpha de Cron- l’autre moitié ont été soumis au scénario de
bach est très élevé ce qui indique que l’échelle faible culture de RSE.

Tableau 1
Statistiques descriptives des variables à l’étude
Résultats tivement à une forte culture de RSE et une
faible culture de RSE (t =35,555, p<0,000).
Tout d’abord, avant de tester notre hypothèse Ce résultat confirme que les participants ont
générale de recherche, nous avons testé la bien compris le scénario qui leur a été présen-
force de la manipulation de notre expéri- té, donc que la manipulation expérimentale a
mentation. Pour ce faire, la moyenne des été efficace en regard de la culture de RSE.
réponses des deux groupes à la question de
Le tableau 2 présente la matrice de corré-
vérification suivante « Cette organisation est lation de l’ensemble des variables utilisées
une entreprise où l’éthique est importante » a dans cette étude. Un examen des corrélations
été calculée. Un test t de Student avec échan- indique qu’elles sont toutes plus petites que
tillon indépendant a été réalisé. Le résultat 0,700. Ce constat permet de conclure qu’il
indique une différence de moyenne significa- n’existe pas de problème de multicolinéarité
tive entre les deux groupes exposés respec- entre les principales variables à l’étude.
Tableau 2
Matrice de corrélation
Afin de tester empiriquement l’hypothèse dans la seconde r��

égression, l’engagement��af-
générale de��
recherche de médiation, la mé- fectif anticipé doit être statistiquement associé
thode de régression basée sur les moindres à l’attractivité organisationnelle. Pour que la
carrés est utilisée avec la macro MEDIATE de deuxième condition soit respectée, l’effet de la
Hayes (2013) à l’aide du logiciel SPSS (version RSE sur l’attractivité organisationnelle doit tou-

25). Bien qu’il existe plusieurs façons de tes- tefois devenir non significatif dans la deuxième
ter un effet de médiation, des auteurs ont régression. La macro de Hayes (2013) calcule
démontré que cette macro constitue le moyen un intervalle de confiance « bootstrap » qui
le plus rigoureux disponible à ce jour (Hayes teste l’effet de médiation.
et Rockwood, 2017 ; Preacher et al., 2007). En
considérant l’effet médiateur de l’engagement Cet effet est significatif lorsque l’intervalle de
affectif anticipé, la macro de Hayes permet de confiance « bootstrap » ne chevauche pas
distinguer les effets directs et indirects de la « ��
0��
»��
. En d’autres termes, une relation de mé-
RSE sur l’attractivité organisationnelle tout en diation parfaite peut exister dans la mesure où
considérant l’effet des variables de contrôle. l’intervalle de confiance n’inclut pas la valeur
Pour ce faire, la macro MEDIATE de Hayes nulle (0) et que les conditions précédentes
effectue deux régressions, 1- une première ré- sont respectées.
gression de l’engagement affectif anticipé et 2- Cependant, il faut préciser que si la première
une seconde régression de l’attractivité orga- condition est respectée et que la RSE est trou-
nisationnelle. Pour qu’il existe une médiation vé significativement liée à l’attractivité organi-
totale de l’engagement affectif anticipé, deux sationnelle dans la seconde régression, il faut
conditions doivent être respectées. Pour que conclure qu’il existe une médiation partielle
la première condition soit respectée, la RSE de l’engagement affectif. Le tableau 3 présente
doit être significativement liée à l’engagement les résultats sur l’attractivité organisationnelle
affectif anticipé dans la première régression et avec la Macro MEDIATE de Hayes.
Tableau 3
Régression sur l’attractivité organisationnelle
(Macro MEDIATE de Hayes : coefficients non standardisés)
À la première régression du tableau 3, la RSE affectif anticipé significativement plus élevé

