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L'agilité et la transformation digitale pour une meilleure expérience usager

dans les organisations publiques

Chapter · May 2023

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Ghita Ibrahimi
Sidi Mohamed Ben Abdellah University
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 Ouvrage collectif : Innovation Managériale et Changement Organisationnel
ISBN : 978-9920-41-564-4

Chapitre 14

L’agilité et la transformation digitale pour une meilleure expérience usager

dans les organisations publiques

Ghita Ibrahimi
Doctorante à l’Université Sidi Mohammed Ben Abdellah- Fès-
Laboratoire : ERMOT- Etudes et Recherche en Management des Organisations
et des Territoires

ghita.ibrahimi@usmba.ac.ma

Bouchra Benchekroun
-Professeur Chercheur-
Université Sidi Mohammed Ben Abdellah- Fès-
Laboratoire : ERMOT- Etudes et Recherche en Management des Organisations

et des Territoires

bouchra.aiboudbenchekroun@usmba.ac.ma

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 Ouvrage collectif : Innovation Managériale et Changement Organisationnel
ISBN : 978-9920-41-564-4

Résumé
De nos jours, les entreprises se trouvent dans l’incapacité de répondre rapidement et
efficacement aux défis économiques, politiques, technologiques et sociaux auxquelles elles sont
exposées. Notamment, les défis relatifs à l'évolution de la demande des clients, l’intensification
de la concurrence, la succession des crises (La covid-19), … Il en est de même pour les
organisations publiques, d’où la nécessité d’agir et gérer les incertitudes autrement en mettant
la priorité sur un mode de fonctionnement agile. En effet, la transformation digitale fait partie
de ces défis entraînant des changements à la fois dans les processus, les pratiques et la culture
des organisations. Sa mise en place nécessite une flexibilité, et une agilité organisationnelle
pour tester, modifier, améliorer les processus, et rester en phase avec le nouvel environnement.
Par conséquent, fournir des services publics de qualité grâce au principe de l’apprentissage en
continu et aux boucles de rétroaction permettant de mieux répondre et satisfaire les besoins et
attentes des usagers….

Mots-clés : L’agilité, le gouvernement agile, la transformation digitale, l’e-gouvernement,

l’expérience citoyenne.

ABSTRACT
Nowadays, companies are unable to respond quickly and effectively to the economic, political,
technological, and social challenges they face. Namely, the challenges related to changing
customer demand, growing competition, and successive crises (The covid-19), ... The same
goes for public organizations, hence the need to act and manage uncertainties differently by
prioritizing an agile operating mode. Indeed, digital transformation is one of those challenges
requiring changes in processes, practices, and organizational culture. Its implementation entails
flexibility and organizational agility to test, modify, improve processes and keep up with the
changing environment. Therefore, providing quality public services through continuous
learning and feedback loops to respond and meet users' needs and expectations…

Keywords: agility, government agility, digital transformation, citizen experience, e-

government.

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Introduction

Ces dernières années, les technologies de l’information et de la communication (TIC) ont connu
un véritable essor. Par conséquent, les organisations y compris celles du secteur public se voient
obligées de s’adapter aux changements possibles dans la gestion des services publics afin de
répondre aux attentes des citoyens qui sollicitent des services numériques en temps réel, et de
grande valeur (Mergel et al., 2019). C’est dans ce sens qu’intervient la transformation digitale
dans le secteur public. Elle signifie le redéploiement de nouvelles méthodes de travail avec les
différentes parties prenantes, de créer de nouveaux cadres de prestations de service, et de
nouvelles formes relationnelles (Al-Hujran et al., 2015). Ces changements institutionnels ont
conduit à l’émergence du concept e-gouvernement (E-Gov) comme instrument pour restaurer
la confiance des citoyens dans la chose publique. Il fait référence à l'utilisation des TIC par les
entités gouvernementales pour fournir leurs informations et leurs services de manière plus
optimale à leurs utilisateurs (citoyens, entreprises et autres organisations gouvernementales)
(Andersen & Henriksen, 2006). En améliorant ainsi la responsabilisation dans les procédures,
la gestion des organisations publiques (Gupta et al., 2008), et en standardisant les procédures
de travail (Saoud, 2013), …etc.

En effet, le développement des services de l’e-gouvernement reposait sur des approches

traditionnelles telles que le modèle Waterfall ou en cascade. Ces approches empêchaient les
organisations publiques de s’adapter aux changements rapides des attentes, et des besoins des
usagers. Attendu qu’elles sont basées sur des activités séquentielles et conçues très linéaires.
Elles reposent sur une planification approfondie, une normalisation des processus, et supposent
que les exigences restent statiques tout au long du processus de développement. En revanche,
les organisations se trouvent dans la nécessité de procéder. Autrement, elles doivent chercher
des alternatives à ces approches classiques en optant pour un mode de développement agile. Ce
mode agile permet aux organisations publiques d’agir plus rapidement, d’avoir des objectifs
immédiats, d’émettre des feedbacks en temps réel, et de s’adapter en fonction des besoins. De
plus, ce mode agile leur permet de travailler plus rapidement, renforcer la collaboration,
minimiser les pertes et fournir de meilleurs services. En raison de ces méthodologies flexibles,
et légères qui s'appuient sur un ensemble de principes, et de pratiques pour le développement
de logiciels (par exemple, itérations limitées dans le temps, implication du client, réunions
quotidiennes, amélioration continue du processus...) (Beck et al., 2001).

Sans doute, cette transition vers le digital a poussé les gouvernements à s’orienter vers
l’expérience citoyenne et placer les usagers du service public au cœur de leur priorités. Dès
lors, les organisations publiques cherchent à améliorer cette expérience en assurant une
meilleure exploitation des données, l’optimisation des processus documentaires, et la gestion
des connaissances, …etc. Conséquemment, ces organisations vont s’assurer de la traçabilité des
échanges, de la sécurité des données, et d’une meilleure communication omni canal qui
favorisera l’écoute active du public afin de répondre à ses attentes. De plus, ils vont atteindre
l’efficacité opérationnelle en termes de la qualité des services, la lutte contre la fraude, et
l’optimisation des délais de traitement sans alourdir leurs budgets.

