See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/358801911

Le management bienveillant : une nouvelle pratique pour intégrer la

responsabilité sociale de l'entreprise relative à ses ressources humaines

Article · July 2021

DOI: 10.59285/rimec.356

CITATIONS READS

0 3,766

2 authors:

Khalida Mohammed Belkebir Zoulikha Snoussi

Université de Khemis Miliana Université de Khemis Miliana
26 PUBLICATIONS 2 CITATIONS 24 PUBLICATIONS 6 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Khalida Mohammed Belkebir on 23 February 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Le management bienveillant : une nouvelle pratique
pour intégrer la responsabilité sociale de
l’entreprise relative à ses ressources humaines
Khalida MOHAMMED BELKEBIR et Zoulikha SNOUSSI

Résumés
Résumé
Notre papier a pour objectif de mettre le point sur le rôle du management bienveillant, en
tant que nouvelle pratique managériale dans l’intégration de la responsabilité sociale de
l’entreprise, notamment dans le domaine des ressources humaines.
Nous concluons que le management bienveillant joue un rôle majeur et fait partie des
leviers fondamentaux pour intégrer la RSE envers ses ressources humaines, et cela à
travers des pratiques efficaces comme l’écoute active, le respect de chacun, la confiance,
l’autonomie, la reconnaissance et le droit à l’erreur.
Le management bienveillant donne ainsi du sens et du contenu à la RSE, plus précisément
celle en direction des ressources humaines. Cette orientation vers les ressources
humaines ne se dissocie pas de l’orientation vers la performance. En effet, le management
bienveillant vise à concevoir une entreprise humaine et donc performante.

Abstract
Our paper aims to focus on the role of caring management, as a new managerial practice
in the integration of corporate social responsibility, especially in the field of human
resources.
We conclude that caring management plays a major role and is one of the fundamental
levers to integrate CSR towards its human resources, through effective practices such as
active listening, respect for each other, trust, autonomy, recognition and the right to error.
Benevolent management thus gives meaning and content to CSR, more precisely that in
the direction of human resources. This orientation towards human resources is not
dissociated from the orientation towards performance. Indeed, caring management aims
to design a human and therefore efficient company.

Texte intégral

Table des matières

1 Introduction
2 Cadre conceptuel
2.1 La RSE : origines, définitions et évolution
2.2 Les dimensions de la RSE
3 Le management bienveillant : définitions, leviers et avantages
3.1 Définitions du management bienveillant

page 1 / 16
 3.2 Leviers du management bienveillant
3.3 Avantages du management bienveillant
4 Le management bienveillant : un pilier de la responsabilité sociale de l’entreprise
envers ses ressources humaines
4.1 La responsabilité sociale de l’entreprise et les ressources humaines
4.2 Les pratiques du management bienveillant favorisant la responsabilité
sociale de l’entreprise envers les ressources humaines
5 Conclusion

Introduction

1. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est l’engagement que prend une entreprise,
en vertu duquel elle gérera les effets sociaux, environnementaux et économiques de ses
activités de façon responsable et conforme aux attentes du public. Cette responsabilité
touche normalement à chaque aspect de la vie de l’entreprise, notamment l’exploitation, les
ressources humaines, la fabrication, la chaine d’approvisionnement, la santé et la sécurité.
2. Dans le domaine des ressources humaines, plusieurs approches managériales se présentent
comme des pratiques efficaces pour implémenter la responsabilité sociale de l’entreprise ;
parmi les plus récentes, on trouve le management bienveillant. Le management bienveillant
est un outil dans l’air du temps. C’est une technique pertinente qui répond aux besoins
actuels de la collectivité. Il doit être au service des collaborateurs pour ensuite servir
l’entreprise dans son développement et sa croissance. Le management bienveillant s’inscrit
dans une orientation profondément humaniste. Cela part du postulat que dans une économie
de plus en plus liée au savoir et à la connaissance, une grande part de la performance de
l’entreprise vient des personnes qui la composent. Le management bienveillant cherche
donc à remettre l’humain au cœur de l’organisation et en particulier à développer une
relation humaine entre manager et collaborateur (Vaillant, 2018).
3. Ce travail de recherche est une réflexion théorique dont l’objectif est d’ouvrir la fenêtre sur
le rôle du management bienveillant dans l’implémentation de la responsabilité sociale de
l’entreprise envers les ressources humaines. Dans cette logique, nous tenterons d’apporter
des éléments de réponse à la question suivante : comment le management bienveillant
peut-il favoriser l’intégration de la responsabilité sociale de l’entreprise relative à ses
ressources humaines ?
4. L’originalité de notre travail réside dans l’analyse du rôle que peut jouer le management
bienveillant en tant qu’approche managériale très en vigueur, dans l’implémentation de la
responsabilité sociale de l’entreprise relative à ses plus importantes ressources : les
humains.
5. Pour développer ses différents axes, nous proposons de discuter, dans une première partie,
de la responsabilité sociale de l’entreprise, en nous focalisant sur son origine, son évolution
et sa définition, pour ensuite parler de ses différentes dimensions. Dans une deuxième
partie, nous présentons le management bienveillant avec tous ses aspects, en commençant

page 2 / 16
 par le définir, puis connaitre ses leviers fondamentaux et ensuite mettre en lumière ses
principaux avantages pour les employés et l’entreprise. La troisième partie s’intéresse au
management bienveillant en tant que pilier de la responsabilité sociale de l’entreprise envers
ses ressources humaines. Nous discutons dans cette partie de la relation entre la
responsabilité sociale de l’entreprise et la gestion des ressources humaines, pour enfin
détailler les principales pratiques du management bienveillant favorisant l’intégration de la
RSE liée à ses ressources humaines.

