LEVIERS

DE LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
SYNTHSE DES ATELIERS
2016
 LEVIERS
DE LA
TRANSFORMATION
DIGITALE
SYNTHSE DES ATELIERS
2016
PRAMBULE
Le Cycle Leviers de la Transforma-
tion digitale, imagin en 2015 par
lEBG et Docapost, a eu pour objec-
tif de donner les cls aux dcideurs
pour optimiser les relations entre
leur entreprise et lensemble de ses
partenaires, clients, collaborateurs
ou fournisseurs. En 2015, le terme
de transformation digitale tait un
terme en vogue, mais pas seulement.
Il tait tout juste devenu une relle
priorit stratgique pour toutes les
directions gnrales. Cependant, une
fois la question parvenue au plus
haut niveau, par ocommencer cette
transformation qui concernait len-
semble de la chane de valeur, et o
donc, aucun maillon ne pouvait tre
cart ?
Le Cycle sest donc intress aux
leviers permettant de passer de la
stratgie lactivation effective de
la transformation. Pour parvenir
des pistes concrtes, nous avons
adopt une approche granulaire et
men un Cycle de quatre ateliers
runissant au total une cinquan-
taine de dcideurs dentreprises et
sattardant chacun en dtail sur un
secteur, un moment de vrit dun
parcours, les dfis dune fonction
Nous compilons aujourdhui ces
travaux pour reconstituer la vision
holistique indispensable tout por-
teur de projet de transformation digi-
tale. Libre au lecteur daller chercher
linspiration dans les tmoignages
de ses pairs, mais aussi, dans dau-
tres secteurs ou dautres mtiers.

Le recueil restitue chronologiquement

les enseignements du Cycle datel-
iers travers quatre grands chap-
itres, chacun contenant la suite,
une prsentation documente du
sujet, une interview dun dcideur
pour nous clairer de visions et din-
itiatives innovantes et une retran-
scription des changes tenus lors
de latelier.

LEBG tient remercier lensemble

des participants aux interviews et
aux ateliers, dont louverture au part-
age dexpriences a fait merger des
enseignements concrets pour per-
mettre la transformation digitale de
devenir, plus quun sujet, une ralit.
Merci galement nos partenaires
de Docapost, pour avoir fait natre ce
Cycle, et atelier aprs atelier, anim
les changes de leurs regards aviss.
Bonne lecture !
P.02 PRAMBULE P.06 CHAPITRE 1 :
TRANSFORMATION
DIGITALE
DES BANQUES:
COMMENT
PASSER DE LA
STRATGIE LA
TRANSFORMATION
CONCRTE ?
P.08 SYNTHSE
P.12 ENTRETIEN AVEC
FRANK LEPROU,
HSBC

P.16 COMPTE-RENDU
DE L'ATELIER DU
28.10.2015

P.28 CHAPITRE 2 :
AMLIORER
LENGAGEMENT
CLIENT AVEC LA
SOUSCRIPTION
NUMRIQUE
P.30 SYNTHSE
P.34 ENTRETIEN AVEC
BENOIT DOUXAMI,
LA MUTUELLE
GNRALE
P.36 COMPTE-RENDU
DE L'ATELIER
DU 14.01.2016
SOMMAIRE
P.46 CHAPITRE 3: P.64 CHAPITRE 4: P.82 CONCLUSION
COMMENT JUSQUO
UTILISER LE DIGITALISER P.84 CONTRIBUTEURS
DIGITAL POUR LA FONCTION RH ?
TRANSFORMER
LES MTIERS ? P.66 SYNTHSE P.88 PARTENAIRES

P.48 SYNTHSE P.68 ENTRETIEN AVEC

FRDRIC THORAL,
P.52 ENTRETIEN AVEC BNP PARIBAS
NELLY BROSSARD, INTERNATIONAL
MAIF RETAIL BANKING
(IRB)
P.54 COMPTE-RENDU
DE L'ATELIER P.70 COMPTE-RENDU
DU 16.02.2016 DE L'ATELIER
DU 24.03.2016
 Transformation digitale
des banques :
Comment passer de
la stratgie
la transformation concrte ?
La menace de nouveaux entrants, startups
de la FinTech en tte, et la baisse de
frquentation des agences au profit
des interfaces web et mobiles montrent bien
que le secteur bancaire reoit de manire
frontale le choc du digital.

Dans ce contexte, les tablissements

disposant dun rseau physique cherchent
se moderniser et renforcer les synergies
entre agences et services numriques,
tandis que les pure players essaient
de creuser leur avance. Autant de dfis
relever en intgrant des problmatiques
de mise en conformit avec un corpus
rglementaire de plus en plus complexe.

Les acteurs qui tireront leur pingle

du jeu sont ceux qui parviendront
capter efficacement et dployer
rapidement les outils et les mthodes
contribuant transformer concrtement
loffre, la relation client, lefficacit
organisationnelle des banques. Passage en
revue de ces trois enjeux.
1.
 Lintermdiaire SIMPLIFIER SON OFFRE
privilgi entre DE SERVICES DIGITAUX,
les clients et PREMIER ENJEU
leurs services La digitalisation progressive de loffre
des banques a le plus souvent conduit
dmultiplier le nombre et les canaux de
distribution des services bancaires : myr-
iades dapplications, diversification des
moyens de paiement Ce phnomne a
sans doute eu pour effet de complexifier les
offres et de brouiller la lisibilit des marques.
En 2010, le secteur des Banques et Assur-
ances se classait au dernier rang de lIndex
de simplicit des marques Siegel + Gale1.

Pourtant, des outils digitaux existent pour

simplifier les offres en installant concrte-
ment la banque au cur dun cosystme
numrique de vente de services2, opra-
tions bancaires, assurance ou prts
Lenjeu est de taille : il permet de reposi-
tionner la banque comme lintermdiaire
privilgi entre les clients et leurs services,
tout en leur laissant la libert de raliser
eux-mmes les oprations pour lesquelles
ils souhaitent rester autonomes.

LES PROJETS DE TRANSFERT D'UN COMPTE

COURANT VERS UNE BANQUE 100 % EN LIGNE

Vous disposez d'un compte dans une banque

100 % en ligne (sans rseau d'agences physiques).
Envisagez-vous d'y transfrer
votre compte courant principal ?

Oui, cest prvu

17 %

Non, je ne lenvisage pas

pour le moment 56 % 27 % Oui, mais je ne sais pas
encore quand

Sur la base des clients dtenant un compte bancaire (hors compte courant) dans une banque 100 % en ligne.

1. tude ralise par lagence Siegel + Gale sur un panel de 6000 consommateurs en Europe, aux Etats-Unis,
au Moyen-Orient et en Asie. Index 2015 consultable sur simplicityindex.com
2. tude Accenture, La Banque en 2016 : Acclrer la croissance et optimiser les cots de distribution et
8 de marketing , 2015
 REPENSER LA RELATION CLIENT
PAR LA DIGITALISATION DES AGENCES

Les agences sont les premires touches
par le choc du digital. Les chiffres de
frquentation attestent, si besoin tait,
du dclin. Seuls 17 % des clients se ren-
dent leur guichet plus d'une fois par
mois... Ils taient 62 % il y a seulement
cinq ans3. La disparition pure et simple
des guichets physiques nest pas pour
autant inluctable. Une tude mene
en mars 2015 par le Boston Consult-
ing Group4 dmontrait dailleurs que
les banques ayant le mieux russi la migra-
tion de leurs clients vers les canaux dig-
itaux sont aussi celles qui sont le mieux
parvenues augmenter le nombre de
clients grs par un conseiller (+14% en
deux ans contre 3% pour leurs concur-
rentes).
Le rle de lagence est certes repenser:
il devra sagir dun lieu de conseil permet-
tant dapprofondir la relation client. Cette
transformation ne pourra se faire sans
la mise en place doutils idoines plu-
sieurs niveaux. Lagence devra intgrer
des solutions dorganisation innovantes
pour devenir un lieu connect et convivial
(vidoconfrences, vitrines interactives).
Voil pour la partie visible. Mais il importera
surtout de mettre disposition du charg
de clientle les donnes les plus qualifies
possibles pour personnaliser ses conseils.
Le data marketing constitue cet gard
une formidable opportunit, condition
que les systmes dinformation permet-
tent un alignement parfait du back et du
front office.

USAGE DU MOBILE SELON LES SERVICES

DE BANQUE EN LIGNE

Pour accder aux services suivants de votre banque principale,

utilisez-vous votre smartphone ou votre tablette

Grer et classer vos dpenses 38 % 36 % 26 %

Consulter vos comptes 36 % 37 % 27 %

Consulter des informations sur un produit 36 % 27 % 37 %

bancaire ou financier
Plus souvent
Obtenir des informations pratiques 34 % 40 % 26 % que votre ordinateur
Effectuer un ordre de bourse 31 % 20 % 49 %
Aussi souvent
Consulter votre portefeuille boursier que votre ordinateur
30 % 23 % 47 %

Contacter votre conseiller ou le service client 29 % 44 % 27 % Moins souvent

que votre ordinateur
Effectuer un virement 24 % 33 % 43 %

0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

3. Source Les Echos

4. The Bionic Bank , I.Walsh, A.Reinaud, J-W de TSerclaes, B.Reyero, B.Noakes, N.Mnter, 2015 9
 44%
REFONDRE
LES SYSTMES
DINFORMATION
Le pourcentage POUR AMLIORER
de clients de LEFFICACIT
banques 100% ORGANISATIONNELLE
en ligne La refonte des systmes dinformation
ayant prvu bancaires, dont le noyau technologique est
le plus souvent rest inchang depuis les
dy transfrer annes 70-80, est la cl de vote de la dig-
leur compte italisation concrte de loffre et de la rela-
tion client. Certaines solutions concernant
courant principal les activits bancaires simples requirent
des investissements faibles. Cest le cas
des GED ou de la signature numrique par
exemple. Ces solutions dites tactiques 5
nen sont pas moins essentielles puisquil
en va de la scurit et de la protection des
donnes recueillies par la banque, avec
une lgislation de plus en plus exigeante en
la matire.

Les outils permettant dactiver concrte-

ment la refonte des SI sont toutefois plus
complexes. Tous les mtiers ont tra-
vailler ensemble autour de ces solutions.
Certaines, dites stratgiques , visent

FRQUENCE DE VISITE DE L'ESPACE CLIENT

quelle frquence vous rendez-vous

dans votre espace client, sur le site internet
de votre banque principale ?

Tous les jours

Depuis votre ordinateur 20 % 36 % 34 % 10 %

Plusieurs fois
Depuis votre smartphone 19 % 37 % 31 % 13 % par semaine

Plusieurs fois
Depuis votre tablette 12 % 34 % 36 % 18 % par mois

Moins souvent
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

5. tude Capgemini Consulting, Backing up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office , 2013

10
 optimiser les processus mtiers (cest par
exemple le cas des solutions de Business
Process Management), dautres enfin,
dites de transformation et dont le ROI
nest perceptible qu long terme, doivent
permettre de regrouper des donnes
provenant de systmes clats en vue de
proposer aux clients des services intgrs
et aux conseillers des informations con-
solides. En somme, une base indispen-
sable pour refondre loffre et la relation
client.

Les diffrents volets de la transformation

digitale des banques sont troitement
relis. Il est urgent de recenser tous les
moyens concrets permettant de laction-
ner. Cest lobjet de latelier Transforma-
tion digitale des banques, regroupant
quelques diteurs slectionns pour leur
capacit dinnovation et une quinzaine de
dcideurs du secteur bancaire.

LES RAISONS MOTIVANT LE TRANSFERT

DU COMPTE COURANT VERS UNE BANQUE 100 % EN LIGNE

Pour quelle(s) raison(s) souhaitez-vous transfrer votre compte courant

vers une banque 100 % en ligne ?

Les frais bancaires sont moins levs 93 %

Je peux raliser toutes les oprations distance 62 %

Elle dispose de services interessants 20 %

Le service client est plus ractif 18 %

Le rendement des placements est plus lev 15 %

Les rponses des conseillers mes questions sont plus pertinentes 8%

Elle dispose dune gamme de produits plus importante 5%

0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Sur la base des clients envisageant de transfrer leur compte principal vers la banque 100 % en ligne dont ils sont dj client.

Source Graphiques : tude Banques et digital : les meilleurs pratiques, lopinion des clients , 2014, CCM Benchmark 11

Run & Change the Bank,
deux enjeux rconcilier
Quil sagisse de digitalisation
des parcours clients ou dagilisation
des mthodes de travail en interne,
Frank Leprou insiste sur limportance
dviter les fractures et de dpasser
les silos prtablis.
Entretien
HSBC
FRANK LEPROU
Directeur Marketing HSBC France
12
COMMENT ABORDEZ-VOUS
LA TRANSFORMATION DIGITALE
CHEZ HSBC ?
HSBC a initi lchelle mondiale
un plan de transformation sur
3 ans (2015-17). Premier aspect,
la transformation de lactivit
de dtail, qui ne concerne dailleurs pas
seulement le digital mais galement
les agences et les liens dvelopper
entre canaux. Le deuxime volet
a trait la modernisation de lIT,
et le troisime porte sur la rduction
des cots, notamment par une refonte
du modle de distribution.
En tant que Directeur Marketing,
jai en charge loptimisation
des prospect et customer journeys et
de lacquisition clients. Nous essayons
de renforcer notre intgration
des parcours de bout en bout,
sur et en dehors du site.
VOUS ASSUMEZ DONC
UNE LOGIQUE OMNICANALE ?
Absolument. Nous savons que nos
clients sont friands de dbuter un
parcours sur un canal et le poursuivre
sur un autre. Nous dveloppons donc
des passerelles entre notre application
mobile, notre site responsive, le centre
de relations client par tlphone et nos
processus agences.
POUVEZ-VOUS NOUS DONNER
UN EXEMPLE DE PARCOURS
AINSI DIGITALIS ?
Nous avons lanc la demande
de crdit immobilier en ligne avec
construction du dossier, collecte
des informations ncessaires et,
selon des critres prtablis, rponse
de principe en dix minutes.
Mais le processus se poursuit sur
dautres canaux, tlphone ou agence,
avec des conseillers que lon quipe
de nouveaux outils pour capitaliser sur
les donnes renseignes en amont.
CEST UN PAS VERS
LA PERSONNALISATION.
ALLEZ-VOUS JUSQU
LA CO-CONSTRUCTION
DOFFRES AVEC VOS CLIENTS ?
Pas ce jour. Les produits bancaires
sont standardiss car soumis
certaines rglementations. Le digital
nous permet de gagner en efficacit
pour offrir une diversit de produits et
services en ligne tout en respectant
ces standards. Il sagit l du premier
de nos trois piliers : efficacit, proximit,
conseil. La proximit, elle, est renforce
par une promesse dubiquit et
dimmdiatet rendue possible par un
recours conjugu aux smartphones et
notre rseau dagences. Lexpertise,
elle, apporte la possibilit de renforcer
la personnalisation de nos offres, voire
de concevoir des produits sur-mesure ;
mais, plus que sur le digital, elle repose
sur la capacit de nos conseillers
construire avec chaque client
une rponse spcifique
ses besoins.
MAIS LES OUTILS DIGITAUX
PERMETTENT DAIDER
LE CONSEILLER DANS
CETTE DMARCHE
En effet. Nous dveloppons par
exemple des outils permettant
au client de dfinir en ligne
son profil investisseur, pour affiner
notre comprhension de ses projets et
de son apptence au risque. Le client
a quant lui le choix entre opter pour
loffre que nous aurons dfinie comme
tant la mieux adapte son profil,
ou pousser plus loin sa rflexion et
prendre rendez-vous en agence.
Le conseiller pourra alors laccompagner
au plus prs, fort des enseignements
tirs de loutil en ligne.
ET SUR LE MOBILE BANKING,
QUELLE EST VOTRE STRATGIE?
Les services de Personal Finance
Management sont au cur
des nouveaux dveloppements de
nos applications. Cest par exemple
le cas au Royaume-Uni avec lapp
Nudge (le coup de coude), qui aide
le client dans sa gestion des finances
au quotidien. Se pose ensuite
la question dintgrer toutes
ces nouveauts dans une plateforme
unique.
13
ET PEUT-TRE AUSSI,
LA QUESTION DE LA SIMPLICIT
DES PARCOURS TRAVERS
UNE MULTITUDE DE CANAUX ?
Nous avons prcisment beaucoup
travaill sur les synergies entre canaux
et notamment la complmentarit
entre digital et agences. La prise
de rendez-vous en agences en ligne,
qui sera lance cette anne, en est
un exemple. La possibilit davoir
une rponse de principe en ligne
pour un crdit immobilier aussi.
Concernant les ouvertures
de compte, elles sont dj possibles
sur notre site mais avec un envoi
de documents par courrier. Dici la fin
de notre plan de transformation,
tout pourra tre effectu en ligne,
avec des solutions compltes
dauthentification numrique. Ce qui
nempchera pas au prospect dtre
affect une agence directe avec
un conseiller distance sa disposition
sur une large amplitude horaire
(8h-22h). Il y a une grande variabilit
des usages entre clients, do
limportance de leur laisser le choix.
14
ET SUR LA PARTIE IT :
QUEL EST LE PLUS GRAND
DFI POUR ALIGNER
LE BACK-OFFICE AVEC
LES MTIERS ?
Le plus dlicat, cest de penser
lvolutivit des besoins clients dans
la refonte du back-end. Cela implique
de diffuser une culture dinnovation
permanente et dagiliser les mthodes
de travail. Aujourdhui, les GAFA sont
capables de mettre en production
quotidiennement plusieurs volutions
de leurs applicatifs clients. Sans aller
jusque l, lenjeu est pour nous
de raccourcir notre cycle
une frquence mensuelle voire
hebdomadaire.
CETTE TRANSFORMATION
NE RISQUE PAS DE CAUSER
UNE SCISSION AU SEIN
DES QUIPES ?
Nous aurons certes deux modles
grer de manire transitoire en
parallle: dune part les quipes
en charge des legacy systems et,
runies sur des plateaux, de nouvelles
quipes de dveloppement en mode
agile. Cette dualit nempche pas
de porter une attention particulire
la proximit entre les acteurs
du changement et les responsables
du fonctionnement quotidien
de la banque, car ils sont directement
lis aux besoins clients. Pour ne pas
perdre ce lien dans notre modle de
demain, notre dfi est de mixer
les quipes et les comptences pour
concilier le Run et le Change the
Bank, deux enjeux quon aurait tort
dopposer.
15
 V

