Memoire de Fin Detudes

L’impact des TIC sur la fonction RH
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Remerciements :
Je ne remercierai jamais assez Dieu, le tout puissant de m’avoir donné
le courage d’élaborer ce mémoire.
Ce travail a été effectué à l’école SUPTEMA, et dirigé par le professeur
EL BIYAALI .Qu’il reçoive toute l’expression de ma reconnaissance
pour son aide précieuse et sa disponibilité. Aussi, tous mes enseignants
depuis l’école primaire à l’école supérieure.

Dédicaces
Je dédie ce travail À mon cher père, qui ne cesse de m’orienter et me
donner l’espoir et la volonté de faire le maximum pour réussir, a mon
oncle qui a toujours été mon modèle idéal. Et qui ma donner la
possibilité de continuer et de réussir mes études dans les meilleurs des
conditions,
Aux symboles de la tendresse et de l’amour, ma mère qui m’a donné tout
le courage et le soutien pour continuer.
À mes frères et amis qui mont toujours soutenu, je vous dis un grand
merci.

Sommaire
L’impact des TIC sur la fonction RH.......................................................................................................1
INTRODUCTION GENERALE :..............................................................................................................5
CHAPITRE I : TIC (TECHNOLOGIE DINFORMATION ET DE COMUNICATION)......................................9
I.1- Présentation des résultats sur les principales caractéristiques du SIRH................................13
I.2- Présentation des résultats sur les conditions d’usage des TIC en matière de RH..................16
Chapitre II LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH......................................................................20
II.1. Revue de la littérature..........................................................................................................21
II.2. Analyse des théories autour de l’appropriation des TIC.......................................................23
II.3. Les facteurs clés de succès de l’implémentation des TIC .....................................................26
II.4. Analyse économétrique du lien appropriation des TIC en GRH et performance commerciale
dans les PME camerounaises.......................................................................................................34
Chapitre III. Les différentes études de cas effectuées......................................................................41
III 1. L’instauration dune gestion intégrer grâce a L’ERP cas d’IGL...............................................41
III.2.La SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES BI.........................................................................60
III.3 L’entreprise d’Algérie Télécom :...........................................................................................84
Conclusion.......................................................................................................................................90
Références bibliographique.............................................................................................................92

INTRODUCTION GENERALE :
Pendant longtemps, la GRH (était vécue comme un centre de coût, purement
administratif. Elle est progressivement devenue stratégique. On est ainsi passé d’une
logique de dépenses à une logique d’investissements et cette discipline qui intègre les
TIC (3) est devenue un axe stratégique majeur pour le développement de l’entreprise,
ainsi, créatrice de valeur. Elle doit être à la hauteur des ambitions qu’elle porte :
rapidité, flexibilité, efficacité et réactivité.
Les mutations récentes de l’environnement technologique ont profondément modifié

les pratiques des RH. Cela à donné lieu à l’apparition des nouvelles pratiques de la
fonction RH soutenues par les TIC.
Devant le peu de recherches scientifiques réalisées dans ce domaine en Algérie, nous
avons préféré d’étudier le cas de l’entreprise RTO/SONATRACH, sise, à Oran (4). Et
ceci dans le but de donner un aperçu sur l’usage et l’impact des TIC sur la GRH en
particulier.1 Au niveau de la gestion des ressources humaines, et plus
particulièrement dans les grandes entreprises, l’adoption des nouvelles technologies
de l’information et de la communication, modifient les situations individuelle et
collectif des travailleurs. L’apparition des technologies de l’information et de la
communication « NTIC » s’avère pour la GRH une opportunité nouvelle de
mutations dans ses pratiques. Ces nouvelles opportunités managériales découlent de
l’émergence récente de nombreuses applications des « NTIC » dans l’entreprise,
l’internet, l’intranet, le groupeware, workflow, gestion des agendas,
visioconférences… .), ainsi que la gestion électronique des documents (GED) sont les
principales applications des NTIC dans l’entreprise. Actuellement, les entreprises
connaissent des changements : techniques, économiques, culturels, sociaux,
attribués aux technologies de l’information et de la communication. Lors de ces
changements, aucune fonction n’est épargnée, les TIC progressent à pas de géant et
leur développement affecte toutes les composantes du système de gestion de
l’entreprise. Ainsi, la GRH est touchée à tous les niveaux, et a connu de profondes
transformations aux cours de dernières années.
1
Gestion des Ressources Humaines (GRH : transcription de l'anglais Human Resource Management, HRM).
Technologies de l'Information et de la Communication (TIC : transcription de l'anglais Information and
Communication Technologies, ICT).

1. Contexte général de la recherche :
 L’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)
connaît une véritable explosion dans le domaine de la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) depuis quelques années. En effet, les apports de tels outils
semblent très prometteurs et les possibilités d’applications diverses :
architecture client-serveur, Groupware, Workflow, gestion électronique de
documents, internet et intranet, extranet, messageries électroniques, etc,
apparaissent comme autant de sources d’amélioration de l’avantage
concurrentiel, de la productivité et de la performance au regard de la
réduction des coûts de la gestion RH.
 D’une manière générale, ces outils technologiques introduisent une nouvelle
façon de travailler favorisant de nouvelles formes d’organisations du travail
(Télé-coordination, organisation virtuelle, travail collaboratif, etc.) et qui
affectent à la fois le rôle du management, la coordination du travail et le
contrôle des activités. Ils affectent également les systèmes de gestion à travers
la délocalisation, l’accès et le traitement en temps réel de l’information.
 Ainsi, au cours des dernières années, ces outils technologiques ont permis
d’automatiser un nombre important de tâches routinières, de réduire
 considérablement les délais de transmissions des informations, et d’éliminer
les frontières de l’espace et temps. En outre, de bouleverser la manière de
communiquer et d’informer entre les employés dans les organisations.
Toutefois, l’environnement des entreprises est affecté de plus en plus, par
l’introduction des technologies de l'information et de la communication (TIC),
d’où la problématique des changements est devenue un élément crucial. Ces
dernières de par leurs nouveautés, vont imposer à l’entreprise algérienne,
l’adaptation à ses nouvelles : politiques, stratégies, fonctionnement interne et
surtout de par l’importance à son adaptation à ses fonctions de ressources
humaines (FRH). Comme le souligne B. Menard (2010), le management de
l'information dans l'entreprise telles que (collecte, traitement, échange,
stockage, etc.), devient une dimension majeure de l'activité de l'entreprise et
un véritable critère de sa performance. (5) D’après J-R Galbraith la
complexité, l’incertitude et l’interdépendance imposent à toute organisation
de traiter l’information en vue de coordonner ses activités. Pour le même
auteur, ce sont les exigences de communication qui dessinent la structure de
l’organisation (6). Les TIC ont beaucoup facilité la circulation de l’information
dans de bonnes conditions au sein de l’entreprise (gain du temps et d’espace).
Elles apparaissent comme une source potentielle d’avantage compétitif dans la
fonction RH. De plus, elles facilitent l’apparition de procédures de
management participatif. Le personnel peut communiquer facilement comme
il peut participer à la prise de décision, il devient un acteur et non pas un
capital isolé. Son utilisation dans le domaine RH est considérée comme une
nouvelle dynamique qui conduit la fonction RH à dessiner sa propre
trajectoire de changement en optimisant son organisation.

 À cet effet, l’enjeu est triple pour l’entreprise algérienne. Premièrement, de par
la mise en place des outils technologiques qui permettent sur le plan de la
gestion de l’information, en matière de traitement, de transmission et du
partage d’informations fiables dans des délais opportuns. Ensuite, ça va
favoriser les nouvelles formes de travail (la virtualité, le travail collaboratif à
distance et l’automatisation des processus, etc.) sur le plan organisationnel.
De plus, ça permet de favoriser la coordination, l’intégration et le contrôle sur
le plan relationnel.2
2. Problématique :
Cette recherche tient compte de plusieurs dimensions, à savoir : la dimension

humaine (attentes, souhaits, désirs et comportements du personnel),
organisationnelle (mode d’organisation, structure de l’entreprise), technologique
2
MENARD B., "L’entreprise numérique : Quelles stratégies pour 2015 ? ", Éditions Nuvis
publishing, Paris, (2010), p. 37.
GALBRAITH J-R., "Designing complex organizations", Addison-Wesley, London, (1973), cité par HATCH
M-J et CUNLIFFE A-L., "Théorie des organisations", Éditions De Boeck Université, Paris, (2009), p. 216.

(nouveaux outils technologiques) et culturelle (mentalité des employés). À cet effet,
la revue de la littérature fait clairement ressortir un questionnement quant aux
impacts des TIC sur la gestion RH. Voici donc la question de départ qui a engendré
nos premières questions :
Quel est impact réel des Technologies de l’Information et de la

Communication (TIC) sur la gestion RH ?
Il est question de guider cette réflexion sur les interrogations suivantes :

- Quels sont les principaux apports du SIRH fondé sur les TIC ?
- Quels sont les principaux facteurs de réussites des TIC en matière de RH ?
- Quels sont les principaux problèmes qui freinent le bon usage des TIC en matière
des RH ?
3. Hypothèse de la recherche :
Dans notre recherche, nous avançons l’hypothèse qu’il existe réellement un impact
positif fort des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sur la
dite Gestion Ressources Humaines (GRH) au sein de la RTO. Nous lions à cet impact
quarte (04) types de critères :
 - L’efficacité de la prise de décision en GRH ;
 La réduction des coûts de la gestion RH ;
- L’amélioration de la gestion de l’information (Disponibilité, fiabilité,
sûreté des données) ;
- L’amélioration de la qualité des prestations RH vis-à-vis des clients
internes et externes.
 Cette hypothèse sera appréciée à partir d’une enquête en utilisant une analyse
quantitative fondée sur des questions adressées aux personnes ayant une
meilleure connaissance dans le domaine des ressources humaines.
- Pour cela, nous avons demandé à ces personnes de nous dire quels ont
été les impacts constatés après l'utilisation des TIC (effets constatés).
 4. Objectifs de la recherche :
L’objectif de cette recherche vise à apprécier l’impact des Technologies de
l’Information et de la Communication (TIC) sur la gestion RH, qui peuvent la
réorganiser et la repositionner et, par conséquent, peuvent la rendre plus efficace en
terme d’efficacité de la prise de décision de GRH, réduction des coûts, amélioration
de la gestion de l’information mais aussi de la qualité des prestations RH vis-à-vis de
ses clients internes et externes.
Nous essayons aussi de mettre l’accent sur l’efficacité d’un Système d’Information
Ressource Humaine (SIRH) basé sur les Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC) qui peut rendre la fonction RH plus performante, partagée et,
par conséquent, il peut amener des changements dans le mode d’organisation des
RH.
Dans le but de répondre à notre problématique, nous structurons notre travail en
trois (03) chapitre : le premier chapitre de ce travail expose un petit aperçu de la
littérature lié aux principaux apports des TIC sur la gestion RH d'après quelques
auteurs. Dans Le second chapitre nous aborderons la digitalisation de la fonction RH
dans son ensemble, faire le lien entre le digital et son importance et de présenter les
résultats obtenus sur deux volets. Le premier volet porte sur les principales
caractéristiques du SIRH. Le deuxième concerne les conditions d’usage des TIC en
matière de RH.et en fin un troisième chapitre sur des études de cas déjà réaliser qui

nous permettra de mieux comprendre la mise en place d’un TIC au sein des
différentes sociétés .
CHAPITRE I : TIC (TECHNOLOGIE DINFORMATION ET DE COMUNICATION)
Au regard de ce contexte, notre question centrale de recherche s’intéressera à la mise

en œuvre de TIC et ses effets sur la gestion des ressources humaines d’une
organisation.

H1 : l’usage des TIC apporte des modifications au sein de la GRH.
H2 : les TIC conduisent à l’émergence de nouvelles pratiques pour la GRH. On a
trouvé plusieurs études précédentes qui nous ont permis de collecter des
informations nécessaires en vue de l’élaboration de ce travail, dont l’étude de Nadège
Gunia « la fonction ressource humaines face aux transformations organisationnelles
(impact des TIC) »2002. Les différents résultats présentés dans le cadre de ce travail
sont pour une large part que de forts mouvements sont véritablement en cours, tant
en ce qui concerne les organisations, que la fonction ressources humaines. On
constate également que les nouvelles technologies, même si elles ne sont pas les
seules en cause, ont un impact considérable dans les évolutions observables, tant au
niveau global que local. L’étude de Benabdelrahmene Yasmina « KM, TIC, et GRH »
2012, Aboutit à des résultats démontrant que la performance organisationnelle
dépend à la fois des comportements des acteurs internes face à l’introduction des TIC
et la mise en place de la gestion des connaissances.
L’importance des TIC
La révolution des TIC :
La nature du travail a changé, la matière première est devenue de plus en plus
immatériel « l'information ». Ce qui change encore aujourd'hui, ce sont les
technologies et les outils permettant de traiter toujours plus d'information, et plus
rapidement.
«Les TIC sont le produit de recherches dans l’électronique appliquées aux
télécommunications et à l’informatique. Les TIC ont été introduits de façon massive
dans les entreprises et ont contribué à des changements majeurs dans l’organisation,
les métiers les compétences, ainsi que l’efficacité individuelle et collective. Le
développement rapide de ces technologies a ouvert de nouveaux champs à
l’entreprise pour améliorer son efficacité globale, modifier les relations entre ses
clients, ses fournisseurs, ses employés, introduire de nouveaux modes de
management et repenser son organisation. »
« Les TIC sont l’ensemble des technologies issues de la convergence de
l’informatique et des techniques évoluées du multimédia et des télécommunications,
qui ont permis l’émergence de moyens de communication plus efficaces, en
améliorant le traitement, la mise en mémoire, la diffusion et l’échange de
l’information. » 3
« Les TIC ont évolué rapidement au cours des dernières décennies ; Les changements
permis par ces technologies ont eu un effet cumulatif, et que chaque développent
technologique permettait d'ajouter un effet qui se combinait aux effets précédents.
Dès lors, les technologies nouvelles n'ont pas remplacé les précédentes, mais se sont
3
. www.memoireonline.com
M.Kalika et autres .E-RH: réalités managériales, éditions Vuibert, France, 2005, p 27.
www.granddictionnaire.com

ajoutées à celles- ci. Les changements ont ainsi été différents d'une décennie à
l'autre. » 4
E-Management :
« L’émergence du terme e-management a suscité de nombreuses interrogations :
notions floue, terme à la mode, aucune réalité tangible. Ce scepticisme s’alimente
également d’une autre critique : l’informatisation de la gestion n’est pas récente et
l’internet n’est qu’une accélération de l’informatisation des entreprises. Il nous
semble que l’introduction des TIC dans l’entreprise conduit à l’émergence de
nouvelles pratiques de management. » 5Avant de définir l’e-management, il est
nécessaire de préciser le sens de management : * « nous définissons classiquement le
management comme un ensemble de quatre processus alimentés par un système
d’information, ces quatre processus sont : -processus de finalisation des objectives de
l’entreprise (missions, stratégie, plans, budgets). -processus d’organisation
(définition des structures et des mécanismes de coordination). -processus
d’animation des hommes (gestion des RH, rôles, hiérarchie).
- processus de contrôle (du contrôle stratégique au contrôle de gestion).» 6 « Cette
première approche du management, peut être complétée par une vision plus large
des processus en recourant à la notion d’entreprise étendue. Dans cette perspective,
les frontières juridiques de l’entreprise ont une pertinence très faible dans la mesure
où la création de valeur de l’entreprise s’appuie sur des chaines de valeur partenaires
au travers des relations de partenariats, coopérations, alliances.
Le management devient donc un management qui inclut la gestion de ces relations et
leurs intégrations dans la création d’avantages concurrentiels, dès lors, aux quatre
processus prés-cités viennent s’ajouter trois processus. »7
 processus relation-clients.
« Le e-management peut donc se définir comme l’ensemble de 7 processus alimenté

par un système d’information reposant sur les technologies électroniques du
traitement de l’information. Il se caractérise par des processus modifiés par les
technologies électroniques et donc par des compétences modifiées. » 8
L’e-management en RH est l’accompagnement du suivi individuel du salarié aux
moyens des outils et techniques mis en place par les RH afin d’en mesurer la gestion .
Alors l’e-management ou gestion électronique sert à renforcer les résultats de travail
grâce à des outils de communication mis à disposition, ces personnes utilisent une
forme de communication claire et collectent les informations profitables à une saine

gestion de l’entreprise (E-RH). »
9
Voici les principales études d’après quelques auteurs concernant l’impact des
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sur la gestion
Ressources Humaines (GRH) :
« En règle générale, la technologie sert à transformer les Inputs en Outputs, celle-ci
se compose d’objets physiques, activités procédures et connaissance, tout cela
4
Benoit Aubert et autres, l'innovation et les TIC, éditions HEC Montréal, octobre 2010, p7.
www.cerfio.qc.ca/media/uploder/comprendre_innovation_aide_tic.PDF.
5
Henri Isaac, du Management au e-Management, observatoire du e-Management, dauphine-cegos, p 1.
6
Henri Isaac, op.cit, p 6
7
Henri Isaac, op.cit, p 7.
8
Henri Isaac, op.cit, p 7
9
André Mullenders, e-DRH, 1 ère édition de Boeck université, Belgique, 2009, P 23—24.

contribuant au processus de transformation de matières premières, du travail, et
du capital » 10
Adopter des Technologies de l’Information et de la Communication (T.I.C), ce n’est
pas tout reconstruire du sol au plafond. Il faut s’attaquer à ce qui est important et
utile. Ainsi, dans le domaine des RH de nombreux outils technologiques sont
développées pour répondre aux enjeux de mobilité du personnel, d’automatisation
des processus d’un certain nombre d’activités liées à la fonction RH et plus de
flexibilité.
Selon les recommandations de A. Mullenders (2009), ces outils technologiques
concernent l’administration du personnel, le recrutement, l’évaluation des
compétences, et le management des connaissances, la formation, la rémunération et
la paie des travailleurs.11
F. Silva nous donne un exemple sur le suivi, le contrôle et la mesure de l’état
d’avancement des dossiers en cours à travers des logiciels qui fonctionnement en
Work-flow (12
. Ce dernier permet de gérer l’évolution de l’information en temps réel 13
D’après E. Mercier et G. Schmidt, les incidences des changements technologiques
reflètent les tendances de l’évolution de l’organisation, de la place et du rôle de la
fonction RH dans l’entreprise. La GRH doit être concernée directement par
l’introduction de TIC visant à optimiser le fonctionnement de certaines de ses
activités, mais aussi doit être appelée à accompagner les changements
technologiques concernant l’organisation dans sa globalité. En ce sens, la GRH
devient un acteur du changement 14
Selon S-S. Shrivastava, l’impact des TIC sur la GRH est triple, il s’agit de l’impact
opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données, automatisation des
activités administratives...), celui relationnel (transactionnel) avec le développement
de l’E-RH, l’accent n’est plus mis sur l’administratif mais sur des outils RH
supportant des activités spécialisées et des processus managériaux (recrutement,
formation, évaluation, rémunération) et enfin le dernier impact est
transformationnel. Il s’agit de réorganiser la FRH en équipe virtuelle afin de lui
confier un rôle et des activités plus stratégiques 15
Toutefois, sous l‘effet d’une véritable révolution technologique, l’entreprise est
devenue, au cours de ces dernières années, une matrice de production et de
transmission de l’information, sans commune mesure avec le passé, et ce tout au
long de ses processus managériaux. Nous assistons, en effet, à des mutations
qualitatives majeures, où les TIC provoquent de véritables bouleversements dans les
structures et processus de l’entreprise ainsi que sur la nature de son capital humain 16.
10
HATCH M-J et CUNLIFFE A-L., "Théorie des organisations", Éditions De Boeck Université, Paris,
(2009), p. 219
11
MULLENDERS A., "e-DRH: Outil de gestion innovant. La théorie - Les progiciels - Le cadre
juridique", Éditions De Boeck Université, Bruxelles, (2009), p. 80.
12
Le Work-Flow (Automatisation de processus) est un outil technologique qui permet de gérer des flux
d’informations dans une logique de processus. Il permet aussi des gains de productivité considérables (gain du
temps et d’espace).
13
SILVA F., "ÊTRE e-DRH", Éditions liaisons, Paris, (2008), p. 133.
14
MERCIER E et SCHMIDT G.,"Gestion des Ressources Humaines", Éditions PEARSON Education, Paris,
(2004), p. 87.
15
SHRIVASTAVA S-S., "Liberating HR through technology", Human Ressource Management, London,
(2003), cité par LAVAL F et ABDALLAH T-D., "L'e-RH :
16
BENDIABDELLAH A, BENABOU D et CHELIL A., "L’apport des TIC à la réalisation des
performances des entreprises Algériennes", Université de Tlemcen et Mascara, les Cahiers du MECAS, N° 2,
Algérie, (2006), p. 67

La gestion des ressources humaines s’est appropriée, surtout dans les grandes
entreprises, l’utilisation des technologies de l’information et de la communication
dans ses pratiques de GRH. L’introduction des TIC dans l’entreprise modifie les
situations individuelles et collectives de travail mais également les processus
opérationnels sur lesquels s’articulent ces situations donnant lieu à l’apparition de
nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines.
Cependant, l’introduction des TIC dans les pratiques de gestion a bouleversé le
quotidien des organisations. Par TIC, nous entendons l’ensemble des technologies
utilisées dans le traitement et la transmission des informations et principalement
l’informatique et l’Internet. Les Systèmes d’Information (SI) 17sont la parfaite
illustration de ces mutations technologiques.
Quant aux professionnels de la fonction ressources humaines (FRH), sont eux aussi
confrontés à la nécessité de structurer leur activité et ils recourent également aux TIC
dans les pratiques qu’ils mettent en œuvre, certains auteurs parlent alors de e-RH 18
. Discussion des résultats
Les résultats appellent deux séries de commentaires : l’une, porte sur les principales
caractéristiques du SIRH, l’autre, concerne les conditions d’usage des TIC en matière
de RH.
I.1- Présentation des résultats sur les principales caractéristiques du SIRH
À l’aide de l’observation participante, nous avons pu constater que la fonction RH est
centralisée, compte tenu de son statut juridique. Elle est chargée de suivre l’effectif,
le dialogue social, l’élaboration des plans de formation et de recrutement en les
transmettant à la DG d’Alger. Elle prend des décisions de gestion individuelle des
employés se rapportant aux procédures décentralisées.19
I.1.1- Présentation de l’ERP « RESHUM » Composante RH
Le Système d’Information RH est centralisé, par contre les applications sont

décentralisées aux niveaux de différents services de la fonction RH. La maîtrise
d’ouvrage, c’est-à-dire tout ce qui a trait au SIRH est assurée par la Sous-direction
Administration (SDA), et sa maîtrise d’œuvre est assurée par le Département
Informatique. Notons aussi que le Système d’Information Ressources Humaines
(SIRH) est développé à partir du RESHUM 20
Il est possible de distinguer quatre (04) sous-systèmes du progiciel RESHUM :
Tableau N° 02 : Les 04 Sous-systèmes du RESHUM
Sous-systèmes Description
17
Les SI sont définis par Reix R (2005) comme un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,
personnel, données, procédures … permettant d’acquérir, de traiter, stocker communiquer des informations dans
les organisations », p.75.
18
KALIKA M., "Management & TIC", Éditions liaisons, Paris, (2006), p. 99.
19
Système d'Information des Ressources Humaines (en Anglais : Human Resource Information Systems
(HRIS)).
20
Le RESHUM est un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI), il constitue le noyau de gestion administrative et de
paie. Il a également pour objectif d’offrir la couverture fonctionnelle la plus complète possible et pour minimiser
les coûts, les délais de mise en œuvre (Pour plus de détail, voir le titre : Description de l’ERP RH « RESHUM »,
ci-dessous).

Noyau Ce sont les applications qui concernent différents
Types de modules (paie, gestion administrative du
Personnel, formation, gestion de carrière,
Recrutement, etc.) Développées à partir de «
RESHUM ». Ces applications sont utilisées pour :
Collecter, traiter, restituer et diffuser les
Informations nécessaires pour un bon
Fonctionnement du Système d’Information RH,
Le sous-système de mise à disposition
De l’information (Navigateur Browser)
Ceci permet d’extraire des informations en vue de
Les mettre à disposition aux différents
Utilisateurs. Il sert aussi à alimenter des nouvelles
Applications créées. Cette opération est assurée par
Le département informatique
Le sous-système décisionnel (Pilotage des RH)

Ça concerne principalement des
informations stratégiques issues
de tous les modules RH à travers
d'un navigateur (sous forme des
requêtes), qui permet de mettre à
la disposition des dirigeants un
certain nombre d’informations
jugées nécessaires à la prise de
décision et en contribuant au
pilotage des RH (statistiques sur
le recrutement, sur la formation,
sur la masse salariale, sur les
accidents du travail, etc.),

Le sous-système regroupant
différentes applications liées
à la gestion des RH
Il représente toutes les applications
liées à chaque module, qui permet
d’obtenir des informations
actualisées au moment opportun.
Ces applications sont pour la
plupart alimentées via le noyau
RESHUM qui constitue le socle du
système d’information RH, les
autres étant isolées.
Nous n’avons constaté que le système
d’information RH est constitué,
d’une part, des logiciels qu’il utilise,
que nous venons de décrire. D’autre
part, l’interface utilisateur
personnalisable pour chaque employé
(le portail RH)
Source : Élaboré par nos soins à partir des données recueillies
Auprès des services visités
I.1.2- Architecture de l’ERP « RESHUM » Composante RH

Le RESHUM RH est conçu pour saisir, stocker et diffuser de l’information aux
différentes structures de la RTO. Il comporte onze (11) modules montrés dans la
figure ci-après :
I.1.3- Description de l’ERP RH « RESHUM »

La RTO utilise un ERP) appelé RESHUM. Il constitue le noyau de gestion
administrative et de paie. Il a également pour objectif d’offrir la couverture
fonctionnelle la plus complète possible et pour minimiser les coûts, les délais de mise
en œuvre.
Il contient également des applications très sophistiquées qui sont liées à ce dernier
(surtout paie, gestion de carrière et formation), dont l’objectif principal est de
résoudre les problèmes liés à la gestion quotidienne en matière de ressources
humaines. À titre de rappel, ces applications sont créées et développées par les
informaticiens, en réponses aux attentes et besoins des professionnels de la fonction
RH (côté Base de données ou réseau).21
Les professionnels de la fonction RH représentent la maîtrise d’ouvrage, ils
expriment leur besoins aux informaticiens qui représentent la maîtrise d’œuvre.
Dans ce côté, il n’y a aucun problème à signaler car ces informaticiens sont
compétents. À titre d’exemple, des fois, lorsqu’il s’agit de la création d’une nouvelle
application ou même modification, les informaticiens assurent des formations sur le
tas aux professionnels de la FRH, voire même l’organisation des réunions entre eux.
Commentaires
21
Signifiant littéralement en anglais : Enterprise Resource Planning ou « planification des ressources de
l'entreprise », et traduit en français par « Progiciel de Gestion Intégré » (PGI).

Premièrement, ces informations ont été obtenues à l’aide de l’observation
participante au niveau de différentes activités de la FRH. Deuxièmement, en ce qui
concerne le taux de couverture logicielle, les modalités étaient présentées en
pourcentage et les nombres d’années d’utilisation du logiciel étaient présentés en
nombre.
Ce n’est pas une surprise de constater que la paie est informatisée à 100 %.
L’informatisation de cette activité ne date pas d’hier, elle était la première
fonctionnalité à être informatisée. La RTO utilisait auparavant un autre logiciel qui
faisait la paie. Actuellement elle utilise « RESHUM ».
Le RESHUM, un ERP qui intègre les principales composantes fonctionnelles de la
RTO : juridique, comptabilité, finance, budget, technique et exploitation, etc. Il est
constitué de plusieurs logiciels et repose sur une base des données uniques. Sa
composante dite « Gestion des RH » nous intéresse. Elle permet une gestion
efficace des RH, constitue le socle du SIRH au sein de la RTO et elle couvre les
processus RH suivants : Paie, Gestion Administrative du Personnel (GAP), Social,
Relations industrielles, Recrutement, Formation, Gestion Prévisionnelle d’Emplois et
des Compétences (GPEC). Son amélioration est assurée par la maîtrise d’œuvre
(Département Informatique).
Par contre, pour les autres fonctionnalités, la situation est différente. Cela
correspond à la mise en place progressive d’outils souvent difficiles à mettre œuvre et
qui n’apportent pas une véritable valeur ajoutée, vu leur lourdeur d’utilisation, le
nombre d’information à introduire et le nombre de personnes devant se mobiliser.
Un autre constat qui est fait, c’est que le support papier est dominant au sein de la
fonction RH.
Donc, il y a toujours des tâches qui ne sont pas automatisées. Pour la Gestion des
Temps et des Activités (GTA), la RTO n’a pas de logiciel de gestion des temps (le
service paie saisit les listes de pointage qu’il reçoit mensuellement de différentes
structures). La couverture progicielle des autres fonctionnalités (recrutement, audit
social et budget) est limitée. Mais d’une façon générale, nous constatons qu’il y a une
couverture logicielle qui est généralisée à l’ensemble des activités de la fonction RH
et certaines dont l’utilisation est limitée.
Nous voyons ici que la couverture logicielle à la RTO concerne principalement les
aspects opérationnels du SIRH, et par conséquent, elle est limitée lorsqu’il s’agit des
aspects décisionnels. À cet égard, il est recommandé de repenser la couverture
logicielle pour les différentes activités de la fonction RH.
I.2- Présentation des résultats sur les conditions d’usage des TIC en matière de RH
La question n’est plus axée à l'adoption d'une nouvelle technologie qui permettra de
réaliser un certain nombre de gains. La vraie interrogation à poser porte bien plutôt
sur l’impact réel des TIC sur la gestion des RH. Pour répondre à cette question, nous
avons réalisé une enquête auprès d’un échantillon de 21 personnes au sein de la RTO.
I.2.1- L’enquête par questionnaire
Pour parvenir à collecter les informations requises pour cette étude, nous avons eu
recours à l’enquête par questionnaire. En effet un questionnaire a été distribué
auprès des employés de la RTO ayant une meilleure connaissance dans le domaine

des RH. Ainsi, 21 employés ont répondu à notre questionnaire. Les informations
issues de cette enquête ont été traitées et analysées par logiciel SPSS version 19.
Tableau : Impact des TIC sur la fonction RH

Impact négatif (1), Impact nul (2), Impact positif faible (3), Impact positif fort (4).
Les critères (en %) 1 2 3 4
Sur l’efficacité de la prise de décision en

GRH. 9.52 09.52 57.14 23.81
Sur la réduction des coûts de la fonction

RH.
00.00 19.05 80.95 00.00
Sur l’amélioration de la gestion de 00.00 14.29 80.95 04.76

l’information
(Disponibilité, fiabilité, sûreté des
données).
Sur l’amélioration de la qualité des 00.00 19.05 80.95 00.00

prestations RH
vis-à-vis clients internes et externes.
Source : Élaboré par nos soins à partir des données de l'enquête
Ce tableau présente les quatre (04) critères que nous avons pris en considération
pour apprécier l’impact réel des TIC sur la gestion RH. Il nous montre bien que
globalement, les effets constatés des TIC sur les quatre (04) critères en GRH, sont
positifs faible. C’est-à-dire, ils ne sont pas à la hauteur des objectifs recherchés.
Arrivée à cette étape de notre étude, il nous est à présent possible de porter un
jugement sur l'hypothèse posée dès le départ de cette recherche et donc :
Affirmer l'hypothèse posée et cela pour les raisons qui empêchent d’arriver au
stade de l’impact positif fort dans cette entreprise. À notre avis, il en existe plusieurs
dont l’entreprise doit tenir compte. Parmi celles–ci, nous pouvons citer :
- d’ordre organisationnel : mauvaise répartition des tâches et des responsabilités,
l’absence d’information sur les nouveaux processus. Dans certains services on est très
traditionnel sur la manière dont circulent les informations (la voie hiérarchique avec
papier est plus utilisée par rapport à la messagerie), ou encore l’inadaptation de la
structure organisationnelle au développement imposé par l’environnement
technologique ;
- d’ordre technologique : mauvais fonctionnement de la technologie, inadaptation
des nouvelles fonctionnalités aux besoins exprimés, etc. ;
- d’ordre humain : manque de compétences techniques nécessaires à l’utilisation de
ces outils technologiques, manque de motivation des utilisateurs et l’animation des

équipes. En effet la réussite de l’utilisation de n’importe quel outil technologique
dépend de son acceptation par le personnel de l'entreprise.
Par ailleurs, investir en TIC ne signifie pas automatiquement améliorer la gestion RH
de l’entreprise. L’impact des TIC sur cette dernière dépend d’un certain nombre de
paramètres, à savoir : organisationnels, culturels, humains, etc.
Cependant, il faut que la mentalité du personnel soit en adéquation avec les objectifs
de l’entreprise et la culture de cette dernière soit développée dans une perspective de
création de valeur. L’inadéquation des outils utilisés par le personnel peut se justifier
par le manque d’intérêt du personnel.
I.2.2- Préoccupations des personnes enquêtées
Nous avons recensé les principales réponses de ces personnes sondées selon le degré
d’importance. D’après eux, leurs préoccupations résident dans les points suivants :
- le traitement massif d’information et une meilleure qualité des informations,
- une meilleure gestion des informations en identifiant les problèmes pour pouvoir
les résoudre plus rapidement (gestion des absences) ;
- améliorer l’efficacité des services RH;
- faciliter l’accès à l’information et gain de temps.
Quand nous avons interrogé les personnes enquêtées, nous avons constaté que le
traitement et la transmission des données n’est pas leur principal souci. Leur gros
problème est de faire face aux impératifs croissants de qualité de services rendus aux
clients internes. Pour eux, ce qui est important, c’est d’avoir une meilleure qualité des
informations.
À cet égard, le personnel reconnaît que des problèmes existent dans cette entreprise,
qu’ils doivent améliorer la qualité de service. La coopération entre les employés a un
aspect important, qui n’est pas pris en compte par certains. Il souligne également,
qu’il y a un autre élément essentiel, il s’agit de la volonté qui est la clé du succès.
Ainsi, chacun a des objectifs contradictoires, ce qui a tendance à limiter la synergie.
Ce que nous savons de cette entreprise, c’est que les instructions arrivent d’en haut,
le travail de chaque employé étant de bien faire ce qui lui est demandé, sans avoir à
réfléchir à la modification du mode du fonctionnement, celle-ci est supposée être
l’affaire des niveaux supérieurs de la hiérarchie, c’est le cas d’une structure
pyramidale, Top down.
Tableau : État d’équipements des TIC dans l’activité RH
Taux d’utilisation des outils en TIC Réponse En %

(n=21) s
Portail RH 19 90.50
Logiciel ERP (RESHUM) 02 09.50
Gestion Électronique des Documents 01 04,80

(GED)
Newsgroups 00 00,00
Logiciel Groupware
00 00,00

Logiciel Workflow 00 00,00
Logiciel Libre-Service Employé 00 00,00
Logiciel Data warehousing 00 00,00
Internet 0.5 23,80
Intranet 10 47,60
Extranet 0.5 23,80
Messagerie électronique 17 81,00
Ligne téléphonique 16 76,20
Agenda des tâches électroniques 00 00,00
Source : Élaboré par nos soins à partir des données de l'enquête

Les résultats présentés dans le tableau ci-dessus indiquent que les outils
technologiques utilisés en matière de RH au sein de la RTO sont limités par rapport à
ceux que nous avons proposés. En fait l’informatisation des processus internes liés au
Domaine RH, est relativement développé.
I.2.2.1- Principaux problèmes et facteurs de réussite des TIC en RH
En ce qui concerne les résultats des principaux problèmes des TIC en matière de RH,
six éléments ont été identifiés comme étant susceptibles d’être des freins à l’efficacité
des TIC, qui sont d’ordres organisationnels, technologiques, managériaux, de la
compétence, de la reconnaissance et de conduite du projet.
Ainsi, quatre éléments liés aux facteurs de réussite des TIC en matière de RH ont été
identifiés comme étant susceptibles d’influencer l’efficacité des TIC, qui sont d’ordres
fonctionnels, individuels, organisationnels et informationnels.
En ce qui concerne les principaux problèmes de TIC en matière de Ressources

Humaines. Les catégories 1, 3, 4, 5 et 6 sont presque similaires. Quant à la catégorie 2
qui concerne les problèmes liés à la technologie qui est la dernière dans le
classement. Ce qui explique que ces types de problèmes influencent l’usage des TIC
en matière de RH. À ce propos, il faut revoir la dimension organisationnelle et celle
humaine.
Quant aux principaux facteurs de réussite des TIC en matière de Ressources
Humaines. D’après les résultats obtenus, nous voyons bien que la réussite d’un projet
qui s’inscrit dans le cadre de sa mise en place ou son amélioration dépend des
catégories : 1, 3, 4.

Les facteurs liés à l’organisation occupent le premier rang. Les facteurs liés aux
individus sont en dernier rang. Cela n’est pas toujours le cas. Le capital humain
constitue un élément essentiel dans la réussite de n’importe quel projet
technologique.
CONCLUSION :
Dans cette recherche, nous avons essayé d’apporter des éléments de réponses en vue
de répondre à un certain nombre de questionnements et de tester notre hypothèse
portant sur le lien entre les TIC et la gestion des RH au sein de la Région Transport
Ouest (RTO). L’enquête menée sur un échantillon de 21 répondants (n=21), a
démontré qu’en termes d’impact réel des TIC dans le domaine des RH au sein de la
RTO n’est pas à la hauteur des objectifs recherchés, et ce, compte tenu d’une part,
des problèmes d’organisation et, d’autre part, des difficultés éprouvées par le
personnel à s’approprier les nouvelles technologies. Donc, notre hypothèse ne peut
être validée. Il est à noter que les outils technologiques utilisés en matière de RH au
sein de la RTO sont limités par rapport à ceux que nous avons proposés. En fait,
l’informatisation des processus internes est relativement développée, mais
l’utilisation des fonctionnalités de l’internet est relativement limitée. Il y a également
des difficultés de maîtrise qui sont perceptibles dans les réponses apportées par le
personnel.
Chapitre II LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH

II.1. Revue de la littérature
L’appropriation des TIC est devenue un réel défi pour les entreprises à la lumière de
leurs Potentialités et de leur capacité d’intégration des TIC dans leur processus de
gestion des Organisations. Dans la littérature existante, les notions d’appropriation,
de diffusion, D’adoption et d'utilisation de la technologie ont fait l’objet de plusieurs
recherches dans Plusieurs domaines. Il sera question à la suite de ce travail,
d’analyser l’appropriation des TIC En GRH, de présenter les théories et travaux
autour de l’appropriation des TIC. Et enfin, de Ressortir les facteurs clés de succès
permettant un bon déploiement des TIC en GRH.
II.1.1. Analyse de l’appropriation des TIC en gestion des ressources humaines
Selon Chaney (2008), le terme d’appropriation provient du latin appropriare qui

signifie Rendre propre à une destination, adapter, conformer. L’action de
s’approprier désigne l’idée de S’attribuer, de se donner la propriété de quelque chose
et ce, dans une perspective plus large Que la simple dimension juridique. Gauche
(2013) pour sa part, a identifié deux voies de Construction de l’étymologie latine du
concept appropriation à partir de ces deux Correspondances latines « appropriatio »
et « proprificatio », conduisant au même sens Général : l’appropriation consiste à «
rendre quelque chose propre à un individu, un groupe D’individu, ou autre agent ».
Ologéanu et Staii (2008) soulignent que dans le langage courant,
Le mot appropriation garde encore son sens premier : accaparer, rendre sien,
prendre Possession de quelque chose. Cependant, dans le cadre de cette recherche, la
définition de Pelletier et Moreau (2008) selon laquelle, l’appropriation technologique
est : « La Combinaison de certains facteurs psychologiques individuels et de
connaissances techniques Qui favorise le recours spontané et l’adaptation créative
d’un outil ou d’une application Informatique par des individus membres d’une
organisation et ce, de manière volontaire »
Sera retenue.
II.1.2. Les TIC utilisées dans la gestion des ressources humaines
L’usage des Technologies de l’Information et de la Communication s’avère
aujourd’hui Nécessaire et même indispensable pour le maintien de la compétitivité
d’une entreprise. En effet, les multiples outils déployés pour la diffusion des TIC dans
l’organisation en générale et dans la GRH en particulier favorisent leurs
appropriations.
 Les outils de diffusion des TIC en GRH dans les entreprises

Le marché des outils informatiques de GRH repose sur les produits qui répondent
aux besoins vitaux de gestion à savoir l’administration du personnel et la paie. Les
organisations aussi bien privées que publiques ont recours de plus en plus à des
programmes informatiques standardisés, les progiciels. Ils ont l’avantage de prendre
en compte plusieurs fonctions de l’organisation en même temps et de limiter ainsi le
recours à des logiciels différents mais souvent incompatibles. Les progiciels couvrent
l’ensemble des processus de GRH ; De plus, il en existe également des Progiciels de
Gestion Intégrée (PGI). Ils sont destinés à intégrer la plupart des grandes fonctions
de l’organisation et sont proposés pour gérer un ensemble de
fonctions en connectant celles-ci en temps réel dans une continuité de processus sur
la base d’un référentiel unique (une base de données unique).
Kocoglu et Moatty (2010) ont relevé qu’en dehors des équipements de base que sont
le téléphone et le fax, la diffusion des TIC dans les entreprises peut être analysée
aussi en trois niveaux d’équipement :
 Le premier niveau est celui des équipements de réseaux. Ce niveau est
composé du réseau local (LAN), de l’échange de données informatisé (EDI),
de l’intranet, les sites web, les outils de partage électronique d’information, de
l’extranet, etc.
 Le deuxième niveau d’équipement qui concerne la gestion des données
comporte les applications informatiques destinées à gérer le système
d’information de l’entreprise. Elles regroupent, organisent et structurent les
données pour permettre leur utilisation grâce à des outils de recherche,
d’analyse et d’archivage.
 Enfin, le troisième niveau d’équipement est issu du développement des
progiciels de gestion intégrée ERP, et des Groupware qui sont des logiciels de
travaux de groupe. Les ERP ont pour objectif de mettre en réseau à l’aide d’une base
de données unique l’ensemble des informations relatives aux
fonctions de l’entreprise. A côté de cela, il existe la gestion électronique de
documents qui est un ensemble d'outils et de techniques qui permettent de
dématérialiser, classer, gérer et stocker des documents à partir d'applications
Informatiques dans le cadre normal des activités de l'entreprise.
Toutefois, l’appropriation de ces outils dans les entreprises africaines oblige une
rupture des paradigmes et une flexibilité face au changement organisationnel. Ainsi,
à la suite de cette étude, on s’intéressera à la diffusion des TIC en GRH dans les PME
aux outils du premier niveau d’équipement selon le classement de Kocoglu et Moatty
(2010).
 Les outils de diffusion des TIC en GRH: l’Intranet
L’utilisation d’un intranet est assez aisée et surtout très conviviale. Le temps de
formation est réduit, la rapidité ainsi gagnée permettant une plus forte réactivité de
l’entreprise. Comme l'intranet s’intègre avec l’existant, il suffit de repenser les outils
déjà en exploitation et de les intégrer dans des interfaces de communication. Ceci,
constitue un avantage certain dans le sens d’une réduction des temps de
développement et de formation. Ce qui nous pousse à dire qu’’intranet permet à
l’entreprise de s’affranchir du temps et de l’espace, grâce à l’information
Qui se diffuse très rapidement. Selon Vaast et Benghozi (2000), l’intranet peut
comporter plusieurs composantes élémentaires (outil de messagerie, groupware,
base de données, etc.) et remplir différentes fonctionnalités. La profusion des outils
techniques, projets et réalisations regroupés derrière le terme intranet cache une
grande difficulté à en saisir la réalité.

II.1.3. Les problèmes de l’appropriation des TIC en GRH
People et al. (2011) ont décelé comme difficulté d’appropriation des TIC que « les
utilisateurs perçoivent les SIRH comme étant « imposés » plus que « proposés ».
Lorsqu’’ils sont devant le fait accompli, leur ressenti est généralement « de toute
façon, c’est comme ça, on n’a pas le choix ». Il est à souligner que cette même
difficulté a été confrontée par d’autres auteurs. En effet, Paquet (2005) assure que «
les SI s’imposent aux salariés parce que le choix de la configuration du système se fait
généralement au plus haut niveau de décision dans l’entreprise. L’implantation du
système entraîne les problèmes classiques liés au changement tel que l’angoisse et la
réticence des acteurs qui vont devoir adapter leurs pratiques ».
En particulier, l’un des risques majeurs des outils TIC en GRH, est la mauvaise
utilisation de la part des salariés concernés. Selon Diallo et Laval (2006), cette
mauvaise utilisation, caractérisée par « un manque d'intérêt ou par un manque de
compétences », peut avoir plusieurs causes :
 UN manque de formation des acteurs organisationnels, même si l'intranet est un
outil relativement simple à utiliser, il n'en reste pas moins nouveau pour de
nombreux salariés lors de sa mise en œuvre. Il convient donc d'accorder une place
importante à la formation des acteurs ayant recours à l'intranet. Ceci est d'autant
plus important que l'introduction d'une nouvelle technologie dans l'entreprise peut
aisément devenir source de clivage entre les membres maîtrisant la technologie et les
autres ; une mauvaise identification des besoins au début du projet entraîne
pratiquement un échec de celui-ci surtout si le projet est décidé unilatéralement par
la direction, ce qui peut entraîner des conséquences néfastes pour le projet ;
 chez certains acteurs, le projet intranet, est comme tout projet d'introduction de
nouvelles technologies, peut provoquer la résistance, les sujets se sentant soit
menacés, soit incompétents face à ce changement technologique. Il est par
conséquent important de corréler changement technologique, organisationnel et
social pour minimiser les risques d'échec du projet, car la bonne marche de
l’entreprise y est liée. Après avoir présenté les outils TIC utilisés en GRH et les
problèmes auxquels les entreprises font face dans leur appropriation, on abordera
maintenant les théories autour de l’appropriation des TIC.
II.2. Analyse des théories autour de l’appropriation des TIC
Plusieurs théories et travaux ont été identifiés comme expliquant l’appropriation des
TIC au sein des organisations. Ainsi, il sera présenté par la suite, les travaux ayant
mobilisés les théories comportementales et les travaux sur la diffusion des TIC dans
les organisations.
. Les théories comportementales
Parmi les théories comportementales, on retrouve la théorie de l’action raisonnée
(TAR), la théorie de l’action planifiée et la théorie des comportements
interpersonnels.
 La théorie de l’action raisonnée (TAR)
La théorie de l’action raisonnée a été appliquée dans plusieurs recherches dans le
domaine des technologies de l’information pour élucider le comportement
d’adoption de ces technologies.
L’étude de Hartwick et Barki (1994) cité par Gagnon (2003) a démontré l’utilité de la
TAR pour expliquer le comportement d’adoption des technologies de l’information
en contexte organisationnel. Selon cette étude, lors des premières étapes de
l’implémentation des TIC dans une organisation, la norme subjective serait un
déterminant important en plus de l’attitude

Toutefois, selon Otieno et al. (2015), même si la théorie de l'action raisonnée (TAR) a
été appliquée dans plusieurs recherches portant sur l’adoption des systèmes
d'information, elle n'a pas été largement utilisée et, dans les cas où elle a été utilisée,
elle a principalement ouvert la voie à d'autres théories comme le modèle
d'acceptation technologique, la théorie unifiée de l'acceptation et de l'utilisation de la
technologie et la théorie de la diffusion de l'innovation. Ce qui laisse penser que la
théorie de l'action raisonnée est la moins utilisée malgré sa solidité pour soutenir les
études de systèmes d'information.
 La théorie du comportement planifié (TCP)
Al-ghaith (2015) pour sa part, a examiné les intentions de participation et le
comportement des individus sur les sites des réseaux sociaux, en utilisant la théorie
du comportement planifié. Les résultats ont montré que l'attitude et la norme
fondamentale ont un effet significatif sur l'intention de participation des adoptants.
De plus, les résultats montrent que l'intention de participation a un effet significatif
sur le comportement de participation.
Shareef et al. (2009) ont observé que les différences entre les individus influencent
leur adoption et l'utilisation des systèmes. Ainsi, en s’appuyant sur la théorie du
comportement planifié, les résultats de leur recherche révèlent que les
caractéristiques individuelles, modérées par les croyances, affectent les attitudes, qui
affectent les intentions et les comportements.
 Les théories des comportements interpersonnels
Dans une étude portant sur le développement et la mise en œuvre des outils de
gestion des projets des techniques de l’information pour augmenter la productivité et
la qualité ainsi que pour gagner du temps, des efforts et des ressources, Mohan
(2010) a montré que les dimensions telles que la valeur, l'influence du groupe de
travail, l'auto-croyance, et les caractéristiques organisationnelles, influencent
positivement le développement de l'intention d'utiliser ces outils. Finalement, l’étude
de Betts et al. (2014) a combiné la théorie du comportement interpersonnel et la
justice organisationnelle pour fournir un examen holistique du comportement des
employés qui utilisent leur accès internet au travail pour un usage personnel
(cyberloafing).
II.2.1. Les travaux sur la diffusion des TIC dans les organisations
La théorie de la diffusion des innovations reste une des références dans les études
cherchant à comprendre dans une entreprise, comment son innovation peut passer
d’un marché niche à un marché de masse et comment elle peut favoriser ou accélérer
cette évolution. Au niveau organisationnel, deux modèles peuvent être développés à
savoir les travaux de la diffusion de l'innovation (TDI), le modèle TOE «
Technologie-Organisation-Environnement ».
 Les travaux de diffusion de l’innovation (TDI)
Selon Cheikho (2015), le premier modèle explicatif de l'acceptation de la technologie
au niveau des usagers basés sur la TDI a été proposé par Moore (1987). L’étude
réalisée par ce dernier a confirmé l’influence de la compatibilité, l'avantage relatif et
la complexité sur l'adoption. Avec la TDI comme fondement, Hester (2009) a
examiné les facteurs qui influent sur L’adoption et l'utilisation des systèmes de
gestion des connaissances, en accordant une plus grande attention à la technologie
Wiki. Le modèle initial de la TDI a été élargi pour inclure une variable indépendante
supplémentaire, attentes réciproques, et une variable modératrice, innovation
personnelle dans le domaine des TIC. Les résultats indiquent que certains facteurs
sont importants pour déterminer l'adoption alors que d'autres pour l'utilisation.

L'avantage relatif, l'aptitude à l'essai et la visibilité ont été considérés comme des
facteurs importants ayant un impact positif important sur l'utilisation. Le modèle
Technologie-Organisation-Environnement (TOE) Ruivo et al. (2014) ont combiné le
modèle TOE et l'approche du management par les Ressources (RBV) pour évaluer et
analyser les déterminants de l'utilisation et de la valeur de l’ERP (Entreprise
Ressources Planning) dans les PME portugaises. Les résultats de cette étude ont
permis de montrer que la compatibilité, la complexité, les meilleures pratiques et
caractéristiques organisationnelles, influencent positivement le développement de
l'intention D’utiliser ces outils. Finalement, l’étude de Betts et l'efficacité sont les
déterminants les plus importants dans l’utilisation de l’ERP au même titre que la
formation et la pression concurrentielle. Seethamraju (2015) a examiné les facteurs
et défis de l'adoption de l’ERP et du Software as a Service (SaaS) par les PME. Cette
recherche a montré que les facteurs qui déterminent la décision d'adoption du SaaS
et de l’ERP sont : la réputation des vendeurs de logiciels sur le marché, l'adéquation
commerciale du logiciel. Dans cette étude, on s’inscrit à la suite de la théorie de la
diffusion des innovations (TDI) proposée en 1962 par Everett Rogers. Plus
précisément, les travaux d’Hester (2009) qui a examiné les facteurs influençant
l’adoption et l’utilisation des TIC. Mais aussi, des travaux de Chi et ses collaborateurs
(2011) mettant en exergue la facilité d’utilisation et l’utilité perçue pour expliquer
l’appropriation des TIC. En s’inspirant de ces travaux, on va rechercher les facteurs
d’influence de l’appropriation (facilité d’utilisation et perception de l’utilité) des TIC
en GRH dans les PME Camerounaises.
II.2.2 Appropriation des TIC en RH et performance des entreprises : quel lien ?
Selon Habibi et Guati.(2021) l’innovation constitue pour les entreprises en général et

les PME en particulier un élément important pour obtenir un avantage concurrentiel
et un niveau de compétitivité en amélioration continue. En effet, d’après ces auteurs
elle est vue comme un facteur déterminant de la performance de l’entreprise.
Cependant, Fernandez et Jomaa (2005), rappelle que la contribution des TIC à la
performance de l’entreprise est une question récurrente dans la recherche en SI. Les
travaux se sont succédé pour établir la relation entre les investissements en TIC et la
performance des entreprises. La tentative de dresser un bilan de ces travaux se
heurte à la multiplicité des niveaux d’analyse choisis (le processus, l’individu, le
groupe de travail, l’organisation, la filière…) ou de la conception de performance
adoptée (la valeur de l’action, la satisfaction client, la flexibilité, la productivité…),
aboutissant ainsi à des résultats empiriques ambigus, voire même contradictoires.
De plus, Benbahia et Rajaa (2016) ainsi que plusieurs chercheurs ont vérifié que la
relation « pratiques RH- Performance » passe forcément par une chaîne causale
d'effets. Les pratiques RH sont censés avoir un effet tout d'abord sur les
performances proximales pour ensuite atteindre les performances distales. En
conséquence, elles affectent en premier lieu la performance sociale, ensuite touchent
la performance opérationnelle pour enfin influencer la performance financière et les
résultats du marché. Aussi, Den Hartog et Verburg (2004, cité par Benbahia et al,
2016) ont étudié la relation entre les pratiques RH, la culture Organisationnelle et la
performance organisationnelle auprès de 175 entreprises hollandaises. De même,
Evans et Davis (2005) ont essayé de démontrer le rôle médiateur de la structure
sociale de l’entreprise dans la relation pratique RH-performance organisationnelle.
En plus, Larraza et al. (2006) ont opté pour l’intégration de la variable médiatrice
associée à la technologie pour étudier cette relation auprès de 965 entreprises

manufacturières. Yalabik (2008) a pu cependant étudier l’incidence des pratiques
performantes de GRH sur le taux de roulement volontaire et involontaire. Ainsi,
Yongmei Liu (2006) a dressé une méta analyse de 92 études de lien entre les
pratiques de GRH et la performance organisationnelle. Malgré la multitude d’études
effectuées pour mettre au clair cette relation entre les pratiques RH et la
performance, peu de chercheurs sont arrivés à intégrer la e-GRH dans leurs enquêtes
en lien avec la performance commerciale des entreprises. Fort de tout ce qui précède
et sur la base de ses travaux, on va construire un modèle de recherche alliant les
dimensions de l’adoption et l’utilisation des TIC en GRH avec la performance
commerciale. D’où le modèle la figure 1 suivant :
Figure 1 : Modèle de recherche
Facilité d’utilisation des

Outils TIC de GRH
Performance
Commerciale
Appropriation des
TIC
En GRH
Perception de
L’utilisation des
outils
(Utilité perçue)
Source : Auteurs
II.3. Les facteurs clés de succès de l’implémentation des TIC

La réussite de l’implémentation d’un SIRH au sein des entreprises nécessite de
trouver des solutions adéquates aux facteurs en cause des problèmes d’appropriation
observés. Ainsi, l’adoption des TIC dans l’entreprise nécessite de changer les
méthodes de travail et le rapport. Des employés à leurs outils de travail. Ceci apparaît
comme un changement fondamental dans les pratiques et se heurte aux réticences
naturelles des utilisateurs. Ainsi, afin de ne pas tomber dans une relation de conflits
ouverts entre les techniciens et leur hiérarchie, il est nécessaire de prévoir un
accompagnement des utilisateurs au travers d’une stratégie de conduite du
changement basée sur une logique de rupture avec le passé. Saadoun (2007) précise
à cet effet que toutes ces barrières peuvent être levées si la mise en œuvre de la
solution TIC s’adosse à un accompagnement humain approprié. Selon cet auteur,
La performance technique seule n’est pas un critère de succès. Avec les TIC, les
usagers reprennent la main : c’est l’appropriation, l’utilité concrète des projets pour
ceux qui les font vivre, qui les légitiment. Enfin, avant d’implémenter les TIC en

GRH, plusieurs conditions doivent être respectées : avant toute acquisition de
matériel ou d’installation, une préparation sérieuse doit être faite au sujet des aspects
de la GRH à automatiser et des objectifs à atteindre ;
 L’usage des nouvelles technologies doit constituer une composante du programme
de réforme du système de GRH. Car l’utilisation des NTIC nécessite l’adoption de
nouvelles méthodes de gestion, de nouvelles voies de communication, de nouvelles
relations parmi le personnel et de nouvelles procédures. Le nouveau système brise
les barrières et la hiérarchie. Il met en valeur tout aussi bien la transparence et la
responsabilité et la présence d’un personnel motivé, compétent et qualifié. Sans un
personnel approprié et adéquat pour créer, gérer et développer le système, aucun
résultat positif ne peut être escompté. Ainsi, la sensibilisation et la formation doivent
faire partie du processus. Le but recherché est de responsabiliser l’employé qui, grâce
à la maîtrise de l’outil pourra lui-même envoyer à la DRH des informations pour la
gestion de sa carrière. La DRH ainsi dégagée de tâches administratives répétitives se
consacre désormais à des activités plus stratégiques.
. Méthodologie de l’étude
Il sera question dans cette partie de présenter l’échantillonnage, la méthode de
collecte des données, les variables et modèles de l’étude et enfin les outils d’analyse
des résultats.
. Echantillon et méthode de collecte et traitement des données
L’étude porte sur 87 PME en activité au Cameroun dans les villes de Douala,
Bafoussam et Yaoundé à cause de la forte concentration de ce type d’entreprise dans
ces métropoles. L’échantillon est obtenu par convenance. La collecte des données
primaires s’est faite à l’aide d’un questionnaire administré aux responsables RH ou
des chefs service du personnel.
. Variables et modèle de l’étude
On dispose de deux variables : comme variable indépendante on a l’appropriation
des TIC en RH et la variable dépendante est la performance commerciale.
L’appropriation des TIC a été opérationnalisée par la perception de la facilité
d’utilisation des outils TIC en RH (l’intranet et des progiciels de gestion). La
performance commerciale quant à elle est évaluée par le chiffre d’affaires. En effet, le
choix de le performance commerciale se justifie par la nature des PME enquêtés qui
sont des entreprises commerciales. L’acquisition des outils TIC en RH a pour
vocation d’améliorer leur performance commerciale. Dans un premier temps, pour
mesurer l’appropriation des TIC (facilité d’utilisation et l’utilité perçu) et de
l’utilisation de l’intranet, on s’est inspiré des travaux de Sone (2012), Govaere (2002)
et Chi et al. (2011). Dans un deuxième temps, on a adapté les travaux de Moumbe
(2005) pour ce qui est de l’utilisation Des progiciels de gestion. Dans un troisième
temps, pour mesurer la performance commerciale, on a utilisé les travaux de
Nwamen (2006). Compte tenu des objectifs de cette étude, le modèle est réalisé sur
la base du rapport entre la performance commerciale et l’utilisation des outils TIC en
GRH. Ainsi, le modèle se présente comme suit :
PERF = β􀬴 + β􀬵PROGRH + β􀬶SYSIN + μ
Où, PERF est la performance, 𝜷𝟎 = Constante ; 𝜷𝟏 𝒆𝒕 𝜷𝟐 sont des paramètres ; μ est
le terme d’erreur ; PROGRH est le niveau d’utilisation des progiciels GRH et la
perception de l’informatisation de la GRH par les employés des PME camerounaises.
SYSIN est le niveau d’utilisation de l’intranet dans l’entreprise et la perception de
l’utilisation de l’intranet sur le fonctionnement global de l’entreprise.
Pour obtenir les résultats, une analyse descriptive a été effectuée. Puis, le tri à plat a
permis de caractériser les PME de l’échantillon. Ensuite, on s’est servi d’une analyse

factorielle et d’une analyse de régression pour obtenir les résultats de cette étude.
Enfin, le traitement des réponses aux questions ouvertes a permis d’étoffer les
analyses. Toutes les informations recueillies ont été traitées à l’aide du logiciel SPSS
20.00.
II.3.1 Résultats de l’étude
Les résultats obtenus de l’analyse des données font ressortir l’analyse descriptive et
l’analyse économétrique.
3.1. Analyses descriptives des résultats
Dans ce travail, les caractéristiques de l’échantillon montrent que 65,7% des PME
sont des SARL, 23% des SNC tandis que les autres représentent 12,3%. Parmi ces
entreprises, 33,8% disposent d’un personnel dont le nombre est compris entre 5 et
30, ensuite 66,2% ont des effectifs d’employés se situant entre 31 et 100.
II.3.2. L’utilisation des différents outils de TIC en RH dans les PME camerounaises
Le processus d’adoption qui s’est étalé sur les années d’avènement des TIC au
Cameroun, s’est traduit par une forte implémentation des différents outils TIC dans
les PME, autant en ce qui concerne la variété des outils utilisés, qu’en terme
d’utilisation de ces outils par les employés de ces entreprises. Ainsi, on a observé
dans ces entreprises, une multitude d’outils TIC pour faciliter le travail de la
direction des ressources humaines en particulier et de l’entreprise en général. Sur la
base de l’observation de terrain.
Globalement, on a constate que 50.57% des PME affirment que les outils TIC
appliqués à la GRH sont moyennement utilisés dans leur organisation. Les réponses
aux questions ouvertes adressées aux responsables RH de quelques entreprises
révèlent que leurs employés ont des difficultés à l’appropriation des outils TIC mise à
leur disposition. Selon eux, cela s’explique par les réponses tardives des salariés aux
sollicitations de la hiérarchie.
II.3.3. L’utilisation et la perception des progiciels de gestion RH dans les PME
Camerounaises
Apres administration des questionnaires auprès des responsables RH des PME,
différents résultats ont été obtenus et se présentent comme suit
Total 87
Motivation liée à la conformité des pas d’accord 17

Indécis 29
Outils RH avec l’environnement
de travail
tout à fait d’accord 41
Total 87

Motivation liée au risque de rester
en dehors indécis 55
Du modernisme pas d’accord 32
Total 87
Motivation liée au risque de rester

en dehors indécis 5
du modernisme d’accord 25
Tout à fait d’accord 48
Pas d’accord 9
Total 87
Motivation liée à la performance de pas d’accord 7

L’entreprise d’accord 18
Tout à fait d’accord 62
Total 87
Source : Auteurs
Tableau : la perception et l’utilisation des progiciels GRH
Items Echelle de Effectif Fréquence

mesure
Informatisation Oui 52 59.77

de l’entreprise non 35 40.23
Par les progiciels Total 87 100
de GRH
Utilisation des peu utilisée 16 18.39

outils TIC de Moyennement 36 41
la GRH par les utilisée 27.58
Employés dans Très utilisée 24 12.64
l’entreprise Pas utilisée 11 100
Total 87

Recours à Oui 63 72.4
l’informatisation non 24 27.58
De la GRH Total 87 100
Perception de
l’informatisation
De la GRH sur le positive 46 52.87
fonctionnement
De l’entreprise
négatif 41 47.13
totale 87 100
Motivation liée à Pas

l’amélioration d’accord 7 8.04
Des rapports
entre indécis 32 36.78
le personnel d’accord 37 42.52
Par l’utilisation
des outils tout a fait 11 12.64
TIC en RH d’accord
Les Tableaux permettent de dégager des informations suivantes : sur l’ensemble des
87 PME enquêtés, 59.77 % ont recours à l’utilisation des progiciels de GRH dans leur
entreprise. Ainsi, la majorité (41.37%) de ces entreprises indique que les progiciels
GRH sont moyennement utilisés et 72.42 % des entreprises font recours à ses outils
en GRH. Aussi, 52.87% des PME estiment que l’informatisation de la GRH par les
Progiciels revêt un aspect positif dans leur organisation. En ce qui concerne les
motivations liées à l’utilisation des progiciels GRH, 42.52% des PME sont d’accord
vis-à-vis de « l’amélioration des rapports avec le personnel par l’utilisation des TIC
en RH » et 36.78% sont indécis. Selon les responsables RH indécis, ceci est dû au fait
que plusieurs outils mise à la disposition des employés ne sont pas entièrement
déployés. Mais, aussi, à cause de non maitrise de certains logiciels et l’absence
d’accompagnement d’expert à l’utilisation de ses outils. Néanmoins, 47.12% des
responsables RH de ces entreprises, reconnaissent que les outils RH déployés en
faveur des employés sont conformes à leur environnement de travail. Sur l’ensemble
des PME, 63.22% sont indécis vis-à-vis de l’item « parce que tout le monde les utilise
» car ceux-ci ne perçoivent pas en l’utilisation de ses outils un « effet de
mode».Cependant, 57.17% des PME sont tout à fait d’accord que les outils TIC en RH
« améliorent les conditions de travail du personnel ». En effet, bien qu’ils éprouvent
quelques difficultés à ‘implémentation de tous les outils TIC en RH dans l’entreprise,
les responsables RH reconnaissent l’importance de ces outils pour l’amélioration de
leur travail au quotidien. Dans la même lancée, les entreprises sont tout à fait
d’accord à 71.26% que l’utilisation des progiciel GRH accroit l’efficacité de leur
organisation.
II.3, 4. L’utilisation du système intranet par les employés dans les PME
Parmi les différents outils TIC en RH identifiés dans les PME Camerounaises,
l’intranet est l’outil RH qui a été retenu dans cette étude. Ainsi, les résultats de
l’utilisation et la perception de l’intranet sont donnés dans le Tableau.

Items échelle de mesure effective fréquence
L’utilisation du réseau oui 63 72.41

Intranet par l’entreprise non 24 27.58
Total 87 100
Fréquence d’utilisation Peu utilisée 10 11.49

de l’intranet Moyennement utilisée 25 28.73
Très utilisée 44 50.57
Pas utilisée 8 9.19
Total 87 100
Perception de l’utilisation Positif 48 55.17

de l’intranet dans Négatif 39 44.82
L’entreprise Total 87 100
Motivation liée à Pas d’accord 17 19.54

L’amélioration des Indécis 58 66.66
Rapports D’accord 22 25.28
Entre le personnel Total 87 100

L’amélioration Tout à fait d’accord 51 58.62
Des conditions de Total 87 100
Travail
Renforcement de D’accord 63 72.41

L’efficacité dans Pas d’accord 24 27.58
La gestion des Total 87 100
Activités RH

Amélioration de Indécis 14 16.09
La gestion du D’accord 35 40.22
Personnel dans Tout à fait d’accord 31 35.63
L’entreprise Pas d’accord 7 8.04
Total 87 100

L’efficacité de l’entreprise Tout à fait d’accord 59 67.81
Total 87 100
Source : Auteurs
A la lecture du Tableau, on constate que 72.41 % des entreprises enquêtées utilisent
un réseau intranet. Parmi les outils TIC en RH, l’intranet au sein des PME est très
utilisé soit 50.57%. Aussi, 55.17% des PME juge de manière positive l’intégration de
l’intranet sur le fonctionnement de leur entreprise. En ce qui concerne les
motivations liées à l’amélioration des rapports entre le personnel par l’utilisation de
l’intranet, 66.6% des PME sont indécis. Par contre les 58.62% des PME sont tout à
fait d’accord que l’utilisation de l’intranet améliore les conditions de travail des
employés. Pareillement, 72.41% des entreprises enquêtés sont d’accord du rôle joué
par l’intranet dans le renforcement de l’efficacité dans la gestion des activités RH.
Enfin, 40,22% des responsables RH sont d’accord que l’utilisation de cet outil
Améliore la gestion du personnel dans leur entreprise et contribue à l’efficacité de
l’entreprise
(67.81%).
L’intranet :
« Le mot intranet à été proposé par Jim Clark de la société Netscape pour désigner
l’internet de l’intérieur, l’intranet peut être considéré comme un portail d’accès à un
ensemble de ressources de l’organisation favorisant la communication, la
coopération et la coordination entre les acteurs.» 22« L’intranet est un web privé, il
utilise les mêmes protocoles de communication, les mêmes visualiseurs (browsers) et
les mêmes normes que le (www.) Mais contrairement au web sur internet, le web
intranet ne donne accès qu’aux sites et aux personnes autorisés (généralement les
employés de l’entreprise). ». 23Un outil interne à la DRH, qui permet de
communiquer avec les entités opérationnelles pour la gestion des connaissances, de
la documentation et la formation. « De Puis quelques années, une nouvelle orientation
dans le développement est apparue en informatique, concrétisée par le CSCW (computer
supported coopérative work, travail coopératif assisté par ordinateur) appelé également
groupware (collecticiel en français).» 24 « L’AFCET (Association Française pour la
Cybernétique Economique et Technique) définit le groupware comme : l’ensemble
des techniques et des méthodes qui contribuent à la réalisation d’un objectif commun à
plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et l’espace, à l’aide de tout dispositif
interactif faisant appel à l’informatique, aux télécommunications et aux méthodes de
conduite de groupe.»2 Les technologies de groupware peuvent être utilisées à diverses fins
22
Gaëlle Panetier, l’internet, technique et enjeux. www2.cndp.fr/revueEcomanagemenr/pdf/114/005012.pdf.
23
Dr. Mélissa Saadoun, Intranet-groupware-pour-travailler-en-équipe.
www.cnam.fr/servet/com.univ.collaboratif.utils.lecturefichiergw?id.
24

par l’organisation. Le but premier étant le développement du travail de groupe, le travail en
commun sur un projet défini.
« Le groupware commence par l’intention de travailler autrement, c'est-à-dire
travailler en équipe plus que travailler en groupe, en ce sens, le groupware permet
l’alliance d’une équipe et d’une technologie dans le but de capitaliser la connaissance
et d’optimiser ainsi le temps individuel et collectif. Alors, le groupware est un mode
de fonctionnement qui réduit souvent et supprime parfois les difficultés
quotidiennes, ces difficultés viennent du fait que dans toute entreprise ou
organisation humaine, il y a une division du travail. On comprend que cette division
du travail est nécessaire pour réaliser les produits et services, souvent très
sophistiqués, que sollicite un marché de plus en plus complexe et exigeant en qualité,
en service, en délai et en cout. Le groupware est à la fois une nouvelle forme
d’organisation et de management, et un environnement logiciel, qui facilite la
communication, la coordination et la coopération au sein d’un groupe de personnes
qui travaillent ensemble.»25 «Le workflow est un processus métier qui représente les
interactions sous forme d’échanges d’informations entre divers acteurs tels que (des
humains, des applications ou services, des processus métier). De façon pratique, un
workflow peut décrire : le circuit de validation, les tâches à accomplir entre les
différents acteurs d’un processus, les délais à respecter, les modes de validation. » 26
Les applications de workflow, appelées à gérer le séquencement et la nature des
échanges d’information constituent donc une ossature naturelle à cette organisation
coopérative.» 27 «On appelle workflow (workflow=flux de travail) la modélisation et
la gestion informatique de l’ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs
impliqués dans la réalisation d’un processus métier aussi appelé (processus
opérationnel). Le terme de workflow pourrait donc être traduit en français par
(gestion électronique des processus métier).»28 « Un PGI est une application unique
qui couvre les fonctions financières, commerciales, humaines et comptables d’une
entreprise. Il remplace tous les applications dédiées (gestion personnel, comptable,
immobilisation…) qui peuvent coexister au sein de l’entreprise. » 29«Le principe
fondateur d’un PGI ou ERP est de construire des applications informatiques (paie,
comptabilité, gestion des stocks…) de manière modulaire (modules applicatifs
indépendants entre eux généralement signés par le même éditeur) tout en partageant
une base de données unique et commune.»30 «L’objet premier d’un ERP est de relier
l’ensemble des unités fonctionnelles de l’entreprise de façon à mettre en place une
véritable chaine de valeur ou chaque entité contribue à la création de valeur de
l’entreprise. Cependant, il est possible d’implanter cette catégorie de solution à
l’intérieur même de différentes entités fonctionnelles. En GRH, l’ERP doit par
exemple permettre de consulter depuis n’importe quel endroit de l’entreprise, des
données sur les compétences disponibles dans l’ensemble du groupe (ce qui est
particulièrement utile pour les firmes de grande taille, les multinationales…).»3 Ces
nouvelles technologies (groupware, workflow , intranet, ERP …) génèrent
effectivement des modifications des modes de travail, et il n’est pas a priori évident
25
André Mullenders, op.cit, 2009, p126.
26
André Mullenders, op.cit, 2009, p126.
27
Jean Louis Lequeux, manager avec les ERP, 3éme éditions d’organisation, 2008, Paris, France, p 35.
28
Jean louis lequeux, manager avec les ERP, 3éme éditions d’organisations, France, 2008.
29
Fabre et autres, équipes RH, acteurs de la stratégie, 2003.
30
André Mullenders, E-RH, 1ère édition de Boeck université, Belgique, 2009.

que l’ensemble du personnel de l’entreprise soit prêt à modifier leur mode de
fonctionnement. Ces NTIC peuvent et doivent être un outil de transmission de
l’information et de communication, donc, ces technologies de l’information et de
communication apparaissent bien comme un moyen efficace pour repenser
l’entreprise du XXIème siècle. Et en guise de conclusion, il est bon de rappeler une
évidence « partager une valeur financière implique qu’on la divise, la connaissance
elle est bien la seule valeur qui augmente lorsqu’on la partage.
II.4. Analyse économétrique du lien appropriation des TIC en GRH et performance

commerciale dans les PME camerounaises
Avant de procéder à l’analyse économétrique de la relation existant entre
l’appropriation de TIC en GRH et la performance commerciale des PME, il convient
de présenter l’analyse factorielle ayant permis de déterminer les variables
explicatives du phénomène étudié.
II.4.1. Présentation et interprétation de l’analyse factorielle
Le but de cette sous-section est de réduire le nombre d’item de l’analyse afin de
retenir uniquement ceux qui explique de façon significative le phénomène mise en
exergue. Pour ce faire, une interprétation du test de fiabilité des échelles de mesure
opérationnalisé par l’indice de KMO et la significativité du test de sphéricité de
Bartlett a été réalisée.
Tableau : informatisation des activités par les progiciels de gestion RH
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité

d’échantillonnage ,755
Test de sphéricité de Bartlett Khi-deux approx 416,74
Ddl 4
Signification 15
,000
Source : Auteurs
En ce qui concerne les questions liées à la facilité d’utilisation des outils TIC en RH et
l’utilité perçue, le test de fiabilité des échelles de mesure donné par le Tableau 5
montre que la valeur de l’Alpha de Cronbach est supérieure à 0,6 indiquant ainsi que
les hypothèses du modèle de fiabilité des échelles de mesure sont respectées.
A la suite de ce résultat, une analyse de réduction des dimensions a été faite et pour
cela, l’interprétation de l’indice KMO et du test de sphéricité de Bartlett présentée
dans le Tableau ci-dessus montre qu’’il est possible de réaliser une analyse factorielle.
La lecture des tableaux des valeurs propres montre qu’il est aussi possible d’extraire
un seul facteur à travers sa valeur propre initiale qui est supérieur à l’unité. Ce
facteur est marqué par une forte corrélation avec les questions liées à
l’informatisation de la gestion des ressources humaines. On peut conclure que la
facilité d’utilisation des outils de gestion des ressources humaines et l’utilité perçue
telle qu’elle a été mesurée dans le questionnaire est composée d’un seul facteur.

Tableau : utilisation de l’intranet
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité

d’échantillonnage ,675
Test de sphéricité de Bartlett Khi-deux approx 159,261
Ddl 10
Signification ,000
Source : Auteurs
Pour les questions liées à l’utilisation du système intranet, l’analyse des réductions
des dimensions donne une valeur de KMO = 0,675 avec une significativité du test de
sphéricité de Bartlett de 0,000 montrant ainsi qu’’il est possible de poursuivre avec
l’analyse factorielle. La lecture du tableau de valeur propre montre qu’il est possible
d’extraire un facteur qui a une valeur propre supérieur à 1 (VP ≥ 1). Ce facteur est
marqué par une forte corrélation avec les questions liées à l’existence d’un réseau
intranet et leur facilité d’utilisation.
II.4.2. Présentation et interprétation des résultats du premier modèle de l’étude
Ce modèle met en exergue les effets de la facilité d’utilisation des outils RH et de
l’utilité perçue du système intranet sur le chiffre d’affaires. Les résultats de cette
analyse sont consignés dans le Tableau suivant :
Variable dépendante Modèle 1

Performance commerciale
Variables
Indépendantes

Niveau d’utilisation des outils TIC dans la gestion des
ressources humaines de l’entreprise 0,360*
(0,400)
Perception de l’utilité de l’informatisation des activités de 0,642
Gestion des ressources humaines sur le fonctionnement (0,197)
Global de l’entreprise
Niveau d’utilisation de l’intranet au sein de l’entreprise 0,571*

(0,429)
Perception de l’utilisation de l’intranet sur le fonctionnement 0,141
Global de l’entreprise (0,726)
(Constante) 9,396***
(16,313)
R2
0,830
R2 ajusté 0,733
F 14,472***
P Value 0,006
Durbin-Watson 2,149
*P < 0,10 ; **P < 0,05 ; ***P < 0,01
Les valeurs entre parenthèses correspondent au t de Student
Source : Calculs des auteurs à partir de l’enquête
Au regard du Tableau, on peut dire que la valeur de F de Fisher est élevée et la

probabilité sensiblement nulle (significativité à 1%), qu’’on a une bonne
significativité globale du modèle retenu pour les besoins de l’étude.

II.4.3. Présentation et interprétation du deuxième modèle
Dans cette section, le modèle de régression examine s’il existe une relation
significative entre le niveau d’utilisation des outils TIC dans la gestion des ressources
humaines, la perception de l’utilité de ses outils et la performance commerciale des
PME. A la lecture du Tableau, on peut dire qu’’avec la valeur du pseudo R qui est de
0,249 que la performance commerciale est expliquée par l’appropriation des TIC
(facilité d’utilisation et utilité perçue) en GRH.
Ainsi, ceci témoigne de l’importance des variables retenues dans la méthode
Tableau : Estimation du modèle 2

Niveau d’utilisation des outils TIC
dans la gestion des ressources

humaines au sein de l’entreprise
Peu utilisée -0,983 0,634 -1,54 0,833
Moyennement utilisée 0,573 0,234** 1,61 0,022
Très utilisée 29,535 0,459*** 7,21 0,000
Pas utilisée Référence
Niveau d’utilisation de l’intranet

au sein de l’entreprise
Peu utilisée -12,768 923,68 - 0,71 0,983
Moyennement utilisée 0,366 0,263** 1,87 0,018
Très utilisée 19,535 0,349*** 6,21 0,000
Peu utilisée Référence

Perception de l’utilisation de
l’intranet sur le fonctionnement
global de l’entreprise
Positif 1,19 0,745** 1,91 0,049
Négatif -0,2 0,18 -1,13 0,603
Perception de l’informatisation de
la gestion des ressources
humaines sur le fonctionnement
de l’entreprise
Positif 32,663 0,592*** 7,12 0,000
Pas d’impact -19,134 81,681 -3,73 0,981
Constante 17,861 1,210 -2,24 0,000

PERF 1 : Non performante sur le plan commercial (0=r<0) ; performante sur le plan
Commercial (1=r>0) Les variables non significatives ont été enlevé de la base des données
qui a servi à l’estimation dans un souci de robustesse des résultats : *significativité à 10%,
**significativité à 5%, ***significativité à 1%
Source : calculs des auteurs à partir de l’enquête
Ces résultats montrent selon le niveau d’utilisation des outils TIC dans la GRH au
sein de l’entreprise, que les modalités « moyennement utilisée » et « très utilisée »
sont toutes deux significatives à 5% et à 1%. L’observation du coefficient de la
variable « très utilisée » (29,535) montre que les PME utilisent les outils TIC en RH
pour s’accommoder à des problèmes majeurs que sont la réduction des délais de
traitement des dossiers, la facilité de communication interne et la qualité de service.
En ce qui concerne la perception de l’utilité des outils TIC de la GRH sur le
fonctionnement de l’entreprise, la modalité « positif » est significative à 1%. Par
ailleurs, concernant le niveau d’utilisation de l’intranet au sein de l’entreprise, les
Modalités « moyennement utilisée » et « très utilisée » sont également significatives
à 5% et à 1%. Ce qui signifie que les PME disposant d’un système intranet travaillent
plus rapidement puisqu’’elles échangent les informations quasiment en temps réel.
Enfin, pour ce qui est de la perception de l’utilisation de l’intranet sur le
fonctionnement global de l’entreprise, la modalité « positif » est significative à 5%.
En conclusion, la facilité d’utilisation des outils TIC en GRH et l’utilité perçue
influencent positivement et significativement la performance commerciale des PME
camerounaises. Toutefois, malgré les difficultés qu’’ont les employés dans
l’appropriation de certains outils TIC mise à leur disposition, on peut dire sur un
plan organisationnel que la mise en place d’un réseau intranet facilite l’installation et
l’administration des applications du système informatique de l’entreprise.
L’existence des outils TIC en GRH permet à chaque employé de devenir acteur par la
mise en ligne de documents intéressant l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise
ou du service.31
. Discussion
Les résultats obtenus dans cette étude rejoignent les travaux d’Ali-Rachedia et al.
(2006). Ces auteurs arrivent à la conclusion selon laquelle, il existe une relation
significative et positive entre la facilité d’utilisation des outils issus des TIC et la
performance des PME. Ces résultats s’inscrivent aussi à la suite de ceux de
Hollenstein et Woerter (2008) dans leur étude réalisée en suisse, ils trouvent une
relation significative positive entre le coût d’adoption liées aux TIC et l’utilisation des
logiciels. En plus, cette étude s’inscrit dans le prolongement des travaux de Hayat
(2016) qui arrive à la conclusion de l’existence d’une relation positive entre
L’utilisation d’intranet et la performance de l’entreprise en Algérie. Pour lui,
l’intranet
Contribue à l’amélioration des performances commerciales, financières et
organisationnelles de l’entreprise. Le réseau intranet augmente la réactivité de
31
www.revue-isg.com

l’entreprise, la rapidité d’action et l’autonomie. Dans la même lancée, selon Iubatti et
al. (2010), les outils TIC appliqués dans un processus d’innovation permettent une
meilleure gestion de la circulation de l’information et des activités au sein de
l’entreprise. Néanmoins, d’autres auteurs ont abouti aux résultats
Contradictoires. A ce sujet, Abell et Lim (1996) trouvent comme résultat une relation
non significative dans l’adoption des TIC. Ils mettent en exergue les variables telles
que les limites techniques du matériel et des logiciels. De même que Cloete et al.
(2002) dans leur étude sur l’adoption des TIC par les PME en Afrique du Sud ont
abouti à une relation non significative32.
32
www.revue-isg.com

Chapitre III. Les différentes études de cas effectuées
III 1. L’instauration dune gestion intégrer grâce a L’ERP cas d’IGL
Les systèmes d'information (SI) étaient constitués d'applications spécifiques

séparées (Comptabilité, Gestion de production, gestion commerciale,...). Ces diverses
applications ne pouvaient communiquer qu'à travers des interfaces. Pour améliorer
l'échange des informations entre les différentes fonctions de l'entreprise, il était
indispensable de mettre en oeuvre des systèmes intégrés : ce sont les progiciels de
gestion intégré « les PGI » appelés en anglais Entreprise Ressource Planning « les
ERP » (Baglin et al, 2005).
C'est dans ce contexte que ce chapitre présentera tout d'abord l'importance d'une
gestion intégrée. Ensuite, on étudiera le cas de l'ERP en tant qu'une technologie qui
assure l'intégration fonctionnelle.
1. 1. LE SYSTEME INTEGRER DE GESTION
Dans une entreprise, les fonctions sont interconnectées et interagissent entre-elles

pour essayer d'atteindre l'objectif final préalablement fixé. C'est ainsi que le profit
dégagé, qu'il soit de court terme ou de long terme, n'est que le reflet d'un équilibre
général au sein de l'entreprise grâce à une harmonisation des tâches des différentes
fonctions. L'entreprise se présente ainsi comme un système complexe où chacune de
ses composantes alimente les autres par des données nécessaires au fonctionnement
de l'ensemble du système. D'ailleurs, selon Pérotin (2004), chaque sous système de
l'organisation vise à travers le développement des compétences spécifiques à
répondre le mieux aux demandes de l'environnement (fournisseurs, clients,...). En
outre, il est appelé à s'intégrer avec les autres services afin d'atteindre les objectifs de
l'entreprise. En fait, cette intégration requise va favoriser les échanges des
informations entre les services et donc va rendre plus cohérente l'entreprise. Par
ailleurs, l'instauration de cette gestion intégrée ne peut être conçue sans la mise en
place d'un système d'information dont la mission est de faciliter les échanges
des informations entre les différents acteurs de l'entreprise. En effet, le système
d'information est définit selon Alter (1996) comme étant « un système qui utilise des
technologies de l'information pour saisir, transmettre, stocker, retrouver, manipuler
ou afficher de l'information dans un ou plusieurs processus de gestion ». Il est à
noter que pour assurer l'intégration des principaux processus de l'entreprise, ce
système d'information doit être cohérent c'est à dire garantissant l'unicité de
l'information et l'accès à celle-ci à partir de toutes les fonctions de l'entreprise. Il
s'agit donc d'instaurer une base de données unique pour pouvoir assurer une gestion
intégrée.

III.1.1.1. LE PRINCIPE DE LINTEGRATION
Lorsque l'entreprise dispose de plusieurs systèmes d'information constitués

d'applications spécifiques séparées, ces diverses applications ne peuvent
communiquer qu'à travers des interfaces. Cependant, les techniques d'interfaçage
n'arrivent pas à résoudre complètement cette désintégration des systèmes
d'information. En effet, même en présence de ces techniques, la qualité des
informations transmises entre les différents domaines de l'entreprise reste très
pauvre : ces informations sont parfois incohérentes et toujours disponibles avec
retard (Deixonne, 2001). Par conséquent, une intégration des applications s'avère
indispensable pour améliorer la rapidité de la transmission des informations entre
ces diverses applications tout en assurant la fiabilité des informations
communiquées. D'ailleurs d'après Bidan (2004), « l'intégration a pour objectif la
coopération des applications au sein d'un système unique et pour caractéristique une
base de données logique unique ». Il s'en suit que l'intégration implique l'existence
d'une base de données unique partagée par toutes les applications. En effet, c'est à
travers l'unicité de la base de données qu'on peut éviter les risques d'incohérence et
de redondance existant lors des multiples opérations de traitement de données et
harmoniser par la suite les différents processus de l'entreprise. En outre, selon
Pérotin (2004), le concept « intégration » recouvre plusieurs champs :
Ø Le contrôle comptable : L'intégration se révèle comme étant la capacité de chaque

unité de communiquer une image claire de son fonctionnement et ce, en fournissant
les données relatives à ces activités selon un système de représentation standardisé
unique.
Ø L'information : L'intégration vise la non redondance des saisies et des traitements

des informations. Ceci est favorisé par la possibilité de partager les données
communes.
Ø La structure organisationnelle : « L'intégration est une coordination accrue (coûts

de coordination diminués) par une standardisation des processus, une
communication améliorée, une redéfinition des rôles,...) » (Pérotin, 2004).
L'intégration désigne donc à la fois l'homogénéisation et la mise en cohérence du
système d'information de gestion (Rowe, 1999) et présente deux caractéristiques
opérationnelles majeures à savoir l'unicité du référentiel et l'homogénéité des
processus. En effet, le principe de l'intégration consiste à n'enregistrer une
information qu'une seule fois tout en prenant compte, dés le début, de tous les
traitements possibles de cette information à chaque étape du processus de la gestion.
C'est pour cela qu'on doit au préalable concevoir un système complet permettant de
fournir les informations nécessaires au fonctionnement de l'ensemble des grandes
fonctions de l'entreprise. Pour mettre en place un tel système, il faut tout d'abord
bien élaborer la liste des paramètres à intégrer dans les différents fichiers relatifs aux
différentes fonctions. Il est à noter que la conception de ces fichiers est un travail
collectif qui fait intervenir toutes les grandes fonctions de l'entreprise. Une fois les
fichiers sont conçus, il convient par la suite à chacune des fonctions de mettre à jour
ses fichiers. La gestion intégrée est donc assurée grâce à un mélange de pratiques et
formes organisationnelles et d'aspects techniques (ordinateurs, logiciels, réseaux,...).
C'est dans cette perspective qu'on va présenter l'ERP en tant qu'une technologie de
l'intégration

III.1, 1.2 L'ERP
Dans cette section, on va présenter l'ERP comme une technologie de l'intégration

fonctionnelle qui offre à l'entreprise la possibilité d'une gestion intégrée et même
intégrale de toutes ses fonctions. Il est important de signaler à priori que les auteurs
ne se sont pas mis d'accord sur une même traduction en langue française du terme
ERP. Certains le traduisent en tant qu'un système informatique de planification des
ressources de l'entreprise. D'autres adoptent la traduction de système de gestion
intégré ou PGI : progiciel de gestion intégré et c'est le terme le plus rencontré dans
la littérature francophone. Le développement de ces PGI était le résultat de
l'évolution de différents progiciels spécifiques :
- En effet, les premiers progiciels étaient apparus vers les années soixante-dix. Ils
recouvraient spécialement le domaine comptable. Ils ont pu satisfaire de nombreux
besoins dans ce domaine alors que les développements spécifiques réalisés par les
informaticiens de l'entreprise ont échoué de le faire. Ces progiciels étaient le plus
souvent la reprise d'une application développée par une entreprise qu'on adapte à
une autre appartenant au même secteur. En outre, leur dépendance par rapport à un
environnement technique était énorme.
- Pendant les années quatre-vingt les progiciels se développèrent pour couvrir les
domaines de la paie, de la production (Gestion de Production Assistée par
Ordinateur) et enfin celui des ventes tout en restant prisonniers de leur domaine
technique. Cependant, on achetait un progiciel pour aussitôt l'adapter car on essaye
de se calquer sur les besoins exprimés par les utilisateurs. Au point qu'en quelques
années le progiciel était complètement modifié et il devenait les plus souvent
obsolètes cinq ou dix ans plus tard. Par conséquent, les progiciels devinrent des
briques applicatives qui répondent aux besoins d'un domaine fonctionnel spécifique
(financier, ventes, achats...) mais également très spécifiques à un type d'entreprise ou
à un type de secteur donné.
- Par la suite, les progiciels de la GPAO dans le cadre du CIM (Computer Integrated
Manufacturing) commençaient à intégrer des fonctionnalités spécifiques à d'autres
domaines (une gestion commerciale rudimentaire, une approche de la comptabilité
analytique pour traiter les prix de revient analytiques,...) élargissant ainsi leur
domaine d'origine.
- La fin des années quatre-vingt, le début des années quatre-vingt-dix, apparurent les
premiers progiciels de gestion intégrés « les PGI », appelés en anglais Entreprise
Ressource Planning « les ERP ».
III.1, 1.3. DEFINITION DE L'ERP
Davenport (1998) définit l'ERP comme un progiciel qui permet l'intégration de toute
l'information qui circule dans l'entreprise : les informations concernant les finances,
les ressources humaines, la chaîne d'approvisionnement et la clientèle. Pour Giard
(2003), les ERP sont : «des progiciels de gestion intégrés qui visent à gérer de
manière efficace l'ensemble des ressources de l'entreprise. Ils proposent une
architecture modulaire permettant de composer à la carte un système sur mesure, en
s'appuyant sur une base de données relationnelle et une base de processus adaptable

aux spécificités du pays (langue, réglementation) et de l'entreprise (métiers,
procédures, etc.)». Quant à Reix (2004), il définit l'ERP en tant qu'une « une
application informatique paramétrable, modulaire et intégrée, qui vise à fédérer et à
optimiser les processus de gestion de l'entreprise en proposant un référentiel unique
et en s'appuyant sur des règles de gestion standard ». Cette définition souligne le
caractère standard de ce progiciel. En outre, selon Jones (2006), le terme ERP
renvoie à l'infrastructure logicielle qui assure non seulement la cohésion interne dans
l'ensemble de l'entreprise mais qui soutient aussi les processus commerciaux
externes auxquels participe l'entreprise. Les applications ERP sont donc
caractérisées par le fait d'être des applications modulaires et intégrées. En fait, un
progiciel ERP complet peut tenir compte de tous les aspects (ou de la majeure partie
des aspects) des fonctions de gestion d'une entreprise. Il peut même dépasser ces
aspects internes pour gérer les relations de l'entreprise avec ses fournisseurs, ses
clients et ses partenaires33
III.1.1. 4. La structure informatique de l'ERP
Selon Baglin et al (2005), les ERP présentent une structure informatique de type
« client_serveur » à trois niveaux :
- Le niveau « Présentation » : il constitue l'interface utilisateur et dépend du système

d'exploitation de l'ordinateur de l'utilisateur.
- Le niveau « Applications » : il correspond aux fonctions de traitement de

l'information.
- Le niveau « Base de données » : il gère les grands volumes de données que

l'entreprise conserve.
Présentation Interface utilisateur
Applications
Base de données
Requête Réponse
Mise à jour Interrogation
Figure 1 : la structure informatique de l'ERP Baglin et al (2005)
33
BAGLIN, G. et al, (2005), Management industriel et logistique, Economica, Paris.

Les ERP peuvent travailler dans des environnements hétérogènes en ce qui concerne
les matériels et les logiciels de base : l'entreprise peut choisir les fournisseurs des
matériels, des gestionnaires de bases de données et des systèmes d'information
(Baglin et al, 2005).34
III.1, 1.5. LES SPECIFITES DE L'ERP
L'ERP est en fait un ensemble de modules fonctionnels intégrés autour d'une base de
données unique. D'ailleurs, ce qui distingue un ERP des progiciels sectorisés est la
présence des différents modules couvrant la totalité des besoins d'une entreprise
« depuis le commercial, la production, la logistique, la finance, les ressources
humaines, le service après vente, tous les domaines sont présents et avec un niveau
de complétude équivalent » (Deixonne, 2001). Une autre différence avec les
progiciels spécialisés consiste dans la prise en compte automatique des dépendances
qui existent entre les traitements au niveau de ces différents domaines. Cette
caractéristique est souvent le résultat de l'utilisation d'une base de données unique
(Deixonne, 2001). En effet, avant l'ERP, on passait beaucoup de temps à répéter les
mêmes tâches et à entrer la même information dans différents programmes. Cela
posait certains problèmes :
· Le fait d'entrer la même information à répétition constitue une perte de temps.
· Les erreurs de saisie sont fort probables et donc l'information peut paraître
différente d'un programme à un autre.
· L'information qui provient d'applications très différentes et non reliées peut être
incohérente. Par conséquent, toute tentative d'analyser cette information est vouée à
l'échec. Cependant, avec un ensemble ERP intégré, on n'a qu'à entrer une seule fois
une version unique de l'information, pour que celle-ci soit ensuite diffusée dans
toutes les sections de l'entreprise où elle est requise. Ainsi, tous les employés qui se
servent de l'application et tous les dirigeants qui prennent des décisions pour
l'entreprise voient la même version de la réalité, en temps réel et en tout temps. Par
ailleurs, Jones (2006) pense que la caractéristique de modularité de l'ERP entre
principalement en jeu lors de l'achat et de la mise en œuvre du système ERP : Il se
peut qu'on n'a pas besoin de toutes les applications en même temps ou encore qu'on
34
BAGLIN, G. et al, (2005), Management industriel et logistique, Economica, Paris

préfère déployer une application à la fois. D'ailleurs c'est ce qui distingue les
applications modulaires des autres applications autonomes. Lorsque plus d'un
module est mis en place, l'ensemble des modules installés s'imbriquent les uns aux
autres et fonctionnent automatiquement ensemble. En plus, les solutions ERP
évoluent de pair avec les besoins de l'entreprise. Contrairement aux applications
autonomes, ces solutions ne laissent pas les dirigeants sans voie de transition
lorsqu'elles atteignent leurs limites et ne les forcent donc pas à repartir à zéro avec
une nouvelle application. Une autre caractéristique de l'ERP que Jones (2006) a
évoquée consiste dans la possibilité d'obtenir des services et de l'assistance à un coût
abordable. D'ailleurs, il est plus facile d'entretenir un environnement ERP intégré
que plusieurs applications distinctes. Par conséquent, ce qui caractérise le progiciel
de gestion intégré des autres applications spécifiques est le fait que ce progiciel se
présente comme étant un ensemble de modules qui partagent une base de données
unique et qui couvrent l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Chaque module
fonctionne tout en tenant compte automatiquement des dépendances qui existent
entre les traitements au niveau des autres modules. Ceci permet de réduire le temps
de saisie des données, d'améliorer la qualité de l'information et d'optimiser le coût de
maintenance des applications.
III.1, 1.6. LES DIFFICULTES DE LIMPLANTATION DE L'ERP
L'attrait de l'ERP provient essentiellement des potentialités de ce progiciel qui

permettent l'intégration informationnelle. Cependant, la vulnérabilité de mise en
œuvre d'un ERP est importante puisque le projet de l'implantation d'un ERP
présente plusieurs difficultés. D'ailleurs, Davenport (1998) a mentionné plusieurs cas
d'entreprises qui ont échoué à la mise en place d'un ERP. Parmi ces entreprises, on
trouve Dell Computer et Dow Chemical. Parmi les problèmes qu'on peut rencontrer
lors de l'implantation de l'ERP on cite :
- Les problèmes relatifs à l'intégration : en essayant d'adapter l'ERP à la plate forme

existante, les entreprises trouvent des difficultés à intégrer le progiciel aux systèmes
existants, aux bases de données existantes et aux systèmes de communications
spécifiques à chaque entreprise (Markus et Tanis, 2000). En plus, plusieurs
entreprises décident de garder quelques anciennes applications qui répondent à des
besoins que l'ERP n'a pas pu satisfaire. Ces applications doivent donc être interfacées
avec celles de l'ERP, chose qui n'est pas facile et qui peut coûter cher.
- La modification du progiciel : selon Markus et Tanis (2000), la modification du

progiciel est déconseillée. D'ailleurs, très souvent les éditeurs refusent de faire des
changements à cause des coûts élevés engendrés par les développements spécifiques
et leur maintenance.
- la résistance au changement exprimée par le personnel : comme l'implantation d'un

ERP engendre des changements organisationnels, cette résistance représente une
sorte de manifestation d'un refus du modèle organisationnel véhiculé par l'ERP.
D'ailleurs, cette résistance au changement peut constituer l'élément clé de l'échec de
la mise en place de l'ERP et elle est essentiellement due à ce que les utilisateurs sont
souvent mal préparés à cette tâche (Gowigati, 2001). En fait, si la formation sur
l'ERP qu'ils ont suivi est insuffisante, leur méconnaissance opérationnelle du projet

leur cause des frustrations qui peuvent se traduire par une paresse générale ou
encore par un sabotage.
- le manque de compétences : vu leur complexité, les projets ERP demandent des

expertises importantes d'origine souvent externe à l'entreprise (Adam, 2000).
D'ailleurs, les spécialistes en ERP sont essentiels afin de surpasser les problèmes
relatifs à la conception et à l'implantation de l'ERP. Cependant, l'équipe projet doit
comporter aussi bien des compétences internes qu'externes à l'entreprise. En effet, le
fait de recourir fréquemment aux consultants externes à cause de l'indisponibilité du
personnel interne engendre des coûts non négligeables.
III.1.1.7. LES ETAPES DE L'IMPLATATION DE L'ERP
Vu les difficultés de l'implantation de l'ERP, la mise en place de ce progiciel devrait

passer par différentes étapes. Markus et Tanis (2000) ont développé un modèle
d'implantation comportant 4 phases :
1/ Phase de conception
Cette phase constitue une phase de planification où les principales décisions sont
prises : la sélection du progiciel, l'identification du chef de projet, l'approbation du
budget et du plan de projet.
2/ Phase d'implantation
Cette phase comporte l'analyse de la situation actuelle de l'entreprise, la mise en

place du nouveau système et sa configuration aux systèmes existants et les tests.
3/ Phase de stabilisation
Cette phase vient juste après avoir rompu avec l'ancien système. C'est la phase
pendant laquelle le système se stabilise pour permettre de détecter les différentes
anomalies et de les corriger éventuellement.
4/ Phase d'amélioration continue
L'amélioration continue consiste par exemple dans la maintenance du système,

l'introduction de nouvelles fonctionnalités au système, le support des utilisateurs, les
mises à jour éventuelles, etc.
LE CRM
Vu que le client est placé au centre des préoccupations des entreprises, ces dernières
cherchent à se doter de technologies leur permettant de renforcer la communication
avec leurs clientèles afin de mieux cerner leurs besoins pour mieux y répondre.
En fait, le Customer Relationship Management (CRM) ou la Gestion de la Relation

Client (GRC) est un module tourné vers le client qui vise à améliorer la
communication entre l'entreprise et ses clients et ce, en automatisant les différentes
composantes de la relation client. En effet, le CRM assure l'analyse des informations

collectées sur le client pour permettre à l'entreprise de revoir sa gamme de produits
afin de répondre au mieux à ses attentes. Par ailleurs, le CRM permet
l'automatisation de la force de vente en fournissant des outils de pilotage aux
commerciaux afin de les assister dans la gestion des prises de contact et aussi
l'élaboration des propositions commerciales. En outre, le CRM automatise la gestion
du service client et par conséquent celui-ci n'a pas à rappeler, à chaque prise de
contact, sa relation avec l'entreprise. Enfin, le CRM permet d'automatiser le service
après vente en fournissant une assistance aux clients par la mise en place de centres
d'appel (appelés généralement Hot Line) et la mise en ligne d'informations de
support technique (Pillou, 2007). Cependant, il est à noter que le projet CRM
présente une difficulté d'intégration fonctionnelle avec les autres modules ainsi que
la difficulté d'obtenir une coopération entre les différents services de l'entreprise vu
que tous ces services sont concernés par le client.
LA SCM
La Supply Chain Management (SCM) correspond à la gestion globale de la chaîne

logistique. En fait, la SCM vise à organiser la circulation des flux physiques et des
flux d'informations qui se rattachent à l'entreprise, tout en minimisant les coûts de la
chaîne d'approvisionnement, de production et distribution, et en maintenant un
niveau élevé de qualité de service rendu aux clients . D'ailleurs, d'après Deixonne
(2001), la SCM permet à l'entreprise de :
- comprendre la demande du marché et de sélectionner les produits, les

services/canaux de distribution.
- gérer l'équilibre entre la demande que l'entreprise veut satisfaire et sa capacité d'y
répondre soit en en achetant, sous traitant soit en prenant en charge les opérations
de fabrication, de transport et de distribution.
- Maîtriser la logistique fournisseur, les achats, la production, les ventes, le stockage,

la logistique client, la distribution, le service après vente afin de maîtriser l'ensemble
des processus.
En fait, la SCM n'est pas une technologie mais plutôt un mode d'organisation qui se
base sur une série de technologies comme l'ERP, l'EDI (échange de données
informatisées) et l'APS (Advanced Planning and Scheduling). Quant à l'EDI, il est
définit comme « la transmission informatisée de documents commerciaux entre des
systèmes d'application de partenaires d'affaires indépendants, et ce via
l'informatique et les réseaux de communication sous un format conventionnel
standardisé », (Hassairi, 2001). Par ailleurs, les APS sont des systèmes informatiques
qui permettent de planifier à l'avance l'ensemble des flux physiques et financiers de
l'entreprise. Ces systèmes sont couplés avec les ERP et permettent des anticipations
des demandes clients et des productions associées.
III.1.2.L'ETUDE DE CAS
L'étude de cas est menée au sein de la société IGL Distribution : une société
spécialisée dans la commercialisation des ordinateurs et d'autres articles (accessoires
d'ordinateurs, fournitures,...). Cette société possède deux agences commerciales :

l'une à Sfax et l'autre à Tunis. En fait cette société fait partie du groupe IGL
(Ingénierie de Génie Logiciel). Ce groupe qui a débuté en 1987 avec une seule
société spécialisée dans le développement de logiciels, a presque abandonné cette
activité quand il s'est spécialisé dans le montage et la commercialisation des
ordinateurs depuis 1999. IGL est une société anonyme dotée d'un capital de
2.165.000 dinars. En fait, aujourd'hui ce groupe est considéré parmi les leaders sur le
marché tunisien du montage des ordinateurs. Il est composé de trois succursales :
- IGL Distribution : chargée de l'activité commerciale (vente en gros) et du service

après vente auprès des clients.
- IGL Industrie : chargée de la conception et l'assemblage des micro-ordinateurs.
- IGL Pro : chargée des ventes directes.
En 2002, le groupe IGL a décidé d'implanter le progiciel de gestion intégrée « MBS-

Navision Attain version 3.10 ». La décision d'implémentation de cet ERP a été prise
par la direction générale avec la participation des responsables des services
appartenant à la fois à IGL Distribution et IGL Industrie. D'ailleurs, c'était un
projet qu'on a entrepris dans le but d'intégrer les différents SI qui existaient déjà et
faciliter de ce fait la circulation des informations. En effet, le groupe disposait même
avant l'ERP de systèmes d'information relatifs aux traitements opérationnels et
statistiques dans plusieurs domaines : le commercial, la finance, le personnel, la
production. Ces SI ont déjà automatisé les traitements et les tâches répétitives. Mais
ces applications ne communiquaient pas entre elles ce qui s'opposait à la circulation
fluide d'informations. D'où c'est la recherche de l'intégration qui expliquait le
remplacement de la plupart des logiciels de gestion par un ERP. Cette recherche a été
menée au sein des services stock, achat et commercial de la société IGL Distribution
vu que ces services sont étroitement liés lors de l'étude de la gestion intégrée d'une
société commerciale.
III.1.2.1. METHODES DE COLLECTE DE DONNEES
Après avoir présenté le cas étudié, il convient d'examiner les méthodes de collecte de
données utilisées lors de cette enquête. En fait, on a combiné plusieurs méthodes de
recueil de données à savoir l'analyse des documents « Il s'agit de puiser les
informations utiles à l'objet de la recherche dans des documents déjà établis à des
fins particulières : archives, recensements, documents divers appartenant à des
organismes publics ou privés. » (Zghal, 1991). En fait, cette technique peut présenter
quelques difficultés surtout si les documents recherchés présentent un caractère
secret. Cependant, elle a l'avantage de réduire l'éventualité d'une influence
quelconque que peut exercer la présence ou l'intervention du chercheur, (Poupart et
al, 1997). nts, l'observation et le questionnaire.
III.1.2.3. LOBSERVATION
L'observation vise à comprendre de l'intérieur le déroulement des événements et ce,

avant de les expliquer (Wacheux, 1996). Elle permet donc de collecter des données
sur le comportement réel plutôt que de puiser les informations des rapports. Cette
observation peut être passive comme elle peut être participante. L'observation

passive a l'avantage de garder la position neutre du chercheur (Wacheux, 1996), mais
elle pose le problème de l'acceptation de l'observateur par le groupe qu'il étudie. Par
la suite, il est préférable de participer pour s'intégrer dans le groupe. Dans notre cas,
l'observation a été très souvent passive, surtout au sein du service achat et du service
commercial, mais également parfois participante au sein du service stock où il y avait
un poste vacant
III.1.2.4. LE QUESTIONNAIRE
D'après le rapport du Programme International du Développement de l'Evaluation

de la Formation « International Program Développent Evaluation Training » publié
en Mai 2003, un questionnaire peut être structuré, semi structuré ou la conjugaison
des deux. Le questionnaire structuré est composé par des questions fermées c'est-à-
dire des questions dont les réponses sont prédéterminées au choix. Par contre, dans
le questionnaire semi structuré les questions sont ouvertes c'est-à-dire qui laissent
toute la liberté d'expression à l'interviewé car elles ne prévoient pas de réponses
toutes faites. Les réponses sont alors susceptibles d'être riches dévoilant des niveaux
profonds de la personnalité. Cependant, au moment de l'exploitation, les questions
ouvertes posent beaucoup de problèmes. En effet, les réponses à ces questions sont
hétérogènes et nécessitent un travail important de codage. En outre, la codification
des réponses individuelles comporte des risques d'erreur d'interprétation et
présentent par la suite le risque d'être interprétée de façon subjective. Par contre, les
questions fermées ne posent pas le problème de codage pour l'exploitation statistique
des réponses puisque les réponses vagues sont évitées et le nombre de non-réponses
est réduit. Dés lors, les questionnaires structurés sont plus faciles à élaborer et à
analyser que les questionnaires semi structurés. Pour cette raison, le questionnaire
élaboré dans le cadre de cette recherche est un questionnaire structuré ne contenant
que des questions fermées.
III.1.2.5. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS
« L'analyse consiste à rassembler les informations recueillies puis à les traiter de

manière qu'elles soient mises sous une forme susceptible d'apporter des réponses
aux questions... Quant à l'interprétation, elle représente en quelque sorte une
synthèse rattachant les réponses fournies par l'analyse aux connaissances dont
dispose le chercheur sur le plan théorique et sur le plan concret du milieu étudié, et
ce, en vue de donner un sens plus général à ces réponses» (Zghal, 1991). L'analyse
consiste donc à rassembler les différentes données qu'on a collectées pour les
présenter par la suite sous une forme bien déterminée. Par ailleurs, l'interprétation
constitue la lecture de ces données. En outre, l'analyse et l'interprétation exigent une
certaine honnêteté intellectuelle de la part du chercheur et ce, pour s'assurer de la
fiabilité des résultats obtenus.
III.1.2.6. LINTERPRETATION DES DONNEES QUALITATIVES
Cette interprétation est complexe du fait qu'elle repose beaucoup plus sur les qualités
du chercheur (intelligence, intuition, expérience, imagination, faculté
d'observation,...) que sur les moyens techniques. En effet, l'interprétation des
données qualitatives consiste à dégager les résultats en fonction des réflexions et de
la subjectivité du chargé d'étude (Zghal, 199Les données quantitatives ont l'avantage

de pouvoir être analysées au moyen de méthodes quantitatives (mathématiques et
statistiques). Toutefois, la qualité de l'interprétation de ces données quantitatives
dépend de facteurs qualitatifs (expérience et intelligence du chercheur) (Zghal, 1991).
Dans cette recherche, on a fait recours à une analyse qualitative pour étudier certains
processus dans l'entreprise, et aussi à une analyse quantitative en présentant les
réponses au questionnaire de la recherche sous forme d'histogramme. Après avoir
présenté le cas étudié, décrit les méthodes de collecte de données employées pour
cette recherche à savoir les techniques documentaires, l'observation (passive et
participante) et le questionnaire ; et définit les méthodes d'analyse de données
(analyse qualitative et analyse quantitative), le chapitre suivant sera consacré à la
présentation et l'analyse des résultats obtenus à partir du lieu de l'enquête.
III.1.3. LES RESULTATS DE LA RECHERCHE
Ce chapitre sera consacré à la présentation et à l'analyse des informations recueillies

par les méthodes de collecte de données évoquées dans le chapitre précédent.
L'analyse va être à la fois une analyse qualitative (qui repose essentiellement sur
l'observation passive et l'observation participative) et une analyse quantitative (qui
repose sur l'établissement d'histogrammes qui vont servir de base pour la
présentation des résultats obtenus). L'analyse aura pour but de vérifier les
hypothèses du modèle préalablement établies à savoir l'hypothèse générale HG :
« L'ERP améliore la performance de l'entreprise » et les deux sous
hypothèses H1 :« L'ERP améliore la productivité administrative » et H2 : « L'ERP
améliore la productivité opérationnelle ».
III.1.3.1. LES MOTIVATION DERIERE LIMPLANTATION DE L ' ERP
Comme la taille du groupe IGL a considérablement augmenté depuis 1999, ceci a

provoqué plus de paperasserie même en présence des logiciels de gestion « maison ».
Pire encore, ces applications ne pouvaient plus répondre à plusieurs besoins de
gestion qui se sont développés petit à petit. En plus, la qualité de la communication
entre ces applications s'est détériorée : informations incorrectes, temps de
communication long, ....
Ainsi, l'implantation de l'ERP était la solution susceptible de résoudre ces problèmes

rencontrés par ce groupe et de réduire le coût de maintenance des différents
systèmes d'information existants.Par ailleurs, parce que l'ERP permet d'assurer une
intégration entre les différentes fonctions de l'entreprise, d'harmoniser les différents
processus et de faciliter le contrôle de gestion grâce à l'existence d'une base de
données unique, on a décidé de se doter d'un ERP. Le choix de l'ERP à implanter a
été effectué en Juin 2002, mais son exploitation a débuté en Janvier 2003. L'ERP
installé comprend 11 modules dont uniquement six qui sont à présent fonctionnels :
Le module ventes, le module stock, le module achats, le module production, le
module encaissement et versement et le module comptabilité. D'ailleurs, on a
opté pour une stratégie d'implantation module par module en commençant par les
modules : ventes, stocks et achats.

III.1.3, 2. ANALYSE QUALITATIVE
A partir de l'étude des changements des processus « traitement de la commande

fournisseur » et « traitement de la commande client » suite à l'installation de l'ERP,
on va essayer de dégager les différents bénéfices apportés par cette technologie afin
de vérifier les deux sous hypothèses H1 :« L'ERP améliore la productivité
administrative » et H2 : « L'ERP améliore la productivité opérationnelle ».
III.1.3.4. LES CHANGEMENTS APPORTES PAR LERP AU PROCESSUS DU

TRAITEMENT DE LA COMANDE FOURNISSEUR
Ø Avant l'installation de l'ERP
Une demande d'achat écrite survient au service achats provenant par exemple du
commercial ou du service stock. Après la consultation et la sélection des fournisseurs,
le service achats envoie au fournisseur un bon de commande « BC » préparé sur
Excel.
Pour informer le stock de la marchandise en cours, l'achat lui envoie par mail une
copie de ce BC. Une fois la marchandise est livrée, le magasinier établit, sur la base
du bon de livraison « BL », un bon d'entrée « BE » témoignant de l'entrée effective
de la marchandise en stock. Le BE sera rattaché au BC et à la facture et l'ensemble
sera envoyé d'abord au service achat pour la confirmation de la réception de la
marchandise, ensuite au service comptabilité pour comptabiliser l'achat, puis au
service financier pour la règlement de cet achat et enfin il retournera à la
comptabilité pour comptabiliser le règlement.
Ø En présence de l'ERP
On prépare le bon de commande dans une fenêtre « commande achat » qu'on trouve
dans le module achat. Parmi les informations à remplir qu'on trouve dans ce bon de
commande :
Type / N0 / désignation / quantité / coût unitaire / montant HT / quantité à

recevoir / quantité reçue / date réception prévue / code magasin / date
commande...On fait entrer le code de l'article (le N°) et la quantité demandée et le
reste sera affiché automatiquement. Puis, on lance la commande. Ensuite, pour
informer le stock de la quantité commandée, on clique sur « créer réception
magasin ». Ainsi, on prépare dans, le module stock, une maquette pour l'entrée de la
marchandise. Une fois la marchandise est livrée, on s'assure qu'elle est conforme à la
commande et est fonctionnelle par le service technique puis on la fait entrer dans la
fenêtre « réception » déjà préparée par le module achat : on saisit le N0 de série de
l'article à l'aide du lecteur code à barre et on remplit les informations relatives à la
quantité reçue et/ou à recevoir, la date de réception effective,.... Enfin, on valide la
réception et ainsi le module achats en sera informé. La facture est par la suite saisie
dans le module achat et sa comptabilisation se fait automatiquement dans le module
comptabilité.
III.1.3.5. LES CHANGEMENTS Apportés PAR LERP AU PROCESSUS DU

TRAITEMENT DE LA COMANDE CLIENT

Ø Avant l'installation de l'ERP
Pour informer le service stock de la commande client, le commercial envoie une

copie du BC du client (rédigé par celui-ci). Sur ce BC, sont indiqués le N 0 d'article, sa
désignation, la quantité,.... Sur la base de cette copie, le magasinier prépare un bon
de sortie « BS » et l'envoie avec la marchandise requise au service commercial. Le
commercial rattache le BS au BC et à la facture, puis l'ensemble sera envoyé au
service comptabilité pour comptabiliser la vente, puis au service financier pour
l'encaissement et enfin il retournera à la comptabilité pour comptabiliser
l'encaissement.
Ø En présence de l'ERP
Une fois le client prépare sa commande, on prépare dans le module vente une
commande vente incluant des informations comme :
Type / code liste de prix / désignation / code magasin / quantité disponible en

stock / quantité / prix unitaire / % remise ligne / montant base TVA / montant ligne
HT /.... Ensuite, pour informer le stock de la quantité à expédier, on clique sur
« créer expédition magasin ». Ainsi, on prépare dans le module stock, une maquette
pour la sortie de la marchandise.
Le magasinier prépare alors la commande du client, puis dans la fenêtre « expédition

magasin » il valide la quantité expédiée et/ou à expédier. La marchandise est ensuite
envoyée au service commercial.
La facture est par la suite saisie dans le module ventes et sa comptabilisation se fait
automatiquement dans le module comptabilité.
III.1.3.6. LES APPORTS DE LERP
A partir de l'étude de ces changements des processus suite à la mise en place de

l'ERP, on peut dégager quelques apports de ce progiciel :
- La suppression des activités manuelles de recherche d'information
- L'existence d'un référentiel unique : les articles ont les mêmes codes aussi bien dans
le module achats que dans les modules ventes et stock. Ceci permet d'harmoniser les
fichiers appartenant aux différents modules.
- Un contrôle rigoureux de l'information : par exemple le système n'autorise pas une

double entrée du même N° d'article.
- L'harmonisation des applications informatiques autour d'une même technologie

conduit à une optimisation des coûts de maintenance du SI.
Notons que ces avantages apportés par l'ERP ont été évoqués dans le chapitre
2 parmi les critères de l'amélioration de la productivité administrative (voir figure
2). Par la suite, on peut conclure que l'ERP a permis d'améliorer la productivité
administrative de IGL ce qui confirme la 1ère sous hypothèse H1.

En outres, d'autres avantages peuvent être cités :
- L'introduction de nouvelles fonctionnalités permettant d'assurer l'intégration entre

les différents modules. A titre d'exemple, le service vente a la possibilité de
connaître l'encours client (intégration financière), la quantité disponible en stock
(intégration avec les stocks). Le service achat peut consulter les « états fournisseurs »
(intégration financière), connaître les articles disponibles en stocks grâce à la
fenêtre « réception magasin » (intégration avec les stocks). Ceci aura pour
conséquence la maîtrise des cycles opérationnels en réutilisant le temps qu'on passait
dans la recherche d'information dans l'amélioration des qualités des prestations
fournies.
- La centralisation des tâches : Le fait de saisir les factures au sein des modules
achats et ventes pour les voir automatiquement comptabilisées dans le module
comptabilité, revient à centraliser des tâches dans l'espoir d'obtenir des gains de
productivité en terme de personnels.
- L'harmonisation des pratiques de travail : Le fait que certains services peuvent

accéder à d'autres modules est en mesure de réduire les malentendus et
d'harmoniser les processus de travail. Par exemple, en s'informant sur l'état du stock
tout en sachant les besoins éventuels de ses clients, le service commercial pourrait
améliorer le contenu et la fréquence des demandes d'achats passées au service achats
de façon à ce qu'on minimise les ruptures des stocks. On remarque que ces apports
de l'ERP correspondent bien aux critères de l'amélioration de la productivité
administrative avancés dans le chapitre 2 (voir figure 3). Par conséquent, on
peut conclure que l'ERP a permis d'améliorer la productivité opérationnelle de
IGL ce qui confirme la 2ème sous hypothèse H2.
III.1.4. ANALYSE QUANTITATIVE
Pour vérifier l'hypothèse générale HG : « L'ERP améliore la performance de

l'entreprise », on va procéder à une analyse quantitative du questionnaire auquel a
répondu le PDG de la société. En effet, on va présenter les réponses issues du
questionnaire sous forme d'histogrammes. Le questionnaire de la recherche
comprend 24 questions fermées réparties en 3 parties. Les questions évaluent
l'impact de l'ERP sur les différents critères de la performance. On va attribuer à
chaque réponse une note, allant de 1 à 5, pour mesurer le degré d'amélioration d'un
critère déterminé de la performance suite à la mise en place de l'ERP.
III.1.4.1. IMPACT DE LERP SUR LA PERFORMANCE ECONOMIQUE
L'histogramme 1 décrit l'impact de l'implantation de l'ERP sur 8 critères de mesure

de la performance économique. Ces critères ont été inspirés des critères d'évaluation
de la économique proposés dans le chapitre 2. Les 8 critères sont relatifs
respectivement aux questions allant de 1 à 8 et sont dans l'ordre:
1- l'économie de temps de traitement des tâches automatisables 5- la qualité des

services
2- la réduction du temps du cycle opérationnel 6- le chiffre d'affaires

3- l'économie des ressources info 7- la part de marché
4- la maîtrise des délais 8- le résultat
D'après l'histogramme 1, on peut conclure que l'ERP a contribué à l'amélioration de

la performance économique. En effet, 5 critères sur 8 ont une note d'amélioration qui
dépasse 3: L'ERP a nettement induit une économie de temps de traitement des
tâches automatisables, une réduction du temps du cycle opérationnel, économie des
ressources informatiques et une économie des ressources informatiques. Il a par
ailleurs favorisé la maîtrise des délais et l'amélioration la qualité des services. On
remarque cependant que l'ERP n'a stimulé significativement ni la hausse du chiffre
d'affaires ni celle de la part de marché. En outre, sa contribution à améliorer le
résultat reste faible.
III.1.4.2. IMPACT DE LERP SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
L'histogramme 2 illustre l'impact de l'implantation de l'ERP sur 8 critères de mesure

de la performance organisationnelle. Ces critères ont été inspirés des critères
d'évaluation de la organisationnelle proposés dans le chapitre 2. Les 8 critères sont
relatifs respectivement aux questions allant de 9 à 16 et sont dans l'ordre:
1 - l'accès à l'information
2 - la fiabilité des informations communiquées
3 - le contrôle

4 - la coordination
5 - la décentralisation des décisions
6 - la réduction des niveaux hiérarchiques
7- la flexibilité
8 - la coopération entre les différentes entités
L'histogramme 2 se présente comme suit :
L'histogramme 2 retrace une nette amélioration de la performance organisationnelle

suite à l'introduction de l'ERP. En effet, tous les critères de mesure de la performance
ont une note d'amélioration qui dépasse 4. On remarque que l'ERP a surtout facilité
les tâches de contrôle, il a rendu l'organisation beaucoup plus flexible et a nettement
amélioré la coopération entre les différentes entités du groupe.
III.1.4.3. IMPACT DE LERP SUR LA PERFORMANCE HUMAINE
L'histogramme 3 montre l'impact de l'implantation de l'ERP sur 8 critères de mesure

de la performance humaine. Ces critères ont été inspirés des critères d'évaluation de
la humaine proposés dans le chapitre 2. Les 8 critères sont relatifs respectivement
aux questions allant de 17 à 24 et sont dans l'ordre:
1- le suivi des objectifs

2- la qualité des décisions des responsables
3- assister la prise de décisions
4- le nombre de personnel formé
5- la productivité de l'utilisateur
6- les connaissances du personnel
7- la satisfaction du personnel
8- la simplification des tâches de travail
D'après l'histogramme 3, l'ERP a contribué à améliorer la performance humaine. En

effet, uniquement un critère de mesure la performance humaine a une note
d'amélioration inférieure à 3 (égale à 2). Cela prouve que l'ERP implanté, bien qu'il
possède peu de fonctionnalités permettant de suggérer des propositions utiles à la
prise de décision, a été déterminant pour le suivi des objectifs fixés par l'entreprise. Il
a en fait nettement amélioré la qualité des décisions des dirigeants et les
compétences du personnel.
III.1.4.4. Conclusion
D'après l'analyse de l'histogramme 1, on peut conclure que l'ERP a permis d'accroître

la performance économique d’IGL. De même, l'analyse des histogrammes 2 et 3
confirme que l'ERP a servi à améliorer respectivement la performance
organisationnelle et la performance humaine de l'entreprise. En se référant au
chapitre 2, la performance globale d'une entreprise peut se présenter sous trois
aspects : l'aspect économique, l'aspect organisationnel et l'aspect humain. On peut
donc conclure qu'en améliorant ces trois aspects de la performance de IGL, l'ERP

améliore la performance globale de la firme, d'où la vérification de l'hypothèse
générale HG.
Après avoir vérifié les hypothèses du modèle conceptuel, on va

essayer de dégager l'aspect de performance le plus affecté par
l'implantation de l'ERP dans cette entreprise :
L'histogramme 4 montre bien que l'ERP implanté par cette entreprise a amélioré la
performance organisationnelle plus que les autres aspects de la performance. En
effet, l'existence d'une base de données unique a fait en sorte que les informations
échangées sont devenues beaucoup plus fiables qu'auparavant. Ceci a nettement
amélioré la communication et par conséquent la coordination entre les différents
services (Histogramme 2). Il est à noter que l'implantation de l'ERP a aussi favorisé
l'amélioration de la productivité et les connaissances du personnel améliorant ainsi
la performance humaine de l'entreprise (Histogramme 3). En outre, on peut conclure
que, malgré que l'ERP a un impact positif sur la performance économique, son
amélioration du chiffre d'affaire de l'entreprise et de sa part de marché reste faible
(Histogramme 1). Suite à l'étude de l'apport de l'ERP dans le déroulement des
processus « traitement de la commande client » et « traitement de la commande
fournisseur » dans IGL, on peut affirmer que l'ERP a amélioré la productivité
administrative et opérationnelle, d'où la confirmation des deux sous
hypothèses H1 :« L'ERP améliore la productivité administrative » et H2 : « L'ERP

améliore la productivité opérationnelle ». En outre, pour traiter les informations
issues du questionnaire (annexe 1) qu'on a établi avec le PDG de la société IGL, on a
construit des histogrammes qui analysent l'impact de l'ERP sur la performance
économique (histogramme 1), organisationnelle (histogramme 2) et humaine
(histogramme 3) de l'entreprise. Ces histogrammes ont montré que l'ERP a amélioré
la performance d’IGL. Ainsi, on vérifie l'hypothèse générale du modèle
conceptuel HG : « L'ERP améliore la performance de l'entreprise ».35
35
BERGHMAN, I. (2003), « L'accompagnement du changement : facteur clé de succès d'un projet
d'ERP », Thèse professionnelle, HEC - Mines.
BIDAN, M. (2004), « Fédération et Intégration des applications du Système d'information de

Gestion », articles de recherche, N° 2, Vol 9, Université de Nantes

III.2.LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES BI
III.2.1PRESENTATION DE LA SOCIETE BI
La société BOUCHAMAOUI INDUSTRIES, par abréviation BI, est une société

tunisienne qui couvre les activités de recherche, d'études, de conception,
d'approvisionnement et de construction des projets dans le domaine de l'énergie
et de l'hydrocarbure. BI s'impose comme l'un des plus professionnels, fiables et
efficaces des entrepreneurs dans le pays. Cette position qu'elle a réalisée repose
sur l'engagement d'assurer le service, la qualité et la sécurité, au bénéfice des
clients, des employés et des actionnaires. L'histoire de BI remonte au début du
20e siècle dans le sud de la Tunisie où elle a été créée sous forme d'une entreprise
de génie civil au gouvernorat de Gabès. En 1948, la petite entreprise a vécu un
élan de développement qui consiste à l'élargissement de ses activités sous le
leadership des trois hérités du père fondateur. Au cours des années 1970 BI a
évolué considérablement en pénétrant le secteur de l'industrie de l'énergie et
d'hydrocarbure qui vécut à cette époque une importante croissance en Tunisie et
dans les pays voisins. Ce passage du secteur des travaux public au secteur de
l'industrie de l'énergie et de l'hydrocarbure était très marquant dans l'histoire de
la société BI puisque il lui a permet de s'imposer au fil des années comme l'un des
leaders de son secteur en Tunisie. La position de leader de la société BI se
distingue par son important part de marché dans son secteur soit un chiffre
d'affaire qui est d'une moyenne annuelle de 40 million de dinar tunisien durant
les trois dernières années et se distingue aussi par sa taille en termes de capitale
qui est actuellement de 19,3 million de dinar tunisien et en termes de nombre
d'employés qui est d'une moyenne annuelle de 1472 employés durant les trois
dernières années et d'une moyenne mensuelle de 757 employés en 2012.
100%
989
50% 1335 1560
244
0%
149 139
2010 2011 2012
Permanents Occasionnels
Graphique 1 : Evolution du nombre d'employé de Bouchamaoui Industries
Du fait de la nature de l'activité de la société BI, les employés sont majoritairement

des employés non permanents recrutés pour les travaux des chantiers qui nécessitent
la plupart du temps une main d'oeuvre ordinaire alors que les employés permanents

sont d'environ 20% du total des employés en 2012. Le graphique 1 montre que le
nombre d'employés a considérablement évolué en 2012 par rapport à 2010 et 2011 en
réponse à l'évolution de l'activité de la société.
III.2.2. PRESENTATION DE LORGANISATION DE LA SOCIETE BI
En réponse à l'évolution de son activité et de sa taille en termes d'effectif et pour

éliminer les disfonctionnements de l'ancienne organisation et permettre
l'augmentation de la performance de l'ensemble de la société, BI a fait appel à un
cabinet spécialisé dans l'audit des organisations pour auditer son organisation.
Suite à cet audit la société a mené une réorganisation en 2012 qui a donné D.E.S.
en Management des Systèmes d'Information IACE - ICHEC Entreprises – 2013
lieu à de nouveaux services et directions et regrouper plusieurs entités
organisationnelles dans de nouveau compartiments Du faite de cette
réorganisation, la Direction Générale a, autre que le secrétariat générale, de
nouveaux services de support qui sont le service système d'information, le service
contrôle de gestion et le service HSSE2. Ces trois services étaient auparavant
éparpillés dans d'autres directions de l'organisation. La nouvelle organisation
regroupe sous la responsabilité directe de la direction générale deux directions
centrales qui sont la direction centrale des opérations et la direction centrale
administrative et financière. Ces deux directions centrale peuvent être considérés
comme étant le noyau de l'organisation de la société étant donné qu'elles sont
étroitement liés au métier de la société voire à sa pérennité et qu'elle comporte
dans leurs hiérarchies le plus grands nombre des entités organisationnelles par
rapport aux autres directions tels que par exemple la direction technique, la
direction projet, la direction commerciale et développement qui sont sous la
direction centrale des opérations. Quant à la direction Qualité, la direction des
moyens et la direction des approvisionnements et sous-traitants sont aussi liés
directement à la direction générale. Pour répondre à l'objectif de la
réorganisation, la société a mené aussi une restructuration des processus
existants ainsi que des mises à jour des procédures relatives à chaque processus
pour qu'ils soient en adéquation avec la nouvelle organisation.
III.2. 3.SYSTEME DINFORMATION DE LA SOCIETE BI

III.2.3.1. QUEST CE QUUN SYSTEME DINFORMATION
Un système d'information, Selon la définition de O'Brien, est « un ensemble

structuré de ressources humaines, matérielles et logicielles, de données et de
réseaux de communication qui recueille, transforme et diffuse l'information au sein
d'une entreprise » 36Il existe différents types de systèmes d'information à savoir « le
système opérant, le système comptable et de gestion et le système d'aide à la
décision. Les différentes formes d'apports d'un système d'information est le pilotage
des activités, la maitrise des couts, l'amélioration des performances, la productivité
36
Cours DESMSI de l'IACE: Module Organisation et système d'information. Document :
Organizational culture and change, Daniel Van Den Hove.

administrative et l'optimisation technique, l'enrichissement des taches, la
transparence de la gestion de la communication ».37
III.2.3.2 .ORGANISATION DU SERVICE SYSTEME DINFORMATION
Le service système d'information, dont je suis le chef, est instauré en 2010 par la
direction générale dans le même cadre et objectifs de la réorganisation de la société
BI. Il est lié directement, tel que cité précédemment, à la direction générale pour lui
permettre une autonomie vis-à-vis l'ensemble de l'organisation et pour mieux
décliner la stratégie et les politiques de la société à travers les solutions
informatiques mises en place et aussi pour que la direction générale s'assure d'une
meilleure vision sur l'état du système d'information dans son ensemble comme sur
son état par processus ainsi qu'une: Organigramme de la société Bouchamaoui
Industries HSSE : Hygiène, Santé, Sécurité, Environnement. Introduction aux
systèmes d'information, 2ème édition, 2003, James A. O'Brien Cours DESMSI de
l'IACE : Conception des systèmes d'information, Sami Gabsi. D.E.S. en Management
des Systèmes d'Information IACE - ICHEC Entreprises – 2013 meilleure
surveillance et contrôle des différents processus couvert par le système d'information
soit une meilleure gouvernance. L'organisation du service système d'information est
définie en trois postes rattachés au poste du chef service système d'information. Ces
postes sont le poste de responsable équipements et systèmes, le poste de responsable
de maintenance et support et le poste développeur informatique. Le service système
d'information est relativement réduit par rapport à la taille du système d'information
de la société et par rapport à la taille des systèmes d'information d'autres sociétés
concurrentes. Toutefois, il est en mesure de répondre aux besoins des différentes
parties prenantes du système 38d'information et ne cesse à mettre en place des plans
de mise à niveau de l'ensemble du système d'information de la société.
III.2.3.3. PROCESSUS DU SYSTEME DINFORMATION
Les activités du système d'information telles qu'elles sont définies dans son
processus sont:- Définition et mise à jour de la stratégie et objectifs du S.I.
- Élaboration du plan d'action de réalisation des objectifs du S.I.
- Définition du plan de risque du S.I.
- Définition et mise à jour des processus IT de la société.
- Définition des besoins en formation pour l'équipe du S.S.I.
- Gestion des équipements informatiques et de communication.
37
Manager avec les ERP, 3ème édition, Jean-Louis Lequeux
38
Management d'un projet ERP, Acké Missamou, 2007, http://www.memoireonline.com

- Gestion des Systèmes et logiciels informatiques.
- Gestion de la sécurité informatique (état physique, sauvegardes et droits d'accès).
- Gestion de la maintenance informatique: préventive et corrective.
- Gestion de mise en place de nouvelles solutions informatiques: étude de besoin,

réalisation,
Tests et mise en production.
- Gestion du budget et planning.
- Support et formation des utilisateurs relatifs aux applications métiers.
Sur la base des données d'entrée qui sont généralement les besoins métiers des
processus de la société, y compris ceux du processus système d'information, et les
différents documents de l'organisation tels que l'organigramme, les procédures et le
manuel de qualité le processus système d'information donne lieu aux éléments de
sorties, en fonction des ressources humaines et moyens matérielles et logiciels, au
profit de tous les processus de la société ainsi que les différentes parties prenantes
(utilisateurs, la direction générale, les clients et les partenaires). Parmi ces éléments
de sortie du processus SI on distingue
- Equipements, logiciels et solutions info ainsi que des moyens de communication
- Droits d'accès informatique - Intervention et assistance
- Plan d'action du S.I. notamment un plan de Risque du S.I.
: Organigramme du service système d'information de la société BI
: Fiche du processus du Système d'information de BI
- Bases de données des équipements, logiciels et moyens de communication
- Plan de maintenance informatique
- Cahier des charges pour la mise en place de nouvelles solutions informatiques
- Budget et planning du S.I.
- Cartographie informatique de la société
- Plan de la Stratégie et Objectifs du S.I.
Au processus du système d'information s'associe des procédures et documents qui

règlent ses interactions avec les autres processus de la société comme par exemple la
procédure de gestion des équipements informatiques et de communication, la
procédure de gestion des systèmes et logiciels informatiques, la procédure de gestion

de la sécurité informatique, la procédure de gestion de la maintenance et la
procédure de mise en place de nouvelles solutions.
III.2.3.4. INFRASTRUCTURE DU SYSTEME DINFORMATION
Suite à sa création en 2010, le service système d'information a mené un audit du

système d'information de la société pour déterminer l'état de lieu du système
d'information existant et définir les actions nécessaires pour remédier aux
défaillances, aux vulnérabilités et à la non performance du processus système
d'information même et la non performance des autres processus causé par
l'infrastructure du système d'information. Sur la base du rapport d'audit le service
système d'information a mené un investissement de mise à niveau de l'ensemble de
l'infrastructure matérielle et système de la société. Cet investissement a été
échelonné sur trois ans dont la troisième tranche aurait dû effectuer courant de la
présente année 2013 mais faute de perturbation de l'activité de la société qui dépend
de la conjoncture de l'économie nationale du pays vécu depuis la révolution du 14
janvier 2011, la troisième tranche d'investissement est rééchelonnée pour être
concrétisé courant l'année 2014. Cette partie d'investissement concerne la mise en
place de nouvelles applications métiers qui sont un nouveau ERP, objet de ce rapport
de stage de fin d'études de master en management des systèmes d'information, et
une solution de gestion électronique des documents. L'infrastructure du système
d'information a vécu donc une véritable évolution qui consiste à une mise à niveau
totale de l'infrastructure matérielle en se débarrassant de tous les anciens serveurs
mis en production depuis 2001 et les remplacer par de nouveaux serveurs de la
nouvelle génération. Aussi, certains autres éléments de configuration ont été
remplacés tels que par exemple des équipements réseaux. Il a été aussi rajouté des
équipements de stockage et de sauvegarde de données ainsi que des onduleurs. Cette
évolution est aussi au niveau de l'infrastructure système qui s'est caractérisé par le
remplacement de tous les anciens systèmes au niveau des serveurs tels que les
systèmes d'exploitation, le logiciel de gestion de la sécurité du réseau de la société, le
logiciel de la messagerie, etc. Il a été mis en place aussi la virtualisation et la haute
disponibilité des serveurs chose qui n'a pas été adopté avant cette mise à niveau. La
partie de l'infrastructure téléphonique a été aussi revu est amélioré pour avoir une
couverture plus large de l'ensemble du personnel de la société par la mise à leur
disposition des lignes et appareils téléphoniques qui sont au nombre 204 lignes tel
qu'il est illustré dans graphique 2 et bien évidement minimiser les couts de
communication.
Messagerie
132
204

Téléphonie Mobile
Graphique 2: Utilisateur de la messagerie et de la téléphonie mobile à BI
Les applications métier connaissent une évolution incrémentielle qui consiste à

améliorer leurs disponibilités et leurs fonctionnalités en attendant le remplacement
de certaines d'entre elles tel que l'ERP et qui consiste aussi à développer des
applications pour combler des besoins bien spécifiques à la société et qui ne peuvent
pas être satisfaites par des applications web développées par le service système
d'information. Parmi ces évolutions des applications métier, le remplacement de
l'application de gestion de la qualité par sa nouvelle version qui se base sur la
technologie web pour permettre l'accès notamment aux utilisateurs qui sont en
dehors du siège (sur chantier) et que l'accès à une telle application leurs compte
beaucoup en terme de performance de leurs travail. Aussi parmi les applications web
qui sont développées en interne une application de gestion des contrats qui sont
d'une moyenne mensuelle de 300 contrats et une application de gestion des
pointages pour les employés qui sont d'une moyenne mensuelle de 800 employés.
Autres que les applications métiers améliorées ou développées en interne, le service
système d'information a mis en place de nouvelles applications telles qu'en 2011 une
application leader dans son domaine de gestion des plannings et en 2010 une
application GMAO pour le Parc des moyens matériels des projets (engins, matériel
de transport, matériel industriel, etc.). Ces deux applications métiers sont destinées à
répondre aux besoins de deux processus qui sont au cœur du métier de la société.
Gestion contrats
5%
Logiciel
d'ingénierie
12%
Pointage
7%

PAIE
GMAO
Planificatio
2%
ERP
14%
Qualité
49%
Graphique 3:Pourcentage par rapport au total des utilisateurs des

logiciels à BI
Cette évolution de l'infrastructure du système d'information est toujours gérée dans

un contexte d'intégrité pour une meilleure performance et par conséquence un
meilleur service informatique pour l'ensemble des parties prenantes. Dans ce cadre
de réorganisation de la société et particulièrement du système d'information, de sa
mise à niveau et son amélioration continue s'introduit la mise en place d'un nouveau
ERP.
III.2.4. MISE EN PLACE DUN NOUVEAU ERP POUR LA SOCIETE

III.2.4.1 POURQUOI LA SOCIETE BI CHANGE DERP
La société Bouchamaoui Industries qui a déjà un ERP mis en production depuis

2002 a déclenché lors de la revue de direction en 2010 une action qui incombe au
système d'information de réexaminer cet ERP en vue de décider soit de le maintenir
s'il est en mesure d'être amélioré pour une meilleure couverture des processus de la
société et en mesure de répondre à leurs besoins métier soit de le remplacer par une
nouvelle solution à définir suite à des analyses de premier niveau des ressources de la
société en terme de compétences et moyens informatiques et des besoins
fonctionnels des processus cibles. Sur la base de l'audit de l'organisation cité
précédemment qui a démontré l'existence des défaillances organisationnelles dont
une partie importante revient à l'ERP existant et sur la base des contraintes
techniques d'ordres informatiques constatés dans cet ERP il a été clairement
démontré qu'il doit être remplacé et que les actions d'amélioration les plus
optimistes ne peuvent lui permettre de combler le gap entre ses fonctionnalités et les
besoins fonctionnels des processus de la société. Convaincu de ce que le service
système d'information lui a rapporté, la direction générale a décidé de mettre en
place une nouvelle solution qui le remplace. Suite à cette décision, la question que
s'est posée par le service système d'information est qu'elle solution mettre en place ?
Dans un article intitulé « Quatre conseils aux entreprises pour bien choisir leurs
ERP », publié sur erp-info.com, le CEO Sage ERP X3 Christophe Letellier considère

que les dirigeants quand ils décident de mettre en place un ERP se trouvent devant
plusieurs questions telles que « Dois-je choisir un système pour ce que ma société est
aujourd'hui ou pour ce qu'elle peut devenir dans cinq ou dix ans ? Dois-je opter pour
un système complet, qui nécessite une implémentation de 12 à 18 mois, ou
commencer plus modestement avec un nombre de fonctions limitées ? Comment
trouver l'équilibre qui me garantira le meilleur retour sur investissement ? » .Une
simple réflexion sur de telles questions que le Système d'information s'est posé a
permet de conclure qu'il est plus opportun de le remplacer par un nouveau ERP pour
plusieurs raisons. L'une de ces raisons est qu'il convient mieux aux besoins de la
société BI de mettre en place un nouveau ERP et non pas des applications par
processus ou groupe de processus car un ERP est « un ensemble de modules
paramétrables couvrant les grandes fonctions de gestion d'une entreprise. Il permet
la gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules intégrés
susceptibles d'assurer une collaboration des processus». En plus que cette définition
que Gartner considère classique et indique que « maintenant un ERP au sens large
est «une stratégie de technologie dans laquelle les transactions métiers
opérationnelles sont liés à des transactions financières, spécifiquement les
transactions du grand livre général». D'autres raisons sont liées à la société BI
confirment aussi le choix de mettre en place un nouveau ERP. Parmi ces raisons est
que : Toute nouvelle application informatique mise en place dans la société doit être
mise dans un cadre d'intégrité avec l'infrastructure du système d'information et avec
les processus et procédures existants. C'est pourquoi mettre en place un ERP
répondra beaucoup mieux et facilement à cette condition d'intégrité. Les
compétences du service système d'information de BI ne sont pas suffisantes pour
gérer différentes applications destinées chacune à un ou plusieurs processus. Ceci
leurs entrainera des difficultés à maintenir un bon niveau de service au profit des
utilisateurs et aussi des difficultés à assurer l'intégrité entre ces applications pour
avoir des données et des documents consolidés. A titre d'exemple, en cas de plusieurs
applications le service comptabilité doit avoir dans l'application qu'il utilise des
données injectées automatiquement à partir des autres applications (application de
gestion de la paie, application de gestion de stock, application de gestion des achats,
application de gestion des ventes, etc.). Mettre en place plusieurs applications peut
couter plus cher qu'un ERP en termes des prix des licences, des contrats de
maintenance, des interventions payantes, etc.) Les utilisateurs de l'ERP existant sont
familiarisés avec le travail moyennant un ERP et ils ont une bonne maitrise des flux
des documents et informations entre ses différents modules du fait de leur
expérience ce qui est très important. Aussi une même ergonomie d'interfaces d'un
ERP facilitera aux utilisateurs de travailler sur les différents modules en cas, par
exemple, de mutation d'un poste à un autre. Ceci sera un avantage considérable en
termes de rapidité d'adaptation et en termes de minimisation des charges de
formation à chaque changement de poste. Certainement, ces réflexions ne peuvent
être une base suffisante pour lancer le projet de mise en place du nouveau ERP que si
elles soient professionnellement formulées dans des documents bien déterminés.
L'élaboration de ces documents se base sur des références de management de projets
et d'expériences dans des projets pareils. C'est pourquoi sur la base de mon
expérience personnelle10, des bonnes pratiques en management des systèmes
d'information, du management professionnel des projets et notamment de mes
études en management des systèmes d'information j'ai entamé la préparation à la

mise en place du nouveau ERP. Dans ce chapitre du présent rapport j'expose la
démarche à suivre par le projet de mise en place du nouveau ERP pour la société BI.39
III.2.4.2 LANCEMENT DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP
Dans le cadre du processus du système de management de l'innovation, dont je suis

le responsable, qui est instauré dans la société BI et subventionné par le GIZ en
termes de mis à disposition d'un expert dans le domaine et en terme de formation en
relation avec le management de l'innovation, on a élaboré la charte du projet et un
document qui lui est complémentaire qui est le tableau de cahier des charges
fonctionnel qui ont servi au lancement du projet de mise en place du nouveau ERP.
Avant d'entamer la présentation de la démarche à suivre pour ce projet il est
nécessaire de rappeler qu'un projet peut être défini en tant qu'un « processus unique
qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
Il peut être aussi défini en tant qu'une «entreprise temporaire visant à créer un
produit et/ou un service unique »13. Tout projet suit un cycle de vie composé de
plusieurs phases en fonction de la nature du projet et de la démarche entreprise par
l'équipe du projet. Le Project Management Institute définie le cycle de vie de projet
en tant qu'une « série de phases que le projet traverse depuis son démarrage jusqu'à
sa clôture » et que ces phases sont « un ensemble d'activités du projet liées
logiquement et qui aboutit à l'achèvement d'un ou plusieurs livrables ».40
Graphique 4: Cycle de vie de projet
Le lancement du projet de mise en place du nouveau ERP pour la société BI s'est basé
sur une préparation qui consiste à une pré-analyse sur laquelle s'est basée la charte
de projet.
III.2.4.3. Pré-analyses
La préparation de la charte du projet et du cahier des charges fonctionnel qui seront

détaillé par la suite a été non seulement basée sur les références et compétences
39
Annexe 10 : Exemple : Axes de conduite du changement.
40
D.E.S. en Management des Systèmes d'Information IACE - ICHEC Entreprises - 2013

présentés dans la page introductive du présent chapitre mais aussi sur la base du
rapport d'audit de l'organisation mené par un cabinet spécialisé (cité dans le chapitre
précédent), sur la base des audits internes des dernières années (qualité ISO 9001-
2008) et sur les différents besoins exprimés par les utilisateurs sous forme de
demandes destinés au service système d'information pour mettre à leurs dispositions
de nouvelles fonctionnalités au niveau de l'ERP qu'ils utilisent. Toutes ces
informations et toutes les connaissances cumulé à propos du gap entre ce qu'il offre
l'ERP existant et les besoins métiers des utilisateurs et plus généralement des
processus de la société ont permet de formuler une pré-analyse qui justifie la
nécessité de mettre en place le nouveau ERP. Cette pré-analyse a été appuyée par la
disponibilité des ressources informatiques nécessaire du faite de la mise à niveau du
système d'information. Les raisons pour lesquelles le choix pour un nouveau ERP qui
sont listées dans la partie introductif du présent chapitre font aussi partie de cette
pré-analyse.
III.2.4.4. La charte du projet
La charte du projet selon le Project Management Institute est « un document émis

par l'initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement
l'existence et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de
l'organisation aux activités de ce projet»15. La charte de projet est aussi un document
qui « peut être créé par le chef de projet, mais délivré par le sponsor dans le
processus de lancement. Il définit les exigences de haut niveau pour le projet » La
charte du projet développée pour le projet de mise en place du nouveau ERP, dont
une copie en annexe17 et dont l'appellation est « note de cadrage », a défini les enjeux
de ce projet, ses objectifs en termes de rentabilité, qualité, budget et délais, son
périmètre ainsi que sa cible, ses principales étapes, ses principaux livrables, son
organisation, ses principaux risques et enfin ses facteurs clés de succès.
III.2.4.5. Le tableau du cahier des charges fonctionnel
Le tableau du cahier des charges fonctionnel qu'on a élaboré n'est pas le cahier des
charges fonctionnel de l'ERP à mettre en place mais plutôt un tableau qui est relatif
au projet même. En d'autres termes, c'est un document qui vient compléter la note
de cadrage du projet pour constituer ensemble la charte de projet. Tel qu'il est en
annexe1, ce tableau décrit le besoin fondamental auquel répondra le projet et
présente un tableau, comme son nom l'indique, qui a pour entête les fonctions
principales attendues du projet, ses sous fonctions, les critères ou attentes, les
moyens de mesure et de test, la flexibilité des fonctions et enfin la tolérance des
critères. Les critères ou attentes définissent l'axe de performance requise par
fonction et qui sera mesurée, après mise production de l'ERP, moyennant les critères
de mesure et de test qui lui sont relatifs pour vérifier si les objectifs fixés pour chaque
fonction du projet est bien rempli ou non. Les principales fonctions attendues de ce
projet sont sa rentabilité, une meilleure performance des processus couvert par
l'ERP, une bonne qualité de l'information qu'il fournit et la sécurité contre la perte de
l'information qu'il traite et en termes d'accessibilité. Ces quatre fonctions sont bien
détaillées au niveau des sous-fonctions.41
41

III.2.5. PLANIFICATION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP
La planification est une phase qui vient directement après la validation de la charte
du projet par le sponsor, appelé aussi maitre d'ouvrage où commanditaire. Cette
phase, en fonction de la taille du projet, peut constituer un seul et simple processus
comme elle peut se composer de plusieurs processus en interaction. La planification
est alors du point de vue processus utilise un ensemble de documents, connaissances
et informations en tant qu'éléments d'entrées pour les transformer moyennant des
ressources humaines, matérielles et logicielles en éléments de sortie regroupés dans
un document appelé Plan de gestion de projet. Ce dernier donne lieu à un plan
d'action pour l'exécution du projet et pour la vérification et contrôle de l'exécution. Il
définit aussi les documents qui doivent faire preuve des actions exécutées,
notamment les documents de clôture du projet. Le plan de gestion de projet est mis à
jour au fur et à mesure de l'apparition de nouvelles informations qui donnent lieu à
la nécessité de le réviser. Mais les révisons ne doivent être exécutées que si elles ont
suit un processus de validation des changements qui est déjà défini. Ces mises à jour
rentrent dans le cadre de l'amélioration continue que ce soit en amont ou en cours de
l'exécution du projet. Selon le Project Management Institute, dans la 5 ème édition du
PMBOK, le principal avantage de la planification est de définir la stratégie et les
tactiques ainsi que le plan d'action ou un chemin pour mener à bien le projet ou une
phase du projet. La planification d'un projet doit impérativement couvrir les
domaines suivants, à de degrés différents selon la taille du projet: l'intégration du
projet, son périmètre, ses activités, les délais et l'ordonnancement des activités et le
nombre et types des ressources qu'elles requièrent, la budgétisation, la qualité, le
développement des ressources humaines, le plan de communication, la gestion des
risques et enfin le plan des approvisionnements. La planification de projet n'est pas
limitée seulement aux plans qui sont présentés par les diagrammes de Gantt, aux
quels certains font confusion, mais plutôt beaucoup plus large et variée. A titre
d'exemple un plan de gestion des risques ne contient pas forcément un diagramme
de Gantt mais plutôt un document qui regroupe :42
- La taxonomie des risques liés au projet sous forme d'un tableau dans lequel on liste
les risques avec une description claire, leurs sources et leurs conséquences possibles.
- Des directive qui explique comment exploiter et mettre à jour le plan des risques.
- Un registre des risques réalisés dans lequel on enregistre les risques, on détermine
leurs profils et on les évalue et on décide des actions.
- Une matrice d'évaluation des risques
III.2.5.1 EXCECUTION DU PROJET DE MISE EN PLACE NOUVEAU ERP
NOTION DEXECUTION DE PROJET
42
L'ERP moderne est souple, verticalisé et social, http://www.erp-infos.com, 21/01/2013

L'exécution du projet est l'ensemble des processus de concrétisation ou mise en
application de la planification déjà définie. Selon le PMI elle est un ensemble de
« processus qui permettent d'accomplir le travail défini dans le plan de
management du projet afin de respecter les spécifications du projet. Ce groupe de
processus implique la coordination des personnes et des ressources, la gestion des
attentes des parties prenantes, ainsi que l'intégration et l'accomplissement des
activités du projet conformément au plan de gestion de projet».
Comme pour la planification, l'exécution du projet nécessite certaines compétences

et expertises dans chaque domaine de projet. C'est pourquoi le gestionnaire de projet
est responsable de plusieurs activités dans des domaines de connaissances différents
tels que la qualité, la gestion des personnes en terme d'effectif et comportements, la
communication, l'approvisionnement, etc. cette responsabilité lui incombe de
donner lieu à la réalisation des objectifs du projet en terme de livrables, performance
et qualité tout en mettant en œuvre plusieurs technique et méthodes d'exécution du
projet en fonction du plan de gestion du projet, des demandes de changement
approuvées, des facteurs de l'environnement de l'entreprise et des actifs des
processus organisationnel.
Pour un projet informatique, particulièrement la mise en place d'un nouveau ERP, le

gestionnaire de projet peut se référer à certaines bonnes pratiques telles qu'ITIL pour
pouvoir mener à bien l'exécution du projet. Dans le cas d'un projet pareil au présent
projet qui consiste à mettre en place un ERP en place d'un autre, il est bien
recommandé de prendre en compte les bonnes pratiques qu'ITIL liste au niveau de la
transition des services comme par exemple la gestion des changements, la gestion
des actifs des services et configuration, la gestion des déploiement et mise en
production, test et validation des services, évaluation des changement et enfin la
gestion des connaissance. Aussi il est opportun de se référer à « Early Life Support »
d'ITIL pour pouvoir surmonter la courte période critique (les quelques jours) qui
vient juste après la mise en production de l'ERP.
III.2.5.2 ACTIVITES DE PRE IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP
III.2.5.3. ANALYSE DETAILLEE DES BESOINS ET DES METIERS
L'analyse des besoins métiers est une étape très importante dans la mise en place des
solutions informatique. Cette étape est déterminante pour la mise en place des ERP
étant donné qu'ils couvrent généralement un pourcentage très important du système
d'information, voire sa totalité dans certaines entreprises. C'est pourquoi
« l'implémentation d'un nouveau système ERP constitue une excellente occasion de
repenser les processus »22 à travers une analyse de l'organisation de la société et
surtout l'analyse des besoins métiers de ses processus métier. L'analyse des besoins
métier peut être basée sur différentes sources d'information. Parmi ces sources, on
trouve l'organisation interne de la société à savoir ses processus et ses procédures et
les utilisateurs qui sont la cible de la future solution à mettre en place. C'est pourquoi
la personne ou l'équipe qui va mener cette analyse doit être bien vigilante pour bien
orientée l'analyse au sens « métier » car si l'analyse va chercher à satisfaire tous les
besoins que les utilisateurs manifestent ou se limiter à ce qu'il manifestent, peut ne
pas donner une image cohérente et objective sur l'ensemble des besoins réels et
nécessaires auxquels il faut apporter une solution bien fonctionnelle que ce soit par

rapport aux exigences du métier ou aux processus et procédures organisationnels en
place. Cette orientation métier de l'analyse des besoins doit prendre en compte les
trois types d'utilisateurs :
- Ceux qui ont une attitude que suite à l'analyse des besoins métiers la solution à
mettre en place ne marchera jamais ! ils ne seront pas donc des sources
d'information fiable sur les besoins métier et ils sont des résistants au changement
qu'apportera la future solution.
- Ceux qui convaincu et motivés pour le changement qui aura lieu. L'analyse donc
doit se profiter bien de la motivation de ce type d'utilisateurs et les intégrer dans la
communication du projet de mise en place de la nouvelle solution. Ce sont les
utilisateurs qui participent activement dans le projet et qui sont l'un des facteurs clés
de la réussite du projet. Mais ça n'empêche qu'il faut aussi bien examiner les besoins
qu'ils expriment car