Cadre conceptuel

La RSE : origines, définitions et évolution

6. La responsabilité sociale de l’entreprise a fait irruption dans la vie économique, politique et

sociale. Les entreprises sont ainsi conduites à réagir à cette nouvelle exigence. Le
mouvement de la RSE a émergé aux Etats-Unis à partir des années 1950, avant de se
répandre en Europe dans les années 1990. Son apparition remonte aux travaux pionniers de
l’économiste Américain Clark (1916) qui proposa, dans son article « The Changing Basis of
Economic Responsability », d’intégrer la dimension sociale à la responsabilité économique
des entreprises. De même, dès 1932, suite au krach boursier de 1929 où la société a perdu
confiance dans les entreprises, Berle et Means ont affirmé que « le contrôle des grandes
entreprises devrait conduire à une technocratie neutre, équilibrant les intérêts des différents
groupes de la communauté ».
7. L’expression « corporate social responsability » ou « responsabilité sociale de l’entreprise »
a été utilisée pour la première fois en 1953 par Bowen, le père fondateur de la RSE, dans
son article intitulé « Social Responsabilities of the Businessman ». Daudée et Noel (2006)
notent qu’à partir des années 1950, le concept a pris de l’ampleur et de nombreux
chercheurs anglo-saxons se sont intéressés à cette thématique : Bowen (1950), Davis
(1960), Walton (1967).
8. La première définition de la RSE a été proposée par Bowen (1953) « …comme une série
d’obligations entrainant une série de politiques, de décisions et de lignes de conduite
compatibles avec les objectifs et les valeurs de la société » (Hamidi & Khelfaoui, 2013, p.24).
Depuis, la RSE a fait l’objet de nombreuses tentatives de définition. Caroll (1999) a recensé
plus qu’une vingtaine de définitions propres à ce concept. Toutefois, il reste encore peu
univoque et consensuel, et aucune définition universelle n’a été donnée et acceptée.
Aujourd’hui en pleine évolution, la RSE est encore en cours de définition influencée par le
nombre important de nouveaux concepts connexes (Gond & Igalens, 2010).
9. A partir des années 1960, de nombreux économistes ont tenté de comprendre et de définir la
RSE. Davis (1960) considère que « la responsabilité sociale de l’entreprise concerne les
actions et les décisions que prennent les hommes d’affaires pour des raisons qui vont, en
partie, au-delà des intérêts purement techniques et économiques de l’entreprise ». A la
même année, Frederick W. (1960) avance qu’« en dernière analyse, la responsabilité
suppose une attitude civique à l’égard des ressources économiques et humaines, et une

page 3 / 16
 volonté d’utiliser ces ressources pour satisfaire des buts sociaux élevés et pas simplement
l’intérêt étroitement circonscrit d’une personne privée ou d’une entreprise ». Pour Carroll
(1979), la RSE est « l’ensemble des obligations que l’entreprise a vis-à-vis de la société (en
englobant) les catégories économiques, légales, éthiques et discrétionnaires ». Il propose un
modèle tridimensionnel qui comprend quatre catégories de responsabilité : discrétionnaire,
éthique, légale et économique.
10. Sur un autre registre, Walton (1967) développe le concept de responsabilité sociale à un
niveau autre que celui des dirigeants : aux cadres et managers de l’entreprise. Selon lui, « le
concept de responsabilité sociale reconnaît l’intimité des relations entre l’entreprise et la
société et affirme que ces relations doivent être présentes à l’esprit des top managers de
l’entreprise ainsi qu’à l’esprit de ceux qui s’occupent des différents groupes auxquels elle
est reliée et qui poursuivent leurs propres buts ».
11. Dans des travaux plus récents sur la responsabilité sociale des entreprises, Peretti (2004)
analyse le rôle de la formation stratégique et de l’audit social dans la diffusion des pratiques
des sociétés par rapport à la responsabilité sociale des entreprises. Allouche (2006), quant à
lui, essaye d’apporter de nouvelles idées sur la responsabilité sociale globale ou mondiale.
Vient ensuite, Bathe (2007) pour proposer un outil de mise en place de la responsabilité
sociale des entreprises et de l’audit social.
12. En outre, des instances internationales et régionales se sont également intéressées à
encadrer ce concept ; l’Organisation Internationale du Travail définit la RSE en ces termes :
« la RSE traduit la façon dont les entreprises prennent en considération les effets de leurs
activités sur la société et affirment leurs principes et leurs valeurs tant dans l’application de
leurs méthodes et procédés internes que dans leurs relations avec d’autres acteurs. La RSE
est une initiative volontaire dont les entreprises sont le moteur et se rapporte à des activités
dont on considère qu’elles vont plus loin que le simple respect de la loi ».1
13. Dans son Livre Vert, l’Union Européenne (2001) définit la RSE comme suit : « C’est
l’intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales des entreprises à
leurs activités commerciales et à leurs relations avec les parties prenantes. Être socialement
responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables, mais aussi aller au-delà et investir “davantage” dans le capital humain,
l’environnement et les relations avec les parties prenantes ».2
14. De son côté, l’ISO (International Organisation for Standardisation) s’est également penchée
sur la définition de la RSE dans un document publié par le groupe de travail sur la Norme
ISO 26000 sur la responsabilité sociale des entreprises. Dans ces lignes directrices, l’ISO
donne la définition suivante : « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de
ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement , se traduisant par un
comportement éthique et transparent qui – contribue au développement durable , y compris à
la santé et au bien-être de la société ;- prend en compte les attentes des parties prenantes ;-
respecte les lois en vigueur et qui est en accord avec les normes internationales de
comportement ; et qui est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans
ses relations ».3
15. Ainsi, dans toutes les définitions données de la RSE, le lien entre les dimensions
économique, environnementale et sociale s’impose. Si l’économique s’articule autour de la