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En outre, cette transition vers le digital a témoigné également la naissance d’un nouveau profil
de citoyen consommateur ultra-connecté, exigeant, avisé, et attentif. Par conséquent, le secteur
public doit mobiliser tous ce qui précède pour l’accompagner dans ces évènements en toute
réactivité, efficacité, et efficience. Ainsi, en faisant recours à une démarche collaborative
favorisant l’intégration, l’échange, et la prise en compte du citoyen dans ce processus de
changement. D’où la formulation de la problématique suivante :

Comment l’appropriation de l’agilité peut contribuer à la mise en place de la transformation

digitale pour une meilleure expérience usager dans les organisations publiques

Le présent article (chapitre) propose une réflexion sur l’agilité, et sa contribution à relever les
défis auxquelles sont exposées les organisations publiques. Notamment, la mise en place de la
transformation digitale pour mieux répondre aux besoins des citoyens et gagner leur confiance.

À cette fin, la première partie va traiter l’agilité et la transformation digitale dans le secteur
public. Et, une deuxième va porter la contribution de l’agilité dans la transformation digitale,
qui implique par la suite l’amélioration de l’expérience citoyenne.

Première partie : l’agilité et la transformation digitale dans le secteur public

1. L’agilité dans le secteur public :

1.1.L’agilité :
Définitions

L’agilité n’est pas une mode née de la dernière pluie comme le pense plusieurs. Les
technologies d’information, et le manifeste agile en 2001 ne sont pas à sa base. En revanche,
les permises de l’agilité datent des révolutions industrielles qui ont permis l’apparition de
nouveaux modes d’organisations de travail tel que le taylorisme, le fordisme, la théorie de
l’entreprise agile, …etc. L’agilité s’est aussi inspirée des principes des nouvelles organisations
basées sur les modèles de l’adhocratie et l’entreprise libre (bennis et stlater, 1964). Ces
organisations étaient basées selon Leblond et paquet (1988) sur : la décentralisation dans la
prise des décisions, la minimalisation de la hiérarchie, l’auto-organisation des équipes,…etc.
Par conséquent, la transition de la production de masse a l’industrie agile. De plus, l’agilité tire
ses racines de plusieurs domaines : le système de production « Lean » de Toyota développé
(Conboy, 2009 ; Laramée, 2012), les livraisons itératives de la NASA (Sliger et Broderick,
2008 ; Williams et Cockburn, 2003), l'eXtreme Programming (XP), et bien d'autres sont à la
source du mouvement agile (Laramée, 2012).

Néanmoins, le mot agile en tant que tel n’est apparu qu’avec Roger N. Nagel (1991) dans son
livre de la théorie de l’entreprise agile. Ou, Roger a stipulé que « l’entreprise agile tend vers la
vente, à chaque client, de « solution totales » en mélangeant les biens, les services et les
informations, à un niveau de différenciation supérieur et au prix de série et ce, compte-tenu du
degré d’exigence occidental, depuis ces vingt dernières années (Nagel/Dove, 1991) ». Puis,
Roger (1992) a spécifié que: « The Agile Manufacturing Enterprise Forum seeks nothing less

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than the revival of America competitiveness through the adoption of agile manufacturing
strategies. The developers of this strategy believe that U.S. Industry does not have an unlimited
amount of time to make this transition » (Nagel, 1991).

De plus, des études ont montré qu’il existe un lien entre l’agilité et les travaux de l’armée
américaine en 1991. Ces études ont influencé les travaux de la société IBM dans la recherche
d’un moyen pour évincer la place occupée par les japonais dans l’industrie internationale. Ces
travaux on fait de l’agilité un moyen d'intégration du changement, ils ont mis le Client au cœur
de ce changement, et ils ont permis convertir (à reformuler) l’incertitude liée à ces changements
en opportunités. Par conséquent, le mot agile est né en 1991. Bien qu’en 2001, les entreprises
ont connu la naissance des méthodes agiles avec le fameux Manifesto agile. Ce Manifesto a
était mis en place en Etats-Unis par dix-sept consultants, et resté intacte jusqu’à sa
réactualisation en 2017.

Dans cette optique, plusieurs définitions de l’agilité ont été retenues au fil du temps compte
tenu de la multiplicité de ses dimensions et son évolution. Néanmoins, les définitions officielles
se sont apparues dans les dernières décennies selon Dingsyr et al. (2012) (à reformuler). A cette
fin, nous retenons la définition d’Erickson, Siau et Lyytinen (2005) qui a affirmé que l’agilité
permet d’éliminer autant que possible la complexité, généralement associée aux méthodologies
traditionnelles de développement de logiciels, afin de réagir rapidement aux changements
d'environnement, aux modifications des besoins des clients, à l'accélération des délais de
réalisation, etc.

De leur tour, Lee et Xia (2010) l’ont défini comme : « [ ...] La capacité de l'équipe software à
répondre de manière efficace et efficiente aux modifications des besoins des clients et à les
intégrer au cours du cycle de vie du projet. » (p. 4). Puis, Kruchten (2013) l’a défini comme :«
[ ...] la capacité d'une organisation à réagir aux changements de son environnement plus
rapidement que le rythme de ces changements» (p. 1). Ensuite, Lothon (2017) l’a défini en tant
que moyen de réduire fortement, voire complètement l’effet tunnel en donnant plus de visibilité
en impliquant le client du début à la fin du projet grâce à un processus itératif et incrémental.
Étant donné que, le besoin du client est rarement figé, la méthode agile permet de s’adapter à
ses changements. En revanche, l’agilité n’est pas une fin en soi comme a stipulé Harrison
(2006). L’agilité est un moyen, un outil pour atteindre une fin, comme : l’évolution d’un
produit, l’optimisation des coûts,…etc. Elle présente aussi un gain de temps, de l’énergie, et
d’argent.

