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Résumé
Le salarié qui travaille dans une entreprise « socialement responsable » doit être considéré
non en tant que « ressource » mais en tant que personne1. Le salarié comprend bien son intérêt
et admet qu'il doit veiller à son employabilité, tant du point de vue de l’état de santé au travail
que des compétences développées et transférables. La RSE vient interroger sur la capacité de
l’entreprise responsable à disposer de «Ressources Humaines Durables» et sur sa capacité à
permettre à ses collaborateurs de se développer et à se réaliser en tant que personne. Le salarié
devient un vrai client interne et sa satisfaction contribue à la performance globale de
l’entreprise2. Les salariés sont à la fois des déterminants, des leviers (ou des freins) et parfois
des destinataires de RSE3.
Abstract
An employee who works in a "socially responsible" company must be considered not as a
"resource" but as a person1. The employee is conscious on his interest and admits that he
needs to ensure its employability, both from the point of view of the state of health at work
and developed and transferable skills. The socially responsible companies come to question
their own ability to have a "Sustainable Human Resources" and its ability to allow the
employees to develop and realize themselves as a person. The employee becomes a true
internal client and his satisfaction contributes to the overall performance of the company.
Employees are both determinants, levers (or brakes) and sometimes recipients of CSR.
This paper tackle the issue of the interaction between the practices of the socially responsible
company and the expectations of employees. It proposes to approach HR practices from a
CSR perspective using a social mix approach. A comprehensive analysis of employees'
expectations is thus carried out through the axes of employment - skills, remuneration,
valuation and participation.
Key words : Corporate Social Responsibility - Human Resource Management - The Social
Mix - Employee Expectations.
ملخص
ويدرك الموظف اهتمامه.يجب أال يعتبر الموظف الذي يعمل في شركة "مسؤولة اجتماعيا" "موردا" بل كشخص
سواء من وجهة نظر الصحة في العمل أو المهارات المتطورة والقابلة،ويعترف بأنه يجب أن يضمن إمكانية توظيفه
للتحويل.
تدعو المسؤولية االجتماعية للشركات للتساؤل حول قدرة األخيرة و المسؤولة على الحصول على "موارد بشرية
مستدامة" وقدرتها على تمكين و السماح لموظفيها لتطوير وتحقيق أنفسهم كأشخاص.
) الموظفون هم محددات أو مقويات (أو فرامل.يصبح الموظف عميالً داخليا ً حقيقيا ً ويساهم رضاه في األداء العام للشركة
وأحيانا ً مستهدفون للمسؤولية االجتماعية للشركات.
ويقترح هذا النهج.تتناول هذه الورقة العلمية مسألة التفاعل بين ممارسات الشركة المسؤولة اجتماعيا وتوقعات الموظفين
وهكذا يتم.تناول ممارسات الموارد البشرية من منظور المسؤولية االجتماعية للشركات باستخدام نهج المزيج االجتماعي
التقييم والمشاركة، واألجور، المهارات- إجراء تحليل شامل لتوقعات الموظفين من خالل محاور التوظيف
.
توقعات الموظفين- المزيج االجتماعي- إدارة الموارد البشرية- المسؤولية االجتماعية للشركات: *مصطلحات رئيسية
..
Journal of Integrated Studies In Economics, Law, Technical Sciences & Communication Vol(1), No (1) 2021
Introduction
Igalens et al. (2012)6 qualifient cette définition de très large puisqu’elle inclut à la fois des
éléments précis (la santé) mais aussi d’autres éléments extensibles selon les contextes (les
attentes des parties prenantes). André Boyer et Marie-José Scotto (2013)7 avancent que la
RSE permet non seulement de satisfaire aux obligations juridiques applicables mais aussi aller
au-delà et investir dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties
prenantes.
Dans ce contexte, plusieurs questions peuvent être évoquées dont la question centrale : Dans
quelle mesure les principes et les pratiques RSE contribuent à la satisfaction des attentes
des salariés dans une entreprise socialement responsable ?
En vue d’atteindre plus de profondeur dans l’analyse des attentes des salariés, des processus
de leur satisfaction, et des processus de régulation (actions correctives) des pratiques RH,
nous présenterons ainsi une revue critique des principes des normes RSE vis-à-vis des attentes
salariés via l’approche du mix social. Et enfin nous terminons avec un essai de modélisation
5
Définition ISO 26 000
6
Igalens J. (2012), La responsabilité sociale des entreprises : Défis, risques et nouvelles pratiques, Eyrolles, Paris.
