Transformation Digitale

SEMINAIRE SUR LA TRANSFORMATION DIGITALE
Expert intervenant : Florent COUTY
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PLAN DU SÉMINAIRE M1:INTRODUCTION À LA TRANSFORMATION DIGITALE
Ø Définir la notion et lever les ambiguïtés

M2: POURQUOI SE TRANSFORMER ? • Définitions
• Principes et philosophie
• Les grands enjeux et les bénéfices
Ø Définir les attendus de la transition/transformation
• Les Freins et les pièges
• Une nécessité structurelle
• Les facteurs clés de succès
• Un objectif de pérennité et de développement
M3: INITIER LA DÉMARCHE: ETAT DES LIEUX
Ø Evaluer la maturité de l'entreprise et réaliser un diagnostic

initial
M4: DÉFINIR DES OBJECTIFS • La maturité Digitale
• Le diagnostic
Ø Définir les objectifs détaillés et toutes les pistes de • Focus sur les technologies du Digital
développement
• La vision, les missions et la stratégie M5: LA MISE EN OEUVRE
• Les axes de reflexion du Digital Ø Organiser et conduire la transformation, définir
les priorités et la méthode
• Schema de la mise en oeuvre
• Assurer le financement du projet.
• Amorcer la transformation culturelle
• Conduire le changement
• Inscrire le changement dans la durée. 2
M4 : DÉFINIR LES OBJECTIFS
Vers où aller et quelle stratégie adopter ?

Objectifs : Définir les objectifs détaillés et toutes les pistes de développement
1. La vision, les missions et la stratégie

• Notions générales
• Méthodes
2. Les axes de reflexion du Digital

• Faire du client une ressource pour l’entreprise
• Passer du projet à l’usage.
• Reconsidérer son organisation et ses pratiques managériales.
• Passer en logique ouverte.
• Deep techs et nouveaux modèles économiques
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M1: INTRODUCTION M2: POURQUOI SE TRANSFORMER M3: INITIER LA DÉMARCHE M4: DÉFINIR LES OBJECTIFS M5: LA MISE EN OEUVRE
LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE
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A. Notions générales
Il va s'agir ici de définir les objectifs à atteindre, en se basant sur une vision d'entreprise, des missions et
des valeurs.
Lorsque ces 3 points sont clairement définis, écrits, partagés et connus de tous (clients, collaborateurs et
partenaires/fournisseurs), les objectifs deviennent beaucoup plus simples à clarifier, même dans un contexte
d'innovation permanente.
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La finalité définit la stratégie de manière claire, même en agilité.
• La raison d'être (Why) : quel monde aimerions nous voir émerger et dans lequel contribuer ?
• Missions : quels problèmes essayons nous de régler ?
• Valeurs : Le cadre, l'éthique, le sens et les actions des employés pour atteindre l’objectif stratégique.
A faire absolument pour être cohérent et aligner l'ensemble des objectifs internes !
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En synthèse le principe est de :
1. Définir la vision et la stratégie pour gagner en maturité : INSPIRATION (cible et finalité, identification et
définition des problèmes)
2. Identifier les ramifications du plan stratégique et adapter les modèles d’affaires (offre de produits et services):
IMAGINATION (rechercher des solutions viable et prototyper)
3. S'appuyer enfin sur une implémentation organisationnelle et technologique : IMPLEMENTATION (Tester, mettre
en œuvre, apprendre)
Cela concerne tous les champs de l'entreprise:
• Métiers & business : produits, services, relation client, expérience utilisateur fluide, mobile et adaptée aux
usages
• Humain : structure, organisation, comportements, organisation et change management
• Culture : Data et Innovation (in - novare = renouvellement interne)
• Techniques : méthodes et outils, processus et excellence opérationnelle
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B. Méthodes de travail
La méthode de travail doit s'appuyer sur une logique progressive et structurée.
1. (Faire) Prendre de conscience

2. Cartographier l'environnement
3. Reconsidérer le Business Model
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1. (Faire) Prendre de conscience
Il s'agit de faire prendre conscience en interne des enjeux et de la dimension de la transformation numérique actuelle qui dépasse le
simple cadre de l'entreprise.
Méthode :
• Former, informer, vulgariser, organiser des présentations, des séminaires, des ateliers et workshops...
• pour obtenir des contributions, intégrer, motiver impliquer, trouver des consensus et des idées, etc...
• en utilisant les définitions et les arguments sur les bénéfices, et des exemples de transformations réussies
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a) Le modèle de porter
Les " 5 forces de Porter" est un modèle qui peut permettre :
• d’analyser la situation générale de l’entreprise

• de comprendre les forces en présence et les avantages compétitifs pour cette entreprise
• de comprendre les risques qui pourraient peser sur l’activité économique de l’entreprise
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Les 5 facteurs du modèle de Porter Analyse
Le pouvoir de la négociation client. Les clients disposent d’un fort pouvoir de négociation si :
Les clients influencent la stratégie de l'entreprise en détenant un
fort pouvoir de négociation. Ils influencent les prix et les conditions • ils sont nombreux (oligopsone) ;
de vente, et déterminent la rentabilité d’un marché. • ils peuvent produire l’offre eux-mêmes ;
• il existe des sources d’approvisionnement de substitution ;
• le coût de transfert (pour changer de fournisseur) est faible .
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La négociation des fournisseurs. Les fournisseurs disposent d’un pouvoir élevé lorsque :
Les fournisseurs détiennent un pouvoir sur l’activité de l'entreprise.
Ils peuvent imposer leurs propres conditions de marché à travers • leurs clients sont nombreux et dispersés ;
leur coût de changement. • ils sont eux-mêmes concentrés et peu nombreux ;
• le coût de transfert est fort ;
• il existe une menace d’intégration vers l’aval de la part des
fournisseurs.
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La menace des produits ou services de substitution. Quand une entreprise fait face à un produit de substitution qui
Les produits ou services de substitution peuvent être une menace menace son activité, elle peut :
pour l'entreprise lorsque leur rapport qualité-prix est supérieur à
celui de l’offre actuelle. • augmenter la fonctionnalité de ses produits;
• réaliser une baisse de prix ;
• abandonner l’offre actuelle et passer au produit de substitution ;
• abandonner ce marché.
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La menace des nouveaux entrants. L’arrivée des nouveaux entrants peut être ralentie par
Sur un marché, l’arrivée de nouveaux concurrents est une véritable l’existence de plusieurs barrières comme :
menace pour une entreprise.
• des brevets techniques ou technologiques déjà existants ;
• des investissements réalisés en amont ;
• l’image et la représentativité de marque des entreprises déjà
établies ;
• le temps nécessaire pour les rentabiliser ;
• les normes ou les standards techniques ;
• les mesures protectionnistes ;
• les barrières culturelles.
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L’intensité de la rivalité avec les concurrents. Les rapports de force dépendent de plusieurs facteurs
Sur un même marché, il existe une forte rivalité entre les différents comme:
concurrents. Une entreprise a plusieurs outils en sa possession
pour établir un rapport de forces vis-à-vis de ses concurrents • de ses perspectives de développement ;
directs. • du caractère stratégique du secteur ;
• de l’attractivité du marché ;
• de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie ;
• du nombre d’entreprises ;
• de la taille et de la diversité des concurrents ;
• de l’importance des coûts fixes ;
• de la possibilité de réaliser des économies d’échelle ;
• du caractère banal ou périssable des produits…
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Cette méthode doit être complétée et adaptée à la société actuelle : complexité, incertitude, volatilité, ambiguité de
certain modèles économique, etc...
• Penser aux opportunités coopétitives (coopératif + concurentiel) : 1+1=3 <> jeu à somme nulle.
• Repenser les frontières de l'entreprise : stratégie " océan bleu" pour échapper à la concurrence en formulant une
offre inédite.
• La création de valeur n'est pas statique ni sectaire : mobile, polysémique, et potentiellement éphémère par la
migration des consommateurs.
• Considérer les secteurs adjacents : les entrants peuvent venir de loin, le pivot est plus facile, les secteurs sont
perméables, inclure tout l'écosystème d'affaire, toute la chaine de valeur basée sur les usages finaux et les modes
de consommation.
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Exemples :
Tesla devient spécialiste des batteries électriques.... énergies renouvelables...

Bic qui faisait des stylos a évolué pour devenir le spécialiste du consommable jetable.
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b) Le modèle VRIO
Le modèle VRIO permet de définir si une capacité stratégique de l'entreprise peut être distinctive et constitue
un avantage concurrentiel certain.
Capacité stratégique = ressource ou compétence mobilisée dans le cadre de la stratégie de l'entreprise (RH, position
géographique, technologie, investissement, marque, réseau de partenaires, etc...).
La méthode consiste à passer en revue les 4 dimensions pour évaluer comment se positionnent les ressources et les
compétences de l'entreprise sur chacune d'entre elles. :
• V : Valeur => la valeur créée pour l'entreprise et le marché / inutile si non valorisée par le client
• R : Rare => la rareté de la proposition / pas d'avantage si répondue
• I : Inimitable => le risque d'être imité / avantage temporaire si imitable (complexe / savoir-faire implicite,
connaissances tacites ou relations informelles / histoire, culture)
• O : Organisation => la performance de l'Organisation en la matière / doit exploiter cette capacité 21

b) Le modèle VRIO
Exemple :
Airbnb nombre d'offres de location (valorisé, aucun site n'en a autant, très difficile à imiter, et coeur de business).
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c) Le modèle PESTEL
Pour aller plus loin l’analyse, PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer
l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement. Elle met en
avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique
et Légal.
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c) Le modèle PESTEL
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d) L'analyse de risques
La rupture numérique ne montre aucun signe de ralentissement. Vous devez donc constamment être attentif aux
solutions permettant d'éliminer toute insatisfaction de vos clients vis-à-vis des produits et des services de votre
entreprise.
L'évaluation des risques liés à votre secteur, votre clientèle, votre business model et vos performances vous donnera un
indicateur qui vous permettra de vous situer par rapport au risque d'une future rupture numérique.
Mesurez la probabilité d'une future rupture numérique grâce à l'indice de rupture digitale : un chiffre qui combine la
moyenne de quatre notes individuelles de 1 à 5 (plus la note est élevée, plus le risque est grand).
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1. Risques liés au secteur : quel est le degré de volatilité du secteur dans lequel vous opérez ? Existe-t-il une activité
notable de capital-risque susceptible de financer des challengers pouvant vous concurrencer dans votre activité
actuelle ?
2. Risques liés à la clientèle : les clients sont de plus en plus exigeants. Quel est le degré d'insatisfaction de vos
clients vis-à-vis de votre entreprise, de votre secteur ? Ne soyez pas indulgent envers vous-même : avant le
lancement de l'iPhone, Nokia et Blackberry semblaient toutes deux pouvoir s'appuyer sur une base de clientèle
particulièrement fidèle. Où sont ces entreprises aujourd'hui ?
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3. Risques liés au business model : Quelles sont les menaces directes qui pèsent sur votre modèle d'affaires ?
(PESTEL)
4. Risques liés aux performances de l'entreprise : observez-vous une baisse de votre croissance ou des difficultés
pesant sur les marges de votre entreprise ? Si oui, il vaut mieux commencer à se préparer dès maintenant. Après
tout, le budget nécessaire pour investir dans un projet de transformation digitale (à la fois en coûts directs et en
ressources humaines) est bien plus difficile à décrocher lorsque les profits sont en baisse...
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On a cartographié l'écosystème, on va essayer de formaliser le BM en intégrant les préoccupations suivantes :
• faire autrement avec le numérique,

• intégrer les nouveaux usages,
• organiser différemment, réduire les couts, fiabiliser, sécuriser, etc ....
• simplifier, gagner du temps de la productivité et de la flexibilité,
• extension de segments, gagner de nouveaux clients et fidéliser
• augmenter le panier moyen, etc...
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Avant de démarrer la réflexion :
Ø Laissez place à votre créativité
Vous pouvez écrire, coller des Post-it®, dessiner, lister vos contacts, agrafer des notes, changer de hauteur de vue
(zoom, dézoom)... et passer ainsi de l’idée à l’action plus rapidement.
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Ø Constituez vous une équipe de choc !
Cultiver la diversité dans les brainstorming : fonctionnelle(marketing(roi), technique(faisabilité), clients(usage),

genre(homme femme, générations), culturelle (benchmark international et sectoriel). Intégrez largement, vos associés,
votre entourage bienveillant et volontaire, d'autres personnes sans lien avec le projet....
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Ø Regroupez le matériel adéquat
Stylos, feutres, Post-it®, ciseaux, colle, gommettes, scotch, grandes feuilles de papier accrochées au mur pour
représentez votre modèle économique.
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Ø Ayez le “bon esprit”
Un bon état d'esprit est essentiel pour optimiser ce temps de travail: sans jugement, ni barrière, et avec beaucoup
d'inspiration.
Oublier l'origine des idées pour juger objectivement leur valeur, évaluer, filtrer et prioriser les idées. Puis les enrichir de
feedback, demander ou faire noter les aspects positifs, négatifs et interessants, etc...
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a) Le Business Model CANVAS
Le Modèle CANVAS permet d'analyser vos activités actuelles et revisiter votre stratégie à l'ère numérique.
Il permet de représenter, rapidement et de manière synthétique, l’ensemble de votre modèle économique.
Une fois complété, vous pourrez définir vos priorités en faisant apparaître en un clin d’œil ce dont vous avez besoin, les
démarches à accomplir et les axes de progrès.
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Respectez l'ordre des rubriques, il n'est pas anodin : les clients sont au coeur de votre business model.
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1. Segments de clientèle :
Quels sont les segments de clientèle ? Pour qui crée-t-on de la valeur ?
Différenciez vos clients de vos utilisateurs : les clients (ceux qui payent) ne sont pas toujours les utilisateurs de vos
produits ou de vos services. Pour qui créez-vous de la valeur ?
• B2B : collectivités, TPE, PME, grandes entreprises, nb de salariés, secteurs d'activité, zone géographique, etc.
• B2C : âge, sexe, lieu d’habitation, mode de consommation, etc.
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2. Offre (proposition de valeur) :

Quelle proposition de valeur apportez-vous aux clients ? Quelles solutions concrètes l’offre apporte-t-elle aux clients ?
La proposition de valeur apporte une solution à un problème ou satisfait un besoin. L’offre est indissociable du client que
vous ciblez, le tandem ainsi créé est le fer de lance de votre entreprise. Avez-vous imaginé toutes les possibilités pour
vous démarquer de vos concurrents, en innovant soit par l’offre proposée, soit par l’usage qui en est fait, les moyens
mis en œuvre ou la stratégie commerciale ?
La proposition de valeur va bien au-delà du produit ou du service proposé. C’est ce qui incite un client à choisir votre
entreprise plutôt qu’une autre.
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3. Canaux de distribution :
A travers quels canaux de distribution sont adressés les différents segments de clientèle ? Comment les différents
canaux s’intègrent-ils ? Comment allez-vous toucher vos clients ?
Il s’agit de tous les moyens de communication et de distribution que vous mettez en place pour toucher vos clients.
C’est la manière dont votre client va être en contact avec votre offre et une occasion de vous démarquer. Votre
challenge est double :
- Faire savoir aux clients que vos produits et services existent.
- Comment allez-vous délivrer votre proposition de valeur ?
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4. Relation client :
Lister les types de relations par segment client. Comment la relation client s’intègre-t-elle au reste du modèle
économique ? Quel en est le coût ?
C’est au-delà du produit ou du service vendu, par exemple : assurer la fidélité de vos clients, en acquérir de nouveaux,
faciliter l’acte d’achat, voire augmenter la fréquence d’achat. Le type de relations clients requis par le modèle
économique d’une entreprise influence profondément l’expérience globale du client.
Pensez "expérience client" : Assistance personnelle, Self service (contenu à disposition des clients), co-création, service
après-vente, fidélisation, service automatisé.
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5. Sources de revenus :
Pour quelle proposition de valeur les consommateurs sont-ils prêts à payer ? Combien sont-ils prêts à payer ? Quel est
le mode de paiement préféré des consommateurs ? Quelle est la part de chaque source de revenus sur le total des
revenus ? Il s’agit de toutes les rentrées d’argent générées par votre activité. Ils peuvent être ponctuels ou récurrents,
fixes ou variables.
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5. Sources de revenus :
Comment et quand vont payer vos clients ? Avant ou après que vous ne dépensiez ? Quel est le prix pratiqué selon vos
différents segments de clientèle ?
Prix fixes :
Prix catalogue, d’un forfait, d’un abonnement, d’une location, de la publicité.
Prix variables :
- En temps réel en fonction de l’offre et la demande (comparateur de prix).
- Par rapport au pouvoir de négociation (sur-mesure).
- Aux enchères.
- Par rendement (dépendant du stock et du moment de l’achat, par exemples : billet, chambre d’hôtel, transport, etc.).42

6. Ressources clés :
Quelles ressources clés la production de l’offre requiert-elle? Quels sont les moyens nécessaires pour délivrer le client?
Il s’agit de tous les moyens matériels, immatériels, humains, et financiers que l’entreprise doit réunir pour produire une
offre répondant aux attentes de vos clients.
• MATERIELS : Site de fabrication, le mobilier, le matériel, les véhicules, les locaux, le site internet, etc.
• IMMATERIELS : un brevet, droit d’auteur, une compétence, une expertise, un fichier qualifié de prospects, une base
de données, etc.
• HUMAINS : Les salariés.
• FINANCIERS : Les ressources financières.
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7. Activités clés :
Comment traduire concrètement ce que fait l'entreprise ?
Il s’agit des choses les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne :
fabrication, production, centre de logistique, achat/revente, conception, recherche et analyse d'informations, place de
marché , gestion d'un site internet.
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8. Partenaires clés :
Qui sont vos partenaires clés ? Qui sont vos fournisseurs clés ? Quelles sont les ressources clés que vos partenaires
proposent ? Quelles sont les ressources dans lesquelles vos partenaires excellent ?
Ce sont les alliés extérieurs de l’entreprise grâce auxquels vous pourrez faire évoluer et améliorer votre offre. Une
bonne relation partenariale peut par ailleurs vous garantir certains avantages sur vos concurrents : contrôle des prix,
exclusivité d’un savoir-faire, maîtrise du cycle de production, etc.
Fournisseurs, Sous-traitants, Experts, Prescripteurs, Anciens clients
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9. Structure des coûts :

Quels sont les coûts (dépenses) les plus importants générés par le modèle économique ? Quelles ressources-clés sont
les plus coûteuses ? Quelles sont les activités clés les plus coûteuses ? Quels sont les coûts indispensables au bon
fonctionnement de l’activité décrite.
• Coûts variables: Ils dépendent du niveau d'activité de l'entreprise et augmente au fur et à mesure que le CA
augmente : Achat de marchandise, commission, matières premières.
• Coûts fixes: Ce sont les dépenses incompressibles indépendantes du CA : prime d'assurance, loyer, ressources
humaines.
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b) Autres méthodes
• SCAMPER : substituer, combiner, adapter, modifier, penser, éliminer, réorganiser.
• KISS ou ERAC : repenser l'existant ( Keep, Improve, Stop, Start // Exclure, Renforcer, Atténuer, Créer)
• SWOT : forces, faiblesse, opportunités et menaces.
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LES AXES DE RÉFLEXION DU DIGITAL
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A. Faire du client une ressource pour l’entreprise:
En développant la connaissance client et en le rendant acteur, l’organisation peut proposer une expérience
parfaite et mutuellement bénéficiaire.
Il y a 3 étapes pour passer du client « acheteur passif » au client « contributeur actif » :
1. Développer la connaissance et la proximité client via les produits et services, et la partager dans l’entreprise.
Cette connaissance est exploitable pour l’ensemble des métiers (source d'inspiration par ses données, ambassadeurs et
animation de communautés)
• Garder le contact, éviter la dés-intermédiation, travailler son CRM

• Créer des produits connectés avec de l'IA et du machine learning, ou développer des services
d'accompagnement
• Aller chercher les clients là ou ils sont !
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2. Personnaliser l’offre faite au parc clients, aux prospects et aux clients individuels.
• Utiliser les offres existantes et de nouveaux services.

• Délivrer tout au long du parcours client omnicanal (avant, pendant et après la vente) une expérience cohérente,
efficace et fluide. C’est toute l’entreprise (organisation, processus et compétences) qui est concernée.
• Penser fluidité, rapidité, mobilité.
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3. Coproduire l’offre avec le client, construire de nouveaux services et processus
• Le client est associé à la conception et à la création, il s'autonomise et réalise une partie de l'offre,
• il est prescripteur par ses avis et notations, participe aux tests et à l'amélioration de l'offre, source de financement de
nouveaux projets.
• Il est contributeur de l'offre, de la communication, du marketing (engager et fidéliser dans le process de création de
valeur)
• Il participe à l'amélioration de l'expérience utilisateur (UX), l'anticipation des nouveaux besoins et l'innovation
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B. Passer du projet à l’usage.
L’objectif pour le client n’est pas d’obtenir un bel objet ou un beau service mais de satisfaire un besoin ! La valeur
n'est donc pas sur le produit mais sur le problème ou besoin adressé.
L’organisation doit ainsi se définir davantage par les besoins qu’elle satisfait que par les produits et services
individuels qu’elle propose.
Les 3 étapes pour passer d’une offre de « services isolés » à une offre d’ « usage centré sur la satisfaction client » :
1. Développement d’un bouquet d’offres (cohérentes dans l'environnement client)

2. Développement de solutions intégrées avec engagement de moyens (cohérent dans les moyens mis en œuvre)
3. Développement de solutions intégrées avec engagement de performance (cohérents dans l'objectif visé)
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Quel problème souhaitez-vous résoudre ?
A quel besoin répond mon produit ?

Quel irritant traite-t-il ?
Dans quel contexte client ?
Pour quel type de client et pour quel type d'effet ?
• Vous vendez des fauteuils ou de la détente à domicile ?

• Des stylos jetables ou des consommables peu chers à l'unité ?
• Des barrières de protection ou de la sécurité ?
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L’idée doit être exprimée comme un problème dont la solution crée de la valeur pour l’entreprise et le client.
• Quel est le problème ? Pourquoi est-ce un (bon) problème ? (Why)

• Quelle valeur je crée en résolvant le problème ? (Image/Notorité, avantage concurrentiel/innovation,
productivité/cout -budget– ROI)
• Quelle est la solution ? Avec quels objectifs ?
Si la valeur ou le ROI sont nuls il faut apprendre à dire non ! Et éventuellement orienter vers des solutions autres
(manuelles, hors système) ou revoir le périmètre de la problématique, l’élargir, pour trouver de la valeur.
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Exemple d'évolution : Elargir le champs des possible par l'usage.
Une entreprise qui loue des tracteurs aux collectivités locales pour la maintenance des accotements routiers, 261
collaborateurs 61M€ CA.
Ø Proposez un nouveau business modèle avec une expérience client améliorée grâce à l'exploitation des
technologies digitales.
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C. Reconsidérer son organisation et ses pratiques managériales
La société et sa culture ont évolué, des freins ont sauté (notamment par contrainte) et cela a créé de
nouvelles habitudes. Mais il reste encore un décalage en entreprise. La transformation prend du temps, elle
doit être progressive et être considéré aussi à ce niveau comme un véritable projet d'entreprise où
accompagner et lever les résistances est capital.
• S'appuyer sur la conviction du dirigeant d’entreprise

• Insuffler une culture digitale dans l’entreprise (nouveaux métiers, nouvelles méthodes de collaboration)
• Repenser l’organisation de son entreprise pour passer de l’organisation « hiérarchique, rigide et
fonctionnelle » à l’organisation « agile, ouverte et collaborative » :
1. Développer la collaboration en mode projet sans modifier la structure hiérarchique (culture)
2. Mettre en place des processus de collaboration transverse et les dispositifs managériaux associés
(humain)
3. Restructurer la hiérarchie de l’organisation pour permettre un fonctionnement en mode projet
(management)
• Fluidifier les process et accélérer les prises de décision
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La Culture :
Parce que la Transformation Digitale est surtout histoire de Culture, il faut s’imprégner de la culture des
générations Y et Z, celle des Startups, et prôner cet esprit en interne.
• La culture est une composante du succès de la mise en œuvre de la stratégie. Elle évolue moins vite
que le contexte, et il peut y avoir de nombreux irritants gênant l’adaptation :
• Relations de pouvoir
• Détention d'informations
• Non droit à l'erreur
• Habitudes de travail
• Peurs
• Sondage : Quelles sont les 5 meilleures approches pour réussir dans cette organisation ?
• détermine la culture et les sous cultures
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La Culture :
• Mettre en place la culture de l’intrapreuneuriat = transgression, prise de risque… (pas simple dans une
culture du process...)
• Développer la créativité des équipes :
• Appliquer le principe de réciprocité (donner à ceux qui nous ont donné, partage de la valeur), aider
et faire le premier pas,
• Identifier les contraintes et résoudre les problèmes des autres
• Travailler en binôme
• Définir des objectifs communs
• Privilégier la culture à la performance (recrutement, incentive)
• Developper les compétences et la polyvalence
• Porter et faire vivre l’amélioration continue
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L’humain :
Le capital humain est souvent négligé mais c'est un véritable moteur et un agent de la gestion du
changement.
L'expérience collaborateur doit être autant considérée de l'expérience client :
• Pour un meilleur ciblage : Recrutement en numérique via réseau sociaux et suivi des candidats, les
annonces en ligne SEO, pitch numérique via recommandations et cooptations, marque employeur, pull
et approches directes. Valeurs, incentive, pour les profils tendus, adapter la culture d'entreprise pour
réussir.
• Pour une meilleure formation : voire loin, compétences souvent dépassées, apprentissage continu,
agilité, blended learning, managers impliqués et formés à la communication.
• Pour une meilleure fidélisation : culture moderne, collaborative via le numérique (teams, atlassians
googles Slack, Facebook), échanges, sondages communauté, ...
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L’humain :
Le capital humain est souvent négligé mais c'est un véritable moteur et un agent de la gestion du
changement.
L'expérience collaborateur doit être autant considérée de l'expérience client :
• Pour un meilleur épanouissement : Découpage du travail "pomodoro", management rajeunit,

nomadisme et mobilité, télétravail et gouvernance, repenser les objectifs et le reporting, mode projet,
responsabilisation des collaborateurs, casser les circuits hiérarchiques aberrants, ...
• Pour une meilleure gestion : SIRH intégré et big data RH (composition rendement et risques
organisationnels = fidélisation, management, compétences etc....)
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Le management moderne :
Cette rupture qu’implique votre transformation digitale par rapport aux méthodes, aux pratiques, à la culture,
nécessite de revoir le style et la posture du Manager.
Le manager devient un coach dans un environnement agile favorable au changement :
• Vision globale, cycles itératifs et versions beta non finalisées, ajustements constants,
• Horizontal, transverse et collaboratif, intégration de l’erreur dans le processus de production
• Éthique et exemplarité, souplesse et adaptation,
• Faciliter la pensée positive
• Apprendre le lâcher prise
• Encourager la prise d’initiatives
• Développer l’écoute active et l’intelligence émotionnelle
• Encourager la formation continue
• Réaliser des évaluations 360
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L'Optimisation des processus :
Un bon guide pour commencer peu être de penser systématiquement à la satisfaction des clients ! (couts,
délais, fonctionnalités, qualité, services et relation personnalisé, etc...)
1. Chasser les dysfonctionnement et le gaspillage : Cartographie générale des workflows, architecture

fonctionnelle, dépendances, lean management, ergonomie,
2. Standardiser : Simplifier / rationaliser / homogénéiser
3. Agiliser : production continue tirée par la demande, posture d'adaptation permanente, automatiser,
digitaliser
4. Outiller efficacement
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L'Optimisation des processus :
Un bon guide pour commencer peu être de penser systématiquement à la satisfaction des clients ! (couts,
délais, fonctionnalités, qualité, services et relation personnalisé, etc...)
5. Mesurer et communiquer
• L'équilibre Cout / Qualité / Délais
• Les processus clé : cadences, files d'attente, taille de lots, goulots d'étranglement, répétition sans
valeur ajoutée (approche Lean 6Sigma)
6. Developper les initiatives
• Acculturer et stimuler les métiers pour qu’ils se réinventent et en faire des acteurs du changement
• Design thinking (conception à partir de données et d'usages réels <> sondages & enquêtes ) :
identifier le problème, le définir, rechercher le problème et son antériorité, générer des idées,
prototyper et tester (UAT), sélectionner les idées fortes, implémenter et planifier les solutions,
apprendre de l'utilisation (kpi, data, feedback, etc...)
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D. Passer en logique ouverte
Les partenariats et l’intégration ou la création d’écosystèmes permettent de développer des synergies et de
gagner en connaissance donc en pertinence.
Objectifs des partenariats :
• Mieux servir les clients (offrir des solutions plus globales et intégrées)
• Limiter les risques et aller plus vite (mutualiser des compétences, accéder à de nouveaux clients,
marchés ou technologies)
• Anticiper les effets de l'économie collaborative *
Stratégie de partenariats :
• Vision stratégique (complémentaire, commune ou compatible)

• Valeurs et culture (car projets et humain, la collaboration doit être possible et fluide)
• Cibles clients (plus simple si proche)
• Cultiver un écosystème dans la durée
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L'économie Collaborative
• Problèmes posés : captation d'une grande partie de la valeur par des plateformes intermédiaires qui
récupèrent la relation clients du fait d'un changement culturel des consommateurs (participation et
échange).
• Il faut mettre en place une veille, étudier des modèles, et adapter les stratégies pour ne pas subir et
saisir des opportunités.
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L'économie Collaborative
Exemples :
• Eatro : chef cuisinier et repas à domicile,

• EYEKA : troc entre entreprises,
• Zilok.com location d'outil entre particuliers,
• usedcardboardboxes.com : revente de cartons particuliers vers les déménageurs
• livementor (cours particuliers), taskrabbit (petit job et travaux), laruchequi dit oui : petits producteurs,
avito, vestiaireprivé,...
Pas cher, mutualisation des ressources, basé sur les recommandations et le partage de pair à pair, usage
plutôt que possession, économie de la fonctionnalité, retour aux tribus, consommation responsable, sociale et
solidaire, etc...
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Les 3 étapes pour passer de l’architecture « de valeur fermée » à l’architecture « de valeur ouverte » :
• Créer des partenariats en partageant des données et en mettant en commun des offres existantes
• Collaborer au sein d’un écosystème en codéveloppant de nouvelles offres
• Développer son propre écosystème et mettre en place l’organisation adaptée
Exemple d’ouverture :
L’entreprise Cadiou (fabricant de portails, clôtures et garde-corps) a pendant le confinement proposé

gratuitement des formations aux outils de marketing digital à ses clients artisans (distributeurs de leurs
produits). Cet accompagnement a permis de générer un volume d’affaires – plusieurs centaines en quelques
semaines – bénéfique à tout l’écosystème.
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E. Deep techs et nouveaux modèles économiques
La boîte à outil digitale donne beaucoup de nouvelles possibilités. Il faut imaginer les opportunités du
business digital les plus adaptées à votre entreprise (modèles d’affaire et opérations) :
• Agilité : En quoi la transformation digitale permet-elle de répondre plus vite et de manière plus
pertinente aux besoins de votre marché ?
• Performance : En quoi peut-elle doper votre performance ?
• Croissance : En quoi ouvre t-elle de nouveaux marchés ?
• Bien être : En quoi permet-elle de répondre aux besoins et aspirations de vos collaborateurs ?
• Risque : En quoi l’inaction serait un danger pour votre entreprise (contexte, cyber-sécurité, RGPD,
compétitivité, ... )?
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Les nouveaux modèles de revenus
Lequel de ces business models reflète le mieux la façon dont votre entreprise peut tirer profit du digital ?
Vous pouvez combiner plusieurs sources pour optimiser vos possibilités de revenus !
1. Transaction. Business model simple.

2. Location de capacités. Fourniture de capacités humaines, informatiques ou d'autres capacités
physiques (par exemple Uber ou Amazon Web Services), sur le modèle de la location.
3. Accord de licence. Une technologie, une marque ou une ressource non tangible est accordée sous
forme de licence pour une période donnée, sans que l'inventeur ait besoin de commercialiser ou de
vendre le produit/service lui-même.
4. Abonnement. Les produits/services sont proposés sous forme d'abonnement, généralement pour une
certaine durée, parfois d'une journée seulement, mais souvent plus longue, ce qui permet de fidéliser les
clients avec un coût initial réduit.
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Les nouveaux modèles de revenus
Lequel de ces business models reflète le mieux la façon dont votre entreprise peut tirer profit du digital ?
Vous pouvez combiner plusieurs sources pour optimiser vos possibilités de revenus !
5. Commission. Des plateformes telles qu'Airbnb perçoivent une commission (ou une marge) pour la mise
en relation d'acheteurs et de vendeurs d'un produit/service donné.
6. Publicité. Par exemple, dans les médias d'actualités, sur YouTube ou sur le service gratuit de Spotify.
7. Trading. Achetez à bas prix et vendez cher, si vous le pouvez. Les traders négocient des produits et des
services sous-évalués en raison des fluctuations de la demande et des stocks, et en s'appuyant sur leur
connaissance des marchés.
8. Dons. Il peut s'agir d'un don ponctuel ou de dons récurrents par abonnement.
9. Subventions. Cela concerne souvent les organismes de service public, dans lesquels les modèles de
revenus traditionnels ne représentent qu'une partie des coûts de fourniture du service.
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TODO :
1. Travail individuel évalué : Use case
Disney Magic Bands 2014
• En quoi cette transformation Digitale est un succès ?

• Quels ont été les leviers utilisés ?
• Comment le business model a t'il évolué ?
Répondre par mail à florentcouty@alpha-vista.com
2. Travail en groupe évalué

• Choisir une des entreprises du groupe.
• Réfléchir ensemble et proposer des pistes d'évolution possibles en utilisant l'ensemble des possibilités
offertes de transformation.
• Restitution du groupe en classe avec une présentation de 10 minutes maximum.
73
56
PROCHAINE SÉANCE :
• La mise en oeuvre : Comment se transformer ?

• Objectifs : Organiser et conduire la transformation, définir les priorités et la méthode.
74

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SEMINAIRE SUR LA TRANSFORMATION DIGITALE

Expert intervenant : Florent COUTY

Ø Définir la notion et lever les ambiguïtés

M3: INITIER LA DÉMARCHE: ETAT DES LIEUX

Ø Evaluer la maturité de l'entreprise et réaliser un diagnostic

Vers où aller et quelle stratégie adopter ?

1. La vision, les missions et la stratégie

2. Les axes de reflexion du Digital

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

La finalité définit la stratégie de manière claire, même en agilité.

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

En synthèse le principe est de :

Cela concerne tous les champs de l'entreprise:

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

1. (Faire) Prendre de conscience

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

1. (Faire) Prendre de conscience

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

Les " 5 forces de Porter" est un modèle qui peut permettre :

• d’analyser la situation générale de l’entreprise

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

Les 5 facteurs du modèle de Porter Analyse

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

Les 5 facteurs du modèle de Porter Analyse

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Les 5 facteurs du modèle de Porter Analyse

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Les 5 facteurs du modèle de Porter Analyse

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LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

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Tesla devient spécialiste des batteries électriques.... énergies renouvelables...

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

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LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

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LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

3. Reconsidérer le Business Model

On a cartographié l'écosystème, on va essayer de formaliser le BM en intégrant les préoccupations suivantes :

• faire autrement avec le numérique,

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

3. Reconsidérer le Business Model

Avant de démarrer la réflexion :

Ø Laissez place à votre créativité

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

3. Reconsidérer le Business Model

Avant de démarrer la réflexion :

Ø Constituez vous une équipe de choc !

Cultiver la diversité dans les brainstorming : fonctionnelle(marketing(roi), technique(faisabilité), clients(usage),

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

3. Reconsidérer le Business Model

Avant de démarrer la réflexion :

Ø Regroupez le matériel adéquat

LA VISION, LES MISSIONS ET LA STRATÉGIE

3. Reconsidérer le Business Model