est régressée sur l’engagement affectif antici- comparativement aux participants exposés
pé avec les variables de contrôle. Les résultats à un employeur potentiel pour qui la culture
indiquent que la RSE a un impact positif et de RSE est faible. Dans la seconde régression,
significatif sur l’engagement affectif anticipé la RSE, l’engagement affectif anticipé ainsi
(b = 1,090, p < 0,01). Les participants expo- que les variables de contrôle sont régres-
sés à un employeur potentiel ayant une forte sées sur l’attractivité organisationnelle. Les
culture de RSE ont développé un engagement résultats indiquent que l’engagement anticipé
influence positivement l’attractivité organisa- vité organisationnelle. En effet, elle influence
tionnelle (b = 0,612, p < 0,01). Les participants l’attractivité organisationnelle directement et
ayant développé de l’engagement affectif indirectement via son effet sur l’engagement
sont davantage attirés par l’employeur poten- affectif anticipé des candidats potentiels. En
tiel. Similairement, les résultats indiquent que conséquence, les résultats indiquent que l’en-
la RSE influence positivement l’attractivité gagement affectif anticipé ne joue un rôle de
organisationnelle (b = 0,774, p < 0,01). Les médiation que partiel dans la relation entre
participants exposés à un employeur poten- la RSE et l’attractivité organisationnelle. Les
tiel ayant une forte culture de RSE sont da- résultats de cette étude sont cohérents avec
vantage attirés par leur employeur potentiel les résultats précédents de la littérature empi-
comparativement aux participants exposés à rique sur l’attraction de la main-d’œuvre qui
un employeur potentiel pour qui la culture de indique que les candidats potentiels peuvent
RSE est faible. être attirés par des organisations possédant
une forte culture d’éthique et qui met de
L’ensemble des résultats précédents in- l’avant la RSE (Greening et Turban, 2000 ;
diquent que la RSE a un double effet sur Rupp et al., 2013 ; Scott, 2000 ; Strobel et al.,
l’attractivité organisationnelle. Elle influence 2010 ; Turban et Greening, 1997 ; VanProoijen
cette dernière directement et indirectement et Ellemers, 2015). L’ensemble des résultats
via son impact sur l’engagement affectif anti- soutiennent empiriquement la proposition
cipé. En effet, l’effet de médiation de l’enga- de certains auteurs à l’effet que les pratiques
gement affectif anticipé est statistiquement organisationnelles en matière de RSE peuvent
significatif tel que l’indique l’intervalle de constituer des signaux pertinents sur le mar-
confiance (effet bootstrap = 0,667, p < 0,05). ché de travail (Celani et Singh, 2011 ; Olsen et
Cependant, comme l’effet de la RSE sur l’at- al. 2016). Ce faisant, des implications mana-
tractivité organisationnelle a été trouvé statis- gériales découlent directement des résultats
tiquement significatif, l’effet de médiation de de cette étude. Les résultats suggèrent aux
l’engagement affectif anticipé n’est que par- entreprises possédant une forte culture de
tiel. Ainsi, l’hypothèse générale de recherche RSE qu’il est très bénéfique pour ces der-
n’est que partiellement confirmée. nières de développer une stratégie de com-
munication afin de diffuser et faire connaître
cette culture positive aux candidats potentiels
Discussion et conclusion sur le marché du travail. La communication
des informations en matière de RSE devrait
Cette étude de nature quasi-expérimentale contribuer non seulement à augmenter le

avait pour objectif d’étudier la relation cau- bassin da candidats, mais aussi à attirer des
sale entre la RSE d’un employeur potentiel candidats ayant déjà développé un engage-
et son niveau d’attractivité organisationnelle ment envers l’organisation. Ainsi, la RSE pour-
sur des candidats externes tout en examinant rait être mise à contribution afin de faciliter le
l’effet médiateur de l’engagement affectif processus de dotation dans les organisations.
anticipé dans cette relation. Dans l’ensemble,
les résultats indiquent que les participants La présente étude comporte certaines li-
exposés à un employeur potentiel ayant une mites. La première concerne le recours à un
forte culture de RSE ont développé davantage échantillon composé uniquement d’étudiants
d’engagement affectif anticipé comparati- universitaires ce qui réduit grandement la
vement aux participants exposés à un em- capacité de généralisation des résultats à l’en-
ployeur potentiel pour qui la culture de RSE semble des salariés. Les recherches futures
est faible. De plus, les résultats montrent que devraient tenter de répliquer la présente
les participants exposés à un employeur po- étude auprès de travailleurs de la population
tentiel ayant une forte culture de RSE sont da- active sur le marché du travail. La deuxième
vantage attirés par leur employeur potentiel limite concerne l’opérationnalisation de notre
comparativement aux participants exposés à variable dépendante, à savoir l’utilisation
un employeur potentiel pour qui la culture de seule de la dimension comportementale de
RSE est faible. Ainsi, les résultats indiquent l’attractivité organisationnelle. Les recherches
que la RSE a un double impact sur l’attracti- futures devraient utiliser d’autres dimen-
sions d’attractivité organisationnelle pro- Celani, A. & Singh, P. (2011). Signaling Theory and
posées dans la littérature. Enfin, la dernière Applicant Attraction Outcomes, Personnel Review,
40(2), 222-238.
limite concerne l’utilisation d’un scénario qui
mesure la RSE globalement. Les recherches Closon, C. & Leys, C. (2011). Relation entre les per-
futures devraient investiguer ses différentes ceptions de la responsabilité sociale et l’implication
dimensions afin de pouvoir affiner les résul- affective et la satisfaction au travail. Le rôle modé-
rateur des attentes, Actes du 22ème congrès AGRH
tats et comprendre dans quelle mesure les de Marrakech. Repéré à http://www.reims-ms.fr/
diverses composantes de la RSE, telles que agrh/03-publications/01-actes-congres.html
les pratiques responsables, les pratiques
durables ou encore l’éthique, peuvent contri- Commission européenne (2001). Promouvoir un
cadre européen pour la responsabilité sociale des
buer au développement de la capacité organi- entreprises. Repéré à http://www.correl.fr/upload/
sationnelle d’attraction. pdf/promouvoir-RSE.pdf
L’étude de la RSE est un phénomène qui inter- Connelly, B.L., Certo, S.T., Ireland, R.D., Reutzel, C.R.
(2011). Signaling theory: A review and assessment,
pelle de plus en plus de chercheurs à l’échelle Journal of Management, 37(1), 39-67.
mondiale. Cette étude s’est intéressée à la
RSE en tant que capacité organisationnelle DeGrassi, S. W. (2012). Go, stop, yield: The effect
et à son impact sur l’engagement anticipé et of ethical signals on recruitment outcomes, Journal
of Leadership, Accountability and Ethics, 9, 30–43.
le sentiment d’attraction de futurs salariés.
Cette étude, qui est directement liée à l’enjeu Egels-Zandén, N. (2009). Transnational Governance
clé de l’attraction d’une main-d’œuvre de qua- of Workers’ Rights: Outlining a Research Agenda,
lité, est également liée à l’enjeu de rétention Journal of Business Ethics, 89, 169-188.
dû au fait que le développement de l’engage- Erez, A., Lepine, J., Elms, H. (2002). Effects of ro-
ment affectif du salarié contribue à réduire le tated leadership and peer evaluation on the func-
roulement volontaire. De nombreux autres tioning and effectiveness of self-managed teams:
impacts sont plausibles et demandent à être A quasi-experiment, Personnel Psychology, 55(4),
929-948.
identifiés et analysés.
Erwin, P.M. (2011). Corporate codes of conduct:
The effects of code content and quality on ethical
Références bibliographiques performance, Journal of Business Ethics, 99(4), 535-
548.
Allen, D., Mahto, R., Otondo, R. (2007). Web-based
recruitment: Effects of information, organizational Fabi, B., Lacoursière, R., Morin, M., Raymond, L.
brand, and attitudes toward a web site on applicant (2009). Pratiques de gestion des ressources hu-
attraction, Journal of Applied Psychology, 92(6), maines et engagement envers l’organisation, Ges-