page 4 / 16
 création de richesses (profit), l’environnementale renvoie à la nécessaire compatibilité entre
l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes (Planet), tandis que la dimension
sociale ou sociétale s’intéresse aux conséquences sociales de l’activité de l’entreprise vis-
à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes (People). La RSE repose donc sur le principe
du triple P (People, Planet and Profit) (Rodié, 2007, p.13).
16. D’après Frederick (1978) et Wood (1991), nous distinguons trois grandes phases de
l’évolution conceptuelle de la RSE :
Entre les années 1950 et 1960 : à cette époque-là, les efforts ont été orientés vers
la définition du concept, de ses fondements éthiques et économiques, ainsi que la
délimitation de ses frontières ;
Au cours des années 1970 : durant cette période, les travaux de recherche sur la
RSE ont pris une perspective pragmatique et managériale suite au développement
des mouvements sociaux et environnementaux interrogeant l’entreprise ;
Entre les années 1980-2000 : cette période était marquée par l’émergence d’un
nouveau concept : la performance sociétale des entreprises (PSE) (ou ‘’Corporate
Social Performance’’). Le concept de PSE représente alors un essai de synthèse
des deux approches antérieures. Il met l’accent sur les capacités de gestion de la
RSE, les retombées des politiques RSE et la mesure de ces retombées.

Les dimensions de la RSE

17. La RSE est un concept tridimensionnel composé de l’économique, de l’environnemental et

du social. Ces trois dimensions jumelées, forment ce qui est appelé : « Triple Bottom Line »
qui signifie que l’entreprise doit être économiquement viable, socialement responsable et
environnementalement saine. L’objectif est que chaque entreprise parvienne à intégrer les
trois domaines à égal niveau d’engagement. En s’inspirant de la pyramide de Caroll (1991)
et des travaux de Rodié (2007), nous pouvons définir ces trois dimensions de la RSE.
La dimension économique
18. Elle fait référence à l’éthique économique, aux lois et règles encadrant les activités des
entreprises. D’un côté, se trouvent les actes à éviter comme la contrefaçon, la concurrence
déloyale, la publicité mensongère. D’un autre côté, des démarches sont prônées telles que
le respect des droits des consommateurs, le commerce équitable, la qualité des produits,
l’investissement responsable.
19. La RSE comporte de nombreux avantages. Les entreprises responsables établissent une
bonne réputation, attirent une attention positive, économisent grâce à l’efficacité
opérationnelle, réduisent au minimum leur empreinte environnementale, attirent les meilleurs
talents et inspirent l’innovation.
La dimension environnementale
20. Sur le plan environnemental, les actions de l’entreprise consisteraient à atténuer les aspects
négatifs sur l’environnement causés par son activité. Il s’agit de produire en étant soucieux
de son environnement (produits et processus de production moins polluants), en respectant
les normes de qualité, hygiène et sécurité, et en gérant au mieux ses déchets industriels.
La dimension sociale

page 5 / 16
21. Sur le plan social, l’action commence par l’intégration de la RSE dans la direction RH dont
l’objectif est d’améliorer les rapports humains et le bien-être des personnes avec qui elle
interagit. Les premiers bénéficiaires seraient certainement les employés en leur offrant un
cadre de travail favorable à leurs attentes et à leur épanouissement, et bien évidemment un
salaire et une assurance satisfaisante. Les pratiques RSE pourraient également être
orientées vers la santé, l’éducation, les activités culturelles, des dons matériels ou
financiers, en faveur de la communauté locale.

Le management bienveillant : définitions, leviers et avantages

22. Encore de nos jours, certains managers sont à la recherche du chiffre avant tout. Ils en
oublient la gestion de l’humain, les relations interpersonnelles et l’importance qu’a
l’équilibre humain. Les relations humaines ne se gèrent plus avec des tableaux de bord,
cette approche a montré ses limites. La question de la bienveillance devient alors un sujet
central pour les entreprises d’aujourd’hui.
23. Dans cette section, nous ferons le point sur les définitions du management bienveillant pour
ensuite décrire ses leviers. Enfin, nous mettrons en lumière ses grands avantages pour les
employés et l’entreprise.

Définitions du management bienveillant

24. Parti des États-Unis, comme la plupart des courants managériaux, le management
bienveillant se retrouve régulièrement cité comme une forme nouvelle de management.
L’AOM, la célèbre Academy Of Management, lors de son congrès annuel en 2010, a mis en
exergue la tendance managériale du « dare to care », c’est-à-dire « oser la bienveillance ».
25. Etymologiquement, la bienveillance signifie la recherche de ce qu’il y a de positif chez
l’autre ou dans une situation. Ce terme décrit une disposition d’esprit favorable vis-à-vis de
quelqu’un qui se traduit par une attitude positive concrète à son égard.4
26. En entreprise, le mode de management bienveillant est en opposition avec le mode de
management pyramidal, prétentieux et parfois agressif. Il s’agit par conséquent, pour le
manager, d’apprendre à gérer la relation à autrui de façon positive. L’objectif est de
produire une action collective efficace, voire efficiente, propice à une performance accrue
(Chibane, 2017). Rodet (2013), fondateur du cabinet « Bien-être et Entreprise » et auteur du
livre « Le Management Bienveillant », démontre combien la personne humaine a besoin de
bienveillance pour vivre et donner le meilleur d’elle-même. Pour lui, dans l’entreprise, le
management ne peut être autre que bienveillant. L’auteur défend une bienveillance active,
qui vient d’une exigence de comportement : chacun fait l’effort pour l’autre. Elle est pour lui
un « jeu gagnant-gagnant ». En donnant du sens au travail, en développant un juste niveau
d’autonomie, en s’efforçant de faire des retours positifs, en reconnaissant ses maladresses,
en faisant l’effort d’être perçu comme juste…le manager permet à ses collaborateurs de
réduire leur niveau de stress.5
27. Pour Jacquinot (2013), la bienveillance (vouloir aider autrui) est aussi « une composante de