Les méthodes agiles :

Les méthodes agiles représentent un ensemble de méthodes de pilotage, de réalisation de projet

informatique, et de développement de logiciel qui se caractérisent par leur adaptabilité au
contexte. Elles se concentrent sur la création des versions anticipées des produits fonctionnels,
et sur la création de la valeur commerciale dès le début d'un projet (Koskela, 2003). Elles
proposent toutes des éléments techniques complémentaires, ou plus adaptés selon le type et la
taille du projet. A savoir :

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Le Rapid application développement (RAD) : c’est la première méthode agile développée en

1991. Elle représente la base de toutes méthodes publiées par la suite.

Le Scrum (1996) : L’idée principale de SCRUM repose sur le développement des systèmes qui
impliquent plusieurs variables environnementales, et techniques (exigences, délais, ressources
et technologie). Ces variables sont susceptibles de changer au cours du processus (Fernandez
et al., 2013).

L’Extrême programming (XP) : c’est une méthode développée en 1999. Elle prend en compte
les aspects techniques du développement de logiciel avec des pratiques plus spécifiques :
l’intégration continue, la vision commune et partagée, le feedback rapide, …etc.

Le développement basé sur les fonctionnalités FDD (2003) : il regroupe plusieurs pratiques
issues d’une perspective de fonctionnalités valorisée par le client, extensive à plusieurs équipes,
…etc.

Le Behavior-driven développement BDD (2003) : c’est une méthode qui encourage la

collaboration, la communication, …etc.

La Crystal Clear et d’autres méthodes Crystal tel que : Crystal yellow, orange, red (2004) : elles
représentent une famille personnalisée de méthodes dépendant de la taille de l’équipe,
l’importance de la communication face-à-face, la prise en considération des personnes, des
interactions, de la communauté, et des talents, …etc.

L’Agile modeling : elle permet de répondre aux exigences légères de l’architecture, la

modélisation des conceptions, et la documentation.

L’Agile Data : elle se focalise sur l’architecture des informations, la conception, et le

développement des produits.

L’Open Up : elle permet la planification complète du cycle de livraison, la modélisation, le

développement, le test, le déploiement, et la gouvernance du projet.

Les bénéfices de l’agilité :

L’adoption d’une démarche agile permet aux entreprises non seulement de s’adapter
rapidement aux changements puisqu’elle facilite l’adoption des nouvelles technologies et la
réponse aux changements actuels externe et/ou internes. Mais encore, de limiter les risques (
pourquoi il est en italique) en optant pour des cycles, des initiatives, et des plannings à court
terme puisqu’ils comportent moins de risque par rapport à ceux à long terme. Puis, l’agilité joue
un rôle dans l’améliorer (l’amélioration) du retour sur investissement (ROI) en permettant aux
organisations de mesurer la performance de leurs actions à court terme. Attendu que, l’agilité
pousse les organisations à suivre le principe ‘Fail Fast, Learn Faster’, saisir les nouvelles
opportunités sur le marché pour éviter les investissements infructueux, mesurer la valeur crée
pour les clients pour améliorer leur expérience,…etc. Ensuite, l’agilité permet à l’organisation
de connaitre ses clients. Elle donne du sens aux données clients, de comprendre leur motivations
et leurs opinions,…etc. C’est pourquoi, les organisations doivent mobiliser un pack d’outils

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digitaux (l’intelligence artificielle, le Big Data, les réseaux sociaux, le Machine

Learning,…etc.) qui vont permettre de transformer les connaissances en données activables,
orienter la prise de décision, et favoriser l’innovation, …etc. Et, l’agilité renforce l’engagement
des employés dans la mesure où sa réussite dépend sur le degré de collaboration, d’harmonie
entre les employés, l’épanouissement de chacun dans ses propres taches et en groupe, l’énergie
qu’ils dégagent…etc. Enfin, avec sa concentration sur les clients, son processus réactif, et son
adaptation rapide en cas de dysfonctionnement. L’agilité rend l’augmentation de l’efficience
du système productif un constat. (e.g. 93 % des directeurs faisant recours aux méthodes Agiles
affirment qu'ils lancent des idées, des campagnes et des produits plus rapidement (Forbes,
2014)).

Le gouvernement agile

Les circonstances actuelles ont poussé les gouvernements à intégrer l’agilité non seulement
dans les projets software, mais dans la gestion des affaires publiques. Conséquemment, les
organisations publiques accusées de lentes, et moins innovantes sont devenues plus adaptatives,
anticipatives, et inclusives. Ainsi, elles ont pu développer un processus de prise de décision
plus rapide, et souple à travers la mise en place de :

Une politique et un processus décisionnel rapides, et flexibles : L’élaboration des politiques

traditionnelles s’effectue en suivant l’approche ‘Waterfall’ jugée classique le plus fréquemment
« en cascade » ou son adaptation « en V ». Elle est basée sur des activités séquentielles : « on
recueille les besoins, on définit le produit, on le développe puis on le test avant de le livrer au
client. » (Messager, 2009 - p. 37). Elle est conçue très linéaire, ou il faut tout planifier au début
ou du moins les grandes lignes de l’ensemble. Par conséquent, la marge de manœuvre devient
minimale si le produit ne convenait pas aux attentes des clients, vu qu’il n’est présenté à ces
derniers qu’à la fin de sa conception. D’où la nécessite de mettre en place des politiques
réactives caractérisées par des itérations rapides, des objectifs immédiats, des feedbacks en
temps réel permettant aux gouvernements de s’adapter en fonction de leur besoins. Par suite,
les gouvernements peuvent de tirer profit des projets pilotes, des exercices en sandbox, des
déploiements échelonnés pour éviter les échecs, et minimiser les pertes significatives.