1696-1708. tion, 34, 21–29.
Allen, D.G., Bryant, P.C., Vardaman, J.M. (2010). Forbes (2018). Winning the war for talent has a new
Retaining talent: replacing misconceptions with ev- dimension. Repéré à https://www.forbes.com/sites/
idence-based strategies, Academy of Management forbestechcouncil/2018/06/08/winning-the-war-
Perspectives, 24(2), 48-64. for-talent-has-a-new-dimension/#59c037f17e8f
Bearden, W. O., Netmeyer, R. G., Mobley, M. F. Fray, A.M., Morin, L., Renaud, S. (2015). L’attrac-
(1993). Handbook of marketing scales: multi-item tion des salariés de la génération Y : Analyse des
measures for marketing and consumer behavior attentes selon le genre et le niveau de poste, Ges-
research, Newbury Park, CA: Sage. tion 2000, 32(1),117-132.
Bentein, K., Vandenberg, R., Vandenberghe, C.,
Stinglhamber, F. (2005). The role of change in the Greening, D.W. & Turban, D.B. (2000). Corporate so-
relationship between commitment and turnover: cial performance as a competitive advantage in at-
A latent growth modeling approach, Journal of Ap- tracting a quality work force, Business and Society,
plied Psychology, 90(3), 468-482. 39(3), 254-280.
Blau, P. (1964). Exchange and power in social life, Hayes, A.F. (2013). Introduction to mediation,
New York: John Wiley & Sons, Inc. moderation, and conditional process analysis : A
regression-based approach. Repéré à http://www.
Capelli, S., Guillot-Soulez, C., Sabadie, W. (2015). afhayes.com/public/mediate.pdf.
Engagement RSE et attractivité organisationnelle :
la communication protège-t-elle en cas de crise ? Hayes, A. F. & Rockwood, N. J. (2017). Regression-
Revue de gestion des ressources humaines, 96, based statistical mediation and moderation analy-
3-23. sis in clinical research: Observations, recommenda-
tions, and implementation, Behaviour Research and Poon, J. M. (2012). Distributive Justice, Procedural
Therapy, 98, 39-57. Justice, Affective Commitment, and Turnover Inten-
tion: A Mediation-Moderation Framework, Journal
Highhouse, S., Lievens, F., Sinar, E. (2003). Measur- of Applied Social Psychology, 42(6), 1505-1532.
ing Attraction to Organization, Educational and Psy-
chological Measurement, 63(6), 986-1001. Preacher, K. J., Rucker, D. D., Hayes, A. F. (2007). Ad-
dressing moderated mediation hypotheses: Theory,
Highhouse, S., Thornbury, E. E., Little, I. S. (2007). methods, and prescriptions, Multivariate Behav-
Social-identity functions of attraction to organiza- ioral Research, 42(1), 185-227.
tions, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 103, 134-146. Price, J. L. (2001). Reflections on the determinants
of voluntary turnover, International Journal of Man-
Homans, G. C. (1958). Social behavior as exchange, power, 22(7), 600-624.
American Journal of Sociology, 63(6), 597-606.
Ramamoorthy, N. & Flood, P. C. (2004). Gender and
Hulin, A., Lebègue, T., Renaud, S. (2017). Les at- employee attitudes: The role of organizational jus-
tentes différenciées des talents selon le sexe : une tice perceptions, British Journal of Management,
approche par la justice procédurale et la justice 15(3), 247-258.
distributive, Revue de gestion des ressources hu-
maines, 103, 40-54. Renaud, S., Tremblay, F.A., Morin, L. (2014). L’im-
pact de la justice organisationnelle sur la fidélisa-
Kehoe, R. R. & Wright, P. M. (2013). The impact tion : étude longitudinale auprès de travailleurs du
of high-performance human resource practices secteur des TIC au Canada, Question(s) de manage-
on employees’ attitudes and behaviors, Journal of ment ?, 8, 11-26.
Management, 39(2), 366-391.
Roussel, P. (2005). Méthodes de développement
Lewis, J. (1993). Multipoint Scales : Mean and d’échelles pour questionnaires d’enquête, In P.
Median Differences and Observed Significance Roussel et F. Wacheux, Management des Res-
Levels, International Journal of Human-Computer sources Humaines : Méthodes de Recherche en
Interaction, 5(4), 383-392. Sciences Humaines et Sociales, Bruxelles : De Boeck,
March, J. G. & Simon, H. A. (1958). Organizations, 245-276.
New York: Wiley.
Rupp, D.E., Shao, R., Thornton, M.A., Skarlicki, D.P.
Meyer, J. & Allen, N. (1997). Commitment in the
workplace: Theory, research, and application, Cali- (2013). Applicants’ and employees’ reactions to
fornia : Sage publications. corporate social responsibility: The moderating ef-
fects of first‐party justice perceptions and moral
Meyer, J. & Allen, N. (1991). A three-component identity, Personnel Psychology, 66(4), 895-933.
conceptualization of organizational commitment,
Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. Ryan, A. M., Sacco, J. M., McFarland, L. A., Kriska,
S. D. (2000). Applicant self-election: Correlates of
Meyer, J., Stanley, D., Herscovitch, L., Topolnytsky, L. withdrawal from a multiple hurdle process, Journal

(2002). Affective, continuance, and normative com- of Applied Psychology, 85, 163–179.
mitment to the organization: A meta-analysis of an-
tecedents, correlates and consequences, Journal of Rynes, S. L. (1991). Recruitment, job choice, and
Vocational Behavior, 61, 20-52. post-hire consequences: A call for new research
directions, in M.D. Dunnette et L.M. Hough (dir.),
Mowday, R., Porter, L., Steers, R. (1982). Employee- Handbook of Industrial and Organizational Psychol-
organization linkages: The psychology of commit- ogy (2nd ed., 399-444), Palo Alto : Consulting Psy-
ment, absenteeism, and turnover, New York : Aca- chologists Press.
demic Press, Inc.
Scott, E. D. (2000). Moral values fit: Do applicants
Nejati, M. & Ghasemi, S. (2013). Corporate social really care ? Teaching Business Ethics, 4, 405-435.
responsibility and organizational commitment: Em-
pirical findings from a developing country, Journal Shadish, W. R., Cook, T. D., Campbell, D. T. (2002).
of Global Responsibility, 4(2), 263-275. Experimental and quasi-experimental designs for
generalized causal inference, Houghton, Mifflin and
Olsen, J. E., Parsons, C. K., Martins, L. L., Ivanaj, V. Company.
(2016), Gender diversity programs, perceived po-
tential for advancement, and organizational attrac- Spence, A. M. (1974). Market Signaling: Informa-
tiveness: An empirical examination of women in the tional Transfer in Hiring and Related Screening Pro-
United States and France, Group & Organization cesses, Cambridge: Harvard University Press.
Management, 41(3), 271-309.
St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V., Brun, J-P.
Peter, J. P. (1979). Reliability : A review of psy- (2017). Relever les Défis de la Gestion des Res-
chometric basics and recent marketing practices, sources Humaines (5e éd.), Montréal, Québec :
Journal of Marketing Research, 16, 6-17. Gaëtan Morin Éditeur.
Strobel, M., Tumasjan, A., Welpe, I. (2010).
��
Do busi-
ness ethics pay off? The influence of ethical leader-
ship on organizational attractiveness, Zeitschrift für
Psychologie/Journal of Psychology, 218(4), 213-224.
VanProoijen, A. & Ellemers, N. (2015), Does it pay

to be moral? How indicators of morality and com-
petence enhance organizational and work team at-
tractiveness, British Journal of Management, 26(2),
225-236.
Wickens, T. D. & Keppel, G. (2004). Design and anal-

ysis: A researcher’s handbook, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Zhang, L. & Gowan, M. A. (2012). Corporate social

responsibility, applicants’ individual traits, and or-
ganizational attraction: A person–organization fit
perspective, Journal of Business and Psychology,
27, 345–362.
Stéphane RENAUD
Professeur titulaire à l’École de relations indus-
trielles de l’Université de Montréal. Il enseigne
la gestion des ressources humaines et se spécia-
lise dans la gestion de la rémunération. Ses re-
cherches portent depuis de nombreuses années
sur les diverses composantes de la rémunération
en lien avec l’attraction et la fidélisation de la
main-d’œuvre.
Lucie MORIN
Professeure titulaire à l’École des sciences de la
gestion de l’Université du Québec à Montréal.
Elle enseigne la gestion des ressources humaines
et se spécialise dans la gestion du développement
des compétences. Ses recherches se concentrent
sur l’efficacité des activités de développement au
niveau tant micro que macro.

MSS 026 0060

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MSS 026 0060

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

L’impact de la RSE sur l’attractivité organisationnelle et le

rôle médiateur de l’engagement affectif anticipé

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

Article disponible en ligne à l’adresse

Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Distribution électronique Cairn.info pour ISTEC.

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

Afin de tester empiriquement l’hypothèse dans la seconde r���������������������������

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

À la première régression du tableau 3, la RSE affectif anticipé significativement plus élevé

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

VanProoijen, A. & Ellemers, N. (2015), Does it pay

Wickens, T. D. & Keppel, G. (2004). Design and anal-

Zhang, L. & Gowan, M. A. (2012). Corporate social

© ISTEC | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 41.92.7.242)

Vous aimerez peut-être aussi

Afin de tester empiriquement l’hypothèse dans la seconde r��