page 6 / 16
 l’intégrité dans la mesure où c’est un choix moral : aider l’autre dans son travail est un
signe d’intégrité professionnelle » (Jacquinot, 2013, p.105).
28. Quant à Chavanne & Truong (2017), ils affirment que « la bienveillance fait référence à
l’attitude qui consiste à chercher le bien de l’autre, qui vise à le faire grandir en s’appuyant
sur ses qualités et en l’aidant à dépasser ses limites » (Chavanne & Truong, 2017, p.16).
29. Donc la bienveillance implique un effort de compréhension d’autrui sur les conditions de son
bien-être. Elle repose sur une capacité d’empathie, une capacité à se mettre à la place
d’autrui afin de comprendre ce qu’il éprouve, sa dynamique mentale interne constituée de
perceptions, croyances, désirs, intentions et émotions. C’est à cette seule condition que le
manager pourra agir en espérant atteindre la satisfaction du bien d’autrui (Pellegrin et al,
2016, pp.4-5).
30. Cependant, la bienveillance ne signifie ni la naïveté ni l’absence de cadre. En effet, ce n’est
pas parce que le management en place est bienveillant qu’il n’existe pas de cadre de
travail. La bienveillance est loin d’être « laisser tout faire » pour ensuite tomber dans l’excès
de confiance.
31. De nombreux auteurs, dans ce cadre, affirment que la bienveillance en entreprise ne revient
certainement pas à promouvoir des relations de travail naïves, amorphes ou complaisantes.
D’une part, Mayer et Alili (1995) insistent sur le fait que la bienveillance présuppose
l’exigence, l’entraide active et décidée (Glaisner et Masclef, 2018, p.16). En effet, on peut
être bienveillant et exigeant à la fois. Manager avec bienveillance ne signifie pas ne pas dire
les choses. Un manager aura tout intérêt à recadrer ses équipes lorsque cela sera
nécessaire, l’important est la façon de le faire6. D’autre part, Cappelletti et Alili (2010)
confirment que la bienveillance peut et doit se penser même dans un contexte de rentabilité
et de performance économique (Glaisner et Masclef, 2018, p.17).
32. Le management bienveillant n’est donc pas un concept simplement humaniste, c’est bien
plus, il peut se concevoir comme un mode de vie et de gestion des collaborateurs basé sur la
volonté de ne pas brusquer, de ne pas être offensif. Ce qui ne signifie pas pour autant que le
manager doit renoncer à toute forme d’exigence. Mais il doit y mettre les formes.

Leviers du management bienveillant

33. Le management bienveillant a pour but de donner le maximum d’autonomie et de

reconnaissance aux collaborateurs, une clé de réussite à long terme. En effet, tant pour la
santé des collaborateurs que pour la performance des équipes, intégrer la bienveillance à
son management est le signe d’un changement fort de posture de la part d’un manager :
écoute, prise en compte d’autrui, austénite et simplicité sont alors des leviers importants
pour viser la performance collective.7
34. Il existe plusieurs leviers pour mettre en place le management bienveillant et augmenter les
émotions positives au travail. Ces leviers, voire compétences, se développe à partir de la
courtoisie (Chibane, 2017).
Savoir écouter: une écoute active qui mobilise toute l’attention sur ce qui est dit et
comment cela est dit ;
Donner du sens au travail de chaque collaborateur : partager avec tous une

page 7 / 16
 vision globale, définir clairement les missions, encourager et reconnaitre le travail de
chacun ;
Veiller au bien-être des individus, porter sa vigilance sur l’équilibre de la vie
professionnelle et de la vie personnelle de ses collaborateurs ;
Développer en mieux le vivre ensemble par des relations de meilleure qualité :
pour se faire, le manager peut se former à l’intelligence émotionnelle afin
d’améliorer son intelligence relationnelle, par exemple.
Valoriser l’expression et reconnaitre le droit à l’erreur : quand le manager
reconnait ses propres erreurs auprès de ses collaborateurs, ils les autorisent à en
faire de même ;
Penser équipe avant de penser individuel, et privilégier la coopération:
pratiquer de façon coopérative pour trouver la meilleure solution. Attention, cela ne
veut pas dire le consensus mou ou le laxisme ;
S’évertuer à être positif : l’humeur et l’attitude du manager ont une grande
influence sur son équipe. Il est nécessaire pour un manager de prendre conscience
qu’une posture positive est contagieuse par capillarité ;
Instaurer le respect par l’exemple: peut être l’un des points les plus difficiles pour
un manager. En effet, le manager ne doit jamais oublier que toutes ses actions, ses
gestes, ses attitudes ou ses paroles sont observés, analysés et reproduits par
mimétisme.
35. Cependant, il convient de noter que la mise en application du management bienveillant peut
parfois prendre du temps. Il est donc nécessaire que le manager prenne le temps
d’expliquer à chacun de ses collaborateurs, l’intérêt de cette manière de procéder ; il y va
d’une baisse du niveau de stress et d’une augmentation de la motivation à une période où
le pourcentage de salariés stressés ne cesse d’augmenter et où le pourcentage de
collaborateurs démotivés progresse.8