Transformation digitale
des banques :
Comment passer de la stratgie
xx?
la transformation concrte
Compte-rendu
Compte-rendu
de l'atelier
de du
l'atelier
28.10.2015
du xx

Workshop n1
nx
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
 PROGRAMME
Que peut-on imaginer pour optimiser le service client sur
xx
les diffrents supports digitaux ?
. xx
. Quelles sont les meilleures pratiques pour optimiser le parcours
client en ligne ?
. Mobile banking : applications multiples ou plateforme unique?
ANIMATEUR
. Revue des dernires innovations dans le Mobile Banking
Rapprochement. N om deetl'entreprise,
digital nom de
agences : quels l'intervenant,
services PosteROI ?
pour quel
. Tablettes, rseaux internes quelles plateformes au service
PARTICIPANTS
du charg de clientle ?
. Data marketing : comment mieux informer le charg de clientle
. Nom de l'entreprise, nom de l'intervenant, Poste
pour lui permettre de mieux conseiller ?
. Revue des derniers outils innovants dorganisation des agences
Comment aligner les SI bancaires sur les stratgies dinnovation ?
. Les SI bancaires actuels sont-ils adapts la banque digitale?
. Comment travailler avec les DSI pour les faire voluer ?
. Revue des derniers concepts innovants en matire de SI
bancaires

ANIMATEUR
. Docapost, Batrice Piquer-Durand, Directrice Dveloppement Groupe

PARTICIPANTS
. Natural Security Alliance, Pierre Antonio, Executive Vice-President
.H  ello Bank, Virginie Carteron, Global sales & Marketing development
. Docapost, Lionel Deparis, Directeur de Compte stratgique
.N  atixis Asset Management, Nathalie Enriquez, PMO Digital
.B  NP Paribas Cardif, Emmanuelle Fenard, Head of Marketing
.B  NP Paribas Cardif, Judith Fichet, Head of e-business for Asia
. Sharepay, David Finel, Co-fondateur
.A  llianz Worldwide Partners, Annie Julou, Directrice Marketing
. Yseop, Alain Kaeser, Chief Strategy Officer
. Meilleur Taux, Sylvain Kazmierczak, Responsble Montisation & e-CRM
.C  rdit Mutuel Nord Europe, Stphane Kozlowski, Responsable
Marketing digital
. Mutex, Mostafa Laaroussi, RSI
. MetLife, Yann Menard, DSI
. Le Conservateur, Laurent Meudec, Directeur Marketing et Communication
. Docapost, Xavier Monmarch, Directeur Commercial
. Humanis, Jean-Yves Murzin, Direction des Systmes d'Information
.M  ondial Assistance, Murielle Richard, Directeur partenariat banques
.E  uler Hermes, Christophe Spoerry, Euler Hermes Digital Agency
.B  NP Paribas Factor, Stphanie Surmely, Directrice Ingnierie et
Implmentation Produits
. Finsquare, Adrien Wiart, COO/Co founder

17
18
 INTRODUCTION

Par Batrice Piquer-Durand (Docapost)

Le digital permet tous les secteurs de repenser la relation client et

dimpulser une dynamique d'innovation renouvelant la promesse de valeur
autour d'une exprience connecte et servicielle. Cette rvolution concerne
mmes les secteurs dactivit les plus rguls comme les banques
et les assurances.

Dautant quen quelques annes, la banque et lassurance ont t profondment

transforms. Ce nest quun dbut : lmergence des acteurs en ligne,
le renforcement des rglementations (Ble III, Solvabilit II, loi Macron
sur la mobilit bancaire, loi Eckert), la digitalisation et lvolution des clients,
plus volatils et multicanaux, larrive des Fintech/InsurTec,
linternet des objets sont autant dlments et dopportunits qui acclrent
la transformation des secteurs banques et assurances.

Les banques doivent donc acclrer leur mutation pour offrir des nouveaux
services, mesures ou projets engags afin dtre davantage orientes clients
et notamment garantir la cohrence dans lapproche client
travers les canaux numriques.

Mais la transformation digitale doit aussi prendre en compte lvolution

organisationnelle interne des banques pour assurer la cohrence
de la dmarche, garante dune exprience clients positive et diffrenciante.

Pour rpondre ces enjeux, il faudra gagner en agilit tous les niveaux,
en acclrant la transformation de lensemble des organisations et
des processus mtiers.

19
 Pour commencer par la question
du service client, quels sont selon vous
les enjeux lis loptimisation
du dispositif sur les supports digitaux ?

BATRICE PIQUER-DURAND, DOCAPOST

Proposer du 100% digital est un processus trs long et
complexe. Il sagit plutt dadopter une approche hybride multicanale
qui intgre le papier, le service physique et le digital.
Ds lors, comment grer cette dimension multicanale vis--vis
des agences physiques ? Quelle position adopter vis--vis
des consommateurs exclusivement digitaux ? Comment grer
le canal historique des agences avec les approches 100%
en ligne ?

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK

Pour analyser cette problmatique, il peut paratre assez pertinent
de regarder du ct des autres secteurs dactivit. Nous pouvons
ainsi prendre lexemple du monde de la distribution. Lorsque
les retailers ont t confronts lmergence dInternet, ils ont
dcid de lancer des boutiques en ligne. Ces plateformes ont
aussitt t perues par le rseau physique comme des structures
concurrentes. Pour autant, assez rapidement, ce sentiment a t
dpass et lcosystme a volu vers un modle domnicanalit :
chaque canal est un vecteur de trafic pour lautre. Aujourdhui, mme
les pure players ouvrent des points de vente physiques (LDLC.com,
par exemple)

Le monde de la banque est peut-tre en train de reproduire ce

qua fait le monde de la distribution. On na pas cru la disparition
du magasin physique, pourquoi faudrait-il croire la mort de lagence
bancaire ? Cette dernire sera invitablement amene voluer tant
dans son rle que dans son format. Qui dit transformation digitale dit
transformation de la relation humaine. la Fnac, les vendeurs ont t
aids par les outils numriques. Il en sera de mme demain pour
les conseillers clientle.

Larrive de Hello Bank a apport de la connaissance et de

la monte en comptences qui ont incontestablement bnfici
la banque traditionnelle . Maintenant, ces deux modles existent
et sont complmentaires. Vont-ils tre amens converger ?
Cest justement pour rpondre cette question quil est plus que
jamais primordial de se mettre la place du client et de rflchir
en termes de service modles. Quoi quil en soit, cest une erreur
de croire que le numrique est rserv aux geeks . Les clients
ne sont pas si diffrents que cela les uns des autres,
ils ont simplement des besoins diffrents.
20
 Quelle(s) mthode(s) convient-il
dadopter pour travailler llaboration
de nouveaux services ?

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK

Nous navons pas de laboratoire spcifiquement ddi
lanalyse des nouveaux usages. En revanche nous tudions avec
attention le comportement de nos clients. Des initiatives
de co-cration dans le secteur bancaire ont t lances, mais il faut
tre raliste, elles demeurent pour lheure assez embryonnaires.

Nous ne sommes pas capables de savoir avec certitude

quels seront les usages de demain. En revanche, on voit bien
que les comportements des clients voluent sans cesse.
Tout ce qui concerne les transactions a lieu en online,
alors que lessentiel du conseil est dlivr en agence.
la fin, cest toujours le client qui fait le choix du canal.

YANN MENARD, METLIFE

On a tendance se focaliser exclusivement sur le client, mais force
est de constater quil est dfinitivement prt pour le numrique.
Si le Franais remplit sa dclaration dimpts sur Internet, il peut trs
bien grer son compte bancaire en ligne mon avis, le frein
se situe surtout en interne, au sein des banques et des assurances,
qui ne peuvent effectuer les transitions facilement ni rapidement.

Les agences physiques ne peuvent tre supprimes en

un claquement de doigts. Cest en interne que le principal travail
de transformation doit soprer. Sajoutent cela
des problmatiques lies la lgislation. Au final, lensemble
des acteurs est en constante recherche du point dquilibre.

SYLVAIN KAZMIERCZAK, MEILLEUR TAUX

Notre activit manie des produits assez complexes qui ncessitent
que le contact humain perdure. Cest discutable sur lassurance
emprunteur, mais cest incontournable sur le crdit immobilier.
On se dirige plus vers une volution des agences physiques
que vers leur disparition. Le digital est plbiscit pour les petites
oprations de gestion, mais la complexit inhrente notre secteur
implique de conserver la dimension physique.

21
 CHRISTOPHE SPOERRY, EULER HERMES
Sil y a une incapacit vendre des produits sans contact humain,
cest sans doute parce que ces produits nont pas t conus pour
lenvironnement digital. Il ny a aucune raison pour que les produits
qui ont t penss pour tre vendus en ligne ne puissent tre
vendus ainsi. Bien sr, cela ne veut pas dire que la notion de conseil
humain doit disparatre de la chane.

SYLVAIN KAZMIERCZAK, MEILLEUR TAUX

Le produit crdit immobilier se rvle extrmement complexe
En fonction du bien, du profil, les combinaisons peuvent tre
trs nombreuses et les possibilits doptimisation semblent
infinies; elles ne pourront pas toutes tre consultes et analyses
sur le Web. De plus, ce produit fait entrer en jeu des sommes
consquentes et implique le client sur de nombreuses annes.
Une telle dcision doit ncessairement passer par une phase
de contact humain.

STPHANE KOZLOWSKI, CRDIT MUTUEL NORD EUROPE

Au contraire, il apparat que sur le prt immobilier, lcrasante majorit
des activits concerne des tches assez basiques, comme de la
rengociation. Dans ce contexte, la question est la suivante : doit-on
maintenir des agences physiques alors que seulement 10 15%
des activits mritent effectivement un accompagnement spcifique ?

Seuls 17% des Franais se rendent en agence Cela vaut-il la peine

de les maintenir ? Il ne faut pas confondre agence et conseiller :
les gens nont pas besoin dagence, mais de conseils. De leur ct,
les conseillers ont besoin de devenir des experts pour rpondre
des segments de besoins.

EMMANUELLE FENARD, BNP PARIBAS CARDIF

Ce qui est prsent comme 100% digital est bien souvent
une illusion avec seulement une partie du parcours rellement
digitalis : par exemple, le devis est ensuite ressaisi ou la signature
reste parfois manuelle. Quand bien mme nous souhaitons
tous favoriser les parcours omnicanaux, les questions juridiques
sans cesse renforces ralentissent aussi nos volutions.

Par exemple, la vente en ligne de lassurance vie, ncessite

une mise jour annuelle du profil client et nous devons "prouver"
que le client a bien compris ce quon lui vend. Si cela est
parfaitement lgitime, cette notion de comprhension est trs
subjective.

22
JUDITH FICHET, BNP PARIBAS CARDIF
Les entreprises comme Airbnb ou Amazon partent du principe
que le client et roi, quil a toujours raison. Pour elles, le cot de
lventuelle insatisfaction client est suprieur tout. En cela, je pense
que nous avons beaucoup apprendre de ces pure players,
qui sont capables daller bien plus loin que nous (de par notre culture
et notre hritage). Si on parvient adopter des pratiques issues
dautres industries, on pourra atteindre des niveaux de qualit
de services bien suprieurs.

PIERRE ANTONIO, NATURAL SECURITY ALLIANCE

Jai rcemment quitt une banque dite traditionnelle pour
une banque en ligne. Je regrette tout dabord de ne jamais recevoir
dappel tlphonique de leur part. Ensuite, jai pris conscience
du dcalage entre la promesse digitale et la ralit des faits : on me
demande denvoyer des courriers en recommand. Le processus
nest malheureusement pas encore entirement virtualis

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK

Aujourdhui, lessentiel du Produit Net Bancaire ralis par
les tablissements bancaires se fait lorsque le client rencontre
son conseiller en agence Ds lors, lenjeu principal consiste
russir transposer cette dimension dans la relation distance.

YANN MENARD, METLIFE

Le crdit immobilier reste un des produits les plus complexes
et longs au plan de la gestion des process documentaires et
rglementaires. Il ne faut pas oublier que les banques et
les assurances grent un risque. Il sagit de trouver le juste quilibre
entre lautomatisation et le risque. Les Etats-Unis sont peut-tre
alls un peu loin sur lautomatisation... En Europe, les contraintes
juridiques et rglementaires sont nombreuses, tout comme
les rsistances internes. Le jour o le risque pourra tre automatis,
on pourra dvelopper le digital, mais on en est encore assez loin

DAVID FINEL, SHAREPAY

La complexit nest pas lie au canal. En effet, ce nest pas parce
quil y a un contact humain que le message est obligatoirement plus
clair ! On peut passer une heure avec un conseiller sans comprendre
le produit. Un message qui ne passe pas en ligne ne passera gure
mieux hors ligne La vraie question est celle de lobservation
des utilisateurs. Le numrique doit reprsenter une aide, et pas
une contrainte. Il doit tre au service des utilisateurs et tous
les utilisateurs nont pas les mmes prfrences. Par exemple,
on ne pourra imposer le paiement 100% mobile quand on sait
quune partie de la population reste encore attache au chque

23
 EMMANUELLE FENARD, BNP PARIBAS CARDIF
J'aimerais avoir un clairage en terme d'applications mobiles :
Le client prfre-t-il disposer dune seule application qui centralise
tout (banque, assurance, crdit), ou bien convient-il de lui
proposer autant dapplications quil existe de sujets ? Par exemple,
celui qui vient davoir un accident de voiture a-t-il envie de fouiller
dans lapplication "centrale" de sa banque pour dnicher
la hotline de lassurance auto ? Dans le cas contraire, il lui faudrait
disposer de trs nombreuses applications quels sont vos retours
d'expriences ?

MURIELLE RICHARD, MONDIAL ASSISTANCE

On insiste sur la ncessit dcouter les clients avant tout autre
chose Mais une telle attitude peut bien souvent aboutir
la constitution dune usine gaz . Ecouter tous les clients pour
les satisfaire un par un ? Comment la stratgie de vos entreprises
peut-elle faire cohabiter le digital avec lefficacit commerciale et
la matrise des cots ?

YANN MENARD, METLIFE

Je pense que la cl du succs rside dans la notion de simplicit.
Le digital ne fonctionne que quand il est simple. Si dans 90%
des cas, un client accident contacte par tlphone son assureur,
quoi bon monter une application (synonyme dusine gaz)
pour 10% des gens ?

STPHANE KOZLOWSKI, CRDIT MUTUEL NORD EUROPE

Toutes les semaines, des nouveauts technologiques font la une
de lactualit bancaire Pour autant, notre secteur reste trs dpendant
du poids de lhistoire et de la culture. Par exemple, il a fallu maintenir
nos dispositifs sur Minitel jusquen 2010 en France pour une infime partie
de la population qui utilisait encore ces services. A linverse, certaines
zones gographiques peuvent trs bien partir dune page blanche.
Grce cela, certains pays dAfrique ont pu adopter extrmement
rapidement les technologies de paiement par mobile par exemple.

LIONEL DEPARIS, DOCAPOST

Avec le digital, cest le client qui prend la main sur la relation.
Il sagit-l dun spectaculaire retournement de situation, et chacun
des acteurs doit tre prt affronter ce dfi. Lautre promesse
du digital, cest dabattre les frontires pour tablir une dimension
transnationale

24
VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK
On constate des similitudes dans les comportements des clients,
on peut parfois mutualiser les infrastructures et les moyens,
mais la notion de banque transnationale nexiste pas.
Un tablissement bancaire est li son rgulateur national.

La question du SI bancaire reprsente-t-elle

encore un frein important ?

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK

Construire un SI from scratch partir de lexprience utilisateur
reprsente le rve ultime de tout marketeur voluant dans le secteur
de la banque, voire de tout DSI ! Mais noublions pas que le SI
bancaire a aussi beaucoup datouts : la scurit et la robustesse.

YANN MENARD, METLIFE

Cette question doit tre analyse laune des enjeux en termes
dinvestissements. Aujourdhui, je ne connais aucun organisme qui
soit capable dinvestir de telles sommes pour remettre son SI plat.
Les acteurs ont prfr crer des filiales.

CHRISTOPHE SPOERRY, EULER HERMES

Les grandes entreprises sont globalement trop difficilement
transformables. Les silos qui se sont constitus au fil des annes
sont extrmement difficiles briser. LIT nest que lun
des symptmes de ce problme, mme si cest sans doute
le plus visible

25
 Quelles sont les pistes envisages
pour transformer le rseau dagences physiques ?

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK

Le rle du conseiller reprsente en effet une question absolument
fondamentale. Il a toujours eu lhabitude de dtenir un portefeuille
de clients. Or, il lui faut dsormais accepter le fait que le client
nest pas son client, mais un client de la banque. Le conseiller
devient un des touchpoint dans le parcours omnicanal du client.
Et ce point de contact physique est crucial car les consommateurs
en gnral accordent une grande importance la rencontre
physique, cest un gage de rassurance et de confiance.
En rsum, la transformation digitale passe invitablement par
la transformation de la relation humaine.

EMMANUELLE FENARD, BNP PARIBAS CARDIF

Les clients ont dsormais lhabitude de se renseigner sur Internet
avant de se rendre en agence ou en enseigne. La consquence,
cest que le conseiller ou le vendeur de la Fnac en sait moins que
le client. Aussi, lenjeu est de mettre disposition des conseillers
les outils adquats pour qu'il puisse accompagner le client dans
son choix avec notamment l'clairage financier ou juridique
qui peut chapper au client. C'est le cas par exemple sur
l'Assurance des Emprunteurs ou le nouveau diagnostic plus
normalis met davantage en avant les carts de garantie lies
un dcalage de prix.

YANN MENARD, METLIFE

Il est vident que les tablissements bancaires devront passer
au digital. Lexemple des VPCistes est particulirement
frappant: ceux qui ne sont pas passs au digital nexistent plus
La grande distribution a d faire des efforts pour mettre en place
le Drive Toutes les entreprises savent quelles devront y aller.
partir de l, la question est celle du Comment ? . Cela passe
forcment par la transformation des organisations.

26
STPHANE KOZLOWSKI, CRDIT MUTUEL NORD EUROPE
Les banques vont devoir se digitaliser, elles devront se rinventer.
Au centre de tout cela, le conseiller sera lui aussi amen se rinventer,
avec le passage dun statut de gnraliste un statut dexpert.

Le digital a globalement permis aux clients de se passer des conseillers.

Aujourdhui, il sagit de retrouver du sens et de la valeur ajoute avec
lexploitation de la data : les donnes collectes par le digital devront
tre exploites afin de permettre au conseiller dtre dans une dmarche
proactive, voire prdictive.

27
 Amliorer lengagement
client avec
la souscription numrique
Transformation digitale rime souvent
avec simplification des parcours. Ct
client, cest un impratif de longue date.
Le consommateur ne veut plus patienter
plusieurs jours pour voir ses problmes
traits, et ce, quels que soient les canaux
relationnels choisis. Ct collaborateurs,
la simplification est moins frquemment
voque. Elle nen demeure pas moins,
sinon un impratif, une gageure, puisque
la multiplication des canaux relationnels
implique de repenser les processus mtiers
pour limiter les ruptures entre front, middle
et back office.

La souscription numrique constitue un

levier essentiel pour activer cette double
simplification des parcours, avec un objectif
en ligne de mire : faire vivre une stratgie
omnicanale qui amliore concrtement
lengagement client.
X.
2.
 83%
La part globale
3 QUESTIONS
SOUS-TENDUES PAR
LA RGLEMENTATION
Cest pour rpondre aux exigences dim-
de dcideurs mdiatet des clients que lon a vu natre
souhaitant la notion de Digital transaction manage-
recourir ment (DTM) . Notamment port par Adobe
aux tats-Unis, le DTM est adoss une
des solutions de suite de solutions permettant de rpondre
Digital Transaction aux trois grandes problmatiques fonc-
tionnelles recouvertes par la souscription
Management numrique :
(DTM)1 lidentification : par le croisement dun
ensemble dinformations ;
la certification de la signature : par exem-
ple, en dposant le certificat sur un
serveur protg accessible grce une
cl transmise au client par SMS ;
larchivage : par un coffre permettant la
gestion de la preuve a posteriori.
Une rarticulation
chacun de ces stades, la ncessit de
des modles prserver lidentit numrique des con-
relationnels entre sommateurs se pose, sous-tendue par des
l'entreprise et questions dodre rglementaire. Le tout
dans un cadre toujours en structuration,
ses clients avec lentre en application en juin 2016
dun nouveau rglement europen, nomm
eIDAS et consacrant la signature lec-
tronique comme solution privilgie. Mais
comme le prcise Rgis Carral, directeur

LEXEMPLE DE LA BANQUE :
LES PRODUITS SOUSCRITS EN LIGNE

Avez-vous souscrit par Internet,

sur le site de votre banque principale,
les produits bancaires ou d'assurances suivants ?

Produits dpargne (CEL, PEL, LDD...) 42 %

Ouverture dun compte courant 32 %

Assurance (habitation, sant...) 17 %

Assurance vie 15 %

Crdit la consommation 14 %

Compte-titres (placement boursier) 7%

Crdit immobilier 6%

Plusieurs rponses possibles. 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

1. tude Forrester Consulting pour DocuSign, mars 2015, cf. Supra

30 Source Graphique : tude Banques et digital : les meilleurs pratiques, lopinion des clients , 2014, CCM Benchmark.
 NTIC et Proprit Intellectuelle du Cabinet
Hoche2, cette signature, de mme que
larchivage lectronique, doit faire lobjet
dune convention de preuve, la dure de
vie plus ou moins longue.
Les questions de protection des donnes
clients sont donc un pr-requis la mise
en place de la souscription numrique ;
il sagit dun nouveau cadre rglemen-
taire pour lidentification, la certification
et larchivage distance. Mais ces trois
problmatiques, fonctionnelles, ne touchent
pas au vritable enjeu de transformation
derrire la souscription numrique.
Pour cette raison, le mouvement de dsin-
termdiation dont participe la souscription
numrique saccompagne plus globale-
ment dune rarticulationdes modles
relationnels entre lentreprise et ses cli-
ents. Comme le soulignait une tude de
McKinsey en 2014 travers lexemple de
la banque3, les consommateurs accord-
ent, pour tous les services du quotidien,
beaucoup de valeur la transparence et
la praticit, cest--dire au fait de pouvoir
accder librement, 24h/24h et sans dlai
des plateformes simples dusages. Mais
par-dessus tout, ils attendent une expri-
ence de qualit homogne et sans rup-
ture quel que soit le canal par lequel ils
interagissent.

LENJEU : UN PARCOURS
CLIENT SIMPLIFI
Avec la souscription numrique, il ne sagit
pas simplement didentifier, de certifier ou
darchiver distance, mais vritablement
dvoluer vers la mise en place de par-
cours clients et collaborateurs aligns et
21%
La part de Franais ayant
fluides. Le pralable essentiel, cest donc souscrit un produit
la (co)construction dun parcours omnica- ou service bancaire en ligne,
nal.
contre 13% en 20104
(Sur la priode, la banque est le secteur
ATTRAIT DES DCIDEURS ayant connu la plus grande croissance
DENTREPRISES POUR LE DATA en termes de souscription numrique).
TRANSACTION MANAGEMENT

Quelle importance accordez-vous Trs important 32 %

32 % 46 %
la mise en place dune exprience DTM
46 %
de digitalisation complte Important 44 %
de vos interactions
44 et
% transactions ? 47 %
47 %
Assez important 20 %
20 % 6%
6%
Pas trs important 3%
1%
Mt
Mtiers Pas important du tout 1%
IT
0%
IT

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

2. Rgis Carral, Cabinet Hoche, Atelier EBG du 14.01.16 Amliorer lengagement client avec la souscription numrique .
3. Rapport McKinsey, Acclrer la mutation numrique des entreprises, 2014.
4. tude Solucom et Opinion Web, Dcembre 2014
Source Graphique : tude Digital Transforms The Game of Business: Digital Transaction Management Emerging
As Key Solution, Mars 2015, Forrester Consulting pour DocuSign. Mene auprs de 400 dcideurs IT et mtiers
dentreprises de plus de 500 salaris aux tats-Unis, Canada, Brsil, Royaume-Uni, Allemagne, Australie, Japon. 31
 2,1
Dans cette perspective, la mise en place
de la souscription doit permettre, ct cli-
ent, de passer dun canal lautre nim-
porte quelle tape du processus: dmar-
rer une souscription en ligne, la poursuivre
Le nombre de canaux en agence et la terminer sur mobile, en
auxquels toute transparence [pour lentreprise] ,
qui peut alors suivre lusage du client en
un consommateur temps rel et intervenir en cas de besoin
a recours (au moyen dun appel tlphonique, dune
discussion par chat, etc.).5 Ct organ-
en moyenne isationnel, la souscription place les entre-
avant de finaliser prises face la ncessit de reconfigurer
leurs processus oprationnels, [dans le cas
un achat des banques] leurs rseaux dagences,
ou plus gnralement, leurs points de con-
tacts physiques.

29%
La souscription numrique est donc un
levier majeur de transformation digitale car
elle se situe dans cet alignement entre les
transformations interne et externe, col-
laborateurs et clients, et parce quelle en
La part de clients devient la cl de vote et le moteur dune
omnicanal (ayant vritable stratgie omnicanale.
recours 3 circuits
ou plus)

LOMNICANAL
EXEMPLE DES PRODUITS COURANTS :
RPARTITION DES CONSOMMATEURS SELON LE NOMBRE
DE CANAUX UTILISS JUSQU LACHAT

5 canaux et plus

4 canaux
6%
7%
1 canal
3 canaux
16 % 41 %

30 %

2 canaux

5. AT Kearney

Source Graphique : tude ECR Kinali, Juillet 2015, Le Shopper omnicanal et ses nouvelles pratiques dachat de produits
de consommation courante .

32
 LA SOUSCRIPTION : certificat permanent qui de renforcer le
lien entre lentreprise et le client et donc,
UN LEVIER DE en jouant des ressources actuelles du Big
Data, de dployer une offre de services
TRANSFORMATION additionnels quasi sur-mesure. Appliqu
ET APRS ? par exemple au secteur des assurances,
cette solution permet denvisager une mul-
tiplication des offres de service distance,
Se priver dun catalyseur pour lactivation
tout au long de la vie du contrat client et
concrte de sa transformation digitale: On
plus seulement au moment de lachat.6
sait donc ce que les socits de service ont
perdre en tournant le dos la souscription.
Sans surprise, la mme tude McKinsey
Ce qui est moins vident, cest de dire si
mesurait ainsi que le taux dattrition de la
elles ont vritablement y gagner. Au-del
clientle tait moindre pour les banques
de lindispensable transformation de pro-
en ligne, laissant prsager que la nou-
cessus et de relations clients, que rest-
velle exprience omnicanale ouverte par
era-t-il de cette innovation ? Ltude
la souscription numrique est un vritable
McKinsey sur la banque dj mentionne
moteur pour le niveau de service et de sat-
indiquait que la souscription en ligne tait
isfaction.
loccasion d envisager de nouvelles fonc-
tionnalits qui simplifieront le quotidien des
clients : [dans le cas de la banque] recon- La souscription en ligne, levier de trans-
naissance faciale sur les mobiles et les guic- formation, oui certes, mais aussi, outil cl
hets automatiques, prvention de la fraude de fidlisation et surtout, porte daccs
par la golocalisation du mobile et de la vers dinfinis possibilits de nouveaux ser-
carte bancaire, reconnaissance du client vices personnaliss, dont la plupart restent
en agence, application mobile personnal- peut-tre encore inventer
ise, octroi de crdits en temps rel, con-
trle parental, accompagnement proactif
des clients dans les moments cls de leur
vie (ex. naissance, mariage, ou change-
ment de carrire), etc. . Car au-del du
certificat provisoire , indispensable
lidentification dun client souscrivant en
ligne le temps de la transaction, il existe un

dans cet alignement

entre les transformations
interne et externe,
collaborateurs et clients

6. Insurance speaker Solucom

33

Le consommateur ne doit
pas se poser de questions
Dans le cadre dune stratgie
de diffrenciation trs axe digital,
Benoit Douxami revient sur les avances
de La Mutuelle Gnrale en matire
de souscription.
Entretien
LA MUTUELLE GNRALE
BENOIT DOUXAMI
Directeur du dveloppement,
du Marketing et
de la Communication
34
QUELLE EST LORIGINALIT
DE LA MUTUELLE GNRALE
EN MATIRE DE DISTRIBUTION?
Nous ralisons 80% de ses ventes
distance (tlphone ou web).
Si le tlphone reste le canal
dacquisition privilgi, 80% de
nos leads proviennent des canaux
digitaux. Nous avons mis en place
un dispositif permettant de rappeler
sous 3 ou 30 minutes la quasi-totalit
des prospects ayant fait une demande
de devis sur notre site, web ou mobile.
Nous assumons pleinement
cette logique omnicanale.
ET AVEC CETTE LOGIQUE,
LE CHOIX DE PRIVILGIER
LA RACTIVIT
VIA TLPHONE
Nous partons en effet du principe que
le prospect, lorsquil souhaite souscrire,
est plus soucieux davoir unerponse
rapide sa demande quune rponse
golocalise. En revanche, il est
intress de savoir quil existe par
ailleurs une agence proximit,
laquelle il pourra plus tard se rendre
pour rpondre dautres besoins.
CERTAINS PROSPECTS
SOUHAITENT NANMOINS
SOUSCRIRE EN COMPLTE
AUTONOMIE .
EXISTE-T-IL POUR EUX
DES PARCOURS FULL WEB ?
Nous avons deux types de parcours
digitaux. Un parcours 100% web en
effet et un autre, plus classique, qui
permet dtre appel par un conseiller
mme dvaluer les besoins du
prospect et de proposer un principe de
signature lectronique. Au total, plus
de 65 % de nos adhsions sont ainsi
conclues en signature lectronique.
ET APRS CET ACCORD PAR
SIGNATURE LECTRONIQUE,
COMMENT FINALISER
LA SOUSCRIPTION ?
Une fois lengagement act,
la signature papier nest plus requise.
De notre ct, nous envoyons
tous les documents officiels par
la suite ; quant ladhrent,
il lui est demand, pour valider
dfinitivementlasouscription,
de renvoyer lensemble des documents
lgaux, par courrier ou par scan,
directement auprs de notre centre
de gestion. Cela permet doptimiser
et dacclrer le processus.
VOUS TES PLUTT AVANCS
SUR LE SUJET
Dautant que ce processus
de signature lectronique peut
galement se faire en mobilit.
En BtoB, la souscription peut tre
ralise chez lentreprise, directement
sur tablette, avec impression ou renvoi
par mail des documents signs en
direct. En mobilit, au bureau, derrire
son cran, le consommateur nest
pas l pour se poser des questions :
o quil soit, le processus doit rester
fluide.
QUELS RSULTATS AVEZ-VOUS
MESURS AVEC LA MISE EN
PLACE DE CETTE SIGNATURE
LECTRONIQUE ?
Notre productivit commerciale a
cru de 40%, en grande partie grce
la mise en place de la signature
lectronique. Les anciens processus
laissaient sinstaller de longues
priodes de latence, avec
des documents non renvoys,
non reus ou mal renseigns
Aujourdhui, la signature lectronique
vaut pour engagement : lacclration
du processus renforce son efficacit.
COMMENT LE CONSEILLER
EN AGENCE SINSCRIT-IL DANS
CE NOUVEAU PROCESSUS ?
Nous avons t amens changer
radicalement la capacit de
nos conseillers mutualistes. Au-del
des questions techniques, finalement
trs rapides acqurir, ce sont
les mthodes de vente qui ont t
revues, avec beaucoup de succs,
puisque le closing se fait dsormais
dans la foule de la promesse.
VOUS NAVEZ PAS
DINQUITUDES SUR
LE VOLET RGLEMENTAIRE ?
Nous avons associ nos juristes
au moment de la mise en place du
dispositif. A partir du moment o nous
avons eu la certitude que toutes les
incertitudes taient leves, nous avons
droul. Aujourdhui nous navons
pas de rclamation particulire lie
cette mise en place. Plus defficacit et
moins de formalits, cest au contraire
une meilleure satisfaction client.
LA SIGNATURE LECTRONIQUE,
CTAIT LORIGINE UNE
DEMANDE DES PROSPECTS DE
SIMPLIFIER LES FORMALITS ?
Disons plutt quelle sest inscrite
dans une stratgie de diffrenciation
trs axe sur le digital. Il existe sur
le march des acteurs de plus grande
taille, et nous avons voulu nous montrer
plus rapides et plus agiles queux.
Trs vite, nous avons communiqu
sur le web, cest aujourdhui prs de
70% de notre budget. Cela nous a
rapidement amen traiter desleads
non golocaliss. Pour mettre cela
profit, nous avons dploy
la signature lectronique. Bien sr,
cela saccompagne dautres outils
digitaux, chats, web-to-call, etc.
Lavance acquise sur la digitalisation
des parcours de vente apparat donc
aujourdhui comme quelque chose
dassez logique.
35
 V

Amliorer lengagement
client avec la
souscription numrique
Compte-rendu de l'atelier du 14.01.2016

Workshop n2
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
 PROGRAMME
domicile, en mobilit, en magasin, en agence ou en tlvente...
lheure o les clients peuvent opter pour une multitude de
canaux de relation, simplifier les parcours et viter les ruptures de
tunnel de vente devient un enjeu essentiel pour amliorer la relation
utilisateurs, le taux de transformation et la fidlisation.
Quelles briques digitales permettent de construire et oprer
une chane transactionnelle fluide, de la contractualisation
larchivage des donnes, et ce, quel que soit le parcours du client ?

ANIMATEURS
. Docapost, Stphane Ingrassia, Directeur Marketing et
Partenariats
. Docapost, Thierry Metzger, Directeur des oprations

PARTICIPANTS
. Renault, Raphalle Ar, Chef de Service Production
Digitale
. Reed Midem, Christophe Belval, Responsable
e-Business
. IGN, Frdric Cantat, Chef du service des tudes et
du marketing
. Cabinet Hoche, Rgis Carral, Avocat Associ
. April, Marie Gourlaouen, Responsable adjointe projets
marketing
. GIE AXA, Henri Gurs, SVP
. BNP Paribas Personal Finance, Astrid Kaiser,
Charge de marketing digital
. Euler Hermes, Yann Le Goff, Head of customer
service, commercial systems and processes
. BPCE, Karim Zemouli, Responsable Distribution

37
 CHRISTOPHE BELVAL
REED MIDEM
Reed Midem est une socit
organisatrice de salons. Je suis
notamment charg des lancements
de services, de lengagement en
ligne et du remplissage des profils
pour le networking. Nous sommes
actuellement en train de revoir
larchitecture SI. Il y a encore
PRSENTATION des contrats papier, lenjeu consiste
donc aller encore plus en avant dans
DES PARTICIPANTS le processus de dmatrialisation.

HENRI GURS
GIE AXA
Je travaille avec des partenaires
dans une approche BtoBtoC.
Ce qui touche la notion
de souscription numrique est
un sujet extrmement important pour
nous et sur lequel nous souhaitons
progresser.

MARIE GOURLAOUEN
APRIL
Je suis responsable des projets
marketing. Depuis plusieurs mois,
nous sommes en train de travailler sur
la refonte de la souscription en ligne,
avec notamment le sujet
de la signature lectronique.
Cest galement loccasion
de peaufiner notre conformit
juridique.

38
ASTRID KAISER
BNP PARIBAS PERSONAL
FINANCE
Jai rejoint les quipes marketing
digital il y a environ un an. Depuis
quelques mois, nous nous attelons
au sujet de la signature lectronique.
Ce dispositif existe dj pour une partie
de nos clients et pour certains produits.
Il sagit de ltendre aux prospects qui
souhaitent effectuer une demande
de prt en ligne.
RGIS CARRAL
CABINET HOCHE
Je suis avocat associ au Cabinet
Hoche, en charge des dpartements
Technologies de linformation,
Informatique, Privacy.
FRDRIC CANTAT
IGN
Nous sommes confronts
une problmatique rcente lie
au lancement dune plateforme
de services autour des activits
nature : il sagit de mettre en relation
des pratiquants dactivits et
des professionnels (fdrations,
collectivits territoriales, etc.) Lenjeu
consiste partager certaines
informations avec lensemble
des parties prenantes.
YANN LE GOFF
EULER HERMES
Je suis en charge des systmes
commerciaux en ligne. La souscription
numrique reprsente un sujet fort pour
Euler Hermes, bien que ce dispositif soit
pour linstant bien plus rpandu en BtoC
quen BtoB. Nous menons notamment
des rflexions sur une souscription
numrique qui soit accompagne par
des vendeurs.
RAPHALLE AR
RENAULT
Au sein de la Digital Factory ,
je suis en charge du dveloppement
digital des plateformes Renault et Dacia.
Nous sommes en train de mettre en
place un certain nombre de formulaires
de contact encourageant nos prospects
laisser leurs coordonnes. Lenjeu
consiste les recontacter pour leur
permettre de faire lessai dun vhicule.
Il sagit didentifier quel moment et
quel canal sont les plus appropris pour
prendre contact avec ces prospects.
39
40
 INTRODUCTION

Par Stphane Ingrassia (Docapost)

Le digital, lconomie collaborative et les rseaux sociaux redistribuent

les cartes de la relation client. Face des clients toujours plus connects,
mobiles, presss et communautaires, Directions Marketing et Relation Client
sont en premire ligne pour rpondre aux dfis qui se prsentent elles :
Concevoir la relation en mode multicanal et omnicanal
Simplifier les parcours
Faciliter le processus transactionnel
Proposer des solutions et services qui garantissent la confiance

Les nouvelles technologies mobiles et digitales, associes aux canaux

traditionnels de la relation client, permettent de mettre en uvre des parcours
qui rpondent lexigence des consommateurs : pouvoir accder simplement,
rapidement et en toute confiance un service ou un bien.

Dans ce contexte, le digital transaction management se prsente

comme un levier majeur doptimisation du parcours client,
en facilitant, au stade de la souscription :
Lidentification, grce au croisement de diffrentes informations
La cration dun document lectronique
La signature lectronique
Larchivage des preuves et des documents :
cest la gestion de la preuve dans un coffre.

41
 quelle phase en tes-vous et
o situez-vous les enjeux cls ?

RAPHALLE AR, RENAULT

Nous travaillons actuellement au dveloppement dune application
mobile qui permettrait de rassembler toutes les informations
manant des capteurs embarqus dans le vhicule. Cette appli
offre galement au conducteur la possibilit dactionner distance
laide de son smartphone les portes de la voiture.
Dans ce contexte, lenjeu principal consiste bien sassurer
que le dtenteur de lapplication est le conducteur. En outre,
que se passe-t-il en cas de prt ou de cession du vhicule ?
Nous avons dautres projets qui concernent le partage de vhicules,
sur le modle dAutolib. Des questions se posent, notamment
pour ce qui touche lassurance de la voiture.

HENRI GURS, GIE AXA

PAROLE DEXPERT
Stphane Ingrassia,
DOCAPOST
Au final, le digital sera bien meilleur
que le papier sur certains points.
Par exemple, avec le papier,
vous pouvez vous retrouver pig si
vous recevez un courrier vide
en recommand ; cest impossible
sur le digital.
Nous essayons de digitaliser, autant que
faire se peut, mais il demeurera toujours
des tapes traditionnelles invitables.
Dans certains pays, nous avons pu mettre
en place des processus de souscription
automatiss, avec un systme de
signature lectronique. En fonction des
rglementations en vigueur, la signature
sur tablette peut parfois tre accepte.
STPHANE INGRASSIA,
DOCAPOST
Il convient doprer une distinction
importante entre, dun ct, le certificat
phmre et, de lautre, le certificat
permanent . Ce dernier suivra le client
tout au long de sa relation avec la marque.
Il lui permettra dtre en permanence
identifi comme tant lun de vos clients.
Cela vite de rpter tout le fastidieux
processus de contrle de lidentit
(surtout dans des cas durgence, comme
un sinistre, pour un assureur).

42
 YANN LE GOFF, EULER HERMES
Lenjeu principal ne concerne pas tant lidentification
de la personne qui est sur le point de signer le contrat,
ce qui correspond une partie infime de la souscription numrique.
Le processus didentification doit dmarrer plus tt, dans la phase
de conqute. Les architectures informatiques sont progressivement
en train dvoluer vers des modules CPQ (Configure, Price, Quote)
qui contribuent aider la mise en place dun parcours fluide.
Comment vous intgrez-vous ces modules ?

STPHANE INGRASSIA, DOCAPOST

Nous sommes en capacit de nous y intgrer via des API.
Ou alors, nous proposons des plateformes en pur SaaS, qui seront
totalement dconnectes du systme dinformation.

YANN LE GOFF, EULER HERMES

Il ne sert rien de construire des process numriques de vente
sans avoir au pralable tabli lintgralit du parcours digital
(du suspect au client).

RAPHALLE AR, RENAULT

Il est surtout fondamental de btir ce parcours digital
en troite collaboration avec les forces de vente. Si les vendeurs
ne sont pas impliqus bien en amont dans la conception,
le parcours ne fonctionnera pas.

PAROLE DEXPERT
Stphane Ingrassia,
DOCAPOST

La notion de souscription numrique fait figure de

passage oblig pour les entreprises.
Elle doit tre envisage en tant que chane globale.
Ainsi, aprs avoir voqu la phase amont, il convient
de se concentrer sur les tapes en aval :
- Il faut tre en capacit de facturer les nouveaux
services (cest par exemple le modle selon lequel
le conducteur est factur en fonction de
son comportement sur la route). Tous les acteurs ont
dans leurs cartons des services nouveaux,
mais ils se heurtent la manire de les facturer.
- Le paiement : qui dit souscription dit mandat
et dit signature lectronique.
43
 Avez-vous formalis une ambition prcise sur ces projets
de souscription numrique ? Visez-vous le 100% ?

ASTRID KAISER, BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE

Il y a une ambition trs forte, car lavenir se situe indniablement
du ct de la souscription numrique. Do les proccupations trs
fortes autour de la question de lauthentification : est-on certain que
lon transmet le certificat la bonne personne ? La souscription
numrique est leve au rang de priorit, mais elle ne fera jamais
disparatre les canaux traditionnels. En effet, il est trs important
de conserver une certaine relation humaine avec le client, mme si
le mouvement du balancier va vers le digital. Il y aussi une ambition
forte sur la question de lomnicanalit, afin doffrir la possibilit
dinitier une souscription sur un canal et de le poursuivre sur
un autre.

STPHANE INGRASSIA, DOCAPOST

Le parcours le plus compliqu et le plus engageant
est sans nul doute celui qui se rapporte au crdit immobilier.
Ainsi, nous avons imagin un parcours 100% digital,
et enfin tourn vers la simplification de la vie du client.

MARIE GOURLAOUEN, APRIL

Il y a galement un enjeu important concernant la possibilit pour
nos quipes de reprendre la main sur le parcours de souscription.
Il doit imprativement y avoir une fonctionnalit de mise en pause
entre la tarification et la signature. Il convient davoir le mme niveau
de prcision sur linformation en interne.

ASTRID KAISER, BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE

Nombreuses sont les obligations lgales dans notre secteur
dactivit. Mme si nous avons pour ambition de simplifier
le parcours au maximum, les taux dabandon ne sont pas neutres,
car il demeurera toujours un certain nombre de contraintes,
notamment au plan de la rglementation. Il existe aussi
des irritants concernant lupload de documents,
qui ne fonctionne pas toujours de manire optimale.

44
 RAPHALLE AR, RENAULT
Au final, tout se rapporte la confiance que nous accorde
le client. Ce dernier veut tre certain quil met les pieds dans
un environnement sr. Il convient de faire preuve de pdagogie pour
montrer que ce que lon fait sur la plateforme a de la valeur et
est certifi. La rputation de la marque joue un rle considrable sur
cette problmatique. Mais cette rputation peut aussi se dgrader
vitesse grand V ! Il faut aussi bien insister sur la promesse qui
se cache derrire la souscription numrique : il est capital de
communiquer autour des notions de facilitation de la vie du client,
de simplification du service propos.

ENCART JURIDIQUE
Rgis Carral, Cabinet Hoche
On touche la notion didentit numrique
des citoyens
La question de lidentification est absolument primordiale.
On touche-l la notion didentit numrique des citoyens.
Nous travaillons actuellement avec le ministre de l'Intrieur pour viter
les usurpations de lidentit numrique. Au moment o quelquun revendique
son identit numrique, comment sassurer quil sagit de la bonne personne ?
Vient ensuite la question de la signature lectronique. Cela passe par la notion
de preuve, avec des rponses techniques. Il sagit de se mettre daccord
sur une convention de preuve la dure de vie plus ou moins longue.
Puis se pose la question de larchivage :
la preuve cest bien ; mais quelle sera sa dure de vie ? Au final, larchivage
lectronique doit aussi faire lobjet dune convention.
Sajoutent cette complexit des contraintes rglementaires :
contraintes probatoires et contraintes lies aux donnes personnelles.
La CNIL tend videmment sopposer un allongement
de la dure de conservation des donnes.
Les lois techno-dgradables nont pas de sens,
car les usages voluent trs rapidement.

45
 Comment utiliser le digital
pour transformer les mtiers?
Outils de CRM, Analytics, plateformes
communautaires l'heure du digital,
de nouveaux leviers pour rapprocher
lentreprise de son client essaiment chaque
jour, mais leur activation ncessite avant
tout de rebattre les cartes en interne par
une transformation de lensemble
des mtiers et des modes
de fonctionnement.
3.
 Favoriser REMETTRE LE CLIENT
la transmission AU CUR
dinformation, Lenjeu fondamental de la transformation
aussi bien digitale, cest pour lentreprise de retro-
uver une proximit avec son client, dans
lintrieur un contexte o tout semble devoir len
de lentreprise loigner : dispersion des canaux dinter-
action, autonomie de lacheteur dans sa
quentre recherche dinformation, complexit ou
volatilit des besoins Et pourtant, ce
lentreprise et mme contexte laisse apparatre des levi-
ses business ers pour mieux suivre les parcours des cli-
ents, mieux analyser leurs comportements
partners et mme, crer leurs cts de nouvelles
offres mieux adaptes.

Outils de CRM, Analytics, plateformes

communautaires De nouveaux leviers
essaiment chaque jour, mais leur activation
ncessite avant tout de rebattre les cartes
par une transformation de lensemble des
mtiers et des modes de fonctionnement,
une dmarche culturelle agile dvelop-
per avec le client au cur. Le dfi pour cha-
cun des collaborateurs, c'est de se l'ap-
proprier et de la faire vivre avec audace.1

UNE MULTITUDE DE POINTS

DE CONTACTS AVEC LE CLIENT
chantillon : plus de 400 dcideurs d'entreprises franais.

24 %
changes vocaux
CANAUX UTILISS PAR LES ENTREPRISES

22 %

22 %
DES INTERACTIONS CLIENTS

Face face / Magasin

21 %
EN % DE L'ENSEMBLE

14 %
E-mail
13 % Canaux digitaux
Web
16 %
20 %
40 % en 2014
12 % 48 % en 2016
Courrier postal
7%

6%
Rseaux sociaux
8% 2014

4%
Mobile 2016
7%

0% 10 % 15 % 20 % 25 %

48 1. Nelly Brossard, Directrice Marketing et Internet MAIF, cf. Interview p. 52

 LA DMATRIALISATION
DES PROCESSUS,
1RE TAPE DE
LA TRANSFORMATION
La digitalisation affecte aussi bien les
modes de vie et dachat des clients que les
modes de travail des collaborateurs. Lac-
compagnement de cette dernire trans-
formation prsente deux enjeux immdi-
ats : maintenir ou accrotre la productivit
des collaborateurs, mais aussi, recrer
ou dvelopper le lien entre eux. Dans
le premier cas, le dfi relever est celui
de lparpillement du temps de travail en
micro-plages, scindes par la consultation
de rseaux ou de messages personnels2.
Le second dfi consiste faire collaborer
des salaris voluant dans des espaces
et des temps de travail distincts. Dans les
deux cas, lenjeu est de favoriser la trans-
mission dinformation, aussi bien lin-
trieur de lentreprise quentre lentreprise
et ses business partners. Un premier levier
pour y parvenir est la dmatrialisation des
processus documentaires. Dautant quil
est relativement ais de susciter de len-
gagement en la matire : deux dcideurs
sur trois y voient dj une relle opportu-
nit3 et titre dexemple, en 2014, plus
de sept entreprises (BtoB) sur dix avaient
dj eu recours la numrisation de fac-
tures (voir graphique). Lacclration et la
fluidification des relations est un avantage
vident de cette dmatrialisation. Lac-
coutumance des collaborateurs aux outils
digitaux en est un autre, prlude indispen-
sable lvolution de leurs mtiers.
LA QUESTION (CL) DE
LACCOMPAGNEMENT
Les outils de dmatrialisation ne sau-
raient suffire. Car la culture et les savoir-
faire digitaux irriguent dsormais tous les
mtiers, quils aient ou non exist avant
la transformation numrique des entre-
prises.4 La culture managriale est ds
lors appele se digitaliser elle aussi, pour
accompagner et fidliser les nouveaux tal-
ents. Dans ce contexte, les managers sont
moins amens dfinir un cadre de travail
qu dlimiter un cadre de non-travail
et des espaces de dconnexion .5 En
corollaire, leur rle volue davantage vers
celui daccompagnants qui favorisent,
stimulent et librent les nergies cratrices
des collaborateurs.

LES FACTURES, UN EXEMPLE

DE DMATRIALISATION
France, 2009-2016 (en % de dcdeurs) chantillon : 190 dcideurs en 2009, 155 dcideurs en 2014.

part des organisations

interroges* changeant ou
traitant au format numrique
tout ou partie de leur factures BtoB
(adresses leurs clients professionnels
et/ou reues de leurs fournisseurs)
2009 2014 2016

55 % 54 % Factures lectroniques
en % du volume moyen de factures
BtoB changes par les organisations
Factures changes et
interroges* 23 % 23 %
traites au format papier

2014 2016 (objectifs)

* Les chiffres prsents sont relatifs l'chantillon
d'organisations interroges par MARKESS et prsentant
une certaine maturit en matire de facturation lectronique.

2. Transformation digitale et transformation des mtiers , Dcryptage, par Philippe Charbol, Affinis Conseil
3.
 tude Markess Digital & Procesus documentaires Tendances cls
4. Baromtre des Mtiers du Numrique, Cap Digital, Dernire dition : Fvrier 2016
5. S
 ource : Affinis Conseil - cf. Supra
Source Graphiques: Etude Markess Digital & Procesus documentaires Tendances cls
ralise auprs dune centaine de dcideurs, juillet 2015 49
 Un acteur UNE GOUVERNANCE
neutre et METTRE EN PLACE
lgitime, Insuffler une part de crativit dans chaque
facilitateur mtier ne se fait pas sans repenser len-
plutt semble de lorganisation humaine. En
termes de gouvernance, la cration dune
que donneur mission ou dun programme rattach la
direction et ddi la transformation est un
d'ordre atout de poids, un acteur neutre et lgitime.
Son rle est rarement celui dun donneur
dordre, le cur des volutions devant
provenir des mtiers eux-mmes ; il sagit
plutt dtre un facilitateur, doffrir un cadre
et un suivi aux projets de digitalisation. Par-
fois, la cration de structures ddies peut
accompagner cette action, quil sagisse
de digital factories ou encore dinnovation
labs. Ces structures sont aussi loccasion
de connecter lentreprise un cosystme
digital, de lui faire entrevoir de nouvelles
opportunits, des comptences dvelop-
per pour conqurir de nouveaux territoires
ou de nouveaux segments.

BAROMTRE DES MTIERS

DU NUMRIQUE : ATTRACTIVIT
Indice de 1 (extrmement attractif) 10 (pas
attractif du tout) bas sur le nombre
de candidatures - 4me trimestre 2015

Mtiers en manque de candidats

Dveloppeur
4,2
(dveloppeur web, webdesigner)

Spcialiste
4,2
(juriste internet, expert en scurit)

Chef de projet
4,4
(consultant IT, chef de projet web)

Attractivit moyenne ou juste moyenne

Administrateur 4,6
(rseaux, base de donnes..)

Analyse de linformation
5,1
(veilleur stratgique, knowledge manager)

Marketing, Commmunication et Vente

(rdacteur web, webmarketeur, acheteur despace publicitaire) 5,3

50
 AGILIT ET OUVERTURE
Plus gnralement, louverture de lentre-
prise occasionne par le digital permet
de simprgner de nouveaux modes de
fonctionnement pour rpondre mieux et
plus vite aux exigences clients. Les mth-
odes Agile en sont le meilleur exemple ;
elles concourent rduire les cycles de
dveloppement et rduire le time-to-
Une logique
market dune part, faire vivre une logique damlioration
damlioration continue avec une diversit
dacteurs dautre part. Autre exemple de continue impliquant
dmarche corrle au digital, la co-con-
struction doffres avec le client, dans une
une diversit
logique itrative qui permet de tester, dap- dacteurs
prendre et dtendre progressivement ses
offres. Certains couplent cette approche
des mthodes de design thinking : faire
parler lintelligence collective lchelle de
lentreprise, alterner des phases dintui-
tion et danalyse dans une logique dou-
verture/fermeture et enfin, observer sur le
terrain plutt que se fier des tudes clas-
siques.6 Mais plus quun vritable process
sclros, il doit sagir dun cadre concep-
tuel aux contours dynamiques. Le digital
napportera pas de solution miracle pour
transformer les mtiers mais plutt, une
multitude de tremplins pour se projeter
vers lentreprise de demain.
xx
BAROMTRE DES MTIERS DU
NUMRIQUE : VOLUME

Nombre doffres par mtier 4me trimestre 2015

(volution par rapport au 4me trimestre 2014)

Administrateur 1049 + 83 %

Marketing, Communication et Vente 155 + 68 %

Analyse de linformation 1281 + 67 %

Dveloppeur 4383 + 36 %

Chef de projet 1831 + 23 %

Spcialiste 2486 + 17 %

0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

NB : De nouveaux mtiers lis au marketing entrent dsormais dans les mtiers analyse de linformation -
ex. responsable SEO et rfrencement.

6. Vers la mort du design thinking ? , Les Cahiers de lInnovation, par Jean-Pierre Leac, Avril 2015

Source Graphiques : Baromtre des Mtiers du Numrique, Cap Digital, Fvrier 2016 51

Une dmarche agile et
culturelle qui met le client
au cur.
Nelly Brossard a rejoint la MAIF
en janvier 2016 la tte dune nouvelle
direction marketing intgrant le service
internet sous un pilotage unifi. Pour faire
vivre une logique omnicanal, elle insiste
sur la ncessit de renforcer les partages
dexpertises et lagilit des modes
de fonctionnement des quipes.
Entretien
MAIF
NELLY BROSSARD
Directrice Marketing et Internet
52
QUELLES IMPLICATIONS
LA DIGITALISATION
DES PARCOURS A-T-ELLE
SUR LES MTHODES
DE TRAVAIL DE VOS QUIPES ?
Digitaliser un parcours client
ne signifie pas construire uniquement
un parcours digital, mais plutt, btir
un parcours omnicanal en mettant
le client au cur du dispositif. Ds lors,
les collaborateurs doivent comprendre,
dcortiquer, partager des bonnes
pratiques et des expriences clients,
comprendre leurs attentes exprimes
et latentes, tre dans une logique
damlioration continue et ouverts sur
les pratiques et usages du march et
leurs volutions.
QUELLE ORGANISATION
METTEZ-VOUS EN PLACE POUR
FAVORISER CETTE LOGIQUE ?
Lorsque nous travaillons, par exemple,
sur un parcours consistant proposer
une rponse un besoin dun client
(comme : combien va me coter
mon assurance ?), nous mettons
en place une quipe autonome
rassemblant quelques collaborateurs,
un commercial, un expert digital,
un chef de produits, un UX designer et
des clients... Cest le fait dassembler
des comptences distinctes, avec
des points de vue et approches,
chacun trs pointus sur leurs sujets,
qui nous permet de btir le bon
xx parcours ensemble. Cette mthode se
dcline lensemble de nos parcours.
VOS CONSEILLERS ONT
UNE VISION OMNICANAL
Il est essentiel que chaque conseiller,
dans sa relation avec un client, ait
une vue de lensemble des vnements
et des interactions. Notre CRM
le permet et, au-del de loutil,
cest un mode de fonctionnement
adopter dans la relation avec nos
socitaires. Ds lors quon ajuste une
exprience client ou un parcours,
nous travaillons avec des clients et
une quipe pluridisciplinaire o chacun
va tour tour apporter sa vision des
besoins ou solutions en fonction de
son exprience: freins, optimisations
possibles, attentes, bonnes pratiques,
ides nouvelles
QUEST-CE QUE CES
CHANGEMENTS SIGNIFIENT
EN TERMES DENGAGEMENT
DES COLLABORATEURS ?
Construire et partager, couter,
apprendre tre force de partage et
de proposition, et faire preuve
daudace. Cest aussi avoir une vision
globale, savoir se nourrir de linteraction
avec les clients, innover, repenser
des services et la valeur apporte, et
donc, mettre en avant les lments
de parcours et les points de contacts
adapts chaque service, chaque
produit ou chaque profil client. Il sagit
vraiment de partir des besoins de
nos assurs et de co-construire avec
eux en enrichissant cela de notre vision
actuelle et future.
VOUS ALLEZ DONC JUSQU
LA CO-CRATION DOFFRES
AVEC LES CLIENTS ?
Tout fait, et ce particulirement
sur les nouvelles offres. Cette co-
cration, initie trs en amont, repose
sur des mthodes agiles autonomes
permettant aussi de rduire notre
time-to-market. Quant aux modalits
de dploiement de ces offres, elles
peuvent varier. Dans certains cas,
nous testons des concepts auprs de
quelques clients puis, sur un mode
itratif, nous les optimisons et une fois
valids, nous les dployons grande
chelle. Dans dautres cas de figure,
nous passons par une phase
de co-conception, tout de suite suivie
dun dploiement grandeur nature.
COMMENT FORMEZ-VOUS
LES COLLABORATEURS
CES NOUVELLES MTHODES
DE TRAVAIL ?
Lorsquon dmarre un projet,
nous formons les quipes
aux mthodes agiles, qui ne sont
pas forcment habituelles pour tout
le monde. Nous avons des outils en
interne de type Cooc, nous nous
faisons parfois accompagner par
des prestations externes
(scrum master) ; les mthodes
daccompagnement ne manquent pas,
ce qui compte, cest de se
les approprier, de les adapter au cadre
organisationnel, la matire (type de
produits ou services dvelopper,
degr dinnovation requis et dlai)
mais aussi la maturit et la culture
des quipes. Nous disposons
aussi dun lieu trs agrable,
un Labagilit en interne.
COMMENT COORDONNER
CETTE TRANSFORMATION
DES HOMMES ET
DE LORGANISATION
AU NIVEAU GLOBAL ?
Nous avons tout dabord
une direction gnrale qui donne
limpulsion au quotidien et notamment
dans notre nouveau plan stratgique.
Par ailleurs, nous avons un Chief Digital
Officer qui travaille avec lensemble
des acteurs pour coordonner, faciliter
et relayer cette impulsion et poser
une stratgie nous servant de cadre.
Pour btir cela ensemble, chacun
de sapproprier la dmarche dans son
mtier. Ce qui est cl, cest de savoir
partager et mlanger les comptences
et profils dune part, et dautre part,
de travailler en mode itratif et avec
lagilit ncessaire pour sadapter en
continu aux besoins clients. Il sagit
avant tout dune relle dmarche
culturelle agile dvelopper avec
le client au cur. Le dfi pour chacun
des collaborateurs, cest de se
lapproprier et de la faire vivre avec
de laudace.
53
 V

Comment utiliser
le digital pour
transformer les mtiers ?
Compte-rendu de l'atelier du 16.02.2016

Workshop n3
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
 PROGRAMME
Comment amliorer les processus mtiers et rendre lentreprise
plus productive et plus agile ?
. Optimisation et digitalisation du parcours client: comment fidliser
et gagner de nouveaux clients plus rapidement ?
.O
 ptimisation et digitalisation du parcours salari: comment rduire
le cot administration de gestion d'un salari et maximiser la gestion
des talents ?
.O
 ptimisation et digitalisation du parcours fournisseur : comment
rduire le cot de traitement d'un dossier fournisseur et acclrer
le recouvrement ?

Comment dvelopper de nouveaux vecteurs de croissance grce

au digital ?
 u lean start up au design thinking, comment le digital
.D
permet-il de changer les codes traditionnels pour fidliser,
augmenter sa pntration de nouveaux territoires ou dvelopper
de nouveaux segments clients?
. Comment faire de la co-cration doffres innovantes avec
ses clients?
. Comment utiliser le digital pour dvelopper de lconomie
collaborative et attirer les non clients par la dsintermdiation ?

ANIMATEURS
. Docapost, Batrice Piquer-Durand, Directrice
Dveloppement Groupe
. Docapost, Stphane Ingrassia, Directeur Marketing et
Partenariats

PARTICIPANTS
. EDF/DSP IT, Vincent Gayrard, Directeur de
la Transformation Numrique
. Solvay, Marielle Martiny, Commercial Excellence
. Saint-Gobain, Slimane Medani, Industrial Director
. Le Conservateur, Laurent Meudec, Directeur Marketing
et Communication
. Bayard, Cdric Naux, Secrtaire Gnral
Dveloppement Numrique
. Pro BTP, Ccile Scheuer, Directeur Plateforme Tlvente
. Engie, Olivier Servoise, Responsable Innovation Digitale
. Les Echos, Jean-Daniel Vouille, CTO

55
 JEAN-DANIEL VOUILLE
LES ECHOS
De nombreux chantiers se sont
ouverts autour des problmatiques
digitales, avec notamment un grand
sujet sur la notion dorganisation
humaine. Progressivement,
le support papier passe la main
aux supports digitaux.
Les problmatiques portent sur
la transformation des organisations,
avec linstauration de nouvelles
mthodes de travail dites agiles.
Lautre axe de rflexion porte sur
les mtiers du groupe : la data
ou lInternet des objets peuvent
PRSENTATION reprsenter des leviers de
transformation du business. Ainsi,
DES PARTICIPANTS des dispositifs intelligents peuvent
permettre de gnrer des contenus
pour les lecteurs.

OLIVIER SERVOISE
ENGIE
Il y a la ncessit de sinterroger sur
la nature et la finalit du digital.
Il convient au pralable dapprhender
le levier quil peut reprsenter,
didentifier tout ce quil peut apporter
en termes dinnovation.

VINCENT GAYRARD
EDF / DSP IT
partir du 1er mars, je serai Directeur
de la Transformation Numrique, dans
la Direction des services partags IT.
Dans cette direction, travers
les besoins internes, il convient
dentamer le processus de
transformation Numrique.
Pour les clients, qui sont les directions
mtiers du groupe, la mission consiste
notamment proposer des offres
digitales sur les infrastructures et
le dveloppement. Nous avons dcid
de structurer cette dynamique avec
diffrents chantiers dacclration :
mobilit, valorisation des donnes avec
notamment le Big Data, collaboratif.
Les ides sont plutt claires sur

56
les objectifs. En revanche, il y a
davantage dincertitudes en ce qui
concerne la transformation
des pratiques, lacculturation et
lcoute client qui constituent des
chantiers transverses part entire.
CCILE SCHEUER signifie le digital pour chacun dentre
PRO BTP
Une feuille de route numrique
a t lance rcemment, avec
une srie de chantiers pour voir en quoi
le digital peut contribuer linnovation
en matire doffres et de services,
en matire de process numriques,
de mthodes et de datas. Je mintresse
notamment aux notions de collaboratif
(que ce soit en interne ou avec
les clients), dinnovation et de co-cration.
Il sagit de sinspirer des atouts de
lre numrique (test and learn, droit
lerreur, mthodes itratives) pour
les importer dans le quotidien avec
une orientation centre clients. Lenjeu
consiste gagner en ractivit et
optimiser le time-to-market.
MARIELLE MARTINY
SOLVAY des algorithmes pour pouvoir apporter
Des initiatives ont t lances sur
la digitalisation du parcours client
courant. Il y a la volont de voir
comment le digital peut permettre
dadopter des approches qui soient plus
disruptives. Il sagit galement de mettre
en avant la notion de collaboratif avec
nos clients. Le digital doit tre peru
comme une manire de se diffrencier.
LAURENT MEUDEC
LE CONSERVATEUR
Le Conservateur est un groupe de
placements financiers rassemblant 200
salaris et 600 agents indpendants et
exclusifs. Notre enjeu digital consiste
optimiser notre relation client et
accompagner nos agents dans cette
approche. Il est important ainsi de faire
preuve de pdagogie en interne
ce propos.
SLIMANE MEDANI
SAINT-GOBAIN
Saint-Gobain a rcemment constitu
un Ple Digital. Mme si nous voluons
en BtoB, il y a plus que jamais le besoin
de nouer des contacts avec nos clients
finaux. Il sagit de savoir ce que
nous, puisque le spectre est large, de
linformatique de support jusqu
la disruptive innovation . Il convient de
prendre garde ne pas oublier laspect
humain : les organisations RH sont-elles
en capacit de suivre le rythme impos
par les innovations technologiques?
Qui dit transformation dit change
management. On ne pense pas toujours
adapter les business process.
CDRIC NAUX
BAYARD
Le groupe Bayard fais face trois
problmatiques majeures :
-L e numrique bouleverse la manire
de concevoir nos produits et nos
contenus. Nos lecteurs voluent dans
leurs usages. Il faut dvelopper notre
capacit de manipuler de la data et
le bon contenu nos lecteurs,
au bon moment et continuer
les accompagner.
-U n dfi RH : nous devons faire monter
le niveau de comptences de
nos collaborateurs. Nous ne pouvons
pas faire uniquement appel
des comptences externes, et laisser
des collaborateurs en dehors
du champ numrique.
-N ous devons relever le dfi
de la fragmentation : fragmentation
des leviers pour gnrer du CA
et fragmentation du temps : nos
lecteurs sont exposs une masse
considrable dinformations tout au
long de la journe et il est bien difficile
dmerger et de capter leur attention.
Il faut pour cela apprendre maitriser
le ROI sur un grand nombre de leviers
marketing numrique (DMP, look
alike , Facebook Instant Articles,
travailler sur les rseaux sociaux,
optimisation achat de mots cls,
etc.).
57
58
 INTRODUCTION

Par Batrice Piquer-Durand & Stphane Ingrassia

(Docapost)

Accompagner la transformation digitale, c'est placer lindividu au cur

des processus, avec une mise disposition doutils particuliers pour optimiser
les parcours dun salari, dun client, dun fournisseur ou dun citoyen.

En parallle, la rglementation volue sans cesse, force

les organisations dmatrialiser et impose des rgles strictes. Cependant, plus
le papier disparat, plus la mfiance gagne du terrain... Dans ce contexte,
la notion de confiance est donc fondamentale.

Il convient aussi de se pencher sur la problmatique de la montisation.

En effet, de nombreux projets se heurtent lincapacit montiser.

Enfin, un problme client doit dsormais se grer en 15 minutes.

Cela implique dadapter ses organisations et ses quipements,
sous peine de gnrer de la dception.

59
 Le digital soulve encore de trs nombreuses
questions. Et nous sommes encore trs loin dune
digitalisation optimale des entreprises.
Bien souvent, la premire tape de la digitalisation
semble tre la dmatrialisation sur la partie
dossiers collaborateurs, clients et fournisseurs.
Selon vous, quel doit tre la premire brique
de la digitalisation ?

OLIVIER SERVOISE, ENGIE

La priorit, cest de dfinir avec prcision ce que lon nomme
digital . Il convient de mettre le digital plat pour russir tablir
un rfrentiel qui soit commun tous les collaborateurs du groupe.
Donc, la premire tape de la digitalisation, cest cette phase
dvanglisation, dexplication. Quels sont les enjeux, les risques
et les opportunits lies larrive du digital dans nos mtiers ?
On ne peut pas dfinir la stratgie de lentreprise avant davoir dfini
les impacts du digital.

SLIMANE MEDANI, SAINT-GOBAIN

Dailleurs, ne peut-on tout simplement pas rsumer la notion
de digitalisation par celle de dmatrialisation ?

MARIELLE MARTINY, SOLVAY

Le digital permet tout dabord une optimisation et
une dmatrialisation des processus existants. Ce nest pas
nouveau. Ensuite, les nouvelles technologies contribuent changer
la donne dans certains de nos mtiers. Ces bouleversements
peuvent faire natre un certain nombre de craintes, car le business
model habituel peut tre remis en question. Le digital ouvre la voie
la mise en place doffres totalement diffrentes. Par exemple,
Michelin quipe ses pneumatiques de mini-capteurs permettant de
mesurer lusure et de louer les pneus en fonction du kilomtrage.

OLIVIER SERVOISE, ENGIE

Dornavant, de nouveaux pans entiers dactivit souvrent.
Il serait donc rducteur dassimiler uniquement la notion
de digitalisation un processus de dmatrialisation.

60
JEAN-DANIEL VOUILLE, LES ECHOS
Il faut oprer une distinction entre, dun ct, innovations
techniques et, de lautre, transformation naturelle du business.
Bien souvent, on a tendance faire une confusion. La rapidit et
la frquence des innovations technologiques sont stupfiantes.
Cela peut contribuer gnrer du stress dans nos entreprises,
car en permanence il est ncessaire de rorienter les modles.

VINCENT GAYRARD, EDF / DSP IT

La notion de digitalisation touche aux processus mtiers :
digitalisation de la relation client, nouvelles technologies destination
des producteurs dnergie La dfinition de la digitalisation varie
largement en fonction des processus mtiers.

OLIVIER SERVOISE, ENGIE

La mission de la DSI semble de plus en plus voluer vers un rle
de gardien du temple . Globalement, limpulsion sur les projets a
chang de ct : elle provient aujourdhui principalement
des mtiers.

PAROLE DEXPERT
Stphane Ingrassia,
DOCAPOST

Par exemple, la dmatrialisation du crdit immobilier ne

change pas rellement la vie du client : il sagit simplement
de la numrisation dune chane papier et
cette dmatrialisation est uniquement utile pour linterne.
Il en est tout autrement avec la digitalisation du parcours
client : le client peut commencer la souscription sur Internet,
faire des simulations, transfrer aux organismes de crdits
ses pices justificatives via son coffre-fort lectronique,
signer son contrat avec une valeur probante, larchiver
dans son coffre-fort lectronique, recevoir ses autorisations
de crdit, chanciers et factures en version numrique
scurise directement dans son coffre-fort lectronique etc.
Bref, tout son parcours est digitalis et il est en capacit de
se passer de se dplacer voir son conseiller en agence.
La digitalisation confre une plus grande autonomie et
une meilleure exprience au client pour lui permettre
de comparer, de sinformer et de souscrire.
61
 CCILE SCHEUER, PRO BTP
Pour tre en capacit de sorienter davantage vers le client,
la priorit consiste promouvoir la notion de transversalit. Il faut
faire tomber les barrires entre les quipes mtiers et les quipes
techniques. Cela cre de vraies apprhensions de la part des
quipes techniques, qui se demandent o se situe leur lgitimit
dans ce contexte. Il y a donc des enjeux RH trs forts sur les quipes
DSI : elles doivent avoir un rle dclaireur dans les diffrents choix.

VINCENT GAYRARD, EDF / DSP IT

Avec les volutions rcentes du digital, on assiste un mouvement
de rinternalisation de ce que lon avait auparavant sous-trait.
Il y a un net effet de balancier : on abandonne la prfrence
pour des solutions sur tagre et on privilgie dsormais
linternalisation. En effet, pour tre en mesure de faire
du dveloppement agile, il convient davoir et de conserver
une certaine matrise en interne.

Ds lors, est-il pertinent de crer une structure

porteuse de nouveaux modles qui soit autonome
par rapport au reste de lentreprise ?
Parfois, cela permet de dmontrer plus rapidement
les apports du digital

CCILE SCHEUER, PRO BTP

Ds lors, se pose la question de la prparation du terrain
en interne. A quel moment faut-il entraner la structure-mre sur
ces innovations du digital pour sassurer quil y ait une bonne
diffusion et une adhsion des collaborateurs ?

PAROLE DEXPERT
Batrice Piquer-Durand,
DOCAPOST

Il ny a bien sr pas de recette miracle ni de modles

prdfinis garantissant le succs, car cela dpend du
contexte propre chaque entreprise. En revanche, il y a une
constante : la ncessit de lancer des passerelles rapidement
entre la structure innovation/digitale qui porte les modles
62 nouveaux et la structure-mre.
 STPHANE INGRASSIA, DOCAPOST
Pour entraner les acteurs de lentreprise dans la dynamique
digitale, il y a un point de dpart : il faut commencer par digitaliser
la vie quotidienne du salari dans lentreprise, comme il en a de plus
en plus lhabitude dans sa vie personnelle. Cela passe, par exemple,
par la dmatrialisation de la fiche de paie dans un coffre fort
digital, par la digitalisation des parcours de formation, par la mise
en place dun rseau social dentreprise, etc. Il faut aussi assurer
un bon quipement ses salaris, pour quils soient au moins
au mme niveau que leurs clients.

Au plan organisationnel,
quelles initiatives avez-vous mis en place
pour accompagner le changement ?

JEAN-DANIEL VOUILLE, LES ECHOS

Afin de changer la faon de travailler sur les projets, il est important
de sappuyer sur des tiers qui ne soient pas juges et parties sur
la transformation. Si cest la Direction numrique ou la DSI qui mne
laction, elle va tre considre comme juge et partie. Do lintrt
de faire venir des tiers garants de la mthode appliquer et, surtout,
de son suivi dans le temps. Car ce type de transformation nest pas
un sprint, mais une course de fond sur plusieurs annes.

STPHANE INGRASSIA, DOCAPOST

Nous avons commenc par digitaliser le bulletin de salaire,
quiper les commerciaux de Tablettes Surface pour faire
les prsentations clients, mis en place un rseau social dentreprise
dnomm Tredunion, cr des programmes ETC (Espace Temps
Communication) qui sont proposs rgulirement au cours de
lanne pour aider animer les runions dquipe sur des sujets
relatifs notre dynamique de transformation et avons cr
une cellule conduite du changement. De plus en plus, nous devons
nous-mmes aller voir les cabinets de conseil. En effet, ils sont
en premire ligne et, aujourdhui, la transformation passe avant tout
par le diagnostic, le conseil et laccompagnement.

63
Jusquo digitaliser
la fonction RH ?
Le train de la digitalisation des RH est en
marche, vers un double objectif : transformer
la fonction et avec elle, l'ensemble
de l'organisation. Cloud, SIRH, Analytics :
de nombreux leviers digitaux peuvent aider.
Lesquels privilgier ? Et une fois les outils
choisis, quelles sont les bonnes pratiques et
les erreurs viter dans leur dploiement ?
4.
 87%
DES PROCESSUS
OPTIMISS
Le premier levier apparent de la transfor-
des DRH et mation digitale des ressources humaines
est sans conteste celui de lautomatisa-
dirigeants tion des processus. 61% des dcideurs
dentreprises RH y voient un vecteur doptimisation des
considrent processus et in fine, de performance1. Ce
levier porte avant tout sur la dmatriali-
la culture et sation des documents administratifs (bul-
lengagement letins, contrats, CV) mais aussi, sur leur
archivage et sur leur circulation au sein de
comme lentreprise. Il sagit l de premires tapes.
problmatiques La marche suivante consiste mettre en
place des solutions de business process
prioritaires3 management (BPM), une ambition qui ne
peut cependant se raliser sans analyse
pralable du fonctionnement des interac-
tions entre quipes. Ce qui implique que
la fonction RH smancipe de son rle de
gestionnaire administratif pour contribuer
la fluidification des processus mtiers et
lmergence de savoirs collectifs nouveaux,
au service de lactivit de lentreprise, de sa
productivit et de ses clients.

SOLUTIONS D'AUTOMATISATION
QUI FAVORISERAIENT
L'OPTIMISATION
DES PROCESSUS RH
France, 2013-2015 (par ordre de croissance)
chantillon : 96 dcideurs RH

Dmatrialisation de documents RH

Workflow

Archivage de documents RH numriques

BPM (Business Process Management)

1. tude Markess, Digital & Processus documentaires Tendances cls, Juillet 2015
2. C
 f. Interview de Ludovic Guilcher , DRH Adjoint Orange, Livret Ressources humaines : Synthse des ateliers 2016 -
ebg.net/etudes
3. 4. Tendances RH 2015 Etude Deloitte ralise sur un panel de 3300 leaders RH et business de 106 pays

Source Graphique : Etude Markess, Digital & Processus documentaires Tendances cls, Juillet 2015

66
LA POSITION
DE LA FONCTION RH
EN QUESTION
Les solutions digitales dautomatisation
des processus administratifs sont en ral-
it autant dconomies de temps et dar-
gent permettant la fonction Ressources
Humaines de se repositionner dans un rle
plus stratgique, celui de business partner
de la direction. Digitaliser la fonction RH,
cest concourir irriguer lentreprise de
la stratgie digitale. Cela commence par
un accompagnement au changement,
par des programmes dacculturation aux
usages digitaux, des formations plus spci-
fiques ou des initiatives de type reverse
mentoring incitant au partage de connais-
sances. Mais le prochain dfi de la fonction
RH sera aussi, moyens constants, de
renforcer sa comprhension des besoins
en communication des quipes opration-
nelles tout en assurant la connexion avec
un cosystme digital pour le moins foi-
sonnant. Une organisation agile intgrant
la fonction RH au plus prs des opra-
tionnels, mais aussi, en proximit avec les
directions informatiques semble ce titre
un pr-requis utile. Il pose cependant la
question dun repositionnement de la DRH
comme Direction des Rseaux Humains,
la croise des directions internes, et en
externe, de lentreprise et de son environ-
nement.
80%
considrent
le renouvellement de
la fonction RH comme
problmatique prioritaire.
(La DRH tant appele quitter son
rle de support pour devenir agile
et totalement oriente business )4
DIGITALISER OU
NE PAS DIGITALISER
Les retours dexprience de projets de dig-
italisation initis par les RH laissent le plus
souvent apparatre des disparits dans
ladoption des outils. Certains champs
de digitalisation font mme dbat: les
relations sociales, par exemple, et plus
gnralement, les questions touchant de
prs aux hommes et leur engagement.
Lautomatisation applique aux processus
administratifs est une chose ; mais ds
que lon touche aux processus mtiers,
tout projet de digitalisation nayant pas
de prolongement dans la ralit a peu de
chances daboutir. Il convient donc de
rester attentif ne jamais prendre loutil
pour une finalit ; la meilleure faon dviter
cet cueil, cest de jouer pleinement ce rle
de Directeur des Rseaux Humains : se
nourrir des besoins constats sur le terrain
pour imaginer des projets, et non linverse.
Dans une conomie du savoir, les princi-
paux besoins se situeront logiquement au
niveau de la gestion des talents. Les out-
ils, aussi puissants seront-ils, ne suffiront
sourcer, recruter et engager les meilleurs.
Ils permettront en revanche de renforcer
la mise en adquation des profils et des
besoins des managers. En interne, cer-
tains pourront mettre en place des solu-
tions de cartographie des comptences2,
en externe, dautres chercheront digital-
iser leur communication avec les candi-
dats
Quelles que soient les priorits de la DRH
dans ses projets de digitalisation, ceux-ci
devront toujours se trouver dans laligne-
ment entre stratgie gnrale et besoins
des collaborateurs. Cet enjeu de transfor-
mation dpasse la question du bon fonc-
tionnement interne de lorganisation, il en
va de cette fameuse symtrie des atten-
tions qui permettra lentreprise de mieux
servir son client demain.
67

Loccasion de btir
de nouveaux modes
de management
Frdric Thoral revient sur le rle jou
par les ressources humaines dans
la transformation digitale de lentreprise
et sur la stratgie dploye depuis 2013
qui lui a valu le prix du DRH numrique
de lANDRH en septembre dernier.
COMMENT VOTRE DMARCHE
DE TRANSFORMATION
DIGITALE DES RESSOURCES
HUMAINES A-T-ELLE DBUT ?
Il sagit dune dmarche initie
au niveau du groupe il y a trois ans.
Nous sommes partis du constat
que le secteur bancaire tait
particulirement prcoce en matire
de digitalisation concernant loffre
et la relation client. Les services
aux particuliers sont depuis longtemps
digitaliss, que ce soit avec la banque
mobile ou les sites internet, et
les clients peuvent raliser en
autonomie toutes leurs oprations
courantes. Nous avons voulu
transposer cette exprience digitale

Entretien client au niveau des collaborateurs.

Le nouveau classement des Echos
(des entreprises les plus numriques
de 2015) place BNP Paribas la 3me
place en France avec dexcellents
rsultats en termes de culture
digitale : cela nous conforte dans
lide que nous avons pris la bonne
voie.

BNP PARIBAS ALORS COMMENT

INTERNATIONAL RETAIL ACTIVEZ-VOUS CONCRTEMENT
BANKING (IRB) CETTE TRANSFORMATION
FRDRIC THORAL DIGITALE ?
Directeur des Ressources Humaines Notre projet de transformation digitale
se droule en trois tapes. La premire
porte sur lappropriation des outils
digitaux, par un effort de sensibilisation
puis de formation. Nous formons
le middle management et les quipes

68
 la fois sur le volet technique et
sur les aspects comportementaux,
car les nouveaux outils induisent
de nouveaux usages, particulirement
en ce qui concerne le travail distance.
La deuxime phase de notre projet est
la transformation des conditions de
travail. Diverses questions se posent
ce stade : comment garantir ladoption
des rseaux sociaux internes cense
faciliter la communication distance ?
quelle frquence autoriser le
tltravail ? Peut-on organiser des
espaces entiers en flex office ? Nous
rpondons ces questions par des
exprimentations qui nous permettent
danalyser lintrt de chaque option.
La troisime phase de notre projet
dcoule logiquement des prcdentes:
cest la transformation des pratiques
managriales. Elle concerne
la digitalisation des processus,
comme la formation ou le recrutement,
mais plus globalement les modes de
gestion des manageurs. Le modle
mergent nest plus fond sur
le contrle des salaris mais davantage
sur une collaboration distance
impliquant une mise en responsabilit
de chacun. Limmense majorit
des collaborateurs demande tre
mobilise et motive ; le digital est pour
nous loccasion de btir de nouveaux
modes de management qui rpondent
ces apptences.
COMMENT PRENEZ-VOUS
EN COMPTE LES DIFFRENTS
NIVEAUX DE MATURIT
DIGITALE PARMI LES
COLLABORATEURS, PAR
EXEMPLE LIS LGE ?
Les ides reues sont parfois
trompeuses. Certains collaborateurs
parmi les plus gs sont trs laise qui sont lorigine de nos initiatives,
avec le digital alors que dautres,
bien que plus jeunes, peinent parfois
sapproprier les outils internes.
En revanche, il est vrai quil existe
diffrents niveaux daisance.
Nous mettons en place une varit
doutils pour pallier ces carts :
reverse mentoring, coaching, voire
expditions apprenantes. Certains
manageurs intermdiaires ne sont
pas rassurs par lide de piloter leurs
quipes distance : nous avons mis
en place pour eux une formation sur le
e-management.
O EN TES-VOUS
AUJOURDHUI
DANS VOTRE DMARCHE
DE TRANSFORMATION ?
Nous exprimentons encore de
nouveaux environnements de travail.
De nombreux outils ont t ou sont en
train dtre dploys grande chelle:
quipements des collaborateurs
en netbooks ou PC voire i-phones,
facetime pour les visioconfrences,
rseaux sociaux internes On observe
dexcellents taux dutilisation des
ressources, en particulier concernant
les rseaux sociaux, o les taux
avoisinent les 100 %. Un tel rsultat
a t rendu possible par la phase de
sensibilisation et de recueil des besoins
que nous avons mene en amont.
Nous sommes dailleurs en train de
revoir notre gouvernance pour mieux
sonder les attentes des collaborateurs.
Aujourdhui, au-del du digital, cest
la dimension innovation dans son
ensemble que nous devons tre en
mesure daccompagner. Nous nous
rorganisons donc autour du learning
and development. Mais sans perdre
de vue le sens de notre dmarche : ce
sont les demandes des collaborateurs
pas linverse.
69
 V

Jusquo digitaliser
la fonction RH ?
Compte-rendu de l'atelier du 24.03.2016

Workshop n4
Cycle Leviers de la Transformation Digitale
 PROGRAMME
Aujourdhui la DRH est attendue sur sa contribution servir
la stratgie dentreprise et sa capacit la mettre en uvre.
Elle doit ainsi relever de nouveaux dfis :
. Alignement rapide sur les nouvelles contraintes et rformes
rglementaires
.A
 ttractivit et gestion de nouveaux talents
 veloppement de la performance et de lengagement des salaris
.D
.A
 lignement sur la stratgie de lentreprise grce lanalyse fine
des donnes RH

Dans un environnement o les donnes RH dune entreprise sont

souvent rparties dans plusieurs systmes d'information et/ou
dizaines d'applications ddies, comment avoir cette vision globale
de lactivit RH ? Comment grce au digital optimiser la gestion
des processus RH par souci defficacit et dconomie ?

ANIMATEURS
. Docapost, Nadia Amal, Chef de produit
. Docapost, Stphane Ingrassia, Directeur Marketing et
Partenariats

PARTICIPANTS
. Crdit Agricole, Virginie Vasselon, International HR
Manager
. BNP Paribas, Paul-Louis Moreau, HR Change
Management & Transformation
. Bouygues Telecom, Mathilde Leroy, Talent Manager
 eetic, Sylvie Oudin, DRH
.M
 GC, Estelle Foucher, Responsable de recrutement,
.U
de la communication et du dveloppement RH
 otal, Alain Vasseur, Chef d'Etablissement et
.T
Responsable Ressources Humaines Sige Social
Raffinage Chimie

71
72
 INTRODUCTION

Par Nadia Amal & Stphane Ingrassia (Docapost)

La digitalisation des ressources humaines constitue souvent

un volet prioritaire d'un programme plus large o doivent
s'aligner 3 axes de transformation :

- La relation client : il sagit dsormais de sadapter des clients mobiles,

informs et ultra-connects, afin de rpondre
une nouvelle forme de demande.

- Les CDO ont bien compris que la cl de la transformation digitale se situe

au plan de linterne et plus particulirement de la fonction RH. Il faut faire
le parallle entre la digitalisation pour les clients et la digitalisation pour les
collaborateurs.

- Enfin, un autre enjeu prendre en compte en parallle est la fluidification

et la protection de la relation avec le fournisseur,
la dmatrialisation des factures, etc.

73
 VIRGINIE VASSELON
CRDIT AGRICOLE
Je suis aujourdhui responsable
RH sur le primtre international de
la banque de dtail pour le Crdit
Agricole, qui reprsente 7 filiales et
un peu plus de 20 000 collaborateurs.
Je ne parle pas de parcours
utilisateur mais de parcours
collaborateur.
PRSENTATION
MATHILDE LEROY
DES PARTICIPANTS BOUYGUES TELECOM
La question de limportance de
la digitalisation ne se pose pas
vraiment si lon se place du point de
vue des usages clients, qui sont dj
assez avancs. La digitalisation de
nos usages et process internes reste
un chantier o il est ncessaire de
constamment investir au quotidien.
Il ne faut pas greffer le digital sur
des process existants, mais avoir
lambition de refonder les schmas.
Au-del de la question des outils et des
systmes dinformation RH, comment
ancrer en profondeur linnovation
digitale au cur de lquipe RH ?
De plus, comment rester connect
lcosystme digital (travail de veille) ?

SYLVIE OUDIN
MEETIC
La culture digitale est profondment
ancre chez Meetic, dont la population
de collaborateurs a une moyenne dge
peu leve. Du ct de la fonction
RH dans une entreprise de moins de
400 collaborateurs, il est important
que les outils utiliss restent adapts
la taille de lentreprise. Lenjeu
principal est dattirer et de conserver
les talents dans un contexte de grande
concurrence entre les acteurs
du digital.

74
ALAIN VASSEUR
TOTAL de dploiement dun ensemble de
Le groupe Total se montre assez
innovant au plan technique, mais
la digitalisation de la fonction RH est
peu avance. Nous avons men tout
de mme quelques projets intressants,
comme par exemple ce qui concerne
la formation en ligne, ou la mise
en uvre dun SIRH unique sur
le primtre mondial, mais il reste
beaucoup faire. Il ma t demand de
constituer un groupe de travail destin
proposer rapidement des solutions
digitales apportant une plus-value relle
sur ces sujets. Ce nest pas une mince
affaire, car nous partons dune feuille
blanche. Nanmoins, on nous laisse
toute libert pour identifier les aspects
qui nous semblent prioritaires.
ESTELLE FOUCHER
UGC
UGC rassemble environ 1500salaris,
dont 200 sont situs au sige. Cette
entreprise familiale fonctionne comme
une grosse PME. Les efforts de
digitalisation sont essentiellement ports
sur les clients externes ; le sujet nest
pas abord au plan interne. Il ne faut
pas faire du digital pour faire du digital.
Les outils doivent rellement apporter
une valeur ajoute au quotidien.
En matire RH, nous avons tout
de mme quelques initiatives sur
le sourcing par exemple, avec
un dispositif de tri de CV permettant
de gagner du temps. En parallle,
nous menons des tests autour
de lentretien vido diffr. volontaire pour aider sur certaines
PAUL-LOUIS MOREAU
BNP PARIBAS demander quelque chose un autre
Notre mission est daccompagner
lappropriation du digital par
les mtiers et la RH. BNP Paribas
a lanc un programme Digital Working
nouveaux outils de travail (plateforme
collaborative, chat et partage dcran
en runion virtuelle), avec galement
une reconfiguration des espaces de
travail. Pour entraner les collaborateurs
dans cette transformation, il est
essentiel de montrer lexemple au
niveau de la RH. Lide centrale,
cest de considrer quun collaborateur
est comme un client. Cela implique
de travailler sur la connaissance,
la segmentation et la personnalisation.
Nous ne dcrtons pas de plan trois
ans mais privilgions des phases de
Test and Learn avec les nouveaux
outils. Les DRH ne peuvent en rester
aux mthodes manuelles (typiquement,
les phases de recrutement sont trop
longues). Larrive des collaborateurs
issus des nouvelles gnrations aide
faire bouger les lignes. La notion de
marque employeur reprsente un levier
majeur, dans ce contexte.
Le groupe BNP Paribas est entr
dans une phase doptimisation
des applications RH et de nouveaux
services aux collaborateurs via
le digital, dans le but de faire progresser
lexprience employ. Par exemple,
une bourse interne dchanges de
comptences permettant de faciliter
lentraide. Lorsquun collaborateur
recherche certaines comptences pour
un projet court (besoin dune traduction,
dune aide sur un logiciel, etc.), il peut
passer par cet outil pour tre mis en
relation avec un collgue qui sest port
comptences. La personne qui accepte
dapporter son aide bnficie en retour
dun crdit dheures pour, son tour,
collaborateur.
75
 Dans les entreprises qui dbutent leur phase
de digitalisation, le premier pas se fait bien souvent
avec les bulletins de paie. En France, le taux de
dmatrialisation du bulletin de paie est de 15%
(contre 90% en Allemagne). Est-ce un aspect qui vous
semble important pour crer les conditions dun dialogue
avec les collaborateurs ?
SYLVIE OUDIN, MEETIC
La dmatrialisation du bulletin de paie nest pas une priorit
pour nous. Ce nest pas indispensable pour changer le regard
du collaborateur.

STPHANE INGRASSIA, DOCAPOST

On a coutume de faire un parallle entre le client et le collaborateur.
Lquivalent du bulletin de paie, pour le client, cest la facture
dmatrialise. Auparavant, la facture reprsentait un outil mensuel
de relation client. Aujourdhui, les factures ou les relevs sont
proposes en PDF au sein despaces clients que lon ne consulte
pas, ou trs peu. Dans ce contexte, le lien avec le client est rompu.
De mme, le bulletin de paie doit reprsenter un outil de relation
avec le collaborateur. Il ne faut pas le faire disparaitre au fin fond
dun espace personnel. Lenjeu consiste plutt russir capter
lattention travers ce document et de le diffuser dans une bote
lettres lectronique Digiposte dans laquelle seront centraliss
tous ses autres documents dmatrialiss.

NADIA AMAL, DOCAPOST

Le dfi du digital consiste accompagner la transition. Il y a
un certain nombre de freins avec lesquels il faut composer.
Ds lors, il sagit didentifier des leviers permettant de contourner
les objections et damliorer la relation entretenue avec la fonction
RH. Digitaliser un processus demande de repenser la faon de
travailler. Il ne suffit pas de crer les mmes process quavec
le papier mais de mettre en place une nouvelle dmarche pour plus
defficacit et pour apporter plus davantages aux collaborateurs.
Le premier sujet trait doit tre fdrateur.

ALAIN VASSEUR, TOTAL

Le risque, cest de ne plus jamais consulter son bulletin de paie.
Cest comme pour la facture dabonnement tlphonique : si on
constate que le montant habituel ne change pas, on ne consulte pas
son relev.
76
 De mme, la notion de digitalisation des documents
dembauche reprsente-t-elle pour vous un sujet
important? Proposez-vous un contrat de travail
nativement digital ?

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM

Cet aspect-l reprsente une infime partie de la digitalisation
de la marque employeur. Cette dernire va bien au-del. Le process
donboarding digital peut tre un complment, mais ce nest pas
lessentiel. Je voudrais commencer par mettre en place
du pre-boarding digital : organiser une discussion avec le candidat
au sein dun espace scuris. Cet environnement fait aujourdhui
dfaut. Ce nest pas loutil qui est intressant, mais la discussion qui
se dploie : lexprience digitale doit ouvrir la voie une conversation
diffrente avec le candidat. Il y a de nombreuses interrogations sur
les outils, mais il sagit de prendre du recul sur ce point : la phase
de rflexion sur la digitalisation RH doit partir du besoin, et non pas
de loutil. Cest parce quon a identifi un use case et un business
case que lon peut penser ensuite loutil.

VIRGINIE VASSELON, CRDIT AGRICOLE

Dans une des filiales figurant dans mon primtre, lquipe a pris
le parti dadopter une approche globale et surtout transversale de
mise plat des processus de la banque (et non pas une approche
uniquement IT, ou uniquement marketing). Je considre quil sagit
l dune approche intressante et gagnante, il est important aussi
dtre en mode Test and Learn sans a priori. Cette dmarche
permet dembarquer lensemble des acteurs dans la transformation
et la rflexion sur les processus, en plaant le client au centre
des rflexions. Or dans le digital, 90% du chantier se rapporte
des aspects culturels et humains. Le fonctionnement en silos
reprsente lobstacle le plus important. Ds lors, lenjeu consiste
aussi pour la fonction RH repenser la manire de grer
les carrires des collaborateurs. Les dispositifs classiques verticaux
de progression et de promotion ne fonctionneront plus demain;
les opportunits se situeront plutt en transverse. Cela participera
aussi dcloisonner les entreprises.

ALAIN VASSEUR, TOTAL

Comment dfinir les sujets prioritaires sur lesquels travailler ?
Mon ide premire consiste prendre pour point de dpart
les principaux dysfonctionnements, les principales frustrations.
Pensez-vous par exemple quil soit utile de lancer un sondage
auprs des salaris pour identifier leurs attentes ?

77
PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS
Bien souvent, les dysfonctionnements sont les meilleurs points
de dpart pour la transformation digitale RH. Par exemple,
nous avons initi un projet sur un outil ddi au matching profil/poste
pour rpondre un objectif dacclration de la mobilit interne.
En particulier, il nous paraissait intressant davoir un outil qui puisse
proposer au collaborateur ou sa RH un poste auquel personne
naurait pens car hors du domaine dactivit du collaborateur mais
correspondant nanmoins ses comptences. Le dispositif est bas
sur des donnes internes ce stade.

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM

On distingue le niveau du business et le niveau du collaborateur.
Ces deux niveaux nont pas les mmes ROI, ce nest pas le mme
type de digitalisation qui doit tre implment. Lenjeu principal
consiste faciliter la vie du collaborateur. Par exemple, afin de
favoriser les changes et la transversalit entre les salaris situs sur
un site assez vaste, nous avons envisag une application permettant
de runir pour un djeuner des collaborateurs qui nauraient,
autrement, pas eu la possibilit de se rencontrer. Le dispositif
fonctionne par tirage au sort et cre de lmulation.

Les diteurs de solutions RH sont extrmement

nombreux. Comment faites-vous pour vous reprer
au sein de cet cosystme foisonnant ?

PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS

Nous demandons aux diteurs de pouvoir disposer de la solution
gratuitement afin de mener des tests. Ceux qui refusent sont carts.
Ensuite, la solution doit pouvoir tre intgre comme un widget.
Le but est davoir toutes les solutions disponibles sur un seul et
mme cran.

78
MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM
Dans le monde de la RH, le travail de veille se rvle trs
compliqu. Il est bien difficile de rester connect linnovation RH
en permanence. Il sagit dun travail plein temps ! En mme temps,
centraliser cette veille sur un seul service ou une seule quipe ne
constitue pas forcment le bon choix. Quelle peut tre
la bonne faon de procder pour que chacun se sente concern
par linnovation ?

PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS

Pour nous, lenjeu nest pas de produire des tudes la chane,
mais dtre vritablement dans laction avec les quipes RH,
travers une configuration en mode agile. Le professionnel RH doit
tre intgr le plus en amont possible pour discuter en direct avec
le fournisseur de solution. Un pilote est ensuite lanc pour percevoir
limpact rel. En rsum, il ne faut pas travailler en circuit ferm,
mais voluer en lien trs troit avec les oprationnels.
Cette dmarche rpond dailleurs la philosophie du mode agile :
on ne travaille jamais sans son client !

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM

Dans les quipes, il est important de savoir sappuyer sur
les collaborateurs qui manifestent une relle apptence pour
le digital. Cela reprsente une force supplmentaire pour dployer
le processus. Pour autant, mfions-nous des prjugs lis
lge : les nouvelles gnrations ne sont pas forcment les plus
enthousiastes vis--vis du numrique ; les populations plus ges
ne sont pas forcment les plus rticentes.

Selon vous, le digital doit-il aller sur le champ

de la relation sociale ?