L’exploitation de ces données en temps réel, ainsi que les technologies préventives, l'IA, les
scénarios, et les simulations permettent aux gouvernements d’anticiper, et de garder une avance
par rapport aux évènements perturbateurs. Cette approche de gouvernement anticipatif permet
de passer du traitement des problèmes à leur prévention.

Un fonctionnement fluide : L’agilité requiert un changement aussi structurel que culturel. Elle
favorise l'ouverture permettant une communication transparente en éliminant les silos de
données, et les cycles de prise de décision. L’agilité s’appuie sur le partage de connaissances,
et l’approvisionnement au besoin vu que l'agilité requiert le redéploiement rapide des ressources
(de financement, de technologie, d'infrastructure physique ou de personnel). Ainsi, l’agilité
privilégie le partenariat, et la collaboration. Elle met en œuvre des écosystèmes pop-up qui se
basent sur l’engagement, et la coordination entre les organisations opérant dans le secteur
public, privé ou même celui à but non lucratif (e.g. la COVID-19 a pu réunir les gouvernements,

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les citoyens, la communauté scientifique, et le secteur privé dans des écosystèmes pop-up pour
trouver des solutions adaptées). De plus, Cette pensée éco systémique a aidé les gouvernements

A contourner les chaînes d'approvisionnement traditionnelles pour accéder rapidement aux

produits de santé.

Une organisation flexible : Les organisations publiques peuvent garantir leur flexibilité
organisationnelle en s’orientant vers une main-d’œuvre ayant une formation polyvalente, les
embaucher, et les former rapidement afin d'accroître la capacité dans les domaines critiques de
surcharge tels que la santé. De plus, les organisations doivent assurer La double gestion des
opérations existantes tout en explorant les moyens nécessaires pour relever les défis à court et
à long terme, et en améliorant les réponses futures. Et, elles doivent s’investir dans Le
développement des solutions innovantes basées sur la technologie.

2. La transformation digitale dans le secteur public

2.1.La transformation digitale
Définitions :
La transformation digitale est décrite comme un phénomène à multiples facettes, un concept
core protéiforme, et multidisciplinaire par nature. Elle se réfère à l’utilisation de la technologie
pour transformer, et améliorer radicalement les performances de l’entreprise. Cette
transformation peut entrainer des changements dans la stratégie, l’organisation, les technologies
d’information, la supply Chain, et le marketing. Elle est aussi décrite comme un processus
visant à améliorer une entité en déclenchant des changements importants dans ses propriétés en
combinant les technologies d’information, l’informatique, la communication, et la connectivité.
Et, modifiant la stratégie, la structure, et les processus organisationnels ainsi que la culture
(Margiono, 2020).
De ce fait, la transformation digitale a suscité l’intérêt de plusieurs auteurs qui ont essayé de la
définir différemment. Nous retenons quelques définitions clés, à savoir celles de Hess et al
(2016) qui l’ont défini comme les changements que les technologies digitales peuvent apporter
au modèle d’affaire d'une entreprise. Ces changements se traduisent par une modification des
produits, des structures organisationnelles ou par l'automatisation des processus. Dans le même
sens Paavola et al, ont stipulé que la transformation digitale renvoie à l'utilisation des nouvelles
technologies, afin de permettre des améliorations commerciales majeures dans les opérations
et les marchés, telles que l'amélioration de l'expérience client, la rationalisation des opérations
ou la création de nouveaux modèles d'affaires. Liere-Netheler et al (2018), se sont aussi focalisé
sur le rôle de l'utilisation des nouvelles technologies digitales (médias sociaux, mobiles, …)
pour permettre des améliorations majeures dans l'activité de l’entreprise (telles que
l'amélioration de l'expérience client, la rationalisation des opérations ou la création de nouveaux
modèles d'entreprise). Enfin, Demirkan et al (2016), l’ont défini comme la transformation
profonde, accélérée des activités, des processus, des compétences et des modèles d'entreprise ;
afin de tirer parti des changements et des opportunités apportés par les technologies digitales et
de leur impact sur la société, de manière stratégique et prioritaire.

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Les technologies digitales

La mise en place de la transformation digitale nécessite la mobilisation de l’ensemble des
technologies digitales, à savoir :
L’intelligence artificielle (AI) : John McCarthy (1995) est l’un des pionniers de l’intelligence
artificielle. Elle a pour objectif de développer des machines qui se comportent comme s’elles
étaient intelligentes. Cette intelligence doit leur permettre de résoudre des problèmes dont le
traitement nécessite des capacités intellectuelles supérieures.
En outre, l’intelligence artificielle a été reconnue comme l’un des moteurs de la transformation
digitale. Attendu qu’elle permet aux organisations de mieux traiter, et d’utiliser les données à
leur disposition afin de mettre en place de nouvelles stratégies, de fournir des solutions
innovantes et efficaces, de concevoir et ou d’améliorer les produits et services actuels, …etc.
Par conséquent, l’intelligence artificielle peut avoir un impact considérable sur la compétitivité
des organisations, l’amélioration de l’expérience client, … etc.
En Chine, il existe des programmes pilotes d'IA (tu précises l’acronyme soit en anglais ou en
français et non pas les deux en mélange) qui sont en cours de déploiement dans l'ensemble du
système judiciaire chinois. Notamment, un "robot IA" capable de répondre à des questions
juridiques en temps réel, des outils permettant d'automatiser l'analyse des preuves et la
transcription automatique des procédures judiciaires. Conséquemment, la suppression du rôle
des sténographes (Holmstrom, 2021).
L’internet des objets (IOT) : L'IOT est un réseau complexe, adaptatif et auto-configurable qui
relie à l'internet à des "objets"(à reformuler) grâce à l'utilisation des protocoles de
communication standard. Ces objets interconnectés ont une représentation physique ou virtuelle
dans le monde numérique, une capacité de détection et d'actionnement, une fonction de
programmation et ils sont identifiables de manière unique. Leur représentation contient des
informations, telles que : l'identité, l'état, l'emplacement de l'objet ou toute autre information
commerciale, sociale ou privée pertinente. Ces objets offrent des services, avec ou sans
intervention humaine grâce à l'exploitation de l'identification unique, de la capacité
d'actionnement, de la saisie et de la communication des données. Ainsi, le service est exploité
par biais des interfaces intelligentes. Il est disponible partout, à tout moment et pour n'importe
qui, tout en veillant sur la sécurité des données (Hassan, 2018).
Dans ce sens, l’internet des objets peut influencer la transformation digitale. Étant donné qu’elle
permet d’améliorer l’expérience des clients. Elle connecte les clients et l’organisation à travers
de différents canaux, leur fournit les informations qu'ils recherchent, et facilite leur parcours
d’achat, …etc. De plus, l’internet des objets permet aux organisations de travailler
intelligemment et de prendre les bonnes décisions en se basant sur des informations en temps
réel. Ainsi, ces informations vont permettre aux organisations de mettre en place de nouveaux
modèles d’affaires. Attendu qu’elles vont pouvoir évaluer les opportunités qui se présentent en
temps réel, développer des idées adaptées aux priorités, aux délais, aux budgets et à la culture
de l’organisation.