7
André Boyer, Marie-José Scotto, « Gouvernance d'entreprise et responsabilité sociale au Maroc : l'évolution de l'OCP », Management &
Avenir 2013/5 (N° 63), p. 165-186.
8 Jalila Elbousserghini, Sandrine Berger-Douce, Youssef Jamal, 2016, La spécificité de la RSE en PME au Maroc. Une approche par la
vision stratégique du dirigeant. RIODD 2016, SaintEtienne, France
9
Imbs P. et Ramboarison-Lalao L. (2013), « Opérationnaliser la RSE dans les PME : quelles pratiques de GRH socialement responsables »,
Management & Avenir, vol.1, n°59, p.35-55.
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Magalie GARNIER, Emmanuelle JOVANI et Axel GODET, (2015)11 ajoutent que les
ressources humaines semblent être un acteur privilégié pour élaborer et déployer efficacement
la démarche RSE au sein des entreprises. Leur position transversale au sein des organisations
et leurs missions de stratège, d’acteur du changement, d’expert des infrastructures de
l’entreprise et de management de la contribution des salariés est un atout pour mener à bien
cette mission.
Notre problématique gagnerait alors en pertinence à être traitée selon une approche duale.
Nous traitons ainsi les fondements théoriques de la «GRH socialement responsable» dans
l’optique objective de l’organisation et dans l’optique subjective des salariés.
10
Nicole Barthe, Kaoutar Belabbes, « La « GRH socialement responsable » : un défi pour les entreprises engagées dans une démarche RSE
», Management & Avenir 2016/1 (N° 83), p. 95-113.
11
Magalie GARNIER, Emmanuelle JOVANI , Axel GODET, 2015, MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS
SUR LA FONCTION RH, Mémoire d’expertise MBA RH- Université Paris-Dauphine.
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Selon la théorie du bien-être (Beaupré et al., 2008 ; Ramboarista et De Serres, 2008)14, les
objectifs de l’organisation consistent à améliorer la productivité, la qualité des produits et des
services et stimulent l’innovation et ce, à travers l’engagement des employés. La GRH
socialement responsable contribue également à améliorer l’image de l’entreprise et facilite du
coup le recrutement du personnel qualifié, en vue d’assurer la performance financière à long
terme des entreprises. Pour ces auteurs, cette gestion responsable de la ressource humaine
consiste à protéger les employés, à reconnaître justement leur valeur (potentiel, compétences,
contributions) et à la faire croître. Et ce, via un ensemble cohérent de pratiques de GRH, qui
respectent des droits fondamentaux de l’être humain, encouragent le développement des
compétences et l’adaptation aux changements, favorisent l’accomplissement des employés et
suscitent leur engagement.
Pour Chahrazad TAHRI (2015) 15, être socialement responsable signifie ainsi concilier entre
les choix stratégiques de l’entreprise et les attentes de ses salariés en matière de bien-être,
dont l’implication des salariés est un facteur primordial de réussite de la RSE est l’objectif
recherché en particulier par les politiques des ressources humaines.
12
Baret P. (2007), « Comprendre l’appropriation de la RSE : quel(s) éclairage(s) théorique(s) ? », AIMS, Montréal.
13
WOLFF D. (2010), Le développement durable, théories et applications au management, 2ème édition, Dunod.
14
BEAUPRÉ, D., J.CLOUTIER, C.GENDRON, A.JIMENEZ, D.MORIN, "Gestion des ressources humaines, développement durable et
responsabilité sociale", Revue Internationale de Psychosociologie, 2008, vol. XIV, no. 33, pp. 79-140
15
Chahrazad TAHRI , La responsabilité sociale de l’entreprise dans les banques : cas de la Banque Populaire, Dossiers de Recherches en
Economie et Gestion : Numéro N° 4, Vol 1 : septembre2015, Pages : 130-157
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Aussi, dans le cadre d’un engagement réciproque entre l’employeur et les employés,
Ramboarisata, L., De Serres, A. et Gendron, C. (2008)16 indiquent que la fonction RH repose
sur des valeurs de justice, de transparence, de respect des besoins individuels, de marge de
confiance, de gestion éthique des individus. L’organisation vise la flexibilité organisationnelle
et de la performance organisationnelle.
A l’issue de cette revue, nous proposons de dresser le tableau17 suivant, présentant les
problématiques de la fonction RH dans l’optique objective de l’organisation selon les
différents axes du mix social.
