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22 OUASHIL & BOUMAHDI, LA TECHNOLOGIE DES SERVICES FISCAUX
Public & Nonprofit Management Review

ISSN : 2509-081X
PNMReview Vol. 6.1 (2023)
Published online march 31th 2023 in IMIST
L’IMPACT DE LA DIGITALISATION DES SERVICES

FISCAUX SUR LA PERFORMANCE DE LA
DIRECTION GÉNÉRALE DES IMPÔTS AU MAROC
THE IMPACT OF THE DIGITIZATION OF TAX

SERVICES ON THE PERFORMANCE OF THE
GENERAL DIRECTION OF IMPOSTS IN
MOROCCO
LOBNA BOUMAHDI
Enseignante Chercheuse
Laboratoire de Recherche en Economie, Management, Finance et Stratégies des Organisations, LAREMSO-
FSJES Mohammedia, boumahdi.lobna@gmail.com
M’BARK OUASHIL
Enseignant Chercheur, Laboratoire de Recherche en Economie, Management, Finance et Stratégies des
Organisations, LAREMSO-FSJES Mohammedia, ouashil@gmail.com
Résumé
La transformation digitale également appelée transformation numérique renvoie au processus qui permet aux
entreprises d’adopter toutes les technologies digitales associées à leurs activités. Elle est considérée également
comme « l’adoption des compétences technologiques facilement accessibles qui transforme la réactivité de
l’organisation face aux changements du marché » (Ettien, Peron, 2018). En effet, le domaine fiscal ne peut échapper
de ces transformations à l’œuvre et constitue peut-être le secteur par excellence où la digitalisation devrait prendre
son essor. Celle-ci permettrait un gain de temps et d'argent et une rationalisation du système fiscal.
La généralisation de la dématérialisation dans les relations entre les administrés et les administrations est au centre
des préoccupations des décideurs marocains comme elle fait l’objet d’un engouement auprès des acteurs de
recherche scientifique. Alors, quels sont les impacts de la transformation digitale sur la performance des
organisations publiques, principalement l’administration fiscale ? Comment la digitalisation des services fiscaux
accélérera la performance de la DGI ? Quels sont les outils permettant de gagner en gouvernance ?
Mots-Clés : Digitalisation, Système fiscal, Direction générale des impôts, DGI.
Abstract
The digital transformation, also called digital transformation, refers to the process that allows companies to adopt
all the digital technologies associated with their activities. Digital transformation is also seen as "the adoption of
easily accessible technological skills that transforms the organization's responsiveness to market changes" (Ettien,
Peron, 2018). In fact, the tax field cannot escape these transformations and it’s perhaps the sector where
digitalization should take off. This would save time and money and streamline the tax system. The generalization
of the dematerialization in the relations between the citizens and the administrations is at the center of the concerns
of Moroccan decision-makers, as it is the subject of a craze with the actors of scientific research. So, what are the
impacts of digital transformation on the performance of public organizations, mainly the tax administration? How
will the digitization of tax services accelerate the performance of the GDI? What are the digital tools to improve
governance?
Keywords: Digitization, Tax system, General Direction of Imposts
© 2023 PNMReview Public & Nonprofit Management Review Vol. 6. 1(2023)

INTRODUCTION
Transformation des métiers, digitalisation des pratiques, numérisation des processus, digitalisation de la
relation client, ce sont là autant de challenge qui impact profondément les économies modernes. Pour la
première fois depuis la révolution industrielle, la diffusion de la technologie et de ses usages impacte au
moins autant la personne dans sa sphère privée que le travailleur dans sa sphère professionnelle.
La transformation digitale également appelée transformation numérique se rapporte au processus qui

permet aux entreprises d’adopter toutes les technologies digitales associées à leurs activités. Elle est
considérée comme « l’adoption des compétences technologiques facilement accessibles qui transforme la
réactivité de l’organisation face aux changements du marché » (Ettien, Peron, 2018).
Le débat entre les termes numérique et digital est loin d’être clos. L’académie française et les Québécois
ont opté pour le terme numérique (dérivé du latin numerus, nombre), mais dans le même temps, le terme
anglais digital (qui provient du latin digitus, doigt – digit désignant un chiffre) est utilisé dans le monde
anglophone.
La transformation digitale constitue un axe stratégique dans le plan national de la réforme de

l’administration, elle a permis une dématérialisation d’un grand nombre de service, et une simplification
de plusieurs démarches et procédures administratives, à travers la mise en place des systèmes d’information
intégrés et des plateformes de gestion.
Les nouvelles formes de gouvernance administrative et la modernisation qu’a connue les administrations
publiques Marocaines suite à l’adoption de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) de 2016
ont redirigé l’administration fiscale vers l’organisation par excellence où la digitalisation devrait prendre
son essor. Celle-ci permettrait un gain de temps et d'argent et une rationalisation du système fiscal. La
généralisation de la dématérialisation dans les relations entre les administrés et les administrations et la
maîtrise de la performance des services fiscaux sont devenues au centre des préoccupations des décideurs
marocains comme elles font l’objet d’un engouement auprès des acteurs de recherche scientifique.
Quels sont, alors, les impacts de la transformation digitale sur la performance des organisations publiques,
principalement l’administration fiscale ? Comment la digitalisation des services fiscaux accélérera la
performance de la DGI ? Quels sont les outils permettant de gagner en gouvernance ? ce sont les questions
auxquelles sont tenteront des éléments de réponses dans la présente communication.
1. L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LA PERFORMANCE DE

L’ADMINISTRATION PUBLIQUE : REVUE DE LITTÉRATURE
Avant de présenter le cade d’analyse de l’impact de la digitalisation sur la performance de l’administration

publique et les résultats de notre recherche, il est nécessaire de revenir sur le sens des deux notions
fondamentales à savoir le « e-administration » et la « performance », pour enlever l’ambigüité qui les
entoure et donner une esquisse sur lesdits concepts qui trouvent de plus en plus leur place dans la littérature
de gestion.
La notion de la performance est largement utilisée dans tous les domaines de la gestion, ce qui a constitué
une difficulté au niveau du choix d’une définition claire et complète, quant à l’e-administration ou
l’administration électronique, elle représente un levier primordial pour la modernisation de la gestion dans
les organisations.

1.1. Digitalisation et transformation digitale
La transformation numérique, également dénommée digitalisation, est un concept encore protéiforme dont
les acceptions diffèrent entre universitaires et praticiens. D’un côté, elle est considérée comme « les
changements induits par les technologies numériques dans tous les aspects de la vie humaine » (stolterman
et fors, 2004). De l’autre côté, certains estiment de façon plus provocante que « la transformation digitale,
c’est l’exploitation radicale des possibilités d’internet ». Cette dernière acceptation est proche de celle qui
présente la transformation digitale comme « the use of technology to radically improve performance or
reach of entreprises » (Westerman et al, 2011).
La digitalisation n’est pas un phénomène nouveau : l’expression digitale transformation est apparue pour
la première fois en 2000. Selon (Ettien, Peron, 2018), la transformation digitale c’est aussi identifier,
mobiliser et organiser les ressources pour partir d’un point à un autre. Bos (2018), qui définit le digital
comme « l’adoption des compétences technologique facilement accessibles qui transforme la réactivité de
l’organisation face aux changements du marché ».
Il faut dire que le numérique a permis d’adopter une posture axée sur le client. En effet, la dématérialisation
des documents, l’émergence des nouveaux outils ont bouleversé les organisations existantes mais aussi le
dimensionnement à la baisse des collaborateurs aux services de la satisfaction client. La transformation
numérique est décrite comme une combinaison de l’automatisation, de la dématérialisation et de la
réorganisation des schémas d’intermédiation. Chacune de ces trois familles d’effets interagit avec les deux
autres et se renforce dans cette interaction.
1.2.L’administration électronique
L’Administration électronique est : l’utilisation du gouvernement des nouvelles technologies

d’informatique et de communication, dans le but d’améliorer sa performance et sa transparence, ainsi que
la facilité d’accès aux services publics par les citoyens. Selon (Assar & Boughzala, 2007), il existe trois
dimensions majeures pour la définition du « e-administration » :
§ L’application des technologies de l’Internet pour l’informatisation et la mise en ligne
des procédures administratives et le développement de nouveaux services publics ;
§ La réorganisation des administrations et la réforme de l’Etat afin d’améliorer
l’efficacité et la qualité des services rendus aux citoyens et entreprises en réduisant les
coûts et les délais ;
§ La définition et la création d’un nouvel espace démocratique dans lequel les relations
entre les instances de l’Etat, les citoyens et les entreprises sont redéfinies selon des
perspectives de participation et de consultation démocratiques.
Cette définition renvoie à un point essentiel, celui du réseau de l’administration, et c’est ainsi qu’il faut
préciser que l’axe de l’administration dépend du destinataire ou de l’interlocuteur du service public
(citoyen, entreprise, institution gouvernementale…).
Les deux auteurs précités précisent dans le même ouvrage qu’il existe quatre catégories de relation avec
l’administration :
§ L’e-administration G2C (Government to Citizen) vise le développement des services
destinés aux citoyens ;
§ L’e-administration G2B (Government to Business) concerne le développement de
services destinés aux entreprises ;
§ L’e-administration G2E (Government to Employee) concerne l’administration et ses
employés et fonctionnaires ;
§ L’e-administration G2G (Government to Government) concerne le développement de
services et d’applications pour instaurer ou améliorer la collaboration et la coopération
entre les services de différentes institutions gouvernementales.
La généralisation de la dématérialisation de l’administration Marocaine, représente un défi primordial pour

la modernisation et l’amélioration en général des performances du secteur public. Selon le ministère de la
modernisation des secteurs publics, dans son rapport « Plan d’action Stratégique : Administration
Electronique » les objectifs généraux de l’E-Administration Marocaine sont les suivants :
§ L’émergence d'une administration moderne, ouverte et citoyenne ;
§ La dématérialisation des rapports Administration-usagers et l'accès en ligne aux
services et prestations publics ;
§ La réduction des coûts et le développement du rendement de l’Administration ;
§ La simplification des procédures et l’amélioration du service orienté citoyen et
entreprise ;
§ L’amélioration et la diversification des canaux de communication avec le citoyen,
l'entreprise et inter-administrations.
1.3. La performance des administrations publiques
Plusieurs sont les auteurs qui ont lié la définition de la performance au couple : efficacité / efficience.
C’est dans ce contexte que (Bartoli, 1997) a tenté de définir le concept de performance en mettant en
relation trois notions : résultats, moyens et objectifs en les reliant à trois logiques : une logique d’efficacité,
une logique d’efficience et une logique de budgétisation.
Dans un deuxième temps (Lorino, 2003) considère que la performance d’une organisation est liée
étroitement avec le couple valeur/coût et ce qui contribue à diminuer le coût ou l’augmentation de la valeur,
isolément ne peut pas être considéré comme performance.
La définition de la performance sous l’angle financier ne suffit pas, car l’organisation évolue dans un
environnement complexe est en mouvement, ce qui oblige cette dernière à enrichir ses critères de
performances financières par d’autres critères de diverses natures, non financières, qualitatives, externes,
prévisionnelles, etc.
D’après, (Salgado 2013), la naissance d’un environnement économique plus complexe, a attiré l’attention
sur le fait que le pilotage de l’entreprise ne se réduit pas au seul aspect financier.
1.4. L’impact de la digitalisation sur la performance des établissement publics
La performance des établissements publics prend beaucoup d’intention auprès des chercheurs, auteurs,
étudiants, administrateurs publics et même les citoyens, car il relève d’une importance cruciale. Toutefois
il est difficile de cerner cette notion de performance à l’abstrait puisque lorsqu’on dit performance, il faut
bien distinguer s’il s’agit d’une performance financière, organisationnelle, économique ou sociale, surtout
lorsqu’on aborde le thème des établissements publics dont la nature d’activité, le statut juridique et la
potentialité changent d’un organisme à un autre selon ses spécificités. Cette diversification nous oblige à
prendre en considération plusieurs aspects lorsqu’on abordera la performance d’une organisation en
général et spécifiquement d’un établissement public.
A l’égal de ce qui a été dit, le centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie dans
son cahier de recherche « Performance, efficacité, efficience : les critères d’évaluation des politiques
sociales sont-ils pertinents ? » (2012), précise que la performance dans le secteur public est différente de
celle appréciée dans le secteur privé, car dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est
généralement associée à l’accroissement du profit, alors que dans le secteur public, elle est entendue
comme une amélioration des services rendus aux citoyens. Aftiss et Boujnoun, 2019, précisent dans leur
article, que dans le secteur public la performance correspond à l’atteinte d’objectifs, ou des résultats
attendus et à la création de valeur ou à l’optimisation des services rendus aux citoyens, comme ils ont
précisé que la mesure de la performance doit assurer l’efficacité des choix de politiques et l’efficience de
choix de gestion.
C’est dans ce contexte qu’il faut rappeler que le guide de performance au Maroc (MEF 3, 2015), indique
que la LOF « a défini la performance publique comme étant l’atteinte des objectifs préalablement définis
en termes d’efficacité socio-économique, d’efficience et de qualité de service :
• Objectifs d’efficacité socio-économique : traduisant la recherche de l’intérêt général, ils portent

sur les effets attendus des politiques publiques ;
• Objectifs d’efficience : ils expriment l'optimisation attendue dans l'utilisation des moyens
employés en rapportant les produits obtenus aux ressources consommées ;
• Objectifs de qualité de service : ils traduisent les standards de qualité visés pour l’action publique
dans le champ concerné par le programme et énoncent la qualité attendue du service rendu à
l'usager, c'est-à-dire l'aptitude du service à satisfaire son bénéficiaire. ».
Aujourd’hui, la performance a pris des nouvelles dimensions marquant une ère moderne, celle de la
digitalisation, poussant les organisations à gagner en matière de flexibilité en utilisant des outils digitaux
qui offrent de réelles opportunités pour rester compétitives et améliorer leur performance.
La transformation digitale a influencé tous les domaines de l’économie nationale elle est considérée parmi
les leviers de croissance les plus pertinents dans la mesure où elle intègre tout un système numérique
national composé de plusieurs acteurs (administrations publiques, entreprises, citoyens…). Cette transition
numérique pousse le Maroc à instaurer les bases et les fondements d’un cadre global favorisant la
modernisation et la digitalisation de l’économie nationale.
L’administration fiscale est actuellement l’exemple type des administrations permettant de renforcer leur
système Datacom, elle a par ailleurs, généralisé le système de télédéclaration, ainsi que le système de
télépaiment via les banques. La deuxième partie de notre article présente clairement l’évolution de cette
transformation digitale dans son contexte de développement et ses impacts sur la performance de la DGI.
2. MÉTHODOLOGIE ET RÉSULTATS DE LA RECHERCHE
2.1 Méthodologie
Dans le cadre d’une analyse de l’impact de la transformation digitale sur la performance des services
publics, la revue de la littérature nous a permis de comprendre quels pourraient être les facteurs d’impact
de la transformation digitale sur la performance des établissements publics notamment l’administration
publique. Allant de ce postulat, nous allons proposer d’analyse les actions qu’implique la transformation
digitale au sien de la direction générale des impôts tout en incluant les concepts de notre étude visant à
clarifier les impacts de la dématérialisation des services fiscaux sur la performance de l’administration
fiscale. Pour ce faire, la présente recherche a été réalisée suivant un protocole méthodologique strict
prévoyant l’exploitation des rapports d’activités de la DGI sur la période 2017 à 2019. En effet, les
documents internes et/ou externes constituent un complément assez riche et nécessaire aux entretiens
effectués, notamment pour décrire et expliquer a priori ou a posteriori des aspects particuliers des cas
étudiés. Ce qui est, d’ailleurs, rappelé par Yin R.K. (1994, p.14) qui nous explique que : « les études de
cas peuvent être fondées sur des preuves qualitatives et quantitatives. Et n’implique pas toujours une
observation directe et détaillée comme source de preuve ». L’analyse documentaire vise à construire des
structures configurées d’informations et de données, éparpillées a priori, mais qui prendront un sens et une
utilité pour le chercheur. Une analyse documentaire des rapports d’activités de la DGI pour la période 2017
à 2019 qui font état de l’évolution des performances de la DGI en rapport avec la transformation numérique
à l’œuvre. La suite de ce document reprend d’abord les résultats des analyses menue et se poursuivra avec
une discussion des résultats et une conclusion.
2.2 Les résultats
Acteur majeur de la réforme, la Direction Générale des Impôts porte la charge de consolider la
relation de confiance avec le contribuable et d’asseoir les conditions d’une bonne gouvernance
fiscale. Elle s’est employée à améliorer la qualité des transactions digitales par l’enrichissement
des interfaces clients et le déploiement de nouveaux services et fonctionnalités.
C’est ainsi, que les efforts ont été déployés pour relever le défi de l’adaptation aux nouvelles
technologies numériques, à travers le partage des données entre administration et contribuable et
le la simplification des procédures administratives, à travers le remplacement des pièces
justificatives par l’utilisation de l’outil digital.
Dans ce sens, une application mobile « Daribati » a été lancée, qui fournit aux adhérents des
téléservices SIMPL la possibilité de consulter leur situation fiscale (déclarations, paiements,
remboursements, etc.) et d’opérer de multiples opérations.
Les opportunités induites par la digitalisation et les efforts de l’administration pour prévenir les
litiges ont permis la diminution du flux des réclamations et une gestion plus dynamique de
l’apurement des passifs (remboursement TVA, restes à recouvrer, etc.).
Par ailleurs, l’assistance des contribuables dans l’accomplissement de leurs obligations fiscales
revêt une importance stratégique pour la DGI qui a mis en place des services d’accompagnement.
2.2.1 Digitalisation et transformation digitale a la dgi vers une administration totalement

numérique
D’après le rapport d’activité de la DGI au titre de l’année 2019. Le nombre d’opérations
dématérialisées effectuées s’élève à 14,71 millions, soit plus de 5 fois le volume enregistré en
2016 et en progression de 47% par rapport à 2018.
Figure 1:Nombre d'opérations dématérialisées (en millions; source: Rapport d'activité de la DGI 2019)
Les télé-paiements et les télé-déclarations concentrent 76% des opérations réalisées de manière
dématérialisée en 2019.

Figure 2: Types d'opérations
Sources : Rapport d’activité DGI 2019
§ Télé-déclarations
En chiffre le nombre de services liés aux déclarations en ligne a progressé de 127% sur la période
2017-2019. De ce fait, le nombre de déclarations opérées en ligne en 2019 s'élève à 3,42 millions,
soit 20,6 fois le volume enregistré en 2016 et en progression de 7% par rapport à 2018.
§ Télé-paiements
En matière de télé-paiements, le nombre d’opérations télé-payées en 2019 s’élève à 7,79 millions
contre 2,47 millions en 2016, soit une progression de 215%. C’est ainsi, le nombre de services
pour les opérations té-lé-payées s’est accru de 94% sur la période 2016-2019.
Par ailleurs, la DGI note, à propos de la dématérialisation des attestations, que 1,3 millions
d’attestations ont été délivrées en ligne en 2019 contre 16 850 en 2016. De plus, le nombre
d’attestations disponibles en ligne a été multiplié par 11 entre 2016 et 2019.
2.2.2 Un rôle de business Partner toujours affirme : entre analyses ad-hoc et rôle de
conseil pour les opérationnels et le top management
Depuis l’année 2018, la DGI a connu une forte mobilisation des fonctionnalités qu’offre son
système intégré de taxation, ainsi que la dématérialisation d’un ensemble de services. Afin
d’accompagner ces changements et sécuriser le Système d’Information, des actions ont été
engagées pour le renforcement de la plateforme et de l’infrastructure matérielle.
Deux dispositifs de dématérialisation des services fiscaux ont été mis en place par la DGI. L’un
est à vocation externe et vise à permettre l’échange des données dématérialisée entre
l’administration et le contribuable. L’autre est orienté interne et offre la gestion intégré et
dématérialisé des taxations émises par la DGI.

§ SIMPL : Services des Impôts en Ligne
Figure 3: Le service SIMPL de la DGI
§ Système Intégré de Taxation

Figure 4: Le système intégré de la taxation

2.2.3 La digitalisation des services fiscaux et la performance de la DGI : quels impacts
§ Amélioration de la qualité des données et de de service
La DGI a procédé au renforcement de ses partenaires afin d’enrichir ses données propres et
renforcer l’efficacité de ses interventions. Un Data lab est mise en place au sien de la DGI afin
d’optimiser l’efficacité des différents métiers et d’en améliorer la performance. La DGI a lancé
également une étude pour la définition de l’architecture de l’environnement analytique « Big Data
» et la mise en œuvre d’un Système de Recoupement et d’Analyse des Données (SRAD). La
transformation digitale au sien de la DGI a permis de favoriser le renforcement de la qualité de
servies au citoyen par la promotion des services :
- Conseil fiscal : Elaboration d’un rapport déclinant la feuille de route proposée pour
garantir un conseil fiscal permanent, de proximité et de qualité ayant pour finalité
principale une meilleure adhésion à l’impôt et un retour vers la conformité fiscale
volontaire.
- Assistant virtuel : Un appel d’offres a été lancé pour le développement et la mise en œuvre
d’une solution de gestion de la relation client, à travers un assistant virtuel « chatbot ».
Application mobile DARIBATI Lancée en 2019, cette application, disponible au niveau de Play
Store (Android) et App Store (IOS), est composée d’un espace public et d’un espace privé, dédié
aux adhérents SIMPL.
- Elaboration des guides fiscaux simplifiés : Des guides ont été élaborés dans le sens de
l’accompagnement pédagogique des contribuables vers le retour à la conformité fiscale
volontaire et s’adressant aux contribuables, qui n'ont pas habituellement recours à un
comptable ou à un conseiller.
- Interaction directe avec les usagers et sensibilisation : Le centre d’information
téléphonique (C.I.T) de la DGI a traité 149 100 demandes d’assistance en 2019. 15 245
réponses ont été fournies aux internautes par la cellule réseaux sociaux contre 11 860 en
2018, soit une progression de 29%. Par ailleurs, et suite aux recommandations des 3ème
Assises sur la Fiscalité relatives au renforcement du civisme fiscal, la DGI a organisé des
visites auprès de quatre établissements scolaires publics à Rabat.
§ Élargissement de l’assiette
L’année 2019 a connu l’identification de 371 192 nouveaux contribuables contre 199 816 en 2018,
soit une appréciation de 52%. Les particuliers concentrent près de 61% de cette population. Cet
élargissement de l’assiette couplé aux efforts engagés par la DGI pour une meilleure maitrise de
l’assiette ont permis un accroissement des recettes spontanées de 5% sur la période 2018-2019
contre 1,5% sur la période 2017-2018.
Identification suite à la mise en place de la dématérialisation par le dépôt des déclarations

IR/Profits fonciers, demande d’attestation, demande de restitution IR, enregistrement ;
L’automatisation des processus de gestion engagée par la DGI a permis une relance systématique
des défaillants. Au titre de 2019, le taux de conformité moyen suite à relance s’est établi à 34%,
ce qui correspond à un total de 7 170 déclarations déposées et 694,5 MDH recouvrés.

§ Recouvrement force
L’année 2019 marque, au sein de la DGI, l’arrivée à maturité du métier du recouvrement, en

capitalisant sur les cinq dernières années de mutations stratégiques et technologiques. Les
mécanismes d’apurement ont été multipliés enregistrant ainsi une évolution de +134% entre 2014
et 2019 pour les impôts d’Etat par recouvrement effectif, dégrèvements ou encore par admission
en non-valeur pour les créances avérées irrécouvrables. La dématérialisation des paiements
effectués auprès des guichets de l’Administration, à la fois pour les professionnels et pour les
particuliers, que ce soit en matière des impôts et taxes (TVA, IS, IR, TSAV, DET…), mais
aussi des droits réglés à l’occasion de certaines opérations (Droits de timbre, immatriculation…),
ont permis au réseau des Recettes de l’Administration Fiscale d’améliorer substantiellement leur
réactivité vis-à-vis des émissions nouvelles plus propices au recouvrement, en parallèle à
l'accentuation des mécanismes d’apurement du RAR ancien. Cette nouvelle dynamique a permis
l’amélioration du recouvrement amiable (dès l'enclenchement des procédures légales et la
notification des premiers actes, dernier avis sans frais ou commandement) évitant ainsi le recours
aux procédures lourdes de recouvrement. A ce titre, 41% de la recette issue de l’action du métier
du recouvrement a été réalisée suite à la notification et la mise en demeure des redevables de leurs
obligations fiscales.
§ Renforcement du contrôle fiscal
En 2019, et afin de lutter de manière efficace contre les différentes formes de fraude, la DGI a
poursuivi ses efforts pour mettre à niveau son dispositif de contrôle fiscal tout en préservant les
garanties accordées aux contribuables.
Le nouveau dispositif de contrôle est basé sur deux axes essentiels, d’une part, la mise à
disposition du vérificateur d'informations pertinentes, fiables et exploitables et d’autre part, la
disponibilité des ressources et outils nécessaires à l’analyse des risques et au ciblage de la fraude.
DISCUSSION ET CONCLUSION
Aujourd’hui, le digital est une composante essentielle de la stratégie de la GDI. La digitalisation

s’appuie essentiellement sur les data, véritable carburant de nos sociétés modernes. Posséder
l’information est important, être en mesure de l’exploiter pour prendre de meilleures décisions
plus vite est l’objectif ultime. L’exploitation de la donnée délivre ainsi alors une plus grande agilité
à l’organisation en interne mais aussi auprès de ses clients, fournisseurs, partenaires.
La digitalisation à l’échelle de la DGI est aujourd’hui rendue possible par l’intégration de solutions
et d’outils digitaux lui permettant de redéfinir, modéliser, automatiser ses processus tout en
intégrant une collecte et exploitation des data enfin optimisées.
L’automatisation des processus a constitué en effet une opportunité forte de croissance pour la
DGI. Elle lui a permis de simplifier et de résumer les démarches administratives. Cette dernière a
permis également de libérer du temps de travail pour les agents de l’administration, notamment
les équipes de back office qui peut être réalloué à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Cette
évolution technologique a permis aussi aux organisations de faire preuve de plus d’agilité. La DGI
disposent ainsi de moyens leur permettant de mieux prévenir, évaluer et maitriser les risques.
La dématérialisation des documents s’inscrit dans le processus d’information de la société
modérée, elle correspond donc à la phase de remplacement du document physique en document
numérique. La dématérialisation produit d’autres effets tels que l’apparition de nouveaux canaux
de communication et de distribution qui remplace les réseaux physiques de guichets, en même
temps qu’une baisse des coûts marginaux de production et qu’une baisse des coûts de transaction.
Par ailleurs, la dématérialisation permet un suivi et une traçabilité nouvelle des processus,
contribuant d’autant plus à leur sécurisation.
La désintermédiation appelée aussi ré-intermédiation, concerne les effets de réorganisation des

chaînes de valeur avec l’irruption de nouveaux acteurs qui se placent entre l’administration et ses
usagés, et imposent de réinventer les modèles d’affaires et d’intermédiation, notamment à partir
du nouveau rôle joué par les personnes et des nouveaux actifs issus des données (Lemoine, 2014).
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Communiqué de la direction générale des impôts sur le rapport doing business., Les téléprocédures fiscales
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Ministère de l’Économie et des Finances. Guide de la performance. 2015

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1. L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LA PERFORMANCE DE

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La généralisation de la dématérialisation de l’administration Marocaine, représente un défi primordial pour

1.3. La performance des administrations publiques

1.4. L’impact de la digitalisation sur la performance des établissement publics

• Objectifs d’efficacité socio-économique : traduisant la recherche de l’intérêt général, ils portent

2. MÉTHODOLOGIE ET RÉSULTATS DE LA RECHERCHE

2.2 Les résultats

2.2.1 Digitalisation et transformation digitale a la dgi vers une administration totalement

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Figure 2: Types d'opérations

Sources : Rapport d’activité DGI 2019

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§ SIMPL : Services des Impôts en Ligne

Figure 3: Le service SIMPL de la DGI

Sources : Rapport d’activité DGI 2019

§ Système Intégré de Taxation

Sources : Rapport d’activité DGI 2019

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2.2.3 La digitalisation des services fiscaux et la performance de la DGI : quels impacts

§ Amélioration de la qualité des données et de de service

Identification suite à la mise en place de la dématérialisation par le dépôt des déclarations

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L’année 2019 marque, au sein de la DGI, l’arrivée à maturité du métier du recouvrement, en

§ Renforcement du contrôle fiscal

Aujourd’hui, le digital est une composante essentielle de la stratégie de la GDI. La digitalisation

La désintermédiation appelée aussi ré-intermédiation, concerne les effets de réorganisation des

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