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Block Chain : C’est une structure de données qui permet de créer un registre de données
digitales, et de le partager entre un réseau de partenaires indépendants. Il existe trois types de
blockchains : les blockchains publiques (le Bitcoin), les blockchains à autorisation (Ripple), et
les blockchains privées. Ils utilisent la cryptographie pour permettre à chaque participant d'un
réseau donné de gérer sa base de données d’une manière sécurisée sans qu'une autorité centrale
ne soit nécessaire pour faire respecter les règles.
Et, puisque la transition vers le digital nécessite l’implication de plusieurs personnes qui doivent
nécessairement communiquer, collaborer, et réaliser des transactions en toute sécurité sans
intervention humaine. L’intégration de la technologie Block Chain est importante, vu qu’elle
permet d’assurer la sécurité, l’intégrité, la visibilité des transactions et des données
informatiques. Lorsqu’elles sont inscrites dans une base de données Blockchain, ces
informations deviennent permanentes, impossible de les supprimer ou de les modifier. De
surcroit, la technologie Blockchain présente d’autres avantages pour les organisations à savoir
l’optimisation des applications et des processus, le développement de la collaboration
numérique, l’accès à de nouvelles sources de données, l’amélioration de l’intégration des
systèmes tels que : IOT, AI, EDI, …
Le Big Data : Le Big Data peut-être lier à l'abondance de données générées par la technologie,
l'internet des objets, et ou toute information personnelle détenue par les banques, les
organisations du secteur public, etc. Il peut également désigner le mouvement adopté par les
grandes organisations pour utiliser les données afin de devenir plus productives, et rentables
(Leclerc & Cale, 2020). L’importance du Big Data dans la transformation digitale relève de sa
capacité de permettre aux organisations d’identifier les défis auxquels elle est confrontée. Cela,
en décomposant, et en analysant les données à leur disposition afin de procéder à des
ajustements stratégiques significatifs qui vont leur permettre d’atteindre l’efficacité, et
l’efficience souhaitable. Ainsi, le Big Data permet aux organisations de disposer d’une vision
360 sur les clients, et les employés. Ce qui va leur permettre par la suite de répondre à leurs
besoins et attentes, …
Le Cloud Computing : Rimal et al. ont défini le Cloud Computing comme un modèle de
prestation et d’accès aux services dans lequel les ressources sont fournies comme un service
sur Internet. Il fournit aux entreprises les bases solides pour mettre en place la transformation
digitale. Il fournit l'infrastructure, les plates-formes, et les capacités nécessaires aux entreprises
pour rester agiles et prêtes au changement. Attendu que, la transformation digitale requiert le
remplacement des systèmes existants, et des pratiques de travail obsolètes par des processus
agiles. De plus, le Cloud Computing offre un ensemble compatible d'API aux développeurs qui
réutilisent, et analysent les données de l'entreprise afin d’alimenter l’innovation, assurer une
prise de décision éclairée, etc. Ainsi, la possibilité de transfert de données vers le Cloud permet
de protéger l’entreprise des cybercriminels, et des risques de défaillance de système.

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2.2.La transformation digitale dans le secteur public : e-gouvernement

L’e-gouvernement, l’administration publique, ou l’administration en ligne se traduit par
l’adoption de nouvelles méthodes de gestion, et de prestation de service public par l’entremise
des technologies d’information et de communication. Cette transition a aidé les organisations
publiques à tisser une relation de partenariat gouvernement/ citoyen en fournissant des services
modernisés, intégrés, accessibles et continus aux citoyens, entreprises et employés.

Compte tenu de sa nature évolutive, l’e-gouvernement a été défini par plusieurs auteurs. Ces
définitions ont été regroupées en trois grandes catégories par Finger en 2004 : la première
catégorie est illustrée par la définition de Deloitte Research en 2000. Elle portait sur la
satisfaction des citoyens en tant qu’axe majeur du développement de l'e-gouvernement. La
deuxième catégorie est illustrée par Schedler & Scharf en 2001 qui a définit l'e-gouvernement
comme un processus d'interaction. Tandis que, la troisième et dernière catégorie est illustrée
par la définition de Gordon en 2002 qui définit l’e-gouvernement par le biais des outils
technologiques, et des possibilités qu'ils offrent aux utilisateurs.
Auteurs Année Définition
L’e-gouvernement est l'utilisation des technologies de
Hart et Teeter 2000
l'information et de la communication (TIC), en particulier
Koh et al., 2005 l'Internet, pour améliorer l'efficacité des systèmes
gouvernementaux