Source : Auteur
16
Ramboarisata, L., De Serres, A. et Gendron, C. (2008). Gestion responsable des ressources humaines : évaluation théorique et analyse du
discours des banques canadiennes sur leur pratique. Revue internationale de psychologie, XIV(33), 225–258.
17
Le management des compétences et la GEPEC font aujourd’hui une partie intégrante de la politique emploi, c’est pourquoi nous y
associant les « compétence » à l’axe emploi.
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Une GRH socialement responsable tente de répondre à ces problématiques de la fonction RH,
tout en se préoccupant de la satisfaction des besoins et des attentes des salariés. Il est
intéressant de traiter ainsi les fondements théoriques de la «GRH socialement responsable»
dans l’optique subjective des salariés.
Selon Nicole Barthe et Kaoutar Belabbes (2016)18, Le salarié est la seule des parties prenantes
qui puisse figuré à la fois en amont, au centre et en aval de la démarche RSE. De même,
Roussillion et Bournois (2000) 19
avancent que pour améliorer l’efficacité des pratiques de
GRH comme éléments motivateurs positifs, il faudra tenir compte des attentes des salariés.A
cet égard, nous supposons que les attentes des salariés atteignent un niveau élevé pour une
entreprise socialement responsable (éventuellement labélisée) que pour une autre entreprise.
À ce niveau, nous retrouvons la théorie de l’échange social (Lavelle et al., 2007)20. Celle-ci
suppose que l’échange social est initié par le traitement équitable de l’entreprise responsable
vis-à-vis des attentes de ses salariés. Ces derniers évaluent les pratiques de la RSE, les
procédures et les implications qui en résultent. Les jugements qu’ils vont porter sur le résultat
de l’évaluation peuvent avoir une influence sur leur manière de se conduire envers leur
organisation. Ces salariés (ou déterminants) se sentiront obligés de s’engager dans des bons
comportements et de démontrer leur loyauté en faveur de l’organisation ou l’inverse.
Wolff (2010) 21
interprète l’évolution de ces comportements comme la résolution d’un
phénomène conventionnel. En effet, pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre
des agents, il faut qu’il y ait des conventions entre les personnes concernées ; c’est-à-dire un
système d’attentes réciproques entre les personnes sur leurs comportements. La théorie des
conventions (Baret, 2007 ; Luc Boltanski et Laurent Thévenot, 1991 ; Wolff 2010) intègre,
dans ce sens, le salarié entant que destinataire des nouvelles pratiques RSE et des nouveaux
engagements "socialement responsables". Ces nouvelles pratiques entraînent des changements
d'attitudes et de comportements, selon le degré de satisfaction des attentes des salariés.
Par ailleurs, puisque les salariés sont à la fois des destinataires et des déterminants de la
démarche RSE, ils détiennent ainsi un pouvoir de levier ou frein, dans la mesure où ils sont à
l’origine de l’acceptation des pratiques RSE dans l’organisation. Ceci est bien illustré par la
18
Nicole Barthe, Kaoutar Belabbes, 2016 , « La GRH socialement responsable ».
19
Roussillion S. et Bournois F. Management des cadres à haut potentiel : tendances actuelles et pour les années 2000, personnel, 2000, n°40,
9. 36-39.
20
LAVELLE J.-J., RUPP D.-E., BROCKNER J. (2007), “Taking a multifoci approach to the study of justice, social exchange, and citizenship
behavior : The target similarity model”, Journal of Management, vol.33, p.841-866.
21
WOLFF D. (2010), Le développement durable, théories et applications au management, 2ème édition, Dunod.
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À l’issue de cette revue de littérature, nous proposons également, tout comme les
problématiques de la fonction RH, de dresser le tableau suivant, présentant une liste des
attentes des salariés vis-à-vis les pratiques de GRH au sein des entreprises socialement
responsable
PFEFFER J. (2005), “Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people”, Academy of
22
Source : Auteur
La satisfaction des attentes des salariés vis-à-vis des pratiques RSE dépend de la comparaison
qu’ils effectuent entre la perception de ce qu’ils attendent et la perception de ce qu’ils
reçoivent effectivement. Dans ce sens, Jacques Igalens et Najoua Tahri (2012)23 indiquent que
le résultat de l’évaluation des principes de la responsabilité sociale de leur entreprise, les
procédures et les implications qui en résultent, peuvent avoir une influence sur leur manière
de se conduire envers leur organisation.