Avantages du management bienveillant

36. La bienveillance est une clé de réussite à long terme, c’est une puissante source de
motivation pour les employés, permettant de recréer le désir au sein des équipes. Travailler
dans un climat de bienveillance est source de productivité, de fidélité à l’entreprise,
d’engagement et d’efficacité opérationnelle durable. Une situation dans laquelle tout le
monde est gagnant : le collaborateur, le management et l’ensemble de l’entreprise.9 De
manière générale, il existe cinq grands avantages que procure le management bienveillant
pour l’ensemble de l’entreprise :10
Baisse de l’absentéisme et du turnover
37. Les salariés qui se sentent respectés se sentiront plus importants, utiles et trouveront plus
facilement leur place. Ils auront donc plus envie de venir travailler. Ces employés se sentiront
mieux dans leur tête et seront donc moins malades. Parallèlement, ils auront moins envie de
quitter leur entreprise, car ils s’y sentent bien.
Hausse de l’engagement et de la productivité
38. Les employés seront donc plus fidèles à leur entreprise, mais aussi plus engagés dans leur

page 8 / 16
 travail. En effet, ils auront beaucoup plus envie de s’investir pleinement pour faire
fonctionner leur entreprise qui les rend heureux et fiers de faire ce qu’ils font. De plus, parce
que les employés s’engageront pleinement, ils en seront d’autant plus productifs.
Confiance, prise d’initiative et créativité
39. La bienveillance au travail permet de mettre en place des relations de confiance entre les
individus. En effet, l’attitude managériale est beaucoup plus courtoise et reconnaissante.
Les équipes se sentent aussi beaucoup plus soutenues. Elles auront donc envie de prendre
des initiatives et de créer de nouvelles choses pour plus de performance.
Bonnes relations et esprit d’équipe
40. Le management bienveillant consiste à valoriser chacun et à reconnaitre ce qu’il fait de bien.
La confiance qui en découle, mais aussi le fait de se sentir respecté par les autres nous
donnera envie de les respecter à notre tour. Les relations seront donc bien meilleures.
L’esprit d’équipe se développera tout comme la solidarité et l’entraide.
Bonne image employeur
41. Enfin, qui ne rêve pas de travailler dans une entreprise bienveillante où nous nous sentons
respectés et sereins ? Cette démarche sera donc aussi essentielle pour attirer les talents au
sein de notre entreprise. Notre image employeur s’améliorera nettement avec ce type de
pratique.
42. Loin d’être seulement une nouvelle tendance à laquelle se plier car elle est dans l’ère du
temps, le management bienveillant offre de réels bénéfices : équipes moins stressées, plus
engagées et donc plus performantes.

Le management bienveillant : un pilier de la responsabilité sociale de

l’entreprise envers ses ressources humaines

43. Le management bienveillant est en premier lieu une approche qui s’inscrit dans une
orientation purement humaine. C’est ce que nous essayerons de montrer dans cette
dernière partie de notre contribution, en nous basant tout d’abord sur l’identification de la
relation entre responsabilité sociale de l’entreprise et gestion des ressources humaines ;
ensuite, nous aborderons les différentes pratiques du management bienveillant qui ont pour
objectif d’intégrer la responsabilité sociale de l’entreprise envers ses ressources humaines.

La responsabilité sociale de l’entreprise et les ressources humaines

44. Une entreprise se définit non seulement par son capital économique et ses compétences
techniques (le savoir-faire), mais aussi par son capital humain. Les interactions et
motivations des employés sont des facteurs de succès très importants pour le bon
fonctionnement d’une entreprise.
45. Les ressources humaines ont un rôle stratégique et font partie des acteurs principaux pour
répondre aux enjeux de l’entreprise. Une bonne gestion des ressources humaines permet
notamment de prendre l’avantage sur les entreprises concurrentes.
46. Depuis quelques années, des recoupements prennent corps entre la gestion des ressources

page 9 / 16
 humaines (GRH) et la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Il semble que ces
dernières années ont vu se multiplier les études visant à clarifier les relations
qu’entretiennent ces deux champs d’analyse. De nombre travaux cherchent à identifier et
analyser les pratiques actuelles de RSE relatives aux ressources humaines, regroupant ces
pratiques en catégories qui peuvent certes être présentées différemment selon les auteurs. A
titre d’illustration, Fuentes-Garcia & Alili (2008) identifient quatre catégories de pratiques
(Dubrion, 2010, pp.31-32) :
Les mesures renvoyant à la question du respect des droits humains au travail ;
Celles visant à améliorer la qualité de vie au travail, à stabiliser les emplois, ou
trouver un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle ;
Les pratiques en direction des salariés des sous-traitants ;
Les actions cherchant à atténuer les effets négatifs des restructurations subies par
les salariés.
47. Le management bienveillant, qui se traduit par la compréhension et l’indulgence envers
autrui, la recherche du bien-être au travail et la restauration de l’humanité dans les relations
professionnelles, joue donc un rôle majeur et fait partie des leviers les plus importants pour
établir la responsabilité sociale de l’entreprise envers ses ressources humaines, notamment
à travers les pratiques de responsabilité sociale visant à améliorer la qualité de vie au travail.
C’est ce que nous allons développer dans la section suivante.

Les pratiques du management bienveillant favorisant la responsabilité sociale de

l’entreprise envers les ressources humaines

48. Derrière la notion de management bienveillant se cache une réalité, la recherche du bien-
être au travail. La bienveillance prend racine dans cette notion (Schetting, 2017).
49. Le management bienveillant est un management de proximité beaucoup plus impliquant pour
l’entreprise et l’humain. Il a vocation à transformer les références et les comportements
managériaux pour rénover la relation aux individus et aux collectifs de travail. Ainsi, le
management bienveillant vise à extirper les grosses et les petites formes de mépris, il traque
et éloigne les pratiques discriminatoires, il conduit à prévenir la perte de sens, le blocage des
horizons professionnels et la routine. Il institue des règles ouvertement destinées à garantir
l’écoute, l’expression, l’accès à l’information, la participation à la décision et la coopération
(Rodet & Desjacques, 2017). Tout est dit, la bienveillance est sans aucun doute possible une
composante essentielle d’un comportement éthique et socialement responsable (Chatelain-
Berry, 2016).
50. Le management bienveillant favorise donc d’une façon cruciale, l’intégration de la
responsabilité sociale de l’entreprise envers ses ressources humaines, et cela à travers les
pratiques suivantes :
Le respect
51. Selon Girard (2013), la notion de respect intervient souvent dans les échanges autour de la
bienveillance ; il peut s’agir du :
Respect des codes sociaux les plus élémentaires qui façonnent un état d’esprit
collectif et créent une atmosphère conviviale ;

page 10 / 16
 Respect des « règles du jeu » collectif : si, dans une équipe, le manager modifie ou
détourne les règles à son profit et/ou au détriment de ses collaborateurs, il est
rapidement perçu comme quelqu’un qui ne recherche que son intérêt et pas celui
de l’équipe ou du client ;
Respect des limites des individus : le management bienveillant consiste à prendre
les limites physiques, psychologiques et intellectuelles des personnes en
considération et à trouver des solutions pour que le travail soit réalisé.
L’écoute active
52. Il y a une grande, très grande différence entre écouter et entendre. Écouter, c’est le début
de l’empathie. Même en cas de désaccord, prendre le temps d’essayer de comprendre le
point de vue d’autrui est absolument fondamental, ne serait-ce que pour que votre
interlocuteur se sente valorisé (Chatelain-Berry, 2018).
53. Écouter ses collaborateurs ou ses collègues est fondamental dans le management
bienveillant, non seulement pour prendre de l’information afin d’éclairer ses choix mais
également pour motiver les personnes autour de soi. Etre bienveillant, c’est savoir écouter,
pas seulement entendre ; c’est écouter en prêtant attention et en respectant la valeur de la
parole de son interlocuteur (Chatelain-Berry, 2016).
La confiance
54. La confiance est une des bases du management bienveillant. C’est accepter l’autre dans sa
différence et dans sa richesse, et avoir l’humilité de dire que les autres sont meilleurs dans
leur périmètre de compétences. C’est aussi dire : « je peux évoluer et changer mon point de
vue ». Etre capable d’entendre un feed-back même si celui-ci ne va pas dans le « bon »
sens, en tout cas dans celui souhaité (Schetting, 2017).
L’autonomie et la responsabilisation
55. Le micro-management11 est un poison pour les salariés. C’est pour eux le signe d’une
défiance envers eux. Travailler sous une telle pression ne les rend pas serein dans leur
travail. Un manager bienveillant sait apporter à ses collaborateurs l’aide dont ils ont besoin
pour accomplir leurs missions. Il doit être en mesure de se mettre à la place de ses
subordonnés non seulement pour transmettre ses demandes mais aussi pour recueillir les
doléances.
56. La solution consiste notamment à laisser une marge de manœuvre aux collaborateurs12,
c’est-à-dire un degré approprié d’autonomie. En effet, le management bienveillant
encourage l’autonomie des collaborateurs et cherche à développer « l’auto-direction ».
57. Ce mouvement vers une plus grande liberté d’action permet aux collaborateurs de prendre
des initiatives et d’avoir un plus grand sentiment de contrôle. Cela développe donc à la fois
la créativité et un sentiment d’accomplissement. L’autonomie conduit également à une plus
grande responsabilisation des collaborateurs, d’autant plus forte que la culture de
l’entreprise pousse chacun à assumer ses choix et ses réflexions (droit à l’erreur, écoute
des idées des autres,…) (Vaillant, 2018).
La reconnaissance
58. Une des qualités du manager bienveillant est de savoir remercier les membres de son
équipe quand elle remporte des succès.
59. La reconnaissance et le meilleur outil pour motiver les employés et les équipes. En effet,

page 11 / 16
 insister et mettre en lumière ce que fait un employé ou une équipe créera une dynamique
bienveillante. De manière générale, la gratitude envers les bonnes situations qui arrivent
entretiendra un état d’esprit en adéquation avec la bienveillance.13
Le droit à l’erreur
60. Les erreurs sont humaines mais les managers oublient souvent que ce sont ces erreurs qui,
au final, rendent les collaborateurs meilleurs. La bienveillance, c’est admettre la possibilité
de se tromper et de mettre l’ensemble des collaborateurs en confiance sur ce point afin de
libérer les énergies (Chatelain-Berry, 2016).
61. Le management bienveillant encourage la prise de risques et ne considère pas les échecs
comme des drames, mais comme des étapes vers de nouveaux succès. Un manager
bienveillant sait que pour apprendre à marcher, il faut savoir tomber (Chatelain-Berry, 2019).
62. Cela dit, la bienveillance ne veut en aucun cas dire qu’aucune sanction ne doit jamais
tomber mais que si sanction il doit y avoir, elle sera juste.
63. La bienveillance ainsi conçue donne du sens et du contenu à la responsabilité sociale. Elle
ouvre des perspectives comportementales innovantes en direction de toutes les parties
prenantes, les salariés et leurs représentants, mais aussi les clients, les fournisseurs, les
sous-traitants, les territoires, les acteurs de la société civile. Elle élargit la notion de
performance et appelle de nouveaux indicateurs pour la mesurer. Elle nourrit assurément les
sentiments d’appartenance à l’entreprise, autant que la réputation et l’attractivité de sa
marque. Elle vise à conjuguer son rôle économique et social (Rodet & Desjacques, 2017).
64. On peut donc constater que :
Le management bienveillant consiste à accompagner ses salariés en adoptant une
attitude positive à leur égard, en basant la relation de travail sur le respect, la
confiance et l’écoute active. Cela permet de ramener de l’humanité dans le
quotidien des relations professionnelles au sein de l’entreprise ;
Le management bienveillant s’identifie dans une orientation profondément
humaniste. Cette orientation vers les ressources humaines ne se dissocie pas de
l’orientation vers la performance. Le management bienveillant cherche en effet à
concevoir une entreprise humaine et donc performante.
Le management bienveillant génère de l’énergie positive, car il est clairement lié au
bonheur au travail. L’entreprise devient alors non seulement un lieu où la pression
est limitée, mais aussi un cadre de travail où la sérénité des individus est assurée.
La mise en application du management bienveillant peut prendre du temps, surtout
lorsque la norme a longtemps été à un management très directif. Il faut donc
considérer que le management bienveillant est un investissement à long terme.
Le management bienveillant donne du sens et du contenu à la responsabilité sociale
de l’entreprise. Le résultat est impressionnant, d’un côté des ressources humaines
plus épanouies et de l’autre une entreprise plus compétitive et performante.
La bienveillance n’a rien à voir avec le « laisser tout faire » pour ensuite tomber dans
l’excès de confiance. Etre bienveillant ne signifie pas pour autant que le manager
doit renoncer à toute forme d’exigence. Mais il doit y mettre les formes.

page 12 / 16
 Conclusion

65. Ce travail avait comme objectif de mettre le point sur le rôle du management bienveillant, en
tant que nouvelle approche managériale, dans l’intégration de la responsabilité sociale de
l’entreprise envers ses ressources humaines. Comme nous l’avons cité auparavant,
plusieurs approches managériales se présentent comme des pratiques efficaces pour
implémenter la responsabilité sociale de l’entreprise, notamment dans le domaine de ses
ressources humaines. Le management bienveillant fait partie de ses approches, il en est
même considéré comme un levier fondamental.
66. Ainsi, le management bienveillant est, d’une façon évidente, lié au bonheur au travail.
L’entreprise devient alors non seulement un lieu où la pression est limitée pour faciliter les
bonnes relations entre les collaborateurs, mais aussi un cadre de travail où la sérénité des
individus est assurée.
67. Pour terminer, ce travail de recherche présente une réflexion théorique sur la responsabilité
sociale de l’entreprise et le management bienveillant. Des études ultérieures pourront se
focaliser sur des cas pratiques afin de renforcer les résultats obtenus à travers cette étude.
Les pistes de recherche suivantes peuvent ainsi être envisagées :
La mise en œuvre d’une étude empirique sur le management bienveillant et la
responsabilité sociale de l’entreprise ;
Des recherches complémentaires sur la conception d’un modèle de management
bienveillant dans les entreprises algériennes.
68.

References

1. ? http://ec.europa.eu/employme
nt social/soc-
dial/csr/greenpaper.fr.pdf
2. ? Initiative focale sur la
responsabilité sociale des
entreprises : orientations
stratégiques
(GB.295/MNE/2/1). Récupéré
le 26 juin 2019 de : http//www
.ilo.org/public/french/standard
s/relm/gb295/pdf/mne-2-1.pdf
3. ? RSE (Responsabilité Sociale
des Entreprise) : définition –
Qu’est-ce que la RSE.
Récupéré le 26 juin 2019 de :
https://e-rse.net/definitions/rs

page 13 / 16
 e-definition/#gs.x6l6p0
4. ? Boussuge B., Le
management bienveillant :
qu’est-ce que c’est ?
Récupéré le 08 Juin 2019
de :
https://management.efe.fr/20
18/03/14/management-
bienveillant/
5, 8. ? L’avenir est au management
bienveillant. Récupéré le 08
Juin 2019 de :
https://www.stress-info.org/m
anagement-bienveillant/
6. ? Ibid.
7. ? https://www.efe.fr/formation/
management-bienveillant
9. ? Boussuge, B. Le
management bienveillant :
Qu’est-ce que c’est.
Récupéré le 08 Juin 2019
de :
https://management.efe.fr/20
18/03/14/management-
bienveillant/
10, 13. ? La bienveillance au travail :
définition, avantages et points
de vigilance. Récupéré le 8
Juin 2019 de : https://reussir-
son-management.com/la-
bienveillance-au-travail/
11. ? Un style de management où
le manager contrôle
étroitement le travail de ses
employés. Il se caractérise
par un contrôle excessif, ou
donnant trop d’attention aux
détails.
12. ? Les 5 qualités indispensables
d’un manager bienveillant.
Récupéré le 8 Juin 2019 de :
https://revolution-rh.com/les-5
-qualites-indispensables-un-

page 14 / 16
 manager-bienveillant/

Références bibliographiques
Allouche J., 2006, « Corporate Social Responsibility volume 1, Concepts, Accountability and Reporting »,
Basingstoke [England], New York: Palgrave Macmillan.
Bathe N., 2007, « Apport de l’Audit Social dans la mise en œuvre des changements liés à l’instauration
d’une politique de RSE », in revue Science de Gestion-Management sciences, n°62, pages 75 – 94.
Berle A., Means G., 1932, « The Modern Corporation and Private Property », Harcourt, Brace and World,
Edition New York.
Boussuge B., 2018, « Le management bienveillant : qu’est-ce que c’est ?». Récupéré le 08 Juin 2019
de : https://management.efe.fr/2018/03/14/management-bienveillant/
Carroll A.B., 1979, « A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance», The Academy
of Management Review, vol. 4(4), pages 497-505.
Chatelain-Berry G., 2016, « Le management par bienveillance : l’avenir du management ». Récupéré le
08 Juin 2019 de : https://www.linkedin.com/pulse/la-bienveillance-nouvelle- Performance, Academy of
Management Review, Vol. 4.
Chatelain-Berry G., 2018, « Les 6 comportements clés de la bienveillance en entreprise ». Récupéré le
08 Juin 2019 de : https://www.gchatelain.com/post/les-6-comportements-cles-de-la-bienveillance-en-
entreprise
Chatelain-Berry G., 2019, « Le management bienveillant, un outil au service de la performance de
l’entreprise ». Récupéré le 15 Juillet 2019 de :
https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/07/26582-le-management-bienveillant-un-outil-au-
service-de-la-performance-de-lentreprise/
Chavanne P.P., Truong O., 2017, « La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité », Edition Eyrolles,
Paris.
Chibane K., 2017, « Et si vous deveniez un manager bienveillant », Récupéré le 08 Juin 2019 de :
https://www.loptimisme.com/manager-bienveillant/.
Clark J.M., 1916, « The Changing Basis of Economic Responsibility », Political Economy, vol. 24(3), pages
209-229.
Daudée B., Noel C., 2006, « La Responsabilité Sociale de l’Entreprise analysée selon le paradigme de la
complexité », Management et Avenir, Vol. 4, n°.16, pages 39-56.
Davis K., 1960, « Can business afford to ignore social responsabilities? », California Management
Review, pages 70-76.
Dubrion B., 2019, « Gestion des Ressources Humaines et Responsabilité Sociale des Entreprises :
Eclairer des évolutions nouvelles à la lumière de questionnements anciens », Revue Management &
Avenir, n°°39, pages 31-51.
Frederick W.C., 1960, « The Growing Concern Over Business Responsibility », California Management
Review, vol. 2, pages 54-61.
Glaisner J., Masclef O., 2018, « Du Management Bienveillant à la Communauté de Travail : Le Cas Yves
Rocher», @GRH 2018/2 (n° 27), pages 13-35.
Gond J.P., Igalens J., 2010, « La Responsabilité Sociale de l’Entreprise », Collection Que sais-je ? P.U.F.
Hamida Y., Khelfaoui M., 2012, « La perception de la RSE chez les dirigeants d’entreprises (PME)
algériennes : quelle forme de RSE implicite ou explicite », Revue de Recherches et Etudes Scientifiques,
n°7/2013, pages 9-30.
Jacquinot P., 2013, « La Bienveillance : un remède antifraude ?», Revue Française de Gestion, n°231,
pages 103-116.
Pellegrin F., Diné S., Bruyere C., 2016, « La Bienveillance, une nouvelle forme de management pour la

page 15 / 16
 grande distribution », RIODD 2016, Ecole des Mines, Saint-Etienne.
Peretti J.M., 2004, « Audit Social, apprentissage stratégique des pratiques de GRH et Responsabilité
Sociale : vers une convergence Euro-méditerranéenne », Edition d’Organisation, p. 222.
Rodet P., Desjacque Y., 2017, « Le Management Bienveillant ». Récupéré le 30 Avril 2019 de :
https://www.eyrolles.com/Chapitres/9782212566710/9782212566710.pdf
Vaillant R., 2018, « Les 4 Piliers du Management Bienveillant», Récupéré le 01 Juillet 2019 de :
https://medium.com/@RenoV/les-4-piliers-du-management-bienveillant-86e703f339f8
Walton C.C., 1967, « Corporate Social Responsibilities », Belmont, CA: Wadsworth.

Auteur
Khalida MOHAMMED BELKEBIR : Maitre de Conférences « A » à la FSECSG - Université
de Khemis Miliana - Algérie. Laboratoire Industrie, Evolution Organisationnelle des
Entreprises et Innovation.

Pour citer cette article

Khalida MOHAMMED BELKEBIR et Zoulikha SNOUSSI, "Le management bienveillant : une
nouvelle pratique pour intégrer la responsabilité sociale de l’entreprise relative à ses
ressources humaines", RIMEC [en ligne], 07 | 2021, mis en ligne le 10 février 2022,
consulté le 17 February 2022. URL: http://revue-rimec.org/le-management-bienveillant-une
-nouvelle-pratique-pour-integrer-la-responsabilite-sociale-de-lentreprise-relative-a-ses-
ressources-humaines/

page 16 / 16
View publication stats
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)