Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de licence

fondamentale
Sous le thème :

La digitalisation au Maroc : un chantier de

transformation de l’administration publique

Filière : Parcours :
Science économique et gestion Economie et
gestion

Elaboré par : Encadré par :

Mr. Abdessadik LAMSYAH Mr. EL HASSANI Hafid

Année universitaire :
2021/2022

1
 DÉDICACÉ

Je dédie ce modeste travail

A toute ma famille
A tous mes amis et mes collèges
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation
de ce modeste travail

2
 Remerciement
On remercie dieu le tout puissant de nous avoir donné la santé et
volonté d’entamer et de terminer ce mémoire.

Tout d’abord, ce travail ne serait pas aussi riche et n’aurait pas pu

avoir le jour sans l’aide et l’encadrement de Mr Hafid EL
HASSANI, on le remercie pour la qualité de son encadrement
exceptionnel, pour sa patience, sa rigueur et sa disponibilité durant
notre préparation de ce mémoire.

Nos remerciements s’adressent également à tous nos professeurs

pour leurs générosités et la grande patience dont ils ont su faire
preuve malgré leurs charges académiques et professionnelles.

3
 Sommaire
Chapitre 1 : Généralités sur la
digitalisation………………………….

Section 1 : Définition, objectifs et étapes…………………………………………………..

Section 2 : Principaux outils de la digitalisation…………………………………………………

Section 3 : Atouts, freins et inconvénients……………………………………………………….

Chapitre 2 : Transformation digitale dans le monde. ………………............

Section 1 : Transformation digitale des services publics…………………………………………

Section 2 : Digitalisation des entreprises et ses impacts…………………………………………..

Section 3 : Digitalisation comme levier de croissance et

développement………………………………...

Chapitre 3 : L’importance de la digitalisation dans les administrations

publiques au Maroc
Section 1 : principaux chantier de digitalisation (smart gouvernement, écosystème digital et
innovation …)

Section 2 : orientations stratégiques, respectives et contraintes du digital du Maroc ………

Section3 : dématérialisations des procédures et administration électronique cas de :

wraqi, idarati, chikaya …….
Conclusion générale ……………………………………………………………………..
Bibliographie ……………………………………………………………………………….
Liste des abréviations……………………………………………………………………….
Liste des tableaux …………………………………………………………………………..
Liste des figures ……………………………………………………………………………..

4
 Introduction généralé

Avec l’essor que connaît actuellement l’informatique, l’étendue de l’information et de la

communication, généralement connues sous le concept anglais «Information Technologie», s’est
radicalement modifiée depuis quelques années. Nous vivons actuellement une époque marquée
par les innovations dans les technologies de l’information et de la communication (TIC), et par
concomitance, des changements possibles dans la gestion des services publics afin de répondre
aux attentes des citoyens, qui sollicitent des services numériques en temps réel et de grande
valeur (Brown, 2005; Mergel et al. 2019).

Ceci étant dit, les organisations y compris celles du secteur public se voient obligées de s’adapter
aux changements apportés par les nouvelles TIC afin de soutenir leurs objectifs d’affaires
(Transparence, interopérabilité et satisfaction des citoyens). C’est dans ce sens que la
transformation digitale dans le secteur public intervient. Elle signifie le redéploiement de
nouvelles méthodes de travail avec les différentes parties prenantes, de créer de nouveaux cadres
de prestations de service et de nouvelles formes relationnelles.

Ces mêmes entreprises du secteur public doivent suivre les évolutions technologiques en optant
pour la digitalisation, qui permettrait de faciliter l’implantation d’une « plateforme »
organisationnelle structurée (Babinet, 2016).

L’usage des TIC dans le secteur public contribue à l’amélioration du niveau d'efficacité des
services et transparence, en améliorant la responsabilisation dans les procédures et la gestion de
l'administration

Le nouveau management public vise à promouvoir une culture managériale du secteur public
axée sur les résultats (Cordella & Iannacci, 2010). Les TIC sont en effet devenues l'une des
solutions les plus couramment mises en œuvre pour standardiser les procédures de travail,
d’améliorer le niveau d’efficacité et de transparence des processus organisationnels

D’une façon globale, nous estimons que les apports des technologies de digitalisation sont
importants du fait qu’elles permettent d’être à la fois à jour dans les tâches à exécuter et rapide
dans l’utilisation et la diffusion de l’information, entre toutes les parties. En outre, les

5
technologies de digitalisation proposent des avantages assez importants qui pourront modifier les
choix organisationnels et managériaux des entreprises du secteur p

Ces modifications au niveau des choix interviennent dans un contexte qui vise à améliorer d’une
manière efficace et efficiente les procédures administratives effectuées par les entreprises du
secteur public, afin de produire promptement un produit fini de qualité et d’améliorer le degré de
citoyenneté (Brésolles et al. 2014).

Vu la rareté des publications scientifiques s’attachant à étudier les modalités d’implantation et

d’impact des solutions digitales dans le domaine public, notre recherche vise à apporter une
lecture terrain de la transformation digitale du secteur public marocain en vue d’accompagner les
mégaprojets lancés au Maroc.
L'analyse de ce papier a été réalisée à travers l’analyse de l’état de l’art par le biais d'une
synthèse de la revue de la littérature et des données secondaires émanant des administrations
publiques marocaines et des rapports des organisations à l’échelle internationale. Cela dit, aucun
travail empirique n'ayant été réalisé.

Nous essayons de cartographier la digitalisation au niveau des organisations publiques du

Royaume en mettant l’accent sur la particularité, les objectifs et les retombées de cet
investissement d’envergure. Pour ce faire, le présent papier s’agence en trois (03) axes. Le
premier chapitre est consacré à la généralité et ses principaux de la digitalisation. Le
deuxième chapitre consacre en transformation digital dans d secteur public et secteur prive
La troisième chapitre consacre principaux chantier de digitalisation (smart gouvernement,
écosystème digital et innovation

6
Doi:10.19044/esj.2020.v16n19p406 URL:http://dx.doi.org/10.19044/esj.2020.v16n19p40

Résumé
La transformation digitale aura certes le même impact proéminent en Termes d’apport
technologique que ce soit dans le secteur public ou privé, matisse met en avant de façon
différente dans les deux (02) secteurs. Dans le secteur public, aucune compétitif par rapport
à l’autre du fait du monopole détenu par l’état, pendant, les organisations étatiques cherchent
à prodiguer un meilleur service aux citoyens/usagers en mettant l’accent sur leur efficacité
pérenne.

Advienne que pourra le coût engagé. Ce papier vise à établir une synthèse de la revue de la
littérature et de dresser un état des lieux sur la problématique De transformation digitale de
l’administration publique au Maroc:

Mots-clés: Transformation digitale (TD), digitalisation des services publics, gouvernement

électronique (e-Gouvernement), Management public

7
Chapitre1 : Généralités de la digitalisation

Section 1: définition sur la digitalisation

Section 2 : principaux outils de la digitalisation

Section 3 : les avantages et les inconvénients

8
 Section 1: définition sur la digitalisions

Ce première axe s’attache à propose des définitions de la digitalisation afin de mieux cerner son
principaux, outils de la digitalisation

1.1. Définitions

1.1.1 Le digital
Etymologiquement le mot « digital » est dérivé du mot latin « digitalis » ce qui renvoie à
l’épaisseur du doigt, autrement dit, « qui, à l’épaisseur d’un doigt ».

Avec l’introduction des NTIC, l’évolution de l’environnement technologique et

l’accroissement des start-up… la traduction linguistique des technologies et des pratiques qui
en résultent est interpelé par la notion du « numérique » dans un premier temps pour ensuite
être remplacée par le terme du « digital ». Cela en raison de l’extension erronée de « digital
display » ou affichage à sept segments1.

C’est pendant les années 1980 que le terme « digital » remplacera celui du « numérique

En anglais, il existe deux expressions de la digitalisation, « Digitalization » et « Digitization »,

avec et sans la lettre « L », la première (avec la lettre « L ») désigne l’utilisation ou
l’augmentation de l’usage des technologies de traitement des données par une organisation,
tandis que, la deuxième (sans la lettre « L ») réfère au processus de convertir un texte, des
images ou un son en données numérique afin d’être traité par un ordinateur.

1.1 2. Le concept de la numérisation

La numérisation se traduit de « digitation » ou « digitization » de l’anglais (sans la lettre L),
qui désigne la représentation de l’information en langage binaire (en 0 et 1). On parle ici d’une
représentation de l’information dans un système informatique (Gartner & Jacqueline).

Donc, la numérisation signifie le processus ou l’action d’enregistrer, numériser ou conserver

les données analogiques (images, vidéos, textes, sons …) sous une forme numérique, exemple
de la conversion d’une image réelle en image numérique afin d’être stocker.

1
David AUTISSIER et al, « Penser digital », Les RH au cœur de la dynamique de transformation, page 19
9
1.1 3. Le concept de la digitalisation
La digitalisation, issue du terme « digitalization » en anglais (avec la lettre L), signifie le
recours à un système informatique afin d’automatiser ou de semi-automatiser des processus.
La digitalisation peut être identifiée comme l’une des principales tendances qui modifient la
société et les entreprises

à court et long terme (Tihinen & Kääriäinen, 2016). En effet, la digitalisation est comparée à la
révolution industrielle par plusieurs auteurs (Degryse, 2016).

D’après le PAC2 (2017) la digitalisation est définie comme : « Démarche structurée dans
laquelle une organisation adapte sa proposition de valeur, son modèle d’affaires, sa stratégie,
ses opérations et ses technologies pour répondre aux nouveaux besoins et usages de ses clients.
Il s'agit d'orienter de façon cohérente toute l'organisation vers les nouveaux besoins/usages des
clients / usagers / prospects induits par les technologies numériques ».

1.1.4. La transformation digitale

Avant de donner une définition à la TD il est nécessaire de noter qu’il n’existe pas de
définition communément acceptée ou définitive pour le terme, la TD désigne les
changements associés à l’intégration de la technologie digitale dans tous les aspects de
la société humaine, mais cette définition reste plutôt simple et insuffisante.

Dans cette perspective, nous allons 1.1lister quelques définitions présentées par certain
auteurs et cabinets spécialisés en la matière dans le contexte de la TD :

• Stolterman et Fors (2004)

La transformation digitale correspond aux changements que la technologie digitale

provoque ou influence dans tous les aspects de la vie humaine.

• Bowersox et al. (2005)

La TD est considéré comme le processus de réinvention d’une affaire pour numériser les
opérations et formuler des relations étendues de la chaîne d’approvisionnement. Pour le
leadership de la TD, le défi consiste à redynamiser les affaires qui réussissent déjà à exploiter

2
Pierre Audion Consultants (PAC) du CXP Group, cabinet européen indépendant d’analyse et de conseil dans le
domaine des logiciels, des services informatiques et de la transformation numérique.
10
tout le potentiel des technologies de l’information dans l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement.

• Westermann et al. (2011)

La TD signifie l’utilisation de la technologie pour améliorer radicalement la performance ou

la portée des entreprises. Elle devient un sujet d’actualité pour les entreprises du monde entier.

Fitzgerald et al. (2013); McDonald & Rowsell-Jones (2012)

C’est l’utilisation de nouvelles technologies digitales, telles que les réseaux sociaux, les
technologies mobiles, outils analytiques ou intégrés, afin de permettre des améliorations
majeures des activités de l’entreprise telles que l’amélioration de l’expérience client, la
rationalisation des opérations ou la création de nouveaux modèles d’affaire (Fitzgerald et al.
2013).

En tant que telle, la transformation digitale va au-delà de la simple numérisation des

ressources et génère de la valeur et des revenus à partir d'actifs digitales (McDonald & Rowsell-
Jones, 2012).3

PricewaterhouseCoopers: PwC (2013)

La TD décrit la transformation fondamentale de l'ensemble du monde de l'entreprise à travers la

mise en place de nouvelles technologies basées sur l'Internet avec un impact fondamental sur la société
dans son ensemble.

• Mazzone (2014)
La TD est considérée comme l'évolution digitale délibérée et continue d'une entreprise, d'un modèle
économique, d'un processus d'idées ou d'une méthodologie, tant sur le plan stratégique que
tactique.

• Jean-Noël Chaintreuil (2015)

La TD est la mise en cohérence de la stratégie à long terme avec les opérations mises en place à
court terme au sein de l’entreprise pour intégrer les nouveaux modèles économiques, les outils et
usages digitaux, afin de mieux interagir avec ses clients et ses employés sur l’ensemble des points de
contact de leur cycle de vie.

3
BENKARAACHE, T. and GHANOUANE, K. 2020. Modèle théorique d’évaluation de l’apport de la transformation
digitale à la chaîne de valeur des entreprises. International Journal of Management Sciences. 3, 2 (Aug. 2020). Page
: 1091
11
 • Bouée and Schaible (2015)
La TD est une mise en réseau cohérente de tous les secteurs de l'économie et l'adaptation des
acteurs aux nouvelles réalités de l'économie digitale. Les décisions dans les systèmes en réseau
comprennent l'échange et l'analyse de données, le calcul et l'évaluation des options, ainsi que l'initiation
d'actions et l'introduction de conséquences.
BMWi (2015)

La digitalisation signifie la mise en réseau complète de tous les secteurs de l'économie et de la société,
ainsi que la capacité de collecter des informations pertinentes, de les analyser et de les traduire en
actions. Les changements apportent des avantages et des opportunités, mais ils créent des défis
complètement nouveaux.

• DIGITALL Conseil

La TD désigne les changements liés à l’intégration de la technologie digitale dans la société

humaine, elle se base sur plusieurs grands piliers : la mobilité, le temps réel, l’internet des
objets, le Big data et l’universalité d’internet.

Donc, d’après ce qui précède et loin d’avoir l’intention à proposer une définition exhaustive, on
va retenir dans ce travail la définition suivante : la TD comprend la mise en réseau d'acteurs tels
que les entreprises et les clients dans tous les segments de la chaîne de valeur ajoutée (BMWi,
2015, p. 3 ; Bowersox et al., 2005, 22 ; Bouee and Schaible, 2015, p. 6) et l'application des
nouvelles technologies (PwC, 2013, p. 9 ; Westerman et al., 2011, p.

1.2: Les objectifs de la digitalisation

L’objectif d’une stratégie de transformation digitale est d’identifier d’évaluer et de prioriser le
potentiel des «capacités digitales », c’est-à –dire des technologies et de leur illustration
intelligente, dans le sens d’un modèle commercial durable.

Dans le contexte commercial ,on entend par transformation digitale des activités commercial
existences de même que la création de nouveaux modèles d’affaires pour l’utilisation des
changements qui sont surtout axés sur les technologies numériques existence et émergents .dans
ce contexte ,l’objectif d’une stratégie de transformation numériques existantes .dans ce contexte
,l’objectif d’une stratégie de transformation numériques est d’identifier évaluer et leur utilisation
intelligente, dans le sens d’un modèle commercial durable .un feuille de route pour une
transformation numérique systématique peut alors être dérivée de cette hiérarchisation basée sur

12
le potentiel .le cadre suivant donne un aperçu des trois aspects fondamentaux de l’objectif d
écrit :

1.2.1 : compétences digitales favorables

L’objectif d’une stratégie de transformation digitale est d’identifier d’évaluer et de prioriser le
potentiel des «capacités digitales », c’est-à –dire des technologies et de leur illustration
intelligente, dans le sens d’un modèle commercial durable.

Dans le contexte commercial ,on entend par transformation digitale des activités commercial
existences de même que la création de nouveaux modèles d’affaires pour l’utilisation des
changements qui sont surtout axés sur les technologies numériques existence et émergents .dans
ce contexte ,l’objectif d’une stratégie de transformation numériques existantes .dans ce contexte
,l’objectif d’une stratégie de transformation numériques est d’identifier évaluer et leur utilisation
intelligente, dans le sens d’un modèle commercial durable .un feuille de route pour une
transformation numérique systématique peut alors être dérivée de cette hiérarchisation basée sur
le potentiel .le cadre suivant donne un aperçu des trois aspects fondamentaux de l’objectif d
écrit :

Les compétences numérique sont le préalable nécessaires pour qu’une entreprise et son modèle
d’entreprise puissent se transformer, se développer à nouveau, et ce durablement dans le
numérique. Les compétences numériques suivantes sont particulièrement essentielles pour les
moteurs de la transformation numérique (c. à-d. expérience client, excellence opérationnelle et
culture):

•LES (GRANDES) DONNEES, c’est - à- dire la disponibilité centrale de volumes de données

enlevés dans une variété de formats provenant de diverses à des fins d’analyse (en temps réel)

• LES APPLICATIONS, c’est- à- dire la connexion des données et des technologies ainsi que la
connexion savoir –faire existant aux applications ( intelligents ). Par exemple, la
combinaison de données volumineuses et d intelligences artificielle / apprentissage automatique
vous permet d’analyser de grandes quantités de données de sorte que les modèles cachés, la
corrélation et les liens peuvent être découverts. De cela on peut obtenir des informations
stratégiques, des potentiels d’optimisation et donc des avantages compétitifs durables.

•LA TECHNOLOGIE, c’est - à- dire les développements technologies existants et émergents

allant du system Cloud sur l’internet des objets (internet of things) a l’intelligence artificielle et
l’apprentissage automatique ainsi que de nombreux autre développements.

13
1.2.2 : Moteurs de la transformation digitale
EXPÉRIENCE CLIENT : les technologies numériques et leur utilisation influencent déjà le
secteur privé et le quotidien. Ce changement n’est pas nouveau, mais il y a un changement de
l’intensité des changements en termes de volumes de volume et de vitesse .en particulier, en ce
qui concerne l’expérience client ,cela signifie que les entreprises doivent s’adapter à l’affinité
numérique croissante de leurs groupes cibles ,afin de ne pas perdre la part de marché devant des
concurrents plus agiles ayant accès à la clientèle numérique , tout en développement l’
entreprises avec les clients existants et nouveaux .dans le contexte de la transformation
numériques , les trois domaines suivantes sont particulièrement pertinents en termes
d’expérience client :

• Intelligence client c’est- à- dire l’optimisation de la segmentation du groupe cible à l’aide

d’analyses basées sur les données du comportement du client. Cela permet aux clients de
répondre plus précisément à leurs besoins et générer une croissance supplémentaire.

• Chaine de valeur numérique, c’est - à- dire pour les points de contact centraux sur le parcours
client tels que les ventes, le marketing et l’accomplissement, à lieu l’enrichissement avec les
services numériques, qui permettra au client de vivre une expérience multicanal sans difficulté
(c’est - à- dire même entre les canaux offline et ceux en ligne)

•Gestion des relations avec la clientèle, c’est - à- dire un service client individuel, s’étendant
sur plusieurs canaux et axé sur les données est mis a la disposition comme un aspect
particulièrement centrale de la fidélisation des clients à long terme.

EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE: en plus d’améliorer l’expérience des clients dans le

contexte de la transformation numérique, l’accent est mis principalement sur la question de
l’excellence opérationnelle .dans ce cadre, l objectifs est surtout d’accroitre l’efficacité, en
particulier en termes de temps et de couts, à travers la numérisation des étapes de travail et de
processus entiers .ces gains d’efficience peuvent généralement être réalisés par les trois
domaines suivantes :

•La gestion du rendement, c’est - à- dire appui systématique aux décisions par des analyses en
temps réel, qui permettant une transparence globale du statu quo, mais peuvent aussi simuler des
développements possibles dans différents scenarios en temps réel

•La numérisation des processus, c’est -à-dire l’amélioration et l’extension des performances
axées sur les avantages du client ainsi que la réduction des coûts grâce à la numérisation
systématique des processus

14
•Automatisations des précédées, c’est -à-dire l’amélioration systématique de l’efficacité (c.-à-d.
performance et coûts) par l’automatisation intelligente des processus transitionnelles

ORGANISATION ET CULTURE : la transformation numérique n’est pas exclusivement une

question de technologies et donc les applications activées sont établie au sien d’une organisation
et finalement acceptées et activement utilisées par la culture existante. Dans le cadre de la
transformation numérique, les trois domaines suivants sont particulièrement pertinents en termes
d’organisation et culture

•La compétence numérique, c’est -à-dire la formation durable et continue des salariés de
même que la fourniture d’une infrastructure numérique à usage applicatif .cela comprend, par
exemple, des outils appropriés pour la communication, le traitement des données, etc. g

•Mise en réseau, c’est -à-dire création de formes de coopérations nouvelles, agiles et en réseaux
entre les employés les clients et les partenaires

•Innovation, c’est -à-dire promotion systématique d’une culture de l’innovation avec le savoir –
faire existant et applications pour développer de nouvelles idées

1.2.3 : Création /transformation de modèle d’entreprise

Dans la pratique, des trois pilotes décrites ci – dessus résultat souvent des approches

L’objectifs de la digitalisation ou (la transformation digitale) est créer de valeur, cet objectif est
atteint grâce à l’amélioration des processus métier, de l’expérience client et du rapport cout-
efficacité.

• La transformation digitale crée de la valeur de cinq manières différentes

• Elle accélère la croissance du chiffre d’affaire

• Elle accélère la mise sur la marche

• Elle améliorer la productivité des employés

• Elle booste l’acquisition et la retentions des clients

• Elle accroit la compétitivité

1.3: Les étapes de la digitalisation

La digitalisation des formations devient aujourd’hui chose courante au sein des entreprises qui
souhaitent former leurs collaborateurs .et si on faisait le point sur les bonnes pratiques à suivre.

15
Les entreprises ont désormais bien intégrée la transformation urémique au sien de leur stratégie.
Et c’est désormais les formations qui sont touchées par cette digitalisation. En effet, les chefs
d’entreprises privilégient de plus en plus les formations à distance pour former leurs
collaborateurs : e-learning, serious game…..

Cependant avant toute chose, il est nécessaire de connaitre les étapes à suivre pour digitaliser
efficacement ses informations :

1.3.1 : Analyse des opportunités et des limites

Avant la digitalisation de la formation, il est impératif d’analyser l’environnement de
l’entreprise. L’objectif est d’identifier les opportunités que cette transformation va engendrer
pour l’entreprise mais aussi les limites à ne dépasser.

1.3.2: Communication et échange

La deuxième étape concerne la communication qui est faite autour de cette digitalisation des
formations. Il est primordial d’informer les collaborateurs des changements qui vont être
opérés sur les méthodes de formations et sur l’avancement du projet. Les salariés doivent être au
courant des nouvelles manières de se former ainsi que des nouveaux outils mis à leur disposition
.on parlera ici d’accompagnements dans la conduite du changement.

1.3.3 : Des formations

Autre étape incontournable : faire appel à des formateurs qualifiés qui connaissent les nouveaux
modes d’apprentissage .il s’agit d’un facteur clé dans la réussite du projet de digitalisation des
formations.

1.3.4:Suivi du projet et conséquences

La dernière et 4eme étape concerne le suivi du projet digital. Il convient d’assurer une analyse
du projet une fois celui-ci mis en place afin de connaitre son évolutions et de l’ajuster si besoins
.il est également recommandé de mesurer les effets de cette digitalisation sur les compétences

16
 des collaborateurs sur le côté financier pour l’entreprises

Figure 1 : les étapes de digitalisation

Section 2 : principaux outils de la digitalisation

Pour réaliser les transformations structurelles, le plan national de la réforme de l’administration
s’appuie sur 4 leviers d’actions pour la mise en œuvre des mesures et des dispositions
programmées. Ces leviers d’actions se présentent comme suit ;

Législatif :

Un plan législatif contenant des textes juridiques qui cadrent les transformations structurelles
sera élaborée et les textes soumis au parlement.

Il s’agit de dresser un plan législatif détaillé pour la promulgation des textes législatifs qui
cadrent les transformations structurelle ce travail poste sur les points suivants :

• revue du dispositif législatif relatif à la fonction publique pour tenir comptes des évolutions
actuelles.

• adoptions de textes juridiques et organisationnels concernant la moralisation de

l’administration et sa transformation numérique pour soutenir son ouvertures pour renforces les
principes de l’intégrité

•adoption de la charte des services publics qui fixe les règles de la bonne gouvernance qui
garantit le droit d’accès à des services de qualité.

Communication:
17
La communication au sien de l’administration sera renforcée par les mesures suivantes

• adoption d’un plan de communication globale pour accompagner les transformations

structurelles relatives à la réforme de l’administration visant l’information et la sensibilisation
du citoyen par tous les moyens audiovisuelles et électroniques (réseaux sociaux)

• adoption d’une communication interne mobilisant des ressources humaines pour la réussite de
la mise en œuvre de différentes opérations programment du plan national de la réforme de
l’administration

Coopération

La coopération internationale servira de sources de réflexion en vue de :

• mobiliser les partenaires et des bailleurs de fonds internationaux autour du plan national de la
réforme de l’administration à travers un programme global de la coopération internationale,
multilatérale et bilatérale, qui permettra de bénéficier des meilleurs pratiques et expériences
internationale en la matière

• assurer une veille relative aux nouveautés internationales concernant les aspects
organisationnel, managérial numérique et éthique.

• soutenir la coopération sud- sud et renforcer la coopération avec les pays africains afin
d’enrichir les expériences nationales de la réforme de l’administration.

Evaluation

Le plan national de la réforme de l’administration sera évalué en deux temps :

• première évaluation en 2019 qui consistera à élaborer le bilan des réalisations du plan
nationale de la réforme de l’administration et son évaluation avec des recommandations pour
son amélioration.

• évaluation finale du plan en 2021 pour mesurer son impact et le niveau des réalisations des
objets fixes

Ces évaluations s’appuieront sur les indicateurs fournis par l’observation des ressources
humaines de la fonction publique

Il sera aussi question de mobiliser le réseau des inspecteurs généraux des départements
ministériels afin de délivrer les apports sur l’état d avancements sectoriel de la mise en œuvre la
réforme de l’administrations

18
Le monde professionnel est un domaine en constante évolution .pour assurer la service d’une
entreprise, il est important de se conformer aux changements. La transformation digitale est le
meilleur moyen pour s’aligner à cette tendance .cependant, pour réussir la digitalisation, il faut
s’équiper de bons outils .découvrez les outils nécessaire pour la transformation digitale.

Pour une entreprise qui cherche à être efficiente et innovante, la transformation digitale se
montre telle une solution idéale. Il est important de cerner le marché est de se remettre au gout
du jour pour briller dans un monde de plus concurrentiel .pour ce faire, il est indispensable de
passer par les changements technologique .quel que soit le secteur, il est important de mettre en
place divers outils digitaux comme :

Les outils de comptabilité

La comptabilité est une branche importante au sein d’une entreprise. Elle englobe toutes les
activités économiques de l’entreprise .cette technique doit être entreprise minutieusement et
délicatement .il n’est plus à démontrer qu’une seule erreur dans la comptabilité peut générer de
gros problèmes à la société. De nos jours, il existe de nombreux outils qui permettant de
simplifier la tâche d’un comptable (sage, MA compta, Ipaidthat, payfit, etc….).le bilan, les
obligations fiscales, le compte de résultat, la facturation ….et tout ce qui est liée à la
budgétisation peut être automatise. Faire recours à des outils de comptabilité permet de faciliter
tache, de contrôler les activités économiques de l’entreprise et d’éviter la délégation du travail à
un cabinet externe (qui coute souvent cher).

Les outils de formation

La transformation digitale Passe également par la digitalisation de la formation, que ce soit pour
le blended Learning, le social Learning….. Au jour d’hui, il est indispensable de mettre en
place un ou des dispositifs de formation qui permettant d’embrasser le changement. L’idéal est
d’introduire des outils qui offrent aux collaborateurs la possibilité de se former équitablement,
d’avoir des connaissances du domaine de manière alignent et d’avoir un langage commun
l’utilisation des outils de formation permet également aux collaborateurs de partager leur savoir-
faire et leurs connaissance .pour réussir la transformation digitale dans le domaine de la
transformation ,il est conseillé d’adopter des outils qui autorisent l’association du social
Learning a la formation top- down .ainsi , l’entreprise sera en mesure de fournir une formation
collaborative et descendante . Les avantages de ce type de solution sont des collaborateurs ayant
un niveau de connaissances similaire et des employés qui prennent part et qui s’impliquent dans
la formation.

19
Les applications mobiles

Depuis plus 5 ans, la plupart des gens passent beaucoup de temps sur leur téléphone mobile .de
plus, la navigation sur les appareils mobiles est de plus appréciée en raison de sa praticité. En
misant sur les applications mobiles ,non seulement l’entreprise capte l’attention des employés
,mais elle sera également en mesure de séduire un bon nombre de clients .pour réussir à atteindre
ses objectifs ,la société est donc tenue de concevoir des applications mobiles facilitent les taches
et la communication des informations vers les collaborateurs .l’élaboration programmes mobiles
pour communiquer avec les clients ,pour permettre à ces derniers d’entreprendre des actions
(faire des emplettes ,demander des services …..) est mise . Il est vivement conseillé d’adopter
pour des applications faciles d’utilisations et qui offrent une excellente fluidité. Il fournir une
expérience client optimisée.

Le digital marketing

Le digital marketing ou e-marketing est égalent un outil qui vise à associer .les techniques
marketings et les procédures mercatique sur des supports digitaux cela concerne essentiellement
le CRM, le social media compagne l adverting display, l’ e mailing, le contenant marketing
….. Utiliser de performants outils dans le domaine du marketing permet une bonne
communication et un développement du chiffre d’affaire.

La messagerie instantanée

La discussion instantanée fait partie des outils numériques incontournables, que ce soit entre
collaborateurs ou pour communiquer avec les clients. En outil externe, la messagerie instantanée
offre la possibilité d’échanger de manière directe et immédiate avec les chalandises, d’établir
une relation de confiance ainsi que d’atteindre l’agilité et l’efficacité

20
Section 3 : les avantages et les inconvénients

3.1 : l’avantage et inconvénients de la digitalisation

L’impact de la digitalisation de la fonction marketing est bénéficier pour les entreprises à
double titre : d’abord il augmenter les revenus (exemple : augmenter la rétention est satisfaction
client), et il diminue les couts (exemple : augmenter l’efficience organisationnel)

La fonction marketing en tant que fonction importante se trouve impactée par la transformation
digitale qui bouleverse l’expérience client grâce à des technologies perturbatrices s’accordent à
dire que la transformation digitale a des avantages prometteurs .

Actualiser la vision de l’entreprise : la vision de la compagne est modernisée et humanité afin

d’atteindre de nouveaux consommateurs digitaux

Mise en place d’une culture de l’innovation : l expériences client est améliorer via de nouveaux
services et des nouvelles interactions.

De meilleurs avantages compétitifs : développement de nouveaux avantages compétitifs

Développement des collaborateurs interne: amélioration significative de la collaboration entre

les différentes fonctions

Une main d’œuvre plus qualifie : les décisions et les processus deviennent plus efficients

Une meilleur connaissance des donnes : facilitation l’accès des données en organisations, et une
meilleure lecture des analyses clients qui a pour conséquence l’amélioration du ROI

Augmentations de la conversion et de la fidélité des clients : une stratégie 360 dégrée qui
permet une meilleure rétention et fidélité des clients .

La transformation digitale offre la possibilité de faire évaluer et de toucher différents secteurs de

l’entreprise. Elle agit sur diffèrent points et fournit de nombreux avantages avec la
digitalisation :

• l’information franchit les barrières de la distance ;il est possible de faire passer des
informations ou en recueillir sans avoir à se soucier de l’endroit où se trouvent l’entreprise.

• l’automatisation élimine les tâches répétitives d ou une grande optimisation du temps de

travail

• L’entreprise a la possibilité de toucher un grand nombre de cibles • les erreurs sont limitées
et les anomalies peuvent être corrigées rapidement.
21
Les événements internes et externes sont indispensables non seulement dans le secteur du
business-to-business. Ils font généralement partie intégrante de la communication des
entreprises. Et si la communication de présence n’est pas possible, les événements numériques
apportent un remède. D’ailleurs, la tendance est clairement à la réduction de la présentation des
produits et à l’augmentation des contenus utiles et des connaissances spécialisées. Les
événements numériques ne doivent pas seulement être considérés comme un substitut, mais
aussi, à l’avenir, comme une possibilité supplémentaire pour les gens de se réunir et de travailler
ensemble.

3.1.1 Avantage des événements numériques

 Une très grande portée d’Internet permet une capacité illimitée pour votre événement,
dans le monde entier.
 Une coopération plus intensive permet de mieux connaître les participants et les
intervenants.
 Rentable, car les organisateurs et les participants n’ont pas à payer les frais de voyage et
d’hébergement ni les repas.
 Il est possible de gagner du temps en éliminant les déplacements pour se rendre à
l’événement et en revenir.
 De meilleures possibilités d’évaluation pour le suivi des thèmes, des intervenants, des
sessions, etc.
 De nouvelles impulsions créatives grâce à des formes numériques modernes de
collaboration et de génération d’idées

3.1.2 Inconvénients des événements numériques

 La condition de base pour un événement numérique est la technologie. Elle peut devenir
un facteur de perturbation (vitesse de connexion, mauvais réglages, directives
informatiques de l’entreprise, etc.)
 Le manque de contact personnel crée moins de familiarité et d’émotions et le sentiment
de communauté est plus difficile à transmettre.
 Avec un événement numérique mondial, le décalage horaire global doit être pris en
compte.
 La mise en réseau est bien sûr plus facile avec une communication en face à face lors
d’un événement réel qu’avec les canaux numériques, du moins de manière plus familière.

22
 Souvent, l’attention et la créativité ne peuvent pas se développer de la même manière
qu’elles l’auraient fait dans un lieu particulièrement inspirant, car vous êtes toujours dans
votre environnement familier, comme votre lieu de travail.

23
Chapitre 2 : Transformation digitale dans le monde.

Section 1 : Transformation digitale des services publics.

Section 2 : transformation de la digitalisation de PME au Maroc et ses enjeux

Section 3 : Digitalisation comme levier de croissance et développement

24
 Section 1 : transformation digital des services publics :
1.1 Introduction

Au cours des dernières années, les gouvernements du monde entier ont modernisé leurs
administrations et se sont engagés dans des initiatives d’un gouvernement électronique permettant
d’améliorer la qualité des services publics, la transparence et la responsabilité, la rentabilité de la
prestation de services et du fonctionnement du gouvernement et l'amélioration de la qualité de vie
des citoyens. Le gouvernement électronique permet à l’administration d’interagir plus rapidement
avec les usagers, d’utiliser divers de communication pour une information complète et transparente,
de simplifier les procédures administratives et réduire les coûts, et aussi de fournir à l’aide de la
participation des citoyens usagers, des services personnalisés répondant à leurs besoins favorisant
ainsi la démocratie et la bonne gouvernance .Afin de bénéficier de ces avantages qu’offre le e-
gouvernement (e-gov), il est nécessaire d’adopter la bonne stratégie de transformation digitale pour
réaliser de la valeur publique et apprécier la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes (Mergel
et al., 2019). A cet effet, la refonte des réformes administratives est essentielle pour moderniser la
fonction des administrations publiques et passer à un modèle managérial intégrant le citoyen usager
au centre de la gestion publique. C’est ainsi que l’utilisation des TIC a transformé le citoyen comme un
consommateur des services publics avec des exigences et des attentes vis-à-vis de l’administration
numérique. Les styles de leadership, les processus décisionnels, les modes d'organisation, les
prestations de services, et les concepts de citoyenneté doivent changer et améliorer en répondant aux
attentes du phénomène d’e-gouvernement. (Gil-Garcia et al. 2018). Les gouvernements doivent
adapter donc leurs modes d’organisations en s’orientant vers un style de management faisant
participer l’ensemble des parties prenantes de l’e-gov dans le développement d’un cadre d’interaction
entre le contexte, la gestion, la dynamique de collaboration, la technologie et la performance Dans une
optique de s’approprier la digitalisation, l’identification des axes stratégiques et défis à relever est une
étape essentielle pour contextualiser la cartographie de digitalisation à la culture organisationnelle du
gouvernement de chaque pays en faisant appel aux pratiques du Nouveau Management Public (NMP)
pour favoriser la transformation digitale dans les organisations publiques. En effet, la transformation
digitale est un processus qui s’inscrit dans la durabilité, une étude globale du contexte du pays
(juridique, infrastructure IT, économique...etc.) en amont permet d’identifier les axes stratégique du
plan de digitalisation de l’administration publique et qui permettra au gouvernement d’offrir un
service numérique performant, répondant au besoin de l’usager afin de développer une relation de
confiance entre administration et citoyen usager favorisant la cocréation de la valeur publique.

25
 L’objectif de cet article est de réaliser une revue de littérature systématique des recherches liées à la
transformation digitale de l’administration publique afin de pouvoir ressortir les concepts clés liés au
sujet. Ainsi, nous allons effectuer une recherche exploratoire dans un premier temps afin de relever les
concepts pertinents liés à notre sujet et les références sélectionnées. Dans un second temps, une
analyse des cadres recherches existantes sera effectué en profondeur afin de déterminer les variables
clés impactant et influençant la transformation digitale de l’administration publique. Enfin, nous
conclurons avec la discussion des recherches étudiées et proposerons un cadre théorique pour une
bonne intégration de l’administration publique dans la sphère digitale et numérique

1.2 Revue de littérature systématique :

Notre travail a débuté par une recherche d’un ensemble de mots clés en anglais lié à la transformation
digitale de l’administration publique et à l’e-gouvernement principalement sur plusieurs bases de
données (Cairn, Science direct, Springer, Google scholar), après une première recherche exploratoire,
nous avons observé que la base de données Scopus est la plus riche pour notre domaine de recherche et
propose des références pertinentes et diversifiées sur l’e-gouvernement et l’administration digitale.
Nous avons donc choisi d’extraire l’ensemble des métadonnées de la base Scopus. La recherche avec les
mots clés (Gouvernement, Transformation digitale administration, Administration numérique) nous a
permis de retrouver 2950 résultats. A l’aide d’une recherche avancée, on a limité notre recherche aux
articles publiés durant les 5 dernières années afin de suivre l’évolution des modèles théoriques étudiés
pour notre sujet de recherche, nous avons filtré la catégorie du domaine de recherche en se limitant aux
articles relevant des sciences économiques, et du management des organisations, pour recenser au final
129 articles.

1-2-1 : Revue de littérature systématique exploratoire :

L’ensemble des références sélectionnées ont été importées sur le logiciel ZOTERO afin de pouvoir
commencer une revue exploratoire de l’ensemble des documents. Sur les 129 articles, nous constatons
qu’un grand nombre d’articles a été publié durant les années 2020 et 2021 (80 articles soit 62% de nos
références), on peut constater que le sujet de l’administration numérique a suscité l’intérêt de
beaucoup de chercheurs durant cette période, cela peut s’expliquer par la situation de crise sanitaire
déclenchée par le COVID 19 et qui a nécessité la bascule vers les services numériques. En passant en
revue les titres, les mots clés, et les résumés de chaque document pour identifier au final 18 articles
pertinents à notre revue de littérature systématique qui feront l’objet d’une analyse approfondie. Afin
d’effectuer une analyse plus approfondie des références sélectionnées, et après avoir procédé à une
lecture intégrale des 18 articles, nous avons utilisé le logiciel NVIVO, en important la bibliothèque de

26
 recherche depuis ZOTERO, un ensemble de requêtes a été exécutés et nous a permis de ressortir le
nuage des mots les plus cités dans les articles, les principaux thèmes abordés (gouvernement,
Management, services usager...etc.), à partir de ces données, nous avons effectué une requête d’une
matrice condensée depuis NVIVO, qui nous a permis de croiser entre les différents thèmes et les
différents auteurs afin de mieux analyser les idées évoquées dans les documents étudiés lors de notre
recherche.
Le nuage de mots obtenu à l’aide de NVIVO nous laisse constater que les mots les plus fréquents dans
les 18 articles sont : services, gouvernement, management, information, citoyens, Satisfaction...etc.

1-2-2 Revue de littérature systématique approfondie :

L’analyse approfondie des références sélectionnées nous a permis d’établir un tableau synthétisant les
principales données des articles sélectionnés (Auteurs, Année, Revue, Titre de l’article, Méthode) ( ainsi
structurer les résultats et conclusions des auteurs. À travers une analyse de l’évolution de la littérature
sur le gouvernement numérique et une enquête sur le terrain, Alvarenga et al. (2020) ont conclu que la
gestion des connaissances est un facteur essentiel à la réussite de la transformation numérique dans
l'organisation publique du fait qu’elle aiderait à fournir la stratégie et les techniques globales de rendre
les connaissances plus utilisables et accessibles et de les maintenir à jour. De leur côté, Alzahrani et al.
(2017) ont pu identifier à travers leur recherche 3 facteurs techniques qui contribuent fortement au
succès des projets numériques à savoir, la qualité de l'information, qualité du service et qualité du
système. Selon eux, l'adoption de l'e-gouvernement est influencée par la satisfaction des citoyens et
leur intention d'utiliser les services d'gouvernement. En effet, l’expérience de l'usager est un
déterminant du niveau de confiance dans le gouvernement électronique. Joshi & Islam (2018)
soulignent eux aussi l’importance de l’expérience de l’usager et affirment qu’un processus d'assimilation
détaillé de la stratégie de digitalisation aux parties prenantes contribue au développement durable du e-
gov et permet aux administrations d'améliorer la mise en œuvre des services numériques. L’accessibilité
agile des e-services est une variable indépendante qui influence l'intention des utilisateurs d'adopter
des services d'administration en ligne. La confiance et la sensibilisation impactent la décision des
utilisateurs d'adopter les services d'e-gouvernement. Par le biais d’une revue systématique réalisée par
Leão & Canedo (2018) sur la numérisation des services par les gouvernements de plusieurs pays, ces
derniers constatent que la participation du citoyen dans la stratégie de transformation numérique est
essentielle pour que le gouvernement parvienne à apprécier l'efficacité des services numériques
proposés. Le cadre conceptuel proposé par Leão & Canedo (2018) est dont axé sur le citoyen, depuis
l'identification de son besoin jusqu'a sa participation à l'amélioration des services digitaux de

27
l'administration publique. En effet, et après l’étude du modèle conceptuel d'utilisabilité des services
gouvernementaux numériques dans le contexte de la Malaisie, Naswir et al. (2019) approuvent que la
satisfaction et le centrage sur le citoyen soient pertinents et significatifs pour la facilité d'utilisation
perçue du gouvernement numérique. En complément, l'efficacité est un facteur important dans la
fourniture de services publics numériques, car elle permet de déterminer le degré de réponse des
services publics numériques quant aux attentes des utilisateurs (Naswir et al. 2019). Dans ce même
contexte, Edelmann, & Mergel (2021) ont démontré que malgré l’implication de plusieurs acteurs dans
les processus de coproduction, les principaux Adil Khalil Ibrahim et Abdelhay Benabdelhadi ; La
transformation digitale de l’administration publique : Revue de littérature systématique 584
www.ijafame.org utilisateurs impliqués sont les citoyens et les administrateurs publics eux-mêmes.
L'implication des administrations publiques repose sur deux facettes particulières : premièrement,
fournir les services et les informations dont les citoyens ont besoin, et deuxièmement, encourager les
citoyens à participer à la coproduction des services numériques par le biais d’échanges d’idées.
Cependant, la mise en œuvre de la coproduction numérique nécessite des tests pour s'assurer de la
facilité d'utilisation, de la sécurité et de la confiance dans les outils numériques, mais aussi pour
s'assurer de la qualité de ces outils (Edelmann, & Mergel, 2021). La qualité de ces services numériques
et les facteurs influant le degré de cette qualité a été étudiée par Gabryelczyk, R. (2020) qui identifie
trois variables influençant la qualité des services en ligne, la qualité de l'information, la qualité du
système et la qualité du service en mettant l'accent sur la clarté des informations relatives à
l'administration en ligne. Ainsi, la sécurité et la stabilité sont deux prérequis essentiels pour garantir la
sécurité et la confidentialité des informations des utilisateurs afin de renforcer la confiance de la
population dans l'utilisation des systèmes d'administration en ligne, la perception de la qualité des
services gouvernementaux en ligne a donc une influence significative sur la satisfaction du public
(Gabryelczyk, R., 2020). En explorant d’autres dimensions liées à la transformation digitale de
l’administration publique, Das et al. (2017) constatent que le PIB et l'infrastructure TIC sont des
prédicteurs cohérents de la maturité de l'e-gouvernement. La maturité de l'e-Gouvernement d'un pays
augmente avec la croissance de son capital humain et de sa gouvernance. Il y’a donc un lien étroit entre
la richesse et la maturité de l'administration en ligne, car le développement des services numériques
reste une affaire coûteuse, ce qui permet aux nations les plus riches de dominer la plupart des
classements d'administration en ligne. Mergel et al (2019) définissent la transformation numérique est
un processus fortement influencé par des facteurs externes, tels que l'utilisation des nouvelles
technologies par les parties prenantes, il est nécessaire de considérer la transformation numérique
comme une approche organisationnelle globale qui nécessite des ajustements fréquents de ces

28
processus pour garantir une transformation numérique durable des gouvernements. La pression qu'elle
soit interne ou externe influence la façon dont la transformation numérique est réalisée, car les
pressions externes entraînent la numérisation des services et des processus alors que les pressions
internes initient un changement plus holistique de l'organisation, comme le changement de la culture
organisationnelle. À travers une étude de Gil-Garcia et al. (2018) sur la relation entre la transformation
digitale du gouvernement et les principes du management public. Les auteurs démontrent que le
gouvernement digital et le management public varient sur plusieurs dimensions et partagent également
d'importantes similitudes. Le gouvernement numérique en tant que phénomène implique de nouveaux
styles de leadership, de nouveaux processus décisionnels, de nouvelles formes d'organisation et de
prestation de services, et de nouveaux concepts de citoyenneté. Une réforme de l’administration
publique et une modernisation de ses procédures est donc un impératif pour la réussite de l’e-
gouvernement, cette réussite dépend de la culture organisationnelle et de la réticence des différents
acteurs à l’adaptation aux pratiques digitalisées (Ouajdouni et al. 2020). Les auteurs concluent que la
mise en place des technologies nouvelles et l’adaptation de leurs utilisations à l’usager permettent de
profiter au maximum des opportunités prodiguées par l'administration digitale. Par contre,
Dobrolyubova, E., (2021) dont la recherche vise à mesurer les résultats de la numérisation du
gouvernement et identifier les principales limites, juge que les approches actuelles ne reflètent pas
l'impact de la numérisation de l'administration sur toutes les parties prenantes et tendent à se
concentrer sur les effets positifs de la transformation numérique négligeant la gestion des risques du
processus. ISSN: 2658-8455 Volume 2, Issue 5 (September, 2021), pp.579-591. www.ijafame.org 585
Pour réussir la transformation numérique, il est nécessaire de développer et de mettre en œuvre un
cadre de mesure équilibré reflétant l'influence de la numérisation sur l'efficacité et l'efficience des
services publics. Un cadre de mesure qui accompagnerait le phénomène de transformation digitale dans
toutes ses étapes telles qu’ils ont été identifiés par Fadwa & Ezzohra (2019) et qui sont au nombre de
quatre, les trois premières : la phase d’information, la phase d’interaction et la phase de transaction
représentent des étapes de changement mineur. La quatrième phase est idéale pour l’intégration totale
des services intra organisationnels et inter organisationnelle. Toutes les recherches faites sur la
transformation digitale ont la finalité d’apprécier l’efficacité et l’efficience du numérique à travers la
participation des parties prenantes dans le processus, Jarke, J. (2021) ont étudié les concepts clés relatifs
à la cocréation de services publics numériques et analysé comment les différentes approches
participatives influencent le degré de participation de l'usager à la cocréation des services publics
numériques. Selon eux, les activités de cocréation conduisent à des collaborateurs intégrant le
processus de transformation digital, capable de produire de nouvelles connaissances qui vont participer

29
à la réussite de la digitalisation de l'administration publique, cependant, le plus grand défi que
représente l'utilisation des approches de co-conception comme point de départ pour la cocréation de
services publics numériques est que les études de conception sont généralement basées sur des projets
à terme, ce qui n'est pas le cas de la transformation digitale de l'administration publique qui s'inscrit
dans la durabilité.

30
 Section2 : transformation de la digitalisation de PME au Maroc et ses
enjeux
Introduction :

La transformation digitale est aujourd’hui un impératif catégorique pour toute entreprise pour réussir dans
son

Marché, cette dernière constitue aussi un véritable levier de performance. En effet, la digitalisation des
entreprises est en marche, celle-ci n’est plus une option. Elle bouleverse les méthodes de fonctionnement
des entreprises. Elle pousse les entreprises à se réinventer à marche forcée par un changement de
paradigme imposé par les nouvelles technologies. Elle impacte les relations et interactions au sein de leurs
équipes, mais également dans leur rapport avec l’externe. En outre, les capacités de traitement et
d’analyse de l’information qu’elle offre cette révolution ouvre de formidables opportunités dans les
entreprises, et ce dans tous les domaines : elles permettent de réduire les coûts, de créer un nouveau
dialogue avec les clients, de rendre les organisations plus efficaces. Les entreprises sont conscientes de
l’existence de ces opportunités et s’engagent dans un processus de transformation digitale (Dudézert,
2018). Cette dernière conduit à une véritable transformation de l’organisation du travail : pas tant parce
qu’elle permet de numériser tous les processus de l’organisation, mais surtout parce qu’elle nécessite de
reconstruire en profondeur pour chaque entreprise un nouvel équilibre entre autonomie et contrôle des
salariés. Face à cette situation, la transformation digitale peut être considérée comme une source
d'angoisse pour un nombre de dirigeants des entreprises. Ceux-ci doivent expérimenter de nouvelles
modalités de travail qui allient partage d’expériences, travail d’équipe, forte collaboration avec les clients,
créativité et innovation. Autant de défis que le numérique peut aider à résoudre, si l’on sait saisir les
opportunités. D’où à travers ce travail, nous souhaiterons se focaliser sur le cas des PME et répondre à la
question suivante : Comment les dirigeants ou les responsables en entreprises appréhendent-ils le Digital
dans les PME marocaines ? La perception des responsables des PME face aux possibilités apportées par la
digitalisation sera explorée à travers ce papier. Pour ce faire, nous avons adopté une approche qualitative
exploratoire auprès des PME marocaines. Les objectifs de l’étude consistent à comprendre les champs de
définition que revêt la transformation numérique dans les PME au Maroc et identifier les opportunités
apportés par cette révolution et les défis à lever pour poursuivre la transition numérique dans les PME.
Notre étude a été menée sous forme d’entretiens semidirectifs. Le recueil d’informations par les entretiens
semi-directifs permet de centrer le discours des personnes interrogées autour des thèmes définis
préalablement et consignés dans un guide d’entretien construit de manière uniforme Après avoir défini le
concept de la transformation digitale, ainsi que retracer l’état de l’art sur ses effets sur la stratégie de

31
 l’entreprise. La seconde partie présentera la méthodologie utilisée pour adopter notre étude exploratoire.
Les résultats synthétisés et les contributions de cette recherche seront enfin discutés.

2-1 : transformation digital PME

2 -1-1 : La transformation digitale : Terme encoure flou

La transformation numérique, également dénommée digitalisation, est un concept encore protéiforme,
certains praticiens la caractérisent comme « les changements induits par les technologies numériques dans tous
les aspects de la vie humaine » (Stolterman et Fors, 2004). La notion de transformation numérique ou digitale
nous questionnes pour la nature des évolutions rendues possibles par les derniers développements dans le
domaine des TIC.
Les différentes vagues de développement technologique ont toutes, à des degrés divers, eu un impact
profond sur le développement socio-économique et celui des organisations. Garder à l’esprit cette
dimension historique est nécessaire pour ne pas tomber dans le piège de la nouveauté. La transformation
numérique n’est pas un phénomène nouveau : l’expression (digital transformation) est apparue pour la
première fois en 2000 (Patel et McCarthy, 2000). En outre, tous les acteurs s’accordent à considérer que la
transformation numérique déplace la valeur au sein des secteurs, qu’il s’agisse de secteurs industriels ou des
services, que les entreprises opèrent auprès de clientèles industrielles ou dans les secteurs grand-public.
Cette notion de avait eu du mal à trouver une place dans le monde académique, actuellement elle est
devenue un des concepts les plus étudiés dans la littérature des sciences économiques. En parallèle, la
transformation numérique redessine la place de l’humain dans les entreprises. Toutes les tâches
automatisables sont en passe de l’être, passant de la robotisation des opérations sur les chaînes de
production automobile à l’automatisation des tâches d’employés de bureau ou d’hôtesses de caisse. La
robotisation permet aussi la production à la demande et les possibilités de personnalisation des produits et
services. « Progressivement, la valeur ajoutée se déplace de l’effectuation elle-même des tâches vers trois
terrains : la formulation de la demande du client, la conception de la solution et des automates qui les
exécutent, enfin le service, qui consiste à livrer au client. » (Landier et al, 2015).

2-1-2 : les composantes de la transformation numérique

La transformation numérique est décrite comme une combinaison de l’automatisation, de la dématérialisation et de la
réorganisation des schémas d’intermédiation (Lemoine, 2014). Chacune de ces trois familles d’effets interagit avec les deux
autres et se renforce dans cette interaction.

 L’automatisation : Derrière celle-ci se jouent les effets d’accroissement de performance dans

l’emploi des facteurs de production : productivité du travail, productivité du capital, productivité de
l’énergie et des matières premières, mais aussi augmentation des capacités d’individualisation de
l’offre (production à la demande, dont le mouvement d’impression 3D est le parangon).

32
  La dématérialisation : Elle entraîne l’apparition de nouveaux canaux de communication et de
distribution qui remplacent ou transforment les réseaux physiques d’agences, de guichets et de
magasins, en même temps qu’une baisse des coûts marginaux de production et des coûts de
transaction.

 La troisième famille, désintermédiation / ré-intermédiation, concerne les effets de réorganisation

des chaînes de valeur. L’irruption de nouveaux acteurs qui se placent entre les entreprises
traditionnelles et leurs clients imposent de réinventer les modèles d’affaires et d’intermédiation,
notamment à partir du nouveau rôle joué par les personnes et des nouveaux actifs issus des
données.

2-2 : les enjeux de la digitalisation des entreprises

Dans ce contexte d’accélération de la transformation numérique, des défis technologiques, économiques et
sociaux sont très bien pris en compte.

Figure 2 : les types des enjeux

2-2-1 : Enjeux techniques

Les technologies numériques participent à la transformation de l’organisation et des modes de fonctionnement
au sein des entreprises à travers l’automatisation des processus et l’évolution des pratiques projets et
métiers. Aligner les technologies et leurs usages sur les orientations stratégiques de l’entreprise, maîtriser
les sources de données internes et externes, identifier les algorithmes permettant de donner du sens aux
informations recueillies et disposer des compétences pour un travail coordonné au sein de l’organisation

33
 semblent les facteurs-clés de succès dans le nouvel environnement numérique. La question d’une
gouvernance des technologies de l’information permettant à l’organisation informatique de supporter et
de développer la stratégie et les objectifs de l’organisation est plus que jamais centrale. « L’enjeu en est
que les technologies numériques participent à améliorer les processus de création de valeur, tout en
tenant compte de la gestion des risques et des performances techniques » (Bounfour et All, 2015).

2-2-2 : Enjeux économiques

Les technologies numériques continuent de favoriser de nouveaux modes d’organisation et de nouvelles
intermédiations, transformant en profondeur les modèles économiques hérités de la révolution industrielle, et la
place du consommateur / utilisateur. En parallèle, la façon dont les organisations sauront recueillir et traiter des
données massives, tout en rassurant les différentes parties prenantes sur les traitements opérés pourrait constituer
un capital immatériel de première importance, encore insuffisamment valorisé par les marchés. À l’instar du capital
marque que les financiers intègrent aujourd’hui dans la valorisation des firmes, il nous semble que, dans une
économie de la connaissance les entreprises devraient être capables de définir et de valoriser leur capital
numérique. Une question primordiale nous semble donc être de vérifier si l’on peut parler de capital numérique des
entreprises et, le cas échéant, l’évaluer. Alors que le secteur des media a été touché très tôt par la transformation
numérique de biens culturels pour lesquels les consommateurs eux-mêmes ont choisi de se transformer en éditeurs
de musique et de films (Poels, 2015) en s’appuyant sur des plateformes d’échanges électroniques, d’autres secteurs
sont encore à l’aube de grandes transformations, telle l’automobile ou la santé

2-2-3: Enjeux humains

Aujourd’hui, les activités humaines seront de plus en plus dépendantes de dispositifs numériques. Dans ce
contexte, les questions humaines doivent être reconsidérées.
L’appropriation du numérique par l’ensemble des acteurs
L’une des conditions incontournables à un retour sur investissement de l’utilisation du numérique au
travail est l’appropriation (Grimand, 2012) par les collaborateurs, managers et dirigeants des
organisations. L’identification des facteurs d’appropriation du numérique dans un contexte particulier est
primordiale pour travailler sur les stratégies de déploiement auprès de l’ensemble des acteurs d’une
organisation.

L’évolution des compétences individuelles/ collectives

Une question clé pour l’entreprise du futur sera celle des compétences de ces collaborateurs.
Dans l’usine du futur, «le rôle de l’homme dans le triangle homme/machine/produit est appelé à

34
 se modifier profondément ; les opérateurs seraient en effet équipés d’outils de réalité
augmentée et communicants pour interagir avec les autres membres de l’équipe, surveiller la
chaîne de production et repérer les incidents. Homme et machines sont ici profondément
imbriqués. Les compétences sont modifiées, le sens du métier évolue » (Jaujard, 2015).
L’intégration de capteurs automatiques et l’afflux de données massives sur les postes de travail
au sein de la chaîne de production modifient les rapports hommes/ machines et doit permettre
un enrichissement des tâches et une montée en compétence que les entreprises doivent
anticiper et accompagner pour rester compétitives. Le recours au numérique impacte à la fois les
compétences individuelles et collectives dans l’ensemble des organisations. Les compétences
techniques, informationnelles, relationnelles et métacognitives (TIRM) sont ainsi devenues
incontournables dans un univers numérisé

2.3 Impact de la digitalisation

Négliger l’impact de La digitalisation peut mettre l’organisation en situations de désavantage
face à ses concurrents, la digitalisation peut soit impacter l’ensemble de l’environnement
opérationnel, soit impacter seulement le fonctionnement interne de l’entreprise. Elle peut aussi
apporter des nouvelles opportunités d’affaires, des changements de rôles des opérateurs dans
une chaine de valeur comme elle peut aussi mettre fin aux activités existants. Pour exemple, il est
possible d’éliminer les intermédiaires traditionnels de la chaine d’approvisionnements et créer de
nouveaux intermédiaires grâce à la digitalisation, et cela peut être du a l’accès direct aux
consommateurs et l utilisations accrue des appareils mobiles.
Dans cette perspective, l’impact de la digitalisation pour une organisation ainsi que ses objectifs
peuvent être identifiés grâce à trois critères, à savoir :
L’efficience interne : l’amélioration des méthodes de travail par des moyens numériques et la
planification des processus internes ;
Opportunités externes : nouvelles possibilités d’affaire dans le domaine commercial existant
Changement perturbateur : les changements des rôles dans l’organisation entraînés par la
digitalisation
On peut représenter ces trois points de vue sur l’impact de la digitalisation dans la figure suivante

35
 Figure 3 : Impact de la digitalisation

L’efficience interne réside dans les avantages potentiels de la digitalisation relatifs à

l’amélioration de la qualité de la cohérence des processus d’affaires4 en éliminant les étapes
manuelles afin de gagner une meilleure précision, elle permet aussi d’avoir une meilleur vue en
terme de temps réel des opérations et des résultats et cela via l’intégration des données
structurées et non structurées ainsi, avoir une vision améliorer sur les données
organisationnelles et l’intégration de données provenant d’autre sources. La digitalisation
permet aussi de mener à une meilleure satisfaction au travail par l’automatisation du travail «
routine », libérant ainsi du temps pour développer de nouvelles compétences, elle permet
également la standardisation des enregistrements et améliore la restauration grâce aux
sauvegardes et une distribution du stockage plus facile.
Les possibilités externes concernent l’amélioration du temps de réponse et du service à la
clientèle, ainsi que les possibilités de nouvelles façons de faire des affaires. Les NTIC permettent
de créer des opportunités pour de nouveaux services ainsi que des offres avancées aux clients.
Les changements perturbateurs sont les changements dans l’environnement opérationnel de
l’entreprise causés par la numérisation d’un côté, ainsi que le potentiel d’affaires complétement

4
Processus d'affaires : ou processus métier ou processus d'entreprise ou processus opérationnel (en anglais «
Business process »), désigne un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui contribue aux finalités des
affaires d'une organisation
36
nouvelles que peut créer la digitalisation d’un autre côté (l'inclusion d'un opérateur de
facturation électronique, par exemple

37
Chapitre 3 : L’importance de la digitalisation dans les
administrations publiques au Maroc

Section 1 : principaux chantier de digitalisation (smart gouvernement, écosystème

digital et innovation

Section 2 : orientations stratégiques, respectives et contraintes du digital du Maroc

Section3 : dématérialisations des procédures et administration électronique : cas de

wraqi, idarati, chikaya

38
Section 1 : principaux chantier de digitalisation (smart
gouvernement, écosystème digital et innovation
1.1 Smart gouvernement
Au titre de sa création ;

L’année 2019 est celle de l’activation des chantiers de l’Agence du développement digital.
Créée juridiquement en décembre 2017, cette institution est chargée de mettre en œuvre la
stratégie de l’État pour le développement du digital, notamment à travers l’incitation à
l’investissement la promotion des outils numériques auprès des citoyens. «La validation de
l’ensemble des textes constitutifs de l’ADD, le lancement des recrutements et la préparation
des partenariats sont parmi les principales réalisations de l’agence pour sa première année de
création. Il est également utile d’attirer l’attention sur le record de mise en place jusque-là
réalisé par une structure étatique récente», indique à «Le Matin», Khouloud Abejja. Jusqu’à la
nomination, le 7 février dernier de Sidi Mohamed Idrissi Meliani, directeur général de l’Agence,
Khouloud Abejja en était la directrice générale par intérim. À noter que l’Agence est placée sous
la tutelle du ministère de l’Industrie, de l’investissement, du commerce et de l’économie
numérique (MIICEN).

Figure 4 : étude du transformation digitale durant la période entre 2009 -2018 en

économie .

Le recrutement des équipes (responsables, cadres et agents) de l’ADD a été lancé à partir
d’octobre 2018. Selon Khouloud Abejja, le plan d’action s’articule autour de 5 chantiers

39
principaux. Le premier concerne le «Smart Gouvernement» qui vise à mettre en place une
plateforme d’échange de données entre les administrations (interopérabilité) ainsi qu’un
portail unique pour le citoyen, centralisant l’ensemble des informations et démarches
administratives existantes et futures. Des initiatives seront, en outre lancées, pour digitaliser le
parcours de l’investisseur et celui de l’import/export. Le deuxième chantier «Écosystème digital
et innovation» a pour but la mise en place d’un «Digital park», d’une «Smart factory», d’un
dispositif complet de digitalisation de la petite et moyenne entreprise «Digital PME», en plus
d’un «Digital auto-entrepreneur».
Quant au troisième volet, il porte sur l’«Inclusion sociale et développement humain». Ce
chantier concerne la création d’un pipeline de «défis nationaux» avec rétribution à destination
de la communauté des innovateurs en plus de l’installation d’une plateforme d’applications
pour les jeunes. Le 4e volet stratégique s’intéresse à l’«Environnement et confiance digitale».
Selon Khouloud Abejja, ce chantier concerne essentiellement la mise en place d’un cadre
réglementaire, d’un programme national de formation aux métiers du digital ainsi qu’une
infrastructure pour la transformation digitale du pays. Enfin, le 5e chantier porte sur la
construction d’un écosystème d’intelligence artificielle (IA). À ce niveau, l’ADD contribuera au
lancement d’un programme de recherche thématique sur l’intelligence artificielle, articulé sur
des cas d’usage sectoriels. Ceci en fédérant les donneurs d’ordre ou clients finaux, les start-ups
innovantes et les organismes publics et privés de formation.
À noter qu’en 2018, l’ADD a élaboré 13 projets de conventions de partenariats, notamment
avec le ministère de la Réforme de l’administration et de la fonction publique, le Département
de la Santé, le ministère de l’Intérieur ainsi que le ministère de l’Éducation nationale de la
formation professionnelle, de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique.

En titre de cela on cite aussi la plateforme d’échange de donnée entre les administrations Ce
chantier consiste à mettre en place une plateforme permettant d’interconnecter les systèmes
d’informations des différentes administrations et institutions publiques au profit des citoyens
et des entreprises

1.2 Ecosystème digital et innovant

Cet écosystème est bien plus puissant et fonctionnel que chacune de ses composantes prise

individuellement, puisque ces dernières interagissent et se complètent mutuellement, ouvrant

ainsi la voie à de nouvelles possibilités. Certaines de ces technologies sont d’ores et déjà

40
opérationnelles et font partie intégrante de notre quotidien. D’autres sont à venir. Toutes

recèlent des avantages potentiels en termes de croissance et de bien-être

1..2.1 Internet des objets:

L’internet des objets (IdO) fait naître une kyrielle de modèles économiques, d’applications et de

services fondés sur les données collectées à partir de terminaux et d’objets, notamment ceux

qui intègrent des capteurs et interagissent avec le monde physique. Les dispositifs d’IdO

intègrent des fonctions de communication à courte et longue portées. Les communications

massives de machine à machine, qui reposent sur l’utilisation de capteurs pour des finalités

telles que les villes, l’agriculture et la fabrication intelligentes ou des applications similaires,

forment un sous-domaine de l’internet des objets.

L’IdO couvre les automatismes utilisés dans de nombreux dispositifs, des équipements

domotiques et appareils électroménagers intelligents, aux technologies prêt-à-porter et

dispositifs de surveillance médicale, en passant par des applications avancées dont sont dotés

les véhicules connectés et autonomes. En réalité, les moteurs des avions modernes collectent

déjà en permanence des données qui peuvent être transmises lorsqu’un problème survient. De

telle sorte que dès que l’appareil atterrit, une équipe de maintenance est prête à intervenir

sans délais avec les pièces nécessaires et en ayant identifié le problème. De même, l’Ido rendra

possible l’exploitation minière et la chirurgie à distance, par exemple. Grâce à l’interconnexion

avec des millions d’appareils en réseau, les services aux collectivités seront en mesure de

prendre des décisions plus éclairées et ce, en toute autonomie et en temps réel. En outre, les

capteurs et actionneurs connectés à l’internet permettront de surveiller la santé et l’état de

l’environnement, de suivre la localisation et les activités des individus et des animaux, et bien

plus encore (OCDE, 2016[3]).

1.2.2 Réseaux mobiles de nouvelle génération : 5G et au-delà

Une fois que la norme internationale aura été finalisée, la 5G deviendra la première génération

de réseaux mobiles conçue essentiellement dans la perspective d’un avenir où des dizaines de

milliards d’appareils et de capteurs seront connectés à l’internet1. Les principales améliorations

41
par rapport aux générations précédentes tiennent à l’accélération du débit (200 fois supérieur à

celui de la 4G), des transferts de données plus rapides (avec des temps de latence divisés par

dix par rapport à la 4G), et des réseaux offrant une meilleure prise en charge des diverses

applications grâce à la virtualisation des couches physiques (avec un découpage virtuel du

réseau en couches, ou network slicing). Les essais sont en cours dans plusieurs pays, par le biais

notamment de collaborations entre les opérateurs de réseau et les secteurs verticaux comme

l’industrie automobile (OCDE, 2019[4]).

La 5G se démarque avant tout des générations précédentes par le fait qu’elle est conçue pour

connecter non seulement des personnes, mais aussi des objets, ouvrant ainsi la voie à un

monde de communications de machine à machine qui ont lieu essentiellement en arrière-plan

et sont transparentes pour les utilisateurs. Les réseaux 5G amélioreront par exemple la

communication entre les véhicules autonomes, les installations routières et les feux de

signalisation, rendant ainsi possible la circulation en convoi automatisé, sur des autoroutes, de

véhicules séparés par des distances bien inférieures aux distances de sécurité que doivent

observer les conducteurs humains. Les convois automatisés pourraient contribuer non

seulement à réduire la congestion routière, mais aussi à améliorer la sécurité et favoriser les

économies de carburant. De même, les capteurs installés sur les exploitations agricoles seront

capables de communiquer les besoins des cultures en eau et en engrais directement aux

machines et systèmes agricoles. Et les équipements personnels téléchargeront des données à

des débits bien supérieurs, y compris dans des zones particulièrement denses ; cela permettra

d’exploiter le potentiel de couverture des médias à la demande, qui deviendront accessibles

depuis quasiment n’importe quel lieu couvert par les réseaux 5G

1.2.3 Infonuagique
L’infonuagique est un modèle de service offrant aux clients un accès souple, à la demande, à un

éventail de ressources informatiques (OCDE, 2014[5]). L’accès aux ressources (applications

logicielles, capacités de stockage, réseau et puissance de calcul) se fait par l’intermédiaire d’une

interface en ligne. Les modalités d’utilisation (et de tarification) des ressources sont évolutives

et adaptables, ce qui permet aux clients de transformer les coûts fixes élevés encourus au titre

des technologies de l’information et des communications (TIC) en coûts marginaux réduits, et

42
de moduler plus facilement leurs ressources TIC en fonction de l’évolution de leurs besoins

opérationnels. En d’autres termes, grâce à l’infonuagique, les utilisateurs peuvent louer à tout

moment les ressources TIC dont ils ont besoin, plutôt que de devoir en faire l’acquisition pleine

et entière. Elle contribue donc à accroître l’accessibilité financière, la disponibilité, les

capacités, la variété et l’ubiquité des ressources, facilitant par là même l’exploitation d’autres

technologies numériques – telles que l’intelligence artificielle (IA), les machines autonomes,

l’analytique des données massives ou encore l’impression 3D – et, plus généralement, la

transformation numérique (OCDE, 2015[1] ; OCDE, 2018[6])

Les applications infonuagiques abondent et sont utilisées pour bien d’autres fonctions que le

simple stockage de fichiers, photos et vidéos personnels : elles permettent également aux

utilisateurs d’accéder aux ressources et de travailler conjointement sur des documents à

distance. C’est ainsi que les collections personnelles de CD et de DVD, par exemple, laissent peu

à peu la place aux services de streaming audio et vidéo comme Deezer, YouTube et Netflix, qui

n’existeraient pas sans l’infonuagique. Équipés d’une simple tablette, les utilisateurs peuvent

emporter partout avec eux l’intégralité de leur bibliothèque personnelle composée de livres

numériques stockés dans le nuage. Nul besoin désormais de sauvegarder des copies de fichiers

informatiques sur des disques durs connectés localement, puis de les transférer manuellement

sur un site distant afin de pouvoir les récupérer en cas de sinistre. Ces solutions sont

aujourd’hui remplacées par des services de sauvegarde et reprise après sinistre directement

accessibles dans le nuage. Les applications mobiles sont elles aussi hébergées dans le nuage,

dont elles dépendent souvent pour leur fonctionnement, même après avoir été téléchargées.

Les systèmes de thermostats intelligents utilisent l’infonuagique pour surveiller et analyser les

évolutions de températures dans les domiciles et y réagir, ce qui contribue à réduire la

consommation d’énergie et, par ricochet, les dépenses des ménages, et à instaurer un mode de

vie plus « vert ».

1.2.4 L’analytique des données massives

L’expression « données massives » désigne généralement des données caractérisées par leur

volume, leur vélocité et leur variété (les « 3 V ») particulièrement importants. L’IdO est l’une

des sources de production de ces données et l’infonuagique, une source de puissance de calcul.

43
Si les volumes considérables de données peuvent présenter une valeur intrinsèque liée à leur

commercialisation, une grande partie de leur valeur dépend de la capacité à en extraire des

informations. C’est là qu’interviennent les techniques et outils logiciels d’analytique des

données massives, qui servent par exemple à l’exploration des données (ou de texte), au

profilage des données, ainsi qu’à l’apprentissage automatique. En favorisant la création et

l’amélioration de produits, processus, méthodes organisationnelles et marchés, l’analytique des

données (massives) ouvre la voie à une « innovation fondée sur les données » et offre des

perspectives d’amélioration de la productivité et du bien-être (OCDE, 2015[1]).

L’analytique des données massives recèle un potentiel considérable, dont une partie s’est

d’ores et déjà concrétisée. Par exemple, les commerçants l’utilisent couramment pour adresser

aux clients des suggestions personnalisées, adaptées à leurs centres d’intérêt, qu’ils déduisent

de leur historique de navigation et de leurs comportements d’achat. Dans un tout autre

contexte, les unités de néonatalogie surveillent le rythme cardiaque et respiratoire des

nourrissons nés prématurément ou malades ; ces données alimentent une base de données

sans cesse grandissante, ce qui permet, avec l’assistance des outils analytiques, de prévoir des

infections 24 heures avant que les nourrissons ne manifestent le moindre symptôme physique

Sous réserve de disposer de suffisamment de données issues des pays en développement, les

pouvoirs publics et les organisations d’aide peuvent optimiser leur impact en utilisant

l’analytique des données massives pour identifier les zones dans lesquelles les citoyens

bénéficieront le plus d’un meilleur accès à l’éducation, aux services de santé et aux

infrastructures. Les épidémiologistes peuvent tenir compte des données massives renvoyées

par les moteurs de recherche lorsqu’ils cherchent à détecter et surveiller les épisodes de

maladies contagieuses. Les autorités chargées de la concurrence peuvent quant à elles lutter

plus efficacement contre les pratiques frauduleuses des entreprises – comme les soumissions

concertées – grâce aux données massives, qu’elles utilisent pour identifier des modèles de

comportements suspects. Les physiciens tirent également parti des données massives, sans

lesquelles des projets comme le Grand collisionneur d’hadrons (LHC) du Conseil européen pour

la recherche nucléaire (CERN) n’auraient pas pu être menés à bien. Le LHC produit en effet 30

pétaoctets2 de données par an. Pour analyser ses données, le centre de données du CERN
44
compte 65 000 processeurs et utilise des milliers d’ordinateurs situés dans 170 autres centres.

Par ailleurs, les données massives sous-tendent l’intelligence artificielle

1.2.5 Intelligence artificielle

L’intelligence artificielle (IA) désigne la capacité des machines et des systèmes d’acquérir et de

mettre en pratique des connaissances, notamment en menant à bien un large éventail de

tâches cognitives – de la détection à l’aide de capteurs au traitement du langage, en passant

par la reconnaissance de formes, l’apprentissage, ou la prise de décisions et la formulation de

prédictions. Une grande partie des progrès récents en matière d’applications d’IA ont été

réalisés grâce à l’apprentissage automatique (les machines prennent des décisions en se

fondant sur des fonctions de probabilité dérivées d’expériences passées), l’analytique des

données massives, l’augmentation considérable de la puissance de calcul et l’infonuagique.

Tous ces domaines permettent à l’IA de traiter des données à des échelles sans précédent et, ce

faisant, d’accélérer la découverte de schémas. L’IA ouvre la voie à de nouveaux types de

logiciels et de robots de plus en plus à même : 1) d’agir comme des agents autonomes ou semi-

autonomes, à savoir de prendre et d’exécuter des décisions avec peu ou pas d’intervention

humaine ; et 2) d’apprendre, d’évoluer et de s’améliorer tout au long de leur cycle de vie, de

manière à adapter et perfectionner leurs fonctionnalités et leurs performances grâce à l’analyse

des données issues de leur environnement

L’IA fait d’ores et déjà partie intégrante du quotidien des citoyens de nombreux pays. Les

algorithmes d’apprentissage détectent des tendances quant aux comportements numériques

des utilisateurs et les exploitent pour influencer les résultats des recherches et les annonces

publicitaires qui leur sont présentés, les actualités qu’ils lisent et les divertissements qu’ils

consomment. Par exemple, les recommandations d’Amazon, de Netflix et de Spotify s’appuient

sur les technologies d’apprentissage automatique. L’IA aide les médecins à détecter, surveiller

et traiter des maladies. On utilise également des robots chirurgicaux. Sans compter les

opérations boursières, dont la majorité est aujourd’hui exécutée, aux États-Unis, à l’aide

d’algorithmes autonomes (OCDE, 2015[1]). Les applications d’intelligence artificielle recèlent

encore un potentiel considérable. À l’avenir, l’IA devrait en effet permettre à des robots de

s’adapter à de nouveaux environnements de travail sans avoir besoin d’être reprogrammés

45
À terme, les robots actionnés grâce à l’IA pourraient s’occuper des personnes âgées, prenant en

charge leurs besoins physiques tout en interagissant avec eux. Les outils passeront au crible les

bases de données contenant les antécédents médicaux pour mettre au point les plans de

traitement personnalisés les mieux adaptés aux individus présentant un ensemble donné de

caractéristiques, en lieu et place des approches uniformes. Pour autant, d’aucuns s’inquiètent

des perspectives qu’offrent certaines applications de l’IA, telles les véhicules sans conducteur

ou les robots, qui menacent les emplois de fractions importantes de la main-d’œuvre

1.2.6 Technologie block Chain

La technologie blockchain permet à des applications d’authentifier des droits de propriété et

d’exécuter en toute sécurité des opérations sur des types d’actifs variés. Une chaîne de blocs

s’apparente à un registre ou une feuille de calcul tenu(e) à jour et stocké(e) sur un réseau

d’ordinateurs. Chaque mise à jour est répliquée dans les différents nœuds du réseau, de sorte

que toutes les copies sont toujours identiques. Par conséquent, les enregistrements sont

visibles et vérifiables par l’ensemble des utilisateurs du réseau, ce qui permet de s’affranchir

des intermédiaires pour authentifier les transactions. Les nouveaux événements et transactions

sont automatiquement stockés dans les « blocs » qui sont ensuite reliés les uns aux autres

chronologiquement grâce à des techniques de cryptographie avancée ; un enregistrement

électronique est alors créé. Si un utilisateur tente de modifier les informations stockées dans un

bloc, la « chaîne » est rompue et l’ensemble des nœuds du réseau en est informé. D’où le nom

de « blockchain » donné à cette technologie généralement décrite comme inviolable

Les blockchains peuvent être publiques, auquel cas l’accès (sans autorisation) et les transferts

se font sans que les parties ne se connaissent (tel est le cas de Bitcoin). D’autres sont privées :

l’accès et les transferts sont alors limités à des parties spécifiques dûment autorisées, d’où une

plus grande rapidité d’exécution. Certaines blockchains peuvent également exécuter des

logiciels de manière décentralisée, sans nécessiter l’intervention d’un opérateur central. Ce qui

signifie que des applications, connues sous le nom de « contrats intelligents », peuvent

s’exécuter selon un mode prédéfini, purement déterministe. La troisième génération de la

technologie blockchain, en cours de déploiement, permet l’interopérabilité entre différentes

chaînes.

46
Les cryptomonnaies à l’image de Bitcoin ou Ripple représentent pour l’heure l’une des

applications les plus courantes de la technologie blockchain, qui commence toutefois à

essaimer dans de nombreux autres secteurs, dont l’agriculture, l’industrie manufacturière, le

commerce de détail, les soins de santé, l’énergie et les transports, ainsi que le secteur public. À

terme, elle pourrait également s’imposer comme une solution de choix pour sécuriser les

données dans le nuage. Elle pourrait également être utilisée pour rendre tous types de

transactions, depuis les dons à des organismes caritatifs jusqu’aux élections, plus vérifiables et

sécurisés. En revanche, le caractère immuable des blocs pourrait aller à l’encontre du « droit à

l’oubli » en vigueur dans certains pays ou territoires.

1.2.7 Puissance de calcul

Le calcul haut performances consiste en l’agrégation de la puissance de calcul pour parvenir à

des performances bien supérieures aux résultats que l’on pourrait obtenir avec un ordinateur

ordinaire. On l’utilise généralement pour résoudre des problèmes de grande envergure dans les

domaines de la science, de l’ingénierie ou des entreprises. Il peut également être utilisé à

d’autres fins, pour exécuter par exemple des logiciels qui auto-apprennent à jouer à des jeux de

plateau, comme dans le cas bien connu d’Alpha Zéro de DeepMind. Il a ainsi fallu à Alpha Zéro

seulement neuf heures d’auto-apprentissage pour réussir à battre les programmes champions

du monde d’échecs et de jeu de Go. Le calcul hautes performances devient de plus en plus utile

aux entreprises d’un large éventail de secteurs, de la construction aux produits

pharmaceutiques, en passant par l’automobile et le secteur aérospatial. Ses applications dans

l’industrie manufacturière se développent également, puisqu’elles ne se limitent plus aux

activités de conception et de simulation, mais s’étendent désormais au contrôle en temps réel

de processus de production complexes.

L’informatique quantique suit une approche fondamentalement différente. Tandis que

l’informatique traditionnelle n’a accès pour traiter les données qu’à deux états à un instant T

(les bits ne peuvent prendre que les valeurs 0 ou 1, sans superposition possible des deux états),

l’informatique quantique utilise le bit quantique (ou qubit), dont les états correspondent à une

combinaison des valeurs 0 et 1 (Metodi, Faruque et Chong, 2011[7]). Les bits quantiques, même

séparés par des distances considérables, peuvent interagir instantanément (ils ne sont pas

47
limités par la vitesse de la lumière). « Assemblés » en paires par un processus dit de corrélation,

ils peuvent être utilisés avec un algorithme pour répondre à des questions. Il s’agit là d’un

domaine émergent et des obstacles de taille restent à surmonter. Par exemple, la plupart des

systèmes quantiques expérimentaux actuels doivent opérer à des températures proches du

zéro absolu et nécessitent de mettre au point de nouveaux matériaux. Pourtant, en cas de

réussite, l’informatique quantique représenterait un bond en avant considérable en termes de

puissance de calcul, compte tenu de sa capacité à superposer les états et à exécuter des tâches

en utilisant simultanément toutes les permutations possibles

Sa rapidité de traitement de l’information, qui semble presque inimaginable au regard des TIC

actuelles, fait de l’informatique quantique un candidat idéal pour l’IA et l’infonuagique. De fait,

ces technologies doivent reposer sur des systèmes en réseau capables de fonctionner même

avec une charge extrême. De plus, si la technologie blockchain devait être utilisée pour

sécuriser la majeure partie des ressources stockées dans le nuage, l’informatique quantique

deviendrait d’autant plus utile, compte tenu de la puissance de calcul et de la consommation

énergétique considérables qu’implique l’exécution des transactions sur les blockchains. Les

ordinateurs quantiques pourraient également être utilisés dans les simulateurs répliquant des

systèmes physiques réels, ce qui permettrait aux fabricants d’améliorer des objets comme des

piles ou des satellites, ou de concevoir de nouveaux matériaux pour des avions, par exemple.

En outre, l’informatique quantique pourrait non seulement révolutionner les technologies de

sécurité numérique actuelles comme la cryptographie, mais aussi aider à la prise en charge de

nouvelles.

La combinaison des technologies au sein d’un seul et même écosystème numérique décuple

leur potentiel

Si chaque technologie est porteuse d’avantages et de défis qui lui sont propres, l’essentiel du

potentiel réside dans leur association au sein d’un écosystème de technologies numériques. Par

exemple, l’efficacité de l’infonuagique repose sur une connectivité internet permanente,

ubiquitaire et haut débit et est elle-même essentielle à l’analytique des données massives, qui

dépend à son tour de la puissance de calcul. Dans la même veine, l’utilisation de milliards de

48
dispositifs et de capteurs dans le cadre de l’IdO génère des données massives qui alimentent

des algorithmes sophistiqués et l’apprentissage automatique, ce qui permet d’utiliser l’IA dans

un éventail de plus en plus large de domaines, et en fait à son tour une ressource.

C’est grâce à une convergence de technologies que les machines sont à même de visualiser et

de comprendre des images et des vidéos (on parle de « vision par ordinateur » ou de « vision

artificielle »). En conséquence, une machine s’exécutant dans le nuage et dotée de fonctions

d’IA peut communiquer avec des drones via des réseaux 5G, ce qui permet d’observer en temps

réel n’importe quel phénomène, depuis les plaques d’immatriculation des véhicules jusqu’aux

fuites de canalisation. Enfin, le smartphone montre à quel point de nombreuses technologies

numériques phares – connectivité haut débit, accès aux services infonuagiques, capteurs multiples, IA,

etc. – sont d’ores et déjà omniprésentes et jouent un rôle croissant dans les activités quotidiennes.

Évaluer les opportunités et les défis induits par l’utilisation de chacune de ces technologies, qu’elles

soient utilisées seules ou conjointement, s’avère par conséquent essentiel afin d’élaborer des politiques

adaptées à l’ère du numérique.

1. 2.8 ; La révolution des données

L’écosystème des technologies numériques repose sur les données. Celles-ci jouent un rôle

croissant dans la transformation numérique et sont devenues une importante source de valeur,

notamment à l’appui de la prise de décision et de la production. Si les problématiques liées aux

données sont communes aux différents domaines d’action et sont abordées tout au long du

présent rapport, il importe dans un premier temps d’appréhender les données en tant que

ressource critique et source de valeur, et de tenter de comprendre certains des défis

transversaux qu’elles posent.

1.2.9:Les données en tant que ressource critique

Les données sont collectées depuis que les humains enregistrent des faits sous la forme de

symboles (comme des nombres), mais les volumes recueillis par le passé ne sont qu’une goutte

dans l’océan de données actuel. À tel point qu’aujourd’hui, plus de données sont produites

chaque jour qu’entre la naissance de la civilisation et le début des années 2000 (Siegler,

2010[8]), à savoir quelque 5 exaoctets, soit l’équivalent de 1.25 milliard de DVD (CISCO,

2017[9]). Jusqu’à récemment, les humains recueillaient eux-mêmes la plupart des données,

49
souvent sur des supports physiques comme le papier. Désormais, la majorité des données sont

collectées par des machines dotées d’une capacité de stockage considérable, équipées de

processeurs ultrarapides et connectées à l’internet.

Les principales technologies qui produisent et utilisent des données sont ubiquitaires, de taille

réduite et peu onéreuses, de sorte que plus d’un tiers de la population mondiale dispose d’un

smartphone. Les appareils connectés, en particulier les smartphones, font office de plateformes

centrales de collecte et de consommation des données, sans compter l’internet des objets et

son cortège grandissant de capteurs et d’actionneurs intégrés aux appareils, aux infrastructures

et aux environnements.

Tandis que les sources de données se multiplient, la majorité des données échangées sur les

réseaux IP mondiaux, dont l’internet, sont créées et utilisées par le grand public, en particulier

les vidéos en ligne. En 2018, elles représentaient 49 % du trafic IP mondial et 76 % du trafic

internet grand public ; d’ici à 2022, les taux devraient atteindre respectivement 61 % et 82 %.

Dans le même temps, l’essor le plus rapide du trafic internet devrait concerner les réseaux

mobiles, avec une croissance annuelle de 47 % (taux de croissance annuel composé) du trafic

internet grand public sur mobile entre 2017 et 2022

Les données sont devenues une ressource importante qui renferme une valeur. Il ne s’agit pas

d’une ressource naturelle comme le pétrole, l’eau ou l’air : elles sont créées par l’homme et

produites par l’activité des hommes – et, de plus en plus souvent, des machines. Elles ont

comme caractéristiques principales d’être généralistes, non rivales et de faire partie des biens

d’équipement3 (OCDE, 2015[1]). Contrairement aux ressources naturelles, le volume des

données augmente à mesure qu’on les collecte et les utilise. Les données numériques peuvent

être copiées et réutilisées à l’infini, sont sources d’économies d’échelle et de gamme, sous-

tendent l’IA, et peuvent être utilisées pour améliorer des produits existants ou en créer de

nouveaux, ou encore pour inventer une nouvelle réalité (virtuelle). Ce qui signifie que la

fonction d’allocation des ressources rares qui est le propre de l’économie pourrait s’en trouver

modifiée si les données, en tant que ressource abondante, devaient être accessibles à tous.

50
Figure 5 : Ecosystème des technologies numériques

La ministre déléguée auprès du Chef du Gouvernement, chargée de la Transition

Numérique et de la Réforme de l’Administration, Ghita Mezzour, a annoncé, vendredi à
Rabat, le lancement de l’initiative « Morocco Tech », la marque nationale de promotion
du secteur digital marocain.

Figure 6 : Maroc : exportations de technologies de l'information, en pourcentage des

exportations totales de biens, 2012- 2019

51
La valeur moyenne pour le Maroc au cours de cette période était de 4,25 % avec un minimum
de 2,1 % en 2018 et un maximum de 3.08% en 2012. La dernière valeur de 2019 est de 2,43 % À
titre de comparaison, la moyenne mondiale en 2019 basée sur 135 pays est de 4,27 Consultez
les classements mondiaux pour cet indicateur ou utilisez le comparateur de pays pour

comparer les tendances dans le temps.

« MoroccoTech » a pour ambition, d’une part de positionner le Maroc comme destination

numérique de choix à l’international, d’autre part, de créer une dynamique globale qui
profitera à l’ensemble des écosystèmes marocains dans leur transformation numérique.

Cette initiative issue d’une démarche partenariale « public-privé », est la déclination d’un
mouvement mobilisateur et fédérateur des différents acteurs de l’écosystème digital marocain.

« Aujourd’hui, le Maroc est déjà un hub digital régional majeur », a indiqué à cette occasion
Mme Mezzour, relevant que le Royaume dispose de l’une des meilleures infrastructures des
techniques d’information et de communication (TIC) du continent, un des viviers de talents les
plus attractifs et des startups à succès.

« MoroccoTech » se veut une vision pour promouvoir le Maroc en tant que producteur de
technologies premium et une destination d’investissement de premier plan, a souligné la
ministre, notant que cette initiative soutiendra les efforts phares, programmes, projets et
communications autour du Maroc en tant que destination numérique premium.

Pour sa part, le ministre de l’Inclusion économique, de la Petite entreprise, de l’Emploi et des

Compétences, Younes Sekkouri, a mis en exergue l’immense potentiel du secteur du numérique
pour créer des emplois à la hauteur de la demande intérieure et de celle internationale.

M. Sekkouri a, par ailleurs, exprimé sa volonté de travailler avec le ministère de la Transition

numérique et de la Réforme de l’administration, afin de fournir les moyens nécessaires,
notamment les budgets, les formations et les techniques alternatives de formation avec le
soutien des différentes parties prenantes.

De son côté, le président de la Commission nationale de contrôle de la protection des données

à caractère personnel (CNDP), Omar Seghrouchni, a mis l’accent sur la contribution « positive »
et « transverse » de la Commission dans « MoroccoTech », à travers sa mission de protection

52
des données à caractère personnel et de la vie privée des citoyens dans tous les secteurs et
supports.

« Au service du digital, la protection de la vie privée est un facteur générateur de confiance », a

souligné M. Seghrouchni, notant que la contribution de la CNDP serait ainsi d’insuffler l’esprit
« Morocco Trust » et « Moroccan Trust » à « MoroccoTech ».

Le président de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM), Chakib Alj, a

affirmé, quant à lui qu’au-delà d’une vision ambitieuse, “MoroccoTech s’accompagne d’actions
concrètes, pour donner à la technologie la place qu’elle mérite dans notre économie, et offrir
aux citoyens marocains une excellente expérience numérique, qu’il s’agisse de la santé, de
l’éducation, du travail, de la communication et de leur relation quotidienne avec
l’administration ».

« MoroccoTech » permettra, en outre, d’accélérer encore plus le rythme et d’aborder certains

sujets structurants, pour une transformation technologique réussie au service d’un
développement durable et inclusif de la société et de l’économie marocaine, notamment pour
les très petites, petites et moyennes entreprises, a-t-il soutenu.

« Cette initiative va également confirmer le positionnement de notre pays à l’international

comme destination d’investissement fiable et compétitive où la technologie et l’innovation
occupent une place importante, comme souligné par le rapport sur le Nouveau modèle de
développement (NMD) », a ajouté M. Alj.

La journée du lancement de « MoroccoTech » est rythmée par de nombreuses et riches

interventions. Les échanges portent sur des mesures fortes en faveur du développement du
numérique au Maroc, que ce soit sur le mode de gouvernance de la marque, les opportunités
multiples de financement, le gisement des talents dont dispose le Royaume, ainsi que le rôle
que pourrait jouer la diaspora dans le rayonnement numérique du Maroc.
Le CRT lance son écosystème digital de promotion touristique
Le Conseil régional du tourisme (CRT) de Tanger-Tétouan-Al Hoceima a annoncé, lundi, le
lancement de son écosystème digital de promotion touristique.
Ce projet d’envergure, lancé en partenariat avec l’Office national marocain du tourisme
(ONMT), constitue un outil central pour le partage de l’information touristique et la valorisation
de la Data, indique le CRT dans un communiqué.

53
 Figure 7 : les composantes du projet

Il permettra d’une part aux voyageurs de s’informer et d’être assistés en amont et au cours de
leur voyage, et donnera d’autre part aux opérateurs un accès exclusif à des données
consolidées concernant les attentes, perceptions et comportements des clients du Maroc et
des différents pays émetteurs.

Ce modèle, qui constitue une best-practice en terme d’organisation digitale et d’exploitation de

data, propose une démarche originale et intégrée à 360°, répondant aux besoins du grand
public tout autant que du public professionnel.

Pour son montage, explique la même source, quatre principes ont régi ce projet, à savoir la
disruption technologique et l’innovation, l’utilité, en offrant des solutions qui facilitent le
quotidien à toutes les parties prenantes, la durabilité, en mettant l’accent sur des outils qui
pourront évoluer dans le temps, et l’Open Data, que ce soit via exploitation directe libre de
droits ou via la technologie « API » pour automatiser cette exploitation.

Dans sa version lancée, l’écosystème intègre un ensemble des composantes réalisées selon des
besoins spécifiques et pointus. Il s’agit d’un CMS (Content management system) permettant la
centralisation de toutes les données touristiques sur la région, un API (Application
programming interface) automatisant la distribution de l’information aux différentes
plateformes publiques, un tout nouveau site Web interactif et entièrement personnalisable,
avec un moteur de création d’expériences touristiques régionales et un chatbot adossé à
54
Messenger (Facebook) qui accompagne l’utilisateur en conversationnel pour la création de sa
visite dans la région.

A cela s’ajoutent 4 applications mobiles pour les différentes destinations régionales, qui
permettent de trouver lieux proches, visiter les villes sans internet et sans carte, utiliser la
caméra pour découvrir ce que chaque chemin arpenté par le touriste propose comme
prestations et divertissements.

Le CRT précise qu’il pousse son écosystème plus loin, en mettant en place son propre outil de
Business intelligence, permettant l’accès à plusieurs fonctionnalités stratégiques.

Parmi ces fonctionnalités on trouve le benchmark de « pricing » continu avec les destinations
concurrentes, la prédiction de façon plus exacte des données statistiques (arrivées, nuitées,
remplissages aérien ou maritime), en capitalisant sur l’intelligence artificielle et les séries
temporelles, et une veille continue à travers l’analyse des « sentiments » des touristes, via une
collecte et un traitement massif des données, qui permet de mieux détecter les forces et
faiblesses de chaque acteur touristique régional et d’apporter une réponse adéquate en termes
de formation et de formation continue.

Et avec la reprise graduelle espérée en 2021, le projet permettra au CRT d’avoir une
connaissance très pointue des préférences et attentes des voyageurs, de la composition des
groupes, des durées de séjour, des durées de planification, ainsi que des saisonnalités par
marché émetteur, fait savoir le communiqué.

Le projet est actuellement entré dans sa phase 2 de développement, qui devrait être
opérationnelle à partir de février 2021. Cette phase connaîtra le lancement du premier mini-
programme « WeChat » d’une destination touristique au Maroc, l’adaptation et le lancement
des applications mobiles dans le marché chinois, ainsi que la création d’une nouvelle
génération de contenus visuel et textuel, axés sur le storytelling et l’expérientiel.

Candidat à « Skift IDEA Awards 2020 », l’un des principaux événements sectoriels au monde
dédié à récompenser les meilleures initiatives visant à redéfinir l’expérience du voyage,
l’écosystème digital a brillé parmi certaines des plus importantes destinations mondiales, note
le communiqué.

55
Porté par le CRT de Tanger-Tétouan-Al Hoceima et l’ONMT, le projet a été déclaré finaliste dans
la catégorie de « meilleure innovation de destination ». Une catégorie qui regroupait l’Office du
Tourisme des Etats Unis, l’Office du Tourisme de la Californie, le Bureau du Tourisme et des
affaires de Miami et l’Association Kyoto Tourism.

« La région Nord a fait de sa présence numérique et de l’innovation une priorité », a souligné la

présidente du CRT, Rkia Alaoui, citée dans le communiqué, ajoutant « nous sommes
aujourd’hui très fiers d’avoir été sélectionnés face à des poids lourds internationaux. Cela
démontre que nous sommes dans la bonne voie pour mieux comprendre l’évolution des
besoins et des pratiques de l’ensemble des acteurs sur l’ensemble de la chaine de valeur du
voyage, aussi bien pour ce qui concerne les opérateurs que les clients finaux ».

56
Section2 : Orientation stratégiques perspectives et contraintes du
digital du Maroc :
Tout d’abord, il est à rappeler que la crise sanitaire a bien mis en évidence le rôle du digital
puisque celui-ci s’est avéré un moyen incontournable pour assurer la continuité des services
rendus aux usagers (citoyens et entreprises). Dans ce cadre, le Maroc s’est particulièrement
démarqué par une accélération du développement du digital et de ses usages en 2020. En effet,
nous avons tous été témoins de l’adhésion aux outils numériques par les acteurs publics et
privés marocains. À titre d’exemple, l’adoption en un temps record par les administrations, des
solutions digitales déployées par l’ADD, témoigne de l’accélération du chantier e-Gov au Maroc.
Le développement du secteur du e-commerce est aussi une parfaite illustration des progrès
réalisés dans ce sens. En effet, nous savons tous que l’année 2020 a été marquée par un
recours massif aux plateformes d’e-commerce. Selon les dernières statistiques du Centre
monétique interbancaire (CMI), les transactions e-commerce par cartes domestiques ont
enregistré une hausse de 43% en 2020. Le e-commerce au Maroc connaît donc une bonne
dynamique avec une croissance assez soutenue des paiements en ligne.
Ceci démontre l’adhésion de plus en plus forte des usagers aux outils digitaux, ainsi que la prise
de conscience des pouvoirs publics de l’importance du chantier de transformation digitale pour
assurer la relance économique de notre pays.
Aujourd’hui, l’accélération du chantier de la transformation digitale apparaît plus que jamais
nécessaire, voire urgente, et la priorisation de certaines actions est devenue indispensable en
vue de favoriser les plans de développement futurs du pays. Il s’agit notamment de
l’accompagnement à la mise en place d’une administration publique efficace, une économie
orientée vers l’innovation, une société de savoir inclusive axée sur le numérique, et un
environnement favorable en matière d’évolution du cadre réglementaire, du développement
des talents digitaux et de construction d’une confiance numérique durable.
Enfin, il est clair que le besoin d’un accompagnement est pressant à tous les niveaux pour
favoriser l’appropriation et la pérennisation de cette dynamique de digitalisation que connaît
notre pays. Cet accompagnement passe notamment par la mise en œuvre de réels programmes
de conduite de changement et de développement des infrastructures numériques.

Quelles sont les principales réalisations qui traduisent les avancées accomplies dans ce
domaine ? Quel rôle pour l’ADD dans cette dynamique ?
Le rôle important de l’outil digital s’est manifesté dans le processus de développement de

57
plusieurs secteurs. On distingue, la favorisation du télétravail au niveau des administrations
publiques et des réunions à distance en adoptant des solutions de visioconférence, ce qui a
permis d’échanger et assurer la continuité des services publics rendus aux usagers.
Dans ce sens, l’ADD a accéléré la mise en place de solutions digitales permettant la
dématérialisation de certaines procédures à savoir d’une part, l’accompagnement des
administrations marocaines dans l’adoption du travail à distance et d’autre part, la réduction
des échanges physiques de documents et de courriers administratifs susceptibles de présenter
un réel facteur de risque de contamination à la Covid-19. Il s’agit notamment de 3 solutions
suivantes : le Bureau d’ordre digital, le Parapheur électronique et la plateforme «Télé-accueil».
Par ailleurs, le ministère de l’Intérieur, à travers sa Digital Factory, a mis en place la plateforme
CRI-Invest qui digitalise le parcours de l’investisseur en offrant de multiples services comme
l’information, la prise de rendez-vous, le suivi des dossiers d’investissement ou l’accès aux actes
et autorisations en ligne.
Concernant le secteur de la santé, le Maroc a également initié une série d’initiatives comme la a
mise en place du portail officiel dédié à la pandémie du coronavirus au Maroc
(http://www.covidmaroc.ma/Pages/Accueil.aspx), du premier site de télé-conseil médical au
Maroc : https://www.tbib24.com et la réalisation de l’application marocaine de notification
d’exposition à la Covid-19 baptisée «Wiqaytna» (https://www.wiqaytna.ma/).
Au niveau du secteur de l’éducation, le ministère de l’Éducation nationale, de la formation
professionnelle, de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique (MENFPESRS) a mis
en œuvre des mesures pour garantir la continuité pédagogique et l’apprentissage scolaire.
Rappelons-nous, dans ce sens, du lancement en un temps record de la plateforme numérique
«TelmideTICE» et de la diffusion des cours à distance sur la chaîne TV Attakafiya (Arrabiya).
Aussi, l’ADD a mis en place le programme national de formation dans le domaine du digital
baptisé «Génération digitale» qui vise à intégrer des nouvelles compétences, filières, contenus
et initiatives innovantes au niveau de tous les cycles de l’enseignement, la formation continue,
et la recherche scientifique. Ce programme a été développé en partenariat avec le MENFPESRS
et les différents acteurs publics et privés du secteur.
À noter que l’accélération de la transformation digitale et l’adoption des outils et solutions
numériques constituent un levier d’inclusion sociale et de développement humain. Le digital a
permis de résoudre certaines problématiques et enjeux critiques qui freinent le développement
social et l’accès équitable de toute la population aux différents services et opportunités
disponibles, notamment les catégories fragiles. À cet effet, le Maroc a mis en place des

58
initiatives digitales dans un esprit de cohésion nationale. Par exemple, le portail
www.covid19.cnss.ma qui a été lancé au début de la pandémie pour permettre aux entreprises
affiliées à la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) de déclarer leurs salariés en situation
d’arrêt total ou partiel de travail. Autre initiative, et qui n’est pas des moindres, concerne la
mise en place d’un dispositif SMS pour le versement des aides financières en faveur des
populations vivant dans des territoires reculés avec la mise en ligne de la plateforme de
réclamations associée https://www.tadamoncovid.ma/
L’ensemble de ces initiatives a été accompagné parallèlement par l’évolution du cadre
réglementaire via l’adoption de plusieurs lois. Dans cette même optique, un projet de loi est
également en cours d’adoption à savoir la loi n° 41.19 relative à l’administration numérique.
Toutes ces initiatives juridiques visent à renforcer la confiance entre l’usager et
l’administration.
Pour ce qui est du secteur bancaire, l’évolution était aussi spectaculaire dans la mesure où de
nombreuses institutions ont contribué à faire du digital un levier essentiel pour l’inclusion
financière ce qui a créé un engouement sans précédent notamment en ce qui concerne les
multiples applications mobiles lancées.

L’ADD a décliné récemment une série d’orientations stratégiques visant à donner une
nouvelle impulsion à la transformation digitale du Royaume à l’horizon 2025. Quels en sont
les principaux axes ?
Sous la conduite éclairée de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, que Dieu Le glorifie, et en
application de Ses hautes Orientations, le Maroc parie sur la transformation digitale afin de
donner une nouvelle impulsion au développement économique et social et de réaliser dans ce
domaine un saut significatif aux niveaux local, régional, national et continental. Notre Royaume
veut promouvoir un développement volontariste et ambitieux des secteurs technologiques.
Nous sommes aujourd’hui déterminés à nous inscrire dans la révolution digitale mondiale,
principal moteur du développement humain et économique des pays en forte émergence. C’est
dans ce cadre que l’Agence de développement du digital a été créée pour mettre en œuvre,
pour le compte de l’État, la stratégie digitale du Maroc.
À cet effet, L’ADD a conduit des travaux, en prenant en compte les évolutions internationales
ainsi que les exigences du digital, qui ont permis de relever les défis majeurs rencontrés lors de
la mise en œuvre des stratégies précédentes. Par conséquent, une note traduisant les
orientations stratégiques pour le développement du digital au Maroc à l’horizon 2025 a été

59
élaborée par l’Agence puis soumise au Chef du gouvernement. L’objectif étant de définir une
vision claire, objective et intégrée, en cohérence avec les stratégies sectorielles et territoriales
en cours.
Dans ce sens, trois axes majeurs ont été retenus :
• Transformation digitale de l’administration marocaine : Qui est aujourd’hui un défi crucial
pour modifier en profondeur les services publics en les rendant plus efficaces, transparents et
rapides. Cette transformation doit tenir compte des dispositions des textes réglementaires en
vigueur notamment la loi n° 55-19 relative à la simplification des procédures et démarches
administratives. L’État interviendra dans 3 domaines pour accélérer cette transformation :
* Mise en place d’un cadre global d’interopérabilité effectif des administrations et des pré-
requis fondamentaux.
* Création d’un laboratoire d’innovations permettant de développer des initiatives digitales
structurantes en vue d’accélérer les transformations digitales des services publics.
* Digitalisation de bout en bout des parcours de services publics citoyens et entreprises se
focalisant sur les besoins des usagers.
• Développement accéléré de l’économie digitale au Maroc : Il s’agit, d’une part, de mettre en
place une politique de développement volontariste des secteurs de la technologie –
développement des startups et paris sur des technologies d’avenir (intelligence artificielle, big
data, blockchain, etc.) ; mise en place d’un cadre attractif pour des acteurs internationaux dans
l’écosystème digital. D’autre part, il faut inciter et accompagner l’ensemble des secteurs
économiques et du tissu d’entreprises dans leur transformation digitale et accélérer celle des
PME et des auto-entrepreneurs. Cet axe stratégique permettra d’élever le Maroc au rang de
hub digital et technologique de référence en Afrique, tout en boostant l’écosystème
technologique marocain avec l’attraction d’investissements internationaux et régionaux.
• Inclusion sociale et développement humain : Il s’agit de mettre le digital au service du
développement humain, à travers un meilleur accès aux aides sociales, à la santé, à l’éducation
et à la mise en place de services plus simples et mieux adaptés aux besoins des bénéficiaires. La
transformation digitale constitue par ailleurs un levier d’inclusion sociale, à même de faciliter
l’accès à l’information à des citoyens, et notamment des populations fragiles (populations
rurales ou défavorisées...), afin d’offrir à toute la même opportunité

60
Figure 8 : la répartition des services électronique par rapport à la dépendance des services
par catégorie d’administration

Toutefois malgré l’existence de services électroniques les procédures administratives restent

lourdes. Les services du Ministère de l’intérieur sont les administrations les plus sollicitées par
les usagers afin d’obtenir les documents exigés pour l’obtention des services offerts par les
autres administrations. 197 services électroniques nécessitent un document délivré par le
ministère de l’intérieur alors que l’existence de la carte nationale d’identité devrait dispenser
de présenter plusieurs de ces documents. L’étude affirme ainsi que «Les administrations
productrices d’informations peuvent jouer un rôle important dans le projet de
dématérialisation des services, en permettant aux autres administrations l’accès aux
informations dont elle a besoin, ce qui va dispenser les usagers de fournir plusieurs documents
administratifs ».

Quelles sont les contraintes que vous avez pointées, et quelles sont les solutions proposées ?
Le Maroc se trouve face à des défis majeurs qui restent à surmonter pour permettre une
meilleure transition numérique efficiente. Ces défis ont été mis en exergue par l’ADD dans
l’élaboration de la Note d’Orientations Générales (NOG) pour le développement du Digital à
horizon 2025, à savoir :
1. Identifier et clarifier les missions et compétences de chaque acteur public impliqué dans le
développement d’un gouvernement numérique.
2. Définir un modèle de gouvernance clair devant fédérer l’ensemble des acteurs de
l’écosystème digital marocain et coordonner leurs actions.
3. Se doter d’outils de pilotage performants permettant d’avoir des indicateurs fiables, et
d’assurer une veille stratégique et concurrentielle par rapport aux indicateurs fixés, et de suivre
les tendances technologiques.
4. Opérer des choix d’infrastructures structurants tels que l’utilisation de la technologie du

61
Cloud, la construction de Data Centers à l’échelle nationale, le cadre approprié dédié à la
cybersécurité, le plan Haut Débit national, etc. ;
5. Mettre en place un plan sectoriel de transformation digitale transverse visant à faciliter à
l’ensemble des opérateurs économiques, actifs dans les divers secteurs d’activités, de
s’impliquer et de s’inscrire dans le processus du virage numérique, de promouvoir l’innovation,
et d’encourager la recherche et développement.
Dans ce sens et pour faire face auxdits défis et assurer ses missions, l’ADD adopte une approche
participative impliquant l’ensemble des parties prenantes. À cet égard, elle assure la
coordination et la concertation autour des enjeux multiples de la transformation digitale et de
son impact sur l’environnement global des usagers (entreprises et citoyens).
D’ailleurs, la nécessité de mettre en place un environnement favorable et propice au
développement du digital l’a poussé à la mise en œuvre des trois axes stratégiques de la NOG
via le développement de quatre piliers transverses :

• Formation aux nouveaux métiers du Digital et développement des talents digitaux.

• Mise en place d’infrastructures numériques modernes.
• Accélération de l’adaptation du cadre réglementaire.
• Instauration d’une culture du digital dans le pays et développement de la confiance
numérique.
L’ADD, catalyseur de la transformation digitale

L’ADD a renforcé son positionnement comme étant le catalyseur de la transformation digitale

du pays et a assuré pleinement ses trois principaux rôles, notamment :

1. Fédérateur de l’écosystème digital marocain en lançant des projets catalytiques pour le

développement du digital.
2. Accélérateur de projets pour les administrations publiques à travers l’accompagnement
de la mise en œuvre de solutions digitales selon les besoins des partenaires.
3. Moteur de la promotion et de la sensibilisation autour du digital en assurant une
communication et une sensibilisation à large échelle auprès des administrations, des
entreprises et des citoyens sur l’usage du digital. Mais aussi la promotion de l’employabilité
dans le digital à travers des formations adaptées aux besoins des opérateurs numériques.

62
Section 3 : Dématérialisation des procédures et administration
électronique : cas wraqi, idarati, chikaya
Le rôle important de l’outil digital s’est manifesté dans le processus de développement de
plusieurs secteurs. On distingue, la favorisation du télétravail au niveau des administrations
publiques et des réunions à distance en adoptant des solutions de visioconférence, ce qui a
permis d’échanger et assurer la continuité des services publics rendus aux usagers, prenant
l’exemple du plateforme « wraqi » qui offre l’accès à distance aux services de légalisation de
signature et de certification de copies conformes en attendant l’adhésion entres d’autres
services administratifs , ce système est en phase de pilote a Casablanca finance city avant son
éventuelle généralisation sur l’ensemble du territoires de royaume du Maroc , Depuis son
lancement en phase pilote à Casablanca en février dernier, pas moins de 1200 opérations ont
déjà été réalisées sur wraqi.ma, la plateforme qui permet, entre autres, de faire une
légalisation de documents à distance. Aujourd’hui, les choses s’accélèrent pour sa
généralisation à l’échelle nationale.

Bonne nouvelle pour les usagers de l’administration publique. Après une phase de test soldée
par un franc succès à Casablanca, la plateforme « wraqi.ma » pourrait bientôt être étendue à
l’échelle nationale. Selon une source proche du dossier, l’état d’avancement est très positif au
niveau du site pilote de Casablanca Finance City (CFC). Les services administratifs digitalisés
réalisés sur wraqi.ma portent sur les opérations de légalisation de signature et des certifications
de copies conformes. Wraqi.ma est, en effet, une sorte de moqata virtuelle qui permet aux
citoyens de ne plus de se déplacer physiquement pour réaliser des légalisations de documents
ou bien autres services administratifs.

Au niveau du plateforme « chikaya » il suffit de de la définissent que c’est une plateforme qui
rapproche entre le citoyen et l’adiministration publique au but de répondre aux questions du
citoyen et analyser le nombre des plaintes reçus ainsi le répond de maniére continue , d’après
les staristique relevés du plateforme le pourcentage des personnes qui satisfait de réclamation
il est au-delà de 53/100 et plus de 84 /100 considérés comme plaintes traitées cette
plateforme est créer sous les hautes indications de sa majesté le roi Mohamed 6 Depuis son
lancement, l’application CHIKAYA a été déployée au sein de 1731 administrations et organismes
publics marocains avec 979 033 réclamations reçues depuis 2019. Ce nombre augmentera sans
doute suite à l’adhésion de 1590 collectivités territoriales des 12 régions du royaume à la

63
plateforme, dans le cadre de la généralisation de la plateforme unique des réclamations des
citoyens.

Le prix de la "Gestion Innovante" lui a été décerné par l'Association Africaine pour
l’Administration Publique et le Management (AAAPM), à l’échelle Africaine.

il est inacceptable que l'administration ne réponde pas aux plaintes et aux questions des
gens comme si le citoyen ne valait rien, ou qu'il n'était qu'une petite partie de la vision générale
de l'espace administratif. Sans le citoyen, il n'y aura pas d'administration. C'est son droit de
recevoir une réponse à ses messages, et des solutions à ses problèmes, qui lui sont présentés. Il
est obligé d'expliquer les choses aux gens et de justifier ses décisions, qui doivent être prises
sur la base de la loi [...] »

Extrait du texte du discours royal

à l'occasion de l'ouverture du Parlement le 14/10/2016

Idarati : Mon administration est le seul espace électronique officiel, fiable et intégré pour
obtenir toutes les informations relatives aux services administratifs et pour effectuer les
transactions administratives qui s'y rapportent. Ce portail comprend exclusivement les
procédures et les décisions administratives approuvées par le Comité national des procédures
et des procédures administratives, et il sera progressivement mis à jour et renouvelé avec
toutes les décisions approuvées par le même comité. Pour compléter les composantes de ce
portail, la fonctionnalité d'échange de documents, de Le nombre de démarches et démarches
administratives qui ont été publiées sur l'espace d'information du portail a atteint plus de 2 200
à fin août 2021. Cet espace est enrichi et mis à jour et son contenu est progressivement
renouvelé avec toutes les décisions approuvées. Ce portail permet actuellement à tous les
utilisateurs, particuliers comme professionnels, grâce à ses fonctionnalités simples et ses
fonctions faciles à utiliser, de consulter diverses données liées aux démarches administratives
(le service concerné, les documents requis, le coût,...). Il sera développé à l'avenir pour devenir
un portail interactif à travers lequel les bénéficiaires pourront demander des documents
administratifs et suivre leur parcours numérique documents et de données, ainsi que l'espace
transactionnel, seront activés ultérieurement, ainsi plus de 2700

64
Une règle et une procédure administrative sont disponibles sur le portail

65
 Conclusion généralé
Aujourd’hui, les administrations publiques comme toute autres types d’organisation,
sont obligées à assurer leur performance, dans ce contexte, les technologies et les digitales
occupent une place très importante dans les différents départements et surtout celui des RH.
L’adoption des outils digitaux entraine des changements avec des degrés différents, la conduite
du changement s’avère donc une nécessité cruciale afin de répondre au nécessité de ce
changement et profiter des nombreux avantages de la digitalisation des services publics.

En effet, la transformation digitale de l’environnement de travail conduit non seulement

à l’automatisation de certaines tâches, mais aussi à l’évolution rapide des compétences
recherchées, et plus globalement à une véritable révolution des pratiques et de la culture
interne.

Ce phénomène n’épargne évidemment pas la direction des ressources humaines, qui est
à la fois un acteur-clé de la conduite du changement auprès de l’ensemble des collaborateurs,
mais aussi une direction dont les missions et les processus sont eux-mêmes profondément
remaniés par les nouveaux outils numériques.

Pour tous les responsables de la gestion des ressources humaines, la transformation

digitale RH constitue un défi majeur en termes d’adaptabilité et de résistance qui nécessite la
conduite du changement ainsi que la communication.

Cette transition graduelle vers la dématérialisation et l’automatisation, toutefois, ouvre

aussi des opportunités pour la performance de l’organisation, la fidélisation des collaborateurs,
ou encore la qualité de vie globale au travail.

Dans ce travail, nous avons essayé d’étudier l’impact de la digitalisation sur les
administrations publique et sur le processus RH. Ainsi, nous avons proposé une piste de
recherche en répondant aux objectifs générale et spécifiques posées dès le départ.

Aujourd’hui, le secteur public marocain bénéficie des programmes des réformes de

l’Etat et de la modernisation de la gestion publique, qui a pour objectif l’amélioration de la
performance et de l’efficacité des services publics. Dans cette perspective, une grande
importance doit être accordée à l’investissement dans la digitalisation des RH.

En effet, les apports de la digitalisation de la GRH résident dans l’évolution et

l’amélioration de la fonction des ressources humaines grâce aux nombreuse opportunités

66
offertes par l’introduction des NTIC et outils technologiques dans les administrations publiques.
Ainsi, la fonction RH a connu un progrès fulgurant qui avait tout de même un impact
considérable sur l’efficacité de la gestion des ressources humaines et la performance
organisationnelle.

Les résultats de notre étude montrent l’importance de la digitalisation au sein de la

fonction RH, où elle contribue non seulement à l’amélioration du processus RH mais aussi à
l’amélioration de l’ensemble de la performance organisationnel tout en assurant la facilitation
de la vie au travail des fonctionnaires ainsi que le partage d’information rapide au sein de
l’administration.

Néanmoins, et malgré les efforts déployés par l’Etat dans le but d’une véritable
dynamique de changement vers la modernisation des services publics, la digitalisation de la
gestion des ressources humaines au sein des administrations publiques souffre toujours de
nombreux problèmes.

De ce fait, l’absence d’une véritable politique de digitalisation des ressources humaines

empêche les administrations publiques de tirer le meilleur profit de la digitalisation et des
ressources humaines disponibles.

Vers la fin de cet humble travail, nous tenons à dire qu’on vit toujours dans un
environnement qui se caractérise par le bouleversement rapide et l’instabilité, le Covid19 reste
le meilleur exemple qui concrétise ainsi. Le digital dans tous les domaines et surtout le domaine
des ressources humaines, reste la meilleure solution pour réduire les impacts d’un tel
environnement qui nécessite la communication, la rapidité et la pertinence.

67
Bibliographié
Ouvrages :

David AUTISSIER et al, 2018, Du changement à la transformation : Stratégie et pilotage de

transformation, Edition DUNOD

- Jean-Noël CHAINTREUIL, 2015, RH & digital Regards collectifs de RH sur la

transformation digitale, Édition DIATEINO.

Christophe Victor, 2017, Révolution Digitale : Transformer la menace en opportunités, Edition EYROLLES

transformation digitale, É dition DIATEINO .

-. LARAMEE, A. & VALLEE, B. (1991). « La recherche en communication. Éléments de

méthodologie », Collection Communication organisationnelle Presses de l’Université du Québec

- D.AUTISSIER et J.M. MOUTOT, 2015 : le changement agile : se transformer rapidement et

durablement, Edition DUNOD.

- D.AUTISSIER et J.M. PERETTI, 2016, Les miscellanées du changement.

- David AUTISSIER et al, 2018, Du changement à la transformation : Stratégie et pilotage

de transformation, Edition DUNOD

Revus et articles :

- David AUTISSIER et al, 2017, « Penser digital », Les RH au cœur de la dynamique de

transformation

- David AUTISSIER et al, 2014 La conduite du changement pour et avec les technologies digitales

- L’enquête de l'Observatoire RH et de l’e-transformation, 2014

Laurent Muller, Thèse (1999), Contribution à la conduite du changement en PME :

-intégration de représentations organisationnelles au processus de changement Participatif.

Webographie:

https://www.theglobaleconomy.com/Morocco/information_technology_exports/

--http://www.covidmaroc.ma/Pages/Accueil.aspx

- https://www.wiqaytna.ma/ .

-https://www.theglobaleconomy.com/Morocco/information_technolog exports/

-https://www.tadamoncovid.ma/

68
 - https://www.challenge.ma/e-services-administratifs-la-plateforme-wraqi-ma-

- https://www.tbib24.com

https://www.researchgate.net/publication/343392437_Transformation_Digitale
de_L'Administration_Publique_au_Maroc_Revue_de_la_litterature_et_etat_des_lieux_Digital_Transfor
mation_of_Public_Administration_in_Morocco_From_the_Necessity_to_Seizing_the_Opp

69
La listé dés abréviations
 CFC: casa finance city
 PME : petit moyenne entreprise
 AAAPM: association africaine pour administration publique
 IDO: internet des objets
 OCDE: offrant client demande éventuel
 TIC : technologie information et communication
 CEREN : conseil européen pour la recherche nucléaire
 LHC: le grand collisionneur d hadrons des conseils
 AI: intelligence artificielle
 CRT : conseil régional touristique
 CGEM: confédération général des entreprises du Maroc
 NMD : nouveau modèle de développement
 ONMT: office nationale marocain des tourismes
 ADD : administrations de Développement Digitale
 API : application program Ming interface
 AP : Administration Publique
 CMI : centre monétique interbancaire
 CMS: content management system
 E-Gov : Gouvernement Electronique
 MOOC: Massive Open Online Course
 NTIC : Nouvelles Technologies d’Information et de
Communication
• PME : Petites et Moyennes Entreprises
• SCOT: Social Construction of Technology
• TD: Transformation Digitale
• SI : Système d’Information
• TI : Technologie d’information

• CNDP: commission nationale contrôle de La production des données

• NMP: nouveau managements public

70
• MENFPESRS: le ministère de l’Éducation nationale, de la formation
Professionnelle, de l’enseignement supérieur et de La recherche
Scientifique
• TIRM : technique informations rationnels et métacognitives
• MIICEN: Ministère de l’Industrie, de l’investissement, du commerce et
De l’économie numérique

71
Listés dé figurés

 Figure 1 : les étapes de digitalisation

 Figure 2 : les types des enjeux
 Figure 3 : Impact de la digitalisation
 Figure 4 : étude du transformation digitale durant la période
entre 2009 -2018 en économie
Figure 5 : Ecosystème des technologies numériques

 Figure 6 : Maroc : exportations de technologies de

l'information, en pourcentage des exportations totales de biens,
2012- 2019

 Figure 7 : les composantes du projet

 Figure 8 : la répartition des services électronique par rapport à

la dépendance des services par catégorie d’administration

72
Tablé dés matiérés
DÉDICACE................................................................................................................................................. 2
Remerciement................................................................................................................................................ 3
Sommaire ................................................................................................................................................ 4
Introduction générale .............................................................................................................................. 5
Résumé .................................................................................................................................................... 7
Chapitre1 : Généralités de la digitalisation ........................................................................................ 8
Section 1: définition sur la digitalisions .......................................................................................... 9
1.1. Définitions ............................................................................................................................ 9
1.1.1 Le digital.......................................................................................................................... 9
1.1 2. Le concept de la numérisation ...................................................................................... 9
1.1 3. Le concept de la digitalisation ..................................................................................... 10
1.1.4. La transformation digitale ........................................................................................... 10
1.2: Les objectifs de la digitalisation ........................................................................................ 12
1.2.1 : compétences digitales favorables .............................................................................. 13
1.2.2 : Moteurs de la transformation digitale ....................................................................... 14
1.2.3 : Création /transformation de modèle d’entreprise .................................................... 15
1.3: Les étapes de la digitalisation .......................................................................................... 15
1.3.1 : Analyse des opportunités et des limites..................................................................... 16
1.3.2: Communication et échange......................................................................................... 16
1.3.3 : Des formations ........................................................................................................... 16
1.3.4:Suivi du projet et conséquences .................................................................................. 16
Section 2 : principaux outils de la digitalisation ........................................................................... 17
Section 3 : les avantages et les inconvénients .............................................................................. 21
3.1 : l’avantage et inconvénients de la digitalisation .............................................................. 21
3.1.1 Avantage des événements numériques ....................................................................... 22
3.1.2 Inconvénients des événements numériques................................................................ 22
Chapitre 2 : Transformation digitale dans le monde. ...................................................................... 24
Section 1 : transformation digital des services publics : ............................................................... 25
1.1 Introduction......................................................................................................................... 25
1.2 Revue de littérature systématique : ................................................................................... 26
1-2-1 : Revue de littérature systématique exploratoire : ...................................................... 26
1-2-2 Revue de littérature systématique approfondie : ....................................................... 27

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 Section2 : transformation de la digitalisation de PME au Maroc et ses enjeux ............................ 31
2-1 : transformation digital PME .............................................................................................. 32
2 -1-1 : La transformation digitale : Terme encoure flou ...................................................... 32
2-1-2 : les composantes de la transformation numérique .................................................... 32
2-2 : les enjeux de la digitalisation des entreprises ................................................................. 33
2-2-1 : Enjeux techniques ...................................................................................................... 33
2-2-2 : Enjeux économiques .................................................................................................. 34
2-2-3: Enjeux humains ........................................................................................................... 34
2.3 Impact de la digitalisation ............................................................................................... 35
Chapitre 3 : L’importance de la digitalisation dans les administrations publiques au Maroc 38
Section 1 : principaux chantier de digitalisation (smart gouvernement, écosystème digital et
innovation ...................................................................................................................................... 39
1.1 Smart gouvernement .......................................................................................................... 39
1.2 Ecosystème digital et innovant .......................................................................................... 40
1..2.1 Internet des objets: ..................................................................................................... 41
1.2.2 Réseaux mobiles de nouvelle génération : 5G et au-delà ............................................ 41
1.2.3 Infonuagique................................................................................................................. 42
1.2.4 L’analytique des données massives.............................................................................. 43
1.2.5 Intelligence artificielle .................................................................................................. 45
1.2.6 Technologie block Chain ............................................................................................... 46
1.2.7 Puissance de calcul ....................................................................................................... 47
1. 2.8 ; La révolution des données......................................................................................... 49
1.2.9:Les données en tant que ressource critique ................................................................ 49
Section2 : Orientation stratégiques perspectives et contraintes du digital du Maroc : ............... 57
Section 3 : Dématérialisation des procédures et administration électronique : cas wraqi, idarati,
chikaya ........................................................................................................................................... 63
Conclusion générale ........................................................................................................................... 66
Bibliographie.......................................................................................................................................... 68
La liste des abréviations ........................................................................................................................ 70
Listes des tableaux et graphiques ................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Listes de figures ..................................................................................................................................... 72
Table des matières................................................................................................................................ 73

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