Une entreprise socialement responsable respecte les obligations de toute nature (obligations
internationales, nationales, conventionnelles, contractuelles). Aussi, elle s’engage
volontairement à gérer son activité afin de produire un impact positif sur la société et de
répondre au mieux aux intérêts de ses parties prenantes, particulièrement les salariés.
23
Jacques Igalens, Najoua Tahri, « Perception de la RSE par les salariés : construction et validation d'une échelle de mesure », Revue de
gestion des ressources humaines 2012/1 (N° 83), p. 3-19.
24
Analyse Comparée entre la charte RSE de la CGEM et l’ISO 26000.
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en 9 axes comportant 35 objectifs précis. Le label permet aux entreprises de démontrer que
leur démarche de responsabilité sociale consiste à prévenir les risques de non-conformité
légale, de respecter les droits fondamentaux de leurs parties prenantes en tenant en compte
leurs attentes et intérêts.
La fonction RH n’est concernée que par les deux premiers principes RSE de la CGEM,
notamment le respect de droits des Hommes et l’amélioration des conditions de l’emploi et de
travail et les relations professionnelles. Ces principes se traduisent en terme d’actions par :
- Emploi ;
La confrontation de ces principes aux attentes des salariés permet de relever les carences en
matière d’opérationnalisation des principes RSE et ainsi de proposer un modèle correspondant
au cycle d’adaptation continue des processus RH d’une entreprise socialement responsable
aux attentes des salariés.
2.1- Interaction « Principes RSE - les pratique RH /RSE – Attentes des salariés»,
approchée par le mix social
L’interaction entre les principes RSE et les pratique RH dans une démarche RSE, approché
par le Mix Social, a révélé qu’il n’existe pas des principes dédiés aux axes Emploi et
Rémunération et présente ainsi un souci pour les DRH au niveau des pratiques RH dans une
perspective RSE.
Source : Auteur
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Ces lacunes au niveau des principes RSE se traduisent ensuite par des écarts de concordance
entre les pratiques RH dans les entreprises socialement responsable et les attentes des salariés.
Source : Auteur
En conclusion, Il existe des carences en matière d’opérationnalisation des principes RSE. Une
grande marge de liberté est laissée aux initiatives des responsables et DRH pour concrétiser
des pratiques RH à différents niveaux du mix social. Ceci implique une grande relativité des
labels RSE (Néant du tableau 3) ;
Ainsi, pour plus de crédibilité des labels et d’engagement des entreprises adhérant à une
démarche RSE. Il y’ a un besoin de conception et mise en place de dispositifs
d’opérationnalisation normalisés et reconnus en terme de procédures, règlement intérieur, SI
….etc.
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2.2-Essai de modélisation
En s’inspirant du modèle de Mahé De Boislandelle (1998) 25, nous proposons enfin dans une
optique dynamique, un modèle où les variables d’action relèvent des différents axes du mix
social d’une entreprise socialement responsable, leur effets directs et indirects sur la
satisfaction des attentes des salariés seront mesurés et confrontés aux attentes de ces derniers
(variables de résultat).
L’écart relevé servirait à élaborer et mettre en œuvre des actions correctives à envisager selon
les axes du mix social interpelés, pour éventuellement satisfaire et fidéliser les salaries.
Source : Auteur
Il s’agit d’un modèle systémique intégré correspondant au cycle d’adaptation continue des
processus RH d’une entreprise socialement responsable aux attentes des salariés.
Conclusion
La RSE est un moyen pour orienter l’organisation vers une gestion responsable des ressources
humaines, mais réciproquement les salariés sont des destinataires, déterminants et leviers
puissant pour développer la RSE au sein de l’organisation.
De ce fait, cette recherche avait pour objectif de répondre aux soucis des DRH qui souhaitent
à la fois adopter une démarche RSE et inclure davantage de flexibilité dans l’organisation à
travers la prise en considération des attentes des salariés. Les résultats auxquels nous sommes
parvenus constituent des éléments de réflexion sur :
Au terme de notre recherche, nous concluons sur l’importance d’approfondir encore les
fondements théoriques de notre réflexion au niveau du cadre conceptuel (concepts clés et
concepts voisins) ainsi que du cadre théorique (RSE, Attentes salariés). Il serait aussi
pertinent de procéder à une revue de la littérature empirique. Enfin, il pourrait être intéressant
de penser à l’opérationnalisation et la mesure du modèle qualitatif proposé et tester de sa
faisabilité empirique.
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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES