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TRANSFORMATION DIGITALE « TRANSFORMER LE LEADERSHIP »

Qu’est-ce que la transformation digitale ? 1

Commencons par quelques Définitions :

Une organisation (d’un point de vu sociologique):

Une organisation peut se rencontrer sous diffèrentes formes, les regroupements d’humains
dans lequels nous trouvons un lien dans leurs activités ceci afin d’atteindre un objectif commun.
L’organisation est ici présente afin de répondre aux problèmes de l’action collective, de sa
coordination, sa stabilisation et son développement.
Il existe la sociologie des organisation qui est une branche de la sociologie qui étudie comment les
acteurs construisent et coordonnent des activités organisées. c’est une science sociale qui étudie les
organisations ainsi que leur mode de gouvernance et interaction avec leur environnement. L’étude de
ces organisation nécessite l’application des méthodes sociologiques.

Une autre forme est celle des processus, par lesquels les groupements structurent les moyens dont ils
disposent pour parvenir à leurs objectifs. Une organisation peut être l’action organisée ou
l’enchainement de processus qui engendre des actions ou effets sur les groupement ou les structures
organisationnelles.

La transformation digitale (d’un point de vue économique et technologique) :

Depuis l’avènement de la technologie, les consommateurs sont devenus plus exigeants, leur
rôle a évolué sur le marché. Ils ne sont plus de simples acheteurs mais de véritables acteurs; on peut
les qualifier de « consom’acteurs »1. Pour répondre à ces nouvelles exigences des consommateurs, il
est indispensable que les entreprises se digitalisent.
Ce processus global de transformation digitale des entreprises, en plus d’être nécessaire, va permettre
d’accéder à de nouvelles opportunités apportées par les technologies digitales. L’utilisation des
nouveaux outils digitaux dans l’entreprise va permettre de gérer et traiter un flux d’informations qu’il
n’était pas prévu de traiter avant.

La transformation digitale ne consiste pas juste à adopter de nouveaux outils. Elle est bien plus
profonde et impacte les modes de fonctionnement de chacun2. Cette transformation profonde de
l’entreprise a pour but d’accroître la productivité des salariés en plus de fournir des nouveaux outils
de technologie digitale. La transformation digitale va donc avoir un réel impact technologique dû à
l’utilisation de nouveaux outils numériques et digitaux. On peut parler d’une normalisation des
pratiques digitales. On y voit également un fort impact économique3 grâce au gain de de temps
apporté par ces technologies et donc un accroissement de la productivité des employés qui va
permettre aux entreprises de se développer plus vite et plus efficacement. La transformation digitale
c’est donc un processus qui consiste, à intégrer pleinement les technologies digitales dans l'ensemble
des activités d’une entreprise. Le but étant de s’adapter à l’évolution du rôle des consommateurs.

1
http://www.smartgrids-cre.fr/index.php?p=consommacteur-definition
2
https://www.widoobiz.com/2018/05/30/transformation-digitale-vers-un-nouveau-leadership/
3
https://itsocial.fr/ecosysteme/leadership/management/4-conseils-leadership-de-transformation-digitale/

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
TRANSFORMATION DIGITALE « TRANSFORMER LE LEADERSHIP »

Plusieurs exemples, portant sur des écoles des états et des entreprises : 2

Ecoles :

• Berklee College of Music


Historiquement crée en 1954, elle est l’une des plus grande et prestigieuse école de musique dans le
monde. Même si d’excellents musiciens (steve via, John Petrucci, André Manoukian..) ont apprit sur
place, la transformation web de l’apprentissage de la musique via des contenues audiovisuels à permis
d’obtenir et de proposer des diplômes réalisé à distance à un plus grand nombre.
Cela a aussi permis de proposer des cours nouveau et un cursus d’excellence avec des professeurs du
monde entier. Cette avancée a donné la chance à de nombreux élèves de pouvoir enseigner eux même
à leurs tours la musique dans leurs pays respectif.

• Harvard
C’est l’une des plus anciennes facultés, mais c’est aussi une des pionnières dans la transformation
numérique, dans des domaines tels que l’architecture des campus ou des installations avec des plans
et une application mobile pour se située dans le campus, à un réseau internet des anciens élèves, et
des formations disponible sur leurs site web faite et crée par leur professeurs. Harvard a réussie a
suivre ce changement numérique pour aujourd’hui proposer plus de 60 formations dans des domaines
diverses et dans plusieurs langues.

Etats :

• La France
La France à développé sa transformation digitale, en digitalisant de plus en plus de services, comme
celui des démarches administratives avec « Impot GouV » par exemple, qui est une vraie révolution
pour le paiement des impôts et leurs suivit.

Un autre exemple, l’utilisation des formulaires cerfa modifiable et téléchargeable en ligne. Cela facilite
grandement pour la population l’enclenchement des démarches. Cela désengorge les préfectures et
réduit les temps de traitements.

Entreprise :

• Pôle emploi
Une transformation digitale a été entreprise en cette din d’année 2019 sur ses agences et ce pour
plusieurs raisons. Le premier volet et celui de la simplification client4, en effet chaque document
transmis à pôle emploi devait être soit envoyé par courrier soit transmis en agence. La digitalisation
des services permet d’envoyer de n’importe où et n’importe quand les documents demandés.

Un autre volet, l’aspect environnemental de cette démarche qui limite l’utilisation de consommable
permet par agence une économie et une réduction des déchets environnementaux. Cette décision
intervient dans le cadre d’une modernisation de leurs offres et services. Cette mise en place à pour but
d’améliorer l’efficacité des agents dans le suivi des dossiers de leurs « clients ».

4
https://www.humanite.fr/pole-emploi-le-numerique-un-plus-pour-les-usagers-pas-sur-661173
https://rmsnews.com/pourquoi-comment-pole-emploi-se-digitalise/

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
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Poursuivons par la présentation du premier chantier de la transformation digitale : 3

Le Leadership :
1. Auditer
Introduction : Quel est le rôle de l’engagement de la hiérarchie ?
L’engagement de la hiérarchie est une des composantes les plus importante dans le processus
de digitalisation d’une organisation, la hiérarchie est un moteur startégique, c’est elle qui oriente les
acteurs et qui définit le cadre d’application général. Concrétement, la hiérarchie s’impose comme le
premier maillon d’une longue chaîne d’acteurs à sensibiliser et à impliquer dans le processus long et
fastidieux d’une digitalisation d’entreprise.

Le principe de gouvernance est fondamental pour comprendre les étapes de digitalisation dans une
organisation. L’implication des décideurs est quasiment obligatoire pour arriver à une application
perfomante des outils ou méthodes de digitalisation des processus. Si la politique de l’entreprise induit
l’ensemble de ses projets, l’engagement prononcé de la gouvernance à l’égard d’une digitalisation de
l’entreprise permettra dans de bonne condition, d’inclure un plan d’action visant avec précision les
ressources et les jalons à respecter.

Sous-Partie 1 : Réussir à identifier les tendances d’évolution numériques.


La hiérarchie doit être l’initiateur principal d’un changement de l’entreprise, elle doit montrer
par des actions concrètes sont implication et son désir d’évolution à travers des supports ou des
directives5. La hiérarche doit initier l’orientation de la startégie de digitalisation et doit superviser de
bout en bout l’application et la bonne marche de cette stratégie. Tout cela est rend possible par la
mise en condition favorable des acteurs executants.

L’entreprise ou les organisations en générale doivent réusir à s’adapter à leurs environnements et


notamment numérique pour continuer à rester concurrentiel. L’accéleration des technologies et de
leurs diffusions a entrainé sous la contrainte la hiérarchie dans cette spirale d’accélération de
digitalisation des services de l’entreprise. L’identification des tendances d’évolution numérique est
aujourd’hui incarné par le Leadership. Son rôle est de construire et de piloter cette stratégie.

L’identification des tendances numériques est une science hasardeuse et un succès passé n’induira pas
forcément un succès futur. L’identification est pour l’entreprise un levier extraordinaire donné à tous
de trouver ce qui sera utilisés à l’avenir6. Ce levier est utilisé via des outils propres à chaques
entreprises mais qui peuvent se résumer comme suit -Benchmarking et -Key Performance indicator
permettant d’aiguiller les recherches et d’alimenter un argumentaires. Ses outils peuvent servir à
convaincre ses collaborateurs qu’une transformation digitale est nécessaire ou profitable.

Pour réussir à identifier les tendances numériques le plus simple est encore d’explorer son
environnement et d’appréhender plus profondément les besoins utilisateurs/clients. Cette méthode
permet de dégrossir les besoins en digitalisation et apporte potentiellement un véritable plus. Il existe
également des outils et notamment -La carte d’empathie ou le -Parcours utilisateurs.

5
Vincent DUCREY/ Le guide de la transformation digitale/ EYROLLES/ P.46 à 50
6
David FAYON/ Transformation digitale, 5 leviers pour l’entreprise/ PEARSON/ P.43 à 98

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
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Sous-Partie 2 : Cibler les besoins en digitalisaions.


4
La transformation digitale peut être transposé sous forme de matrice (voir référence 3)
disposant de six chantiers principaux. L’engagement de la hiérarchie est le chantier principal et
prioritaire pour le bon déroulement des cinq autres. Pour ne rien laisser au hasard et s’assurer que les
ressources de l’entreprises ne seront pas grignotés vainement, des systèmes d’audits et de
planification sont mis en place. Il est important de les travailler rigoureusement car la digitalisation
peut entrainer une mutation profonde pour chaque parties prenantes (voir référence 1).

Il convient également de mesurer les bénéfices possibles d’une telle démarche mais aussi d’en mesurer
les risques. Une digitalisation mal préparé entraine des dysfonctionnements et perturber les
processus7. Cibler les besoins revient à comprendre les attentes et les demandes, ce qui permet
d’anticiper et de prévoir. Une digitalisation est possible sur une ou toute parties ou processus de
l’entreprise. Il faut conserver l’idée que crée une grille d’audit nécessite un système pré-définis, ce
système doit correspondre à des besoins clairs et mesurables8.

Ce chantier digital étant énergivore et chronophage, il est plus évident et cohérent de commencer par
les secteurs ou processus les plus cruciaux. Les personnes ayants réussit à s’adapter à l’ère internet
doivent désormais s’adapter à l’ère du digital et du tout connecté. Ce nouveau fonctionnement
demande et obéit à des principes différends. Plusieurs méthodes de gestions comme -Méthode agile
ou -Scum ont réussit à appréhender précissement les différends enjeux et attentes (voir figure ci-
dessous)9.

Les besoins influeront sur le choix de la méthode et des outils à utiliser pour appliquer cette
transformation digitale. Il est primordial de connaitre et savoir quels sont les besoins pour mieux
distribuer les ressources. Il serait dommageable de poser l’échelle sur le mauvais mur, savoir où aller
pour mieux savoir où l’ont ira.

7
https://www.challenges.fr/economie/fiscalite/le-bug-qui-rappelle-les-carences-de-l-informatique-du-
fisc_656284
8
http://www.smalt.co/offres-de-conseil-en-strategie-digitale-et-transformation-numerique/audit-indice-de-
potentiel-de-la-transformation-numerique/
9
Emily METAIS-WIERSCH/ La transformation digitale des entreprises, les bonnes pratiques/ EYROLLES

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
TRANSFORMATION DIGITALE « TRANSFORMER LE LEADERSHIP »

Sous-Partie 3 : Membership et audit, premiers outils de gestion.


5
L’utilisation d’outils techniques n’est plus suffisant pour atteindre des objectifs digitaux, il faut
influer sur d’autres outils, des outils de gestion. Cette gamme d’outil comble les lacunes et améliore la
vue d’ensemble de l’entreprise.

Le contrôle interne est née après plusieurs gestions frauduleuses d’entreprises, il aura permis d’avoir
une nouvelle arme de surveillance mais surtout d’obtenir une vision de la prestation de l’entreprise10.
L’audit se rapproche du contrôle interne mais vise des objectifs légérement différends. L’audit est un
domaine dans lequel l’objectif est d’assurer une cohérence et un niveau de qualité minimum à un
processus. Il vise à confronter son fonctionnement à une échelle de critères définit en amont. Les
audits peuvent intervenir à n’importe quel moments dans la digitalisation, à condition d’avoir une grille
efficace et définit11.

L’inclusion des parties prenantes est un axe majeure dans la réussite du chantier global. Il convient de
les impliquer au maximum dans chaque parties du chantier numérique pour obtenir de nouvelles
idées, mais aussi des retours d’expériences, une meilleure compréhension des processus futurs et un
appui plus solide en cas de difficultés. La méthode de Lean management12 est adapté à cette nouvelle
ère du digital et donne une idée plus prècise des attentes de chaques parties prenantes, qu’elles soient
externes ou internes. Liée les parties prenantes et les audits permet d’arriver à un premier outil de
gestion eficace.

2. Planifier.
La transformation digitale a eu un réel impact sur le leadership en entreprise. Et pour cause,
l’arrivée de nouvelles technologies a complètement changé les méthodes de travail. Le droit à l‘erreur
remplace peu à peu la peur de l’échec et les compétences générales sont revalorisées. Le management
se fait de manière plus agile et permet d’exercer son leadership autrement.

Le Leadership n’est plus synonyme de pouvoir, effectivement il ne se définit plus par la capacité à
détenir de l’information, à avoir une expertise sur tous les sujets en cours ou encore par la taille du
bureau du détenteur de ce fameux leadership. Mais plutôt par le fait d’être une source d’information
pertinente pour les collaborateurs, de mener les équipes pour fabriquer de l’expertise collective et de
les inviter à toujours essayer.

Il faut donc aussi se rendre compte que ce changement à eu un impact sur les business models et
stratégies d’entreprise. En effet il faut penser autrement son offre, développer sa créativité, pour
imaginer une nouvelle proposition de valeur qui correspond aux codes numériques d’aujourd’hui. Il
est donc nécessaire de faire évoluer le modèle économique de l’entreprise et de le structurer en
identifiant les nouvelles sources de revenue et les nouveaux canaux d’interactions client à utiliser.

10
https://fr.wikiversity.org/wiki/Contrôle_interne/Les_origines_du_Contrôle_Interne
11
https://www.protiviti.com/FR-fr/insights/internal-audit-digitalisation
12
https://leansixsigmafrance.com/blog/le-lean-management-la-gestion-dequipe/ voir leurs points 3

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
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Sous-Partie 1 : Un nouveau Leadership.


6
Avant la transformation digitale, le Leadership était un management fondé sur la hiérarchie
pyramidale13. Il fonctionnait de manière simple, on donnait raison au supérieur plus pour son poste
est sa position que pour l’exactitude des faits « celui qui sait mieux que les autres ». On appel ça le
modèle du « manager visionnaire et omniscient », Il suggère les solutions pour éliminer les problèmes
et s’approprier tous les succès. C’est un leadership très personnel que l’on peu vulgairement qualifier
d’égoïste.

A l’ère de la transformation digitale, le leadership a énormément évoluer14, effectivement on note qu’il


devient plus participatif et qu’il n’est plus nécessairement attribuer en fonction du rôle hiérarchique
jouer dans l’entreprise. L’arrivé de nouvelles technologie à permis de developper de nouvelles
techniques de management qui vise à transformer la hiérarchie pyramidale en une hiérarchie linéaire
ou participative.

Aujourd’hui, le leadership devient synonyme motivation / determination plus particulièrement réussir


à motiver et faire participer une équipe sur un même projet. Le détenteur du leadership n’est plus
nécessairement le chef et il peu également être détenue par plusieurs personnes au sein d’un même
groupe. Chaque expert dans son domaine va pouvoir apporter un expertise précise visant à faire en
sorte que tout le groupe se dirige dans la même direction. Le travail d’équipe est au centre de cette
nouvelles manière d’exercer le leadership on intègre donc la notion « être à l’écoute » comme une
nouvelle qualité indispensable pour un bon leader. Le nouveau leadership a donc en quelque sorte
redistribuer les cartes du pouvoir dans les entreprises.

Sous-Partie 2 : Les impacts du leadership sur la stratégie et le business model d’entreprise.


Le Leadership à une importance très particulière dans la stratégie et le business model des
entreprise. La stratégie est une vision à long terme tandis que le business model va définir l’offre et la
proposition de valeur de l’entreprise. C’est donc indispensable de prendre en compte les évolutions
possible du secteur et du marché. En l’occurrence le leadership à d’autant plus sont importance dans
la stratégie et le business model car il vise à motiver les employer dans le but d’augmenter la
productivité et les bénéfices. Il est donc d’une grande importance dans le business model et la stratégie
d’entreprise.

Pour faire évoluer la stratégie et business model d’une entreprise, il faut commencer par définir sa
proposition de valeur et fixer des objectifs réalisables grâce au outils et méthodes mise en place dans
l’entreprise. C’est dans cette phase de définition que le nouveau leadership à toute son importance,
effectivement il va permettre d’augmenter la productivité des employés. Il est donc indispensable de
le prendre en compte dans le calcul des objectifs (objectifs de vente, de production etc). Plus
particulièrement pour le business model car il faut complètement repenser l’offre et le modèle
économique de l’entreprise en prenant en compte les nouveaux outils digitaux et les nouvelles
techniques apparues grâce à la transformation digitale. Les entreprises vont donc devoir inclure le
leadership participatif dans leur visions à long terme et dans leur nouveau model économique car les
rôle des chefs et des employés ont évolués.

13
https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/transformation-digitale/0601014486627-le-
manager-leader-est-mort-vive-le-manager-coach-328296.php
14
https://www.forbes.fr/entrepreneurs/transformation-digitale-des-pme-et-si-le-vrai-enjeu-etait-le-business-
model/?cn-reloaded=1

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
TRANSFORMATION DIGITALE « TRANSFORMER LE LEADERSHIP »

Pour illustrer ses nouvelles stratégies et nouveaux business model, j’ai chois deux exemples
7
d’entreprise pour que ce soit plus parlant. Hammel, le groupe familial de quincaillerie et de
robinetterie basé en Dordogne, est devenir Ayor, avec une diversification de ses offres, le lancement
d’une plateforme pour échanger avec les poseurs professionnels et récemment le lancement d’un
incubateur.Le Castres Olympique, club de rugby de Castres, a repensé son organisation pour à la fois
améliorer les performances sportives de son équipe et soutenir ses ventes (donc les moyens financiers
du club) avec la création d’une e-boutique et d’une billetterie en ligne.

Une fois le nouveaux business model identifier et définit15, il faut se pencher sur les outils à deployer
afin d’accélérer l’exécution opérationnelle dans le but d’obtenir la croissance définit préalablement
dans la nouvelle stratégie d’entreprise.

Derrière le concept de transformation digitale, il n’y a rien d’autre que la structuration d’un nouveau
modèle d’affaires. C’est lui qui permet de solidifier et de perpétuer la position stratégique de
l’entreprise sur son marché. C’est lui qui assurera le chiffre d’affaires de demain et la pérennité de
l’entreprise. La transformation digitale à donc eu un impact important sur le leadership en entreprise
car c’est ce qui à fait qu’elles ont du revoir complètement leurs stratégies et leurs business model.

3. Deployer
Sous-Partie 1: Maîtriser la transformation digitale.
Un leader exemplaire, ce n’est plus l’information ou l’expertise16 que j’ai en tant que leader
qui est important mais c’est la capacité à être une source pertinente d’information et de fabriquer en
équipe une expertise. Il faut créer les conditions et encourager les équipes à essayer et leur donner la
capacité d’agir.

Les dirigeant doivent gérer leur organisation et mettre en place des modèles agiles prêts aux
transformations. Une bon leader doit être capable de s’adapter rapidement, avoir des capacités de
gestion du doute, améliorer la performance collective et doit être conducteur du changement. Si le
responsable adhère aux nouvelles méthodes de travail alors il sera plus simple pour les collaborateurs
de s’adapter également à ces changements.

Sous-Partie 2: Donner la capacité d’agir.


Mettre en place une transformation digitale nécessite de changer le leadership, et notamment
lors du déploiement de celle ci. Il faut prendre en compte que mettre en place la transformation
digitale modifie nettement les méthodes de travail des collaborateur sur certains postes il est donc
important de ne pas opérer un changement trop brutale et de les préparer.

Les responsables des secteurs qui vont subir une modification vont créer des Roadmap qui sont des
calendriers de lancement qui permettent de communiquer les intentions stratégiques afin
d’accompagner les équipes et de les coordonner dans le but d’atteindre des objectifs. Les objectifs
sont déterminés au préalable grâce au diagnostic global effectué par les responsables pour connaître
sa valeur sur le marché, leur client type et l’évolution du marché. La mise en place de la technologie et
le recrutement de nouvelles ressources digitale sont un moyen d’atteindre les objectifs fixés. La
Roadmap digitale à pour but de mettre en adéquation la stratégie digitale et les objectifs à atteindre
elle est différente pour chaque entreprise.

15
https://www.lesdigiteurs.cci-paris-idf.fr/adapter-son-business-model-pour-reussir-sa-transformation-digitale
16
https://futurstalents.com/transformation-digitale/intelligence-digitale/criteres-distinguent-leaders-digital/

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
TRANSFORMATION DIGITALE « TRANSFORMER LE LEADERSHIP »

8
La Roadmap17 est un bon outil à la mise en place et au déploiement de la transformation digitale mais
il est important d’être à l’écoute des collaborateurs touchés par ces changements qui peuvent parfois
rencontrer des difficultés et ne pas réussir à s’adapter à ces nouvelles méthodes.
Permettre un accès à des formations pour utiliser de nouveaux outils et très important. Beaucoup l’ont
beaucoup compris notamment des e-commerçant comme Sephora qui ont formé les collaborateurs
aux tablettes. ils se sont senti valorisé en évoluant dans leur métier de vendeur vers un métier de
conseiller. On peut considérer que la transformation digitale est réussie si tout est plus simple qu’avant
que ce soit pour les salariés, les partenaires, les fournisseurs ou les clients.

Pour conclure, 60% des projets de transformation digitale échouent18. Bien souvent, c’est parce que
les leader ont eu confiance aux technologies sans prendre en compte l’aspect psychologique et
humain. D’après une étude d’Arthur D. Little, la transformation digitale est une transformation avant
tout et l’humain n’y adhère pas toujours naturellement. Les raisons sont souvent qu’ils ne sont pas au
courant des stratégie employées à cause d’un manque de communication. Ils ne sont donc pas au
courant des dangers que représente cette évolution pour l’entreprise en cas d’échec. Et, qu’ils ne sont
pas assez coachés pendants la transition de l’ancienne à la nouvelle méthode.

4. Optimiser
Sous-Partie 1: Recentrer l’Humain.
Les capacités d’un leader doivent s’adapter à la transformation digitale et ce dernier à la tache
accrue d’optimiser cette révolution du digital au sein de l’entreprise et de toute les parties prenantes.
Les entreprises qui voudront rester compétitives devront rapidement prendre le virage de la
transformation digitale et s’assurer que leurs leaders soient prêts.

Le capital humain a un rôle central à jouer dans ces transformations technologiques et digitales. Sans
une attention particulière à la dimension humaine des changements, la digitalisation ne pourra pas
délivrer tout son potentiel. Si le numérique n’est pas correctement intégré par les organisations et
intégré par les collaborateurs, la valeur ajoutée amenée par ces évolutions sera bien moindre.

Un des enjeux est donc d’embarquer les collaborateurs dans ce mouvement et de fabriquer les
compétences nécessaires aux réussites de demain. Ce qu’il faut pour un manager, c’est créer les
conditions de l’expérimentation et d’arriver à remplacer la peur de l’échec par le plaisir de l’essai. Un
point clé pour et garder les jeunes talents, pour qui le plus important n’est pas tant d’avoir du pouvoir
statutaire, mais d’agir pour avoir du pouvoir sur les choses. La première chose à avoir au sein des
entreprises qui se digitalisent, est la vision commune sur le sujet de la transformation numérique.

Sous-Partie 2: Comprendre et utiliser les softs skills.


La transformation digitale s’accompagne toujours d’une multitude de chantiers à mettre en
place en interne. La hiérarchie est souvent un des premiers chantiers visés, mais également le plus
complexe à remanier d’un point de vue humain.

17
https://www.aubay.com/index.php/structurer-sa-roadmap-et-reussir-sa-transformation-digitale/
18
https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/pourquoi-tant-de-transformations-digitales-echouent-
781349.html

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz
TRANSFORMATION DIGITALE « TRANSFORMER LE LEADERSHIP »

Le défi du leadership pour une monde digital n’est donc pas en priorité technologique, pas plus qu’il
9
n’est d’ordre intellectuel. C’est un réel défi de posture, parce qu’il s’agit bien de prendre conscience
des dimensions essentielles d’un rôle managérial pour réussir le défi de la transformation digitale
ensemble avec son équipe.

Empathie, intelligence affective, capacité à se faire des alliés, capacité d’écoute réelle (dans un monde
où l’attention se fait rare) et curiosité passent désormais au premier plan, loin devant l’autorité ou la
capacité à imposer son point de vue et ses directives. Ces “compétences douces” doivent aujourd’hui
être identifiées par les organisations parmi leurs hauts potentiels. Vient alors une redéfinition du
leadership à tous les niveaux; la capacité à proposer une vision, des orientations, du sens et un chemin
(stratégie); la capacité à s’affirmer positivement dans la relation, à prendre sa juste place, à poser le
cadre et les rôles pour mettre en puissance les individus et les équipes.

La transformation digitale vantent donc les mérites d’un management qui n’est plus hiérarchique, il
est donc important d’imposer ces ‘’compétences transversales’’ de façon à verticaliser les liens
hiérarchiques et de créer non pas seulement des valeurs ajoutées, mais bien des compétence clés qui
font la différence. L’ère des «gourous» devrait gentiment prendre fin si nous voulons avoir des leaders
stimulants pour réussir la transformation digitale.

LEMOINE Galane FOUGEARD Lucas BALES Léna EL KHOURY Miguel FUDER Lauritz