Srivastava et 2008
Ils envisagent l’e-gouvernement comme une perspective plus
Teo ; large de réforme des systèmes et de réingénierie des processus
2005 gouvernementaux
Grant et Chau

L’e-gouvernement fait référence à l'utilisation des technologies

de l'information et de la communication (TIC) qui améliorent
Srivastava &
2007 l'accès aux services et aux opérations gouvernementales et leur
Teo
fourniture, au profit des citoyens, des entreprises, des employés
et des autres parties prenantes.
L'e-gouvernement peut être décrit comme l'utilisation des TIC
Srivastava & 2007b, pour améliorer l'accès et la prestation des services
Teo 2009 gouvernementaux au profit des citoyens, des entreprises et des
employés
« L’application des technologies de l'information et l'adaptation
des processus et des structures afin d'améliorer l'information, la
Khadraoui et communication et la coopération entre les autorités
2005
al., gouvernementales et les entreprises, les citoyens et les
institutions non gouvernementales, donc au centre même du
gouvernement ».

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« Dans son sens large, le gouvernement en ligne inclut

l’utilisation de toutes technologies de l’information et de la
communication, des télécopieurs aux ordinateurs de poche
Palm sans fil, pour faciliter l’administration quotidienne du
gouvernement. Toutefois, comme le commerce électronique, la
Les Nations-
vision populaire du gouvernement en ligne n’y inclut que les
Unies (UN) et la
activités liées à l’Internet Il faudrait ajouter qu’il s’agit
société
d’améliorer l’accès du citoyenà l’information
américaine
gouvernementale, à ses services et à son expertise de façon à
d’administration
favoriser la participation du citoyen au processus de
publique
gouvernement et sa satisfaction envers celui-ci. C’est un
(ASPA)
engagement permanent du gouvernement envers l’amélioration
de la relation entre le citoyen privé et le secteur public au moyen
de services, de renseignements et de connaissances améliorés,
rentables et efficaces. C’est la réalisation, en pratique, de ce que
le gouvernement a de mieux à offrir »
Source : élaboré par nos propres soins
3. L’agilité dans l’e-gouvernement
La transformation digitale des organisations publiques peut entrainer des changements dans les
processus, les systèmes, et les règlementations. Par conséquent, elles doivent être dotées des
outils nécessaires pour réussir cette transformation, à savoir : une culture agile leur permettant
d’être présentes 24H/24 et 7J/7 afin de répondre et de réagir rapidement aux demandes des
citoyens. Pour se faire les organisations publiques doivent être présentes à travers les plates-
formes digitales destinées aux citoyens, recueillir leur feedback, et pivoter en cas de besoin.
Puis, les organisations publiques doivent chercher à atteindre leur cible et à répondre au besoin
du Grand public, en testant l’efficacité des projets gouvernementaux au fur et à mesure de leur
réalisation pour éviter les échecs. La plupart des programmes sociaux doivent être conçus pour
des environnements à très faible technologie. Dans ce sens, une approche agile implique
naturellement l'inclusion, et en même temps aide la technologie à se développer
progressivement, et à inclure tout le monde au fur et à mesure. Ensuite, l’agilité permet aux
organisations publiques d’anticiper, de prévenir, et de réagir rapidement contre les menaces, les
cyberattaques, …etc. Enfin, l’agilité permet de faciliter la mise sur le marché des services
publics qui risquent de s’enliser s’ils restent longtemps dans la phase d’analyse. En effet,
l’agilité répond au besoin des organisations publiques qui ont tendances à devenir plus
intelligentes grâce à la technologie. Elle leur alimente par plus de rapidité, d’inclusivité, de
responsabilité, de sécurité et de longévité.
En outre, ces avantages se manifestent ainsi en observant la manière dont les politiques agiles
sont conçues, à savoir : les ‘Human-centred Policy Labs’ qui conçoivent des solutions aux
problèmes complexes en mobilisant les technologies digitales (e.g. l’Angleterre). Puis, le
‘Policy Prototyping’ qui fait recours aux sprints, aux équipes diversifiées, l’analyse des persona,
et du parcours client afin d’explorer, de modéliser, et de produire des solutions politiques

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diverses et innovantes. Ensuite, les ‘Policy stimulations’ qui aient lieu avant de mettre en place
les politiques en s’aidant des technologies digitales (e.g. l’Irlande). Et, les ‘Digital-Ready-
Policies’ qui sont élaborées d’une manière flexible pour tenir en compte l’évolution permanente
des technologies digitales. Enfin, les ‘User-Centred-policies’ qui prennent en considération le
feedback des citoyens, et leur permettent de faire parties des initiatives gouvernementales.
De surcroit, nous pouvons remarquer le rôle de l’agilité dans l’e-gouvernement en s’orientant
vers le coté juridique. Dans ce sens, les gouvernements ont mis en place une règlementation
plus agile. Cette réglementation a favorisé l’innovation, et l’utilisation des technologies
digitales dans les secteurs prioritaires tel que : la santé, le tourisme, et l’éducation, … à travers
des ‘Regulatory SandBoxes’ (e.g. le plan de relance économique post-Covid de la Malaisie).
De plus, cette règlementation agile a permis de suivre l’évolution rapide des technologies en
mettant en place des lois plus souple ‘Soft Laws’. Ainsi, elle a permis d’évaluer les innovations,
et appliquer les règles sur la base du degré de risque ou ce que nous appelons ‘Risk-Based
regulations’.
En sus de la réglementation, l’approvisionnement agile a contribué de sa part dans la
transformation des organisations publiques. Attendu qu’il a offert la possibilité de
s’approvisionner en matière de technologie en fonction du besoin, et pouvoir les évaluer avant
de trop s’investir. Dans ce sens, L'Internal Revenue Service (IRS) des États-Unis a créé le “Pilot
IRS” pour accélérer le processus d'acquisition des nouvelles technologies. Ce processus aide
l'IRS à déterminer si une solution, une technologie, ou un service est adapté à l'agence avant de
recevoir un financement supplémentaire.
De plus, les gouvernements se servent aussi du développement agile promu comme approche
itérative, et incrémentale de développement de logiciel pour concevoir les plateformes
présentant un point de contact entre les organisations publiques, et leurs usagers tel que : les
sites web, les applications, …etc. Dans cette optique, le gouvernement britannique a conçu son
site web Gov.uk gouvernemental en utilisant le développement agile. En trois ans, le site avait
remplacé les sites Web de 1 882 organisations gouvernementales et continue toujours à évoluer
en prenant en compte le feedback des usagers.
Enfin, les gouvernements peuvent se servir des DevOps comme méthode complémentaire
favorisant la collaboration entre les opérationnels, et ceux chargés de développement. Ils
peuvent même intégrer le DevSecOps pour plus de sécurité. Néanmoins, les gouvernements ne
peuvent réussir cette transformation sans la mise en place d’une main-d’œuvre agile,
multidisciplinaire, qualifiée, et flexible capable de faire face à ces changements structurels que
culturels.

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Deuxième partie : l’agilité et la transformation digitale au service de l’expérience

citoyenne
1. L’expérience citoyenne
Le centre d’excellence de l’expérience client (CEEC) de KPMG et L’AFRC (2018) ont conduit
une étude qui a porté sur le rôle stratégique que représente l’Expérience Client aujourd’hui.
Cette étude a permis de déceler le baromètre de l’expérience client sur de nombreux marché :
USA, Italie, et Angleterre, …etc. Ce baromètre repose sur 6 piliers principaux de l’XC (§§§)
permettant aux entreprises d’identifier les leviers essentiels sur lesquels elles doivent agir afin
d’offrir une meilleure expérience client:
- La personnalisation : elle repose sur l’individualisation des produits et services offerts
par les entreprises en fonction des spécificités de chaque client. Cette personnalisation permet
de capter l’attention du client, d’instaurer une alliance, et un lien émotionnel avec ce dernier.
En effet, les entreprises doivent comprendre profondément les comportements, les préférences,
les circonstances, et les moments clés des clients,… afin de créer des propositions de valeur
intéressantes. Toutefois, il est important d’intégrer le client dans le processus de création de
valeur.
- L’intégrité : les entreprises doivent faire preuve de sincérité, de constance et de fiabilité.
Elles ont besoin de mettre le client en confiance en s’axant sur plusieurs éléments, tels que : la
première impression, les moments clés, le personnel de contact, l’atteinte des promesses, et la
primauté de la satisfaction en dépit de l’atteinte des objectifs financiers.
- Temps et efforts : les entreprises doivent réduire/ minimiser l’effort, et le temps
pourvues par le client lors son parcours (avant la relation, son début, pendant et après). Elles
doivent se concentrer essentiellement sur le vécu du client. Si ce vécu ne correspond pas aux
attentes des clients, il faut chercher à l’améliorer. Par conséquent, les entreprises s’efforcent à
augmenter la transparence de l’information, de réduire les délais en s’assurant de la fluidité des
étapes, et éliminant celles inutiles, …etc.
- La résolution des problèmes : l’agilité et la rapidité sont des éléments déterminant dans
la résolution des problèmes. Conséquemment, l’entreprise doit être capable de résoudre les
problèmes qui se présentent dans les meilleurs délais. Elle doit offrir une réponse unanime,
précise, et cohérente sur l’ensemble des points de contact. Et, elle peut même apprendre aux
clients la manière à travers laquelle ils peuvent résoudre leur propres problèmes pour leur
épargnez le temps, et l’effort.
- La gestion des attentes : elle repose sur la détection des attentes clients afin de fournir
une réponse adaptée à leur besoin exprimé. Les entreprises peuvent aller au-delà en comprenant
les besoins latents non exprimés, et les anticiper. Par conséquent, la création de cet élément
surprise enchantant, et renforçant la relation client/ entreprise.
- L’empathie : les entreprises doivent faire preuve de compréhension des besoins, des
désirs, des peurs, et des priorités des clients. Notamment, il faut faire attention à leurs émotions
afin de construire un lien émotionnel solide, et durable avec les clients.

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En outre, les piliers mentionnés au-dessus ont fait l’objet d’une étude réalisée par KPMG
Luxembourg en 2019. Cette étude a examiné en détail l’ensemble des secteurs (privé ou public)
constituant le marché luxembourgeois, attendu que les citoyens s’attendent à la même
expérience proposée par les entreprises privées. Selon cette étude, le secteur public est classé
en dernière place avec une moyenne globale de -8,8%, d’où une performance globale en dessous
de la moyenne dans l’ensemble des piliers comme l’illustre le diagramme suivant :

Source : La digitalisation du secteur public au service de l’expérience citoyenne (KPMG,

2019)
Les challenges à relever par le secteur public
Pour réussir la transformation digitale, les organismes émanant du secteur public doivent
chercher à :
- Harmoniser l’expérience citoyenne : en offrant une expérience cohérence sur l’ensemble
des points de contact, en simplifiant son parcours ce qui permet de minimiser ces efforts et
gagner plus de temps.
- Exploiter pleinement le potentiel des nouvelles technologies : Faire recours aux
technologies digitales, telles que: l’intelligence artificielle, les outils analytiques, la réalité
augmentée, les cloud, internet des objets,… permettra d’assurer la facilité, la rapidité, et la
transparence,… des procédures, et démarches administratives.
- Etablir une stratégie claire pour gérer la transformation digitale : l’administration
publique doit définir ses objectifs en matière de la transformation digitale. Par conséquent, cette
transformation doit suivre un processus itératif prôné par l’agilité, et inclure des solutions
intégrées pour répondre immédiatement aux nouvelles exigences des citoyens-usagers.
- Offrir un accompagnement soutenu aux citoyens-consommateurs : comme dans le
secteur privé le processus d’achat ne s’arrête pas à la vente. En revanche, le service après-vente
est le facteur le plus important dans la satisfaction client. De même pour le secteur public, le
personnel de contact doivent accompagner les usagers, avoir le sens de l’écoute, et
l’empathie,… nécessaires pour insérer un climat de confiance entre l’agent du service public,
et l’usager-citoyen. Conséquemment, le personnel de l’administration publique pourra
comprendre les attentes des clients et prendre en compte leur Feed-Back afin d’apporter des
réponses personnalisées.