ESTELLE FOUCHER, UGC

Dans certaines organisations, il existe des outils recourant
la smantique pour fournir la mto sociale de lentreprise.
Tous les comptes-rendus sont analyss pour dgager des grandes
tendances, identifier les questions pouvant devenir de potentiels
problmes.

79
 MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM
La notion de relation sociale reprsente mon sens la zone
ne pas ncessairement fortement digitaliser. Port par un lan
de digitalisation, on est tent daller trs loin. Il y a des aspects sur
lesquels il faut faire du tout digital , dautres sur lesquels il faut faire
du tout humain . En effet, il convient de prendre garde ne pas
sacrifier lengagement et la relation humaine au digital, lun et lautre
sont complmentaires, et pas forcment substituables. Lquilibre
nest pas facile trouver. Par exemple, sur le sourcing, en parallle
de la digitalisation, il me semble important de ne pas sacrifier
la culture de la cooptation.

VIRGINIE VASSELON, CRDIT AGRICOLE

Ds lors, se pose la question de la valeur ajoute de la fonction
RH. L se situe le cur du sujet. Le digital reprsente un moyen de
gagner en efficacit, en rapidit. Pour autant, cela nous pousse
nous recentrer sur ce qui constitue notre valeur ajoute toutes
les tapes de notre activit.

PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS

La rgle que nous nous imposons est celle-ci : ce qui nexiste
pas dans le monde rel na pas de raison dexister dans le monde
virtuel. Il ne sert rien dimposer une fonctionnalit sur le digital si
elle na pas, dune manire ou dune autre, un prolongement dans
le rel, sinon elle va sessouffler trs rapidement

80
81
 CONCLUSION
Les cycles dateliers ont confirm la
prise de conscience par les direc-
tions gnrales du caractre haute-
ment stratgique de la transforma-
tion digitale. Et comme dans toute
priorit stratgique, la question de
lalignement de tout un chacun vers
le mme cap est essentielle. Dau-
tant quici, ce sont lensemble des
processus mtiers qui sont refon-
dre, de bout-en-bout. De fait, il existe
autant de modles de transformation
digitale quil existe dorganisations
humaines. Le Cycle a toutefois fait
merger des enseignements com-
muns toutes les entreprises et tous
les secteurs.

Tout dabord, si lon en doutait, que

le client est roi Les digital natives,
nouvelles gnrations de consom-
mateurs ou dentreprises, ont redfini
un nouveau standard dans la relation
client : en tout lieu et tout moment,
celui-ci doit facilement trouver une
rponse rapide et contextualise
ses interrogations. Les organisations
sont donc amenes se dcentrer
de leurs produits pour se concentrer
sur leurs clients ; quels qutaient les
mtiers traditionnels de lentreprise,

82
cest la logique servicielle qui prime.
Or, pour raligner lorganisation au
service du client, ce sont tous les
mtiers qui doivent voluer, souvrir
et collaborer, au-del des silos. Cest
le deuxime enseignement, et cest
un rel tat desprit adopter : faire
comprendre chacun quil est un
maillon indispensable dune chane
de valeur directement relie au client
et plus gnralement, lensemble
des partenaires de son organisation.
ce titre, les outils susceptibles de
faciliter les pratiques collaboratives
et de fluidifier les changes, internes
ou externes, sont un premier levier.
Car dans cette nouvelle dmarche
agile adopter, il sagit de constam-
ment faire voluer loffre, la relation
client et tous les processus qui la
sous-tendent.

Le troisime enseignement concerne

la nature des outils. Contrairement
certaines craintes, ils nont pas
vocation se substituer aux relations
humaines, mais au contraire, les
soutenir et les enrichir. Ceci sap-
plique aussi bien aux relations clients,
collaborateurs que fournisseurs. Lin-
novation ne rside pas directement
dans les outils digitaux. chaque
dcideur dinterroger leur utilit. Car
ce quil faut en attendre, ce sont avant
tout des gains de temps tels que cha-
cun pourra enfin se concentrer sur le
cur de son mtier.

83
CONTRIBUTEURS
ALLIANZ WORLDWIDE PARTNERS
ANNIE JULOU
DIRECTRICE MARKETING

APRIL
MARIE GOURLAOUEN
RESPONSABLE ADJOINTE PROJETS
MARKETING

BAYARD
CDRIC NAUX
SECRTAIRE GNRAL
DVELOPPEMENT NUMRIQUE

BNP PARIBAS CARDIF

EMMANUELLE FENARD
HEAD OF MARKETING

BNP PARIBAS CARDIF

JUDITH FICHET
HEAD OF E-BUSINESS FOR ASIA

84
BNP PARIBAS FACTOR CREDIT AGRICOLE
STPHANIE SURMELY VIRGINIE VASSELON
DIRECTRICE INGNIERIE ET
INTERNATIONAL HR MANAGER
IMPLMENTATION PRODUITS

BNP PARIBAS
PERSONAL FINANCE DOCAPOST
ASTRID KAISER BATRICE PIQUER-DURAND
CHARGE DE MARKETING DIRECTRICE DVELOPPEMENT GROUPE
DIGITAL

BNP PARIBAS DOCAPOST

PAUL-LOUIS MOREAU LIONEL DEPARIS
HR CHANGE MANAGEMENT
DIRECTEUR DE COMPTE STRATGIQUE
& TRANSFORMATION

BOUYGUES TELECOM DOCAPOST

MATHILDE LEROY NADIA AMAL
TALENT MANAGER CHEF DE PRODUIT

DOCAPOST
BPCE
STPHANE INGRASSIA
KARIM ZEMOULI
DIRECTEUR MARKETING
RESPONSABLE DISTRIBUTION
ET PARTENARIATS

DOCAPOST
CABINET HOCHE
THIERRY METZGER
RGIS CARRAL
DIRECTEUR DES OPRATIONS
AVOCAT ASSOCI

CRDIT MUTUEL
NORD EUROPE DOCAPOST
STPHANE KOZLOWSKI XAVIER MONMARCH
RESPONSABLE MARKETING DIRECTEUR COMMERCIAL
DIGITAL

85
 EDF / DSP IT
VINCENT GAYRARD HUMANIS
DIRECTEUR DE JEAN-YVES MURZIN
LA TRANSFORMATION DIRECTION DES SYSTMES
NUMRIQUE D'INFORMATION

ENGIE IGN
OLIVIER SERVOISE FRDRIC CANTAT
RESPONSABLE INNOVATION CHEF DU SERVICE DES TUDES
DIGITALE ET DU MARKETING

EULER HERMES LE CONSERVATEUR

CHRISTOPHE SPOERRY LAURENT MEUDEC
EULER HERMES DIGITAL DIRECTEUR MARKETING ET
AGENCY COMMUNICATION

EULER HERMES
YANN LE GOFF LES ECHOS
HEAD OF CUSTOMER SERVICE, JEAN-DANIEL VOUILLE
COMMERCIAL SYSTEMS CTO
AND PROCESSES

FINSQUARE MEETIC
ADRIEN WIART SYLVIE OUDIN
COO, CO FOUNDER DRH

MEILLEUR TAUX
GIE AXA
SYLVAIN KAZMIERCZAK
HENRI GURS
RESPONSBLE MONTISATION
SVP
& E-CRM

HELLO BANK METLIFE

VIRGINIE CARTERON YANN MENARD
GLOBAL SALES &
DSI
MARKETING DEVELOPMENT

86
 MONDIAL ASSISTANCE
SAINT-GOBAIN
MURIELLE RICHARD
SLIMANE MEDANI
DIRECTEUR PARTENARIAT
INDUSTRIAL DIRECTOR
BANQUES

MUTEX SHAREPAY
MOSTAFA LAAROUSSI DAVID FINEL
RSI CO-FONDATEUR

NATIXIS ASSET
MANAGEMENT SOLVAY
NATHALIE ENRIQUEZ MARIELLE MARTINY
PMO DIGITAL COMMERCIAL EXCELLENCE

TOTAL
NATURAL SECURITY
ALLIANCE ALAIN VASSEUR
PIERRE ANTONIO CHEF D'ETABLISSEMENT ET
RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES
EXECUTIVE VICE-PRESIDENT SIGE SOCIAL RAFFINAGE CHIMIE

PRO BTP UGC

CCILE SCHEUER ESTELLE FOUCHER
DIRECTEUR PLATEFORME RESPONSABLE DE RECRUTEMENT,
TLVENTE DE LA COMMUNICATION ET
DU DVELOPPEMENT RH

REED MIDEM YSEOP

CHRISTOPHE BELVAL ALAIN KAESER
RESPONSABLE E-BUSINESS CHIEF STRATEGY OFFICER

RENAULT
RAPHAELLE AR
CHEF DE SERVICE
PRODUCTION DIGITALE

87
 LE PLE TUDES
DE LEBG
LEBG dite quatre collections
douvrages uniques en leur genre,
permettant de recueillir
les tmoignages les plus pointus
et les visions de nos adhrents
sur des sujets dactualit.

Les Rfrentiels :
Avec 600 socits adhrentes, dont lintgralit - tude de grande ampleur sur
du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000 lvolution dun mtier, dun secteur,
professionnels, lEBG constitue le principal ou une grande mutation
think-tank franais sur lconomie digitale. des organisations
LEBG a pour vocation danimer un rseau de - 100 interviews de Directeurs de
dcideurs, en suscitant des changes permettant grands groupes
aux cadres dirigeants de se rencontrer et de - 200 pages danalyses, cas concrets
partager bonnes pratiques et retours dexprience. et citations

Plus de 150 vnements et 5 6 ouvrages sont Titres parus:

raliss chaque anne, permettant de fdrer
des dcideurs dentreprises issus de tous les
mtiers: Directeurs Marketing, Directeurs Digital,
Directeurs Achats, DSI, DRH, DG etc.
Rfrentiels des Directeurs Achats,
Rfrentiels des Directeurs Marketing,
Rfrentiels des DSI,
Rfrentiel de la Transformation
Digitale

Le Conseil dAdministration de lEBG se compose RFRENTIEL MARKETING

des personnalits suivantes :

S
 tphane Richard, CEO dOrange actuel
Prsident de lEBG
100
ENTRETIENS AVEC

J
 ean-Bernard Levy, PDG dEDF DIRECTEURS
MARKETING

S
 teve Ballmer, ex-CEO de Microsoft
F
 ranois-Henri Pinault, Prsident de Kering
P
 ierre Louette, Directeur Gnral Adjoint dOrange
P
 atrick Le Lay, Ancien PDG de TF1
G
 rgoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA
Peugeot-Citron
D
 idier Quillot, Administrateur du fonds 21
Centrale Partners
S
 ir Martin Sorrell, Prsident de WPP
 ean-Daniel Tordjman, Ambassadeur,
J
Inspecteur Gnral des Finances
W
 u Janmin, Prsident de lInstitut de la Diplomatie
de Beijing, Prsident du Bureau International
des Expositions
P
 hilippe Rodriguez, Trsorier
P
 ierre Reboul, Secrtaire Gnral

88
Les Livres Blancs : Les Baromtres :
- tude sur un sujet innovant - tude quantitative mene auprs
(Data Visualization, Cloud etc.) de toute la communaut EBG
- 30 interviews de Dcideurs qui pertinente
portent un projet li la thmatique
- entre 500 et 1000 rpondants
- entre 100 et 150 pages danalyses,
par tude
cas concrets et citations
- 20 30 pages danalyses,
Titres parus :
de tableaux et graphiques
Cloud et nouveaux usages de lIT,
Data Visualization, Big Data, Titres parus :
Marketing comportemental, Performance du Marketing Digital,
Internet des Objets, tat des lieux du Programmatique en
Lencyclopdie des Big Data France, Impact des Stratgies Digitales
sur la Performance Marketing et
Commerciale
LIVRE BL
ANC
2015
des O B jets
i nternet

internet
L ivre B L anc

DES OBJ ETS

30 PROJETS
CONCRETS

COUV IDO V2.indd

1

16/06/15 11:08

Internet Marketing :
- 70 dcryptages de campagnes
marketing
- 10 000 exemplaires diffuss
- 500 pages de techniques et mthodes

POUR PLUS DINFORMATIONS SUR

LES VNEMENTS OU LE PLE TUDES DE LEBG
Arthur Hamovici Ligia Rodrigues
Responsable du Ple tudes / Charge de projets Ple tudes /
Ple BtoB Ple BtoB
01 48 01 65 61 01 48 00 00 38
arthur@ebg.net ligia.rodrigues@ebg.net

Philibert Adamon
Responsable Contenus Ple
tudes / Ple BtoB
01 48 00 00 38 89
philibert.adamon@ebg.net

Adosse la branche numrique
du Groupe La Poste, Docapost
accompagne les entreprises dans
leur transformation numrique
et mobile. Alliant plateformes
collaboratives, expertise mtier,
capacits numriques et industrielles,
Docapost permet aux entreprises et
administrations doptimiser et digitaliser
leurs processus mtier et parcours
de relation clients, employs,
fournisseurs et citoyens. Docapost
propose des solutions sur mesure
ou cls en main allant du conseil
la co-cration doffres innovantes
lopration de services et solutions
mtiers et sectorielles.
Nos solutions sappuient sur :
des savoir-faire reconnus dans
les domaines de la scurit et
de la confiance ;
des expertises sectorielles et mtier ;
une expertise des changes
numriques ;
des capacits de production
informatique et industrielle
importantes.
90
DOCAPOST cest :
plus de 15 000 entreprises clientes
dont plus de 80% des entreprises
du CAC 40 ;
4 500 collaborateurs ddis aux
secteurs et fonctions des entreprises ;
430 M de CA ;
1,5 milliard de pages imprimes,
1,1 milliard de chques traits,
3,5 milliards de documents archivs,
1 milliard de requtes traites,
30 millions de messages EDI
changs, 15 millions de documents
dmatrialiss, 8 millions de
transactions lectroniques,
50 plateformes de production et
la prsence sur 450 sites clients ;
plus de 30 ans dexprience
au service des entreprises.
Docapost est galement prsente
dans de nombreux pays Etats-Unis,
Angleterre, Espagne, Mexique
et propose ainsi, ses clients, des
solutions transfrontalires. Loffre de
Docapost est audite et labellise
par des organismes indpendants pour
en garantir la totale fiabilit.
Nos offres
Direction des Ressources Humaines:
engagez une dynamique RH
business partner
Docapost Solutions RH, plateforme
business collaborative en mode SaaS
ddie aux RH est une plateforme,
qui consolide lensemble de
vos donnes et de votre intelligence RH
en un environnement unique, quels que
soient vos SIRH et applications mtier.
Dialogue social : gestion des
lections, Base de Donnes
Economiques et Sociales
Relation Collaborateurs : dossier RH
dmatrialis, bulletin de paie papier
ou digital, coffre-fort numrique
Gestion des parcours et des
talents: onboarding, parapheur
lectronique, portail de gestion de
lintrim, CV thque
Pilotage et reporting
 Direction Administrative et
Financire: engagez une dynamique
DAF business partner
Order-to-Cash - relations clients :
scurisez votre poste client !
Avec loffre Order-to-Cash, prenez
en main le suivi de vos clients pour
une meilleure matrise des risques
oprationnels, ds la contractualisation
en ligne. Associez une stratgie efficace
de Crdit Management, en relation avec
le profil de vos clients.
E  -Contrat
Signature lectronique
Facture multicanale
E  -Paiement
C  rdit-Management
Direction de la Relation Clients :
simplifiez le quotidien de vos clients
via le parcours digital
Docapost a construit sa suite de
souscription client qui donne la
possibilit doprer une chane
transactionnelle de bout-en-bout :
Identification automatique du client
et analyse de la cohrence
et de la compltude dun dossier
Signature lectronique des documents
avec des niveaux de confiance
adapts aux enjeux
Valorisation de la consommation
et facturation multicanal
CONTACTS
DOCAPOST
10-12 avenue Charles de Gaulle
94673 Charenton le Pont Cedex
Tl : 01 56 29 70 01
http://www.docapost.com/
Paiement, encaissement
et recouvrement multicanal
Archivage vocation probatoire
pour conserver les preuves
de ces transactions
Communication client et marketing
direct
Gestion de la relation client
Direction des achats, logistique,
support et tlcoms : basculez vers
une organisation tendue oriente
clients et privilgiez votre croissance
plutt que la rduction des cots
Back Office Mtier
Matrise des cots tlcoms et
acclration de la mobilit
en entreprise
Service Courrier facility management
E  ditique
Dmatrialisation et archivage
Direction du digital : relevez
vos enjeux stratgiques de
croissance et de dveloppement
grce au digital
Digitalisation de vos processus
mtiers et parcours clients
Construction de nouvelles offres
innovantes
Hub Numrique et IoT
Design Thinking et Lean Startup
91
Impression : Imprim en France par Maryne, 75 011 Paris

Conception graphique/maquette : Floriane Pilon/Anne Chaponnay

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en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens
mcaniques ou lectroniques, y compris le stockage de donnes et
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les omissions involon-taires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgr
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leur responsabilit.

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