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- Associer les start-ups et les usagers à la création et l’amélioration des services publics :
Les organisations publiques doivent collaborer avec les startups pour développer des solutions
digitales innovantes capables de répondre aux besoins, et aux attentes des citoyens.
2. L’agilité et la transformation digitale au service de l’expérience citoyenne
La digitalisation a profondément changé nos styles de vie et notre quotidien. Le secteur public
comme celui privé doit revoir sa façon d’interagir avec ses clients, dont les attentes et les
exigences ne cessent pas d’évoluer. Par conséquent, le secteur public doit s’adapter et repenser
la manière dont les services sont livrés aux usagers. Il doit chercher à offrir une expérience de
plus en plus agréable en combinant efficacité, l’agilité et la proximité par le biais du digital.
Dans ce sens, nous citons le document ‘Government Trends 2021’ du Deloitte Center for
Government Insights qui a présenté neuf tendances transformatrices du gouvernement actuel, à
savoir : l’agilité, la transformation digitale, et l’orientation client. Conséquemment, il est
relativement évident qu’un e-gouvernement agile et Used-Centred permettra d’améliorer
l’expérience des citoyens.
Tout d’abord, la transformation digitale et l’agilité sont conçues comme deux approches Data-
Driven. La combinaison entre ces dernières permettra l’amélioration des prestations de service
des organisations publiques. Cela, en dotant ces organisations des outils leur permettant de
devenir plus :
- Prédictives : les systèmes agiles permettent aux organisations publiques d’améliorer la
qualité de l’expérience offerte aux citoyens. Par conséquent, ces organisations cherchent à
mieux exploiter, à exécuter, et à partager les données recueillies par le biais du digital avec les
partenaires, les organisations à but non lucratifs et le secteur privé (par exemple : la technologie
blockchain).
- Proactives et Préventives : les organisations publiques utilisent les données en temps
réel (Real time data analytics) pour une prise de décision informée et éclairée. En effet,
transformer la manière dont ces données sont utilisées à travers les outils d’analyse ‘Analytics’
permet d’exploiter proprement les données transactionnelles. Ainsi, il permet de tirer des
conclusions améliorant les rapports : taches/ employés, employés/citoyens, citoyens/perception
de service, et transformer le cycle de prestation de ces services. Néanmoins, les organisations
publiques doivent veiller sur la sécurité de ces données pour prévenir les menaces de violations
de vie privée auxquelles elles sont exposées.
- Exclusives : les organisations publiques doivent recueillir et disposer des informations
adéquates pour fournir aux partenaires des services transformationnels et créateurs de valeur.
Puis, les organisations publiques cherchent à devenir Customer-Centric en adoptant des
approches telles que l’agilité qui leur permet de recentrer leurs opérations autour d’une stratégie
orientée vers la compréhension des clients et l’exploitation des technologies pour exécuter cette
vision. Ceci en impliquant les utilisateurs à chaque étape de l’élaboration des politiques
publiques. Le ministère britannique de la justice a créé une unité de conception des politiques
axée sur les utilisateurs. Cette unité a travaillé sur des politiques visant à moderniser les
systèmes judiciaires, à créer des prisons de réadaptation et à réduire le taux de récidive des

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jeunes délinquants. Ainsi en utilisant le Design Thinking promu comme un processus créatif et
Human- centred destiné à résoudre les problèmes, garantir une bonne expérience et ajouter de
la valeur pour les citoyens.
Ensuite, l’agilité favorise la conception des structures permettant la prise et la mise en œuvre
rapide des décisions des organisations publiques. L’agilité permet à ces organisations d’être
présents dans l’ensemble des points de contact, de libérer les fonctionnaires des tâches
quotidiennes qui peuvent être automatisés pour se concentrer sur les citoyens, comprendre leur
besoin, et recueillir leur feedback. De plus, les organisations publiques doivent accroître leur
flexibilité afin d’acquérir les talents clés, de mettre en œuvre de nouveaux modèles hybrides
permettant aux fonctionnaires de travailler à domicile, …
Enfin, les organisations publiques sont devenues conscientes de l’importance de la
collaboration et le partenariat avec l’ensemble de l’écosystème. Cette collaboration peut
résoudre les problèmes qui menacent le gouvernement, encourager l’innovation dans le secteur
public, favoriser la cocréation des politiques et des solutions avec les citoyens, ….

CONCLUSION

En somme, les gouvernements doivent être aptes de s’identifier, agir et apprendre en changeant.
Conséquemment, les organisations publiques doivent devenir agiles. Cela, va leur permettre
non seulement de s’adapter, d’adopter de nouveaux modèles qui peuvent s’intégrer dans leur
large écosystème, de disposer d’un processus de décision rapide et souple, …etc. Mais encore,
soutenir le déploiement de la transformation digitale qui requiert ces caractéristiques.

En effet, il est inévitable de devenir intelligent grâce à la technologie. Cette intelligence

permettra aux organisations publiques d’améliorer leurs initiatives, et de changer la perception
des citoyens envers les services gouvernementaux. Cela, en adoptant une approche customer-
centric, en transformant la technologie d’un problème à une solution, en redéfinissant les
responsabilités, et les compétences afin de les adapter aux nouveaux processus technology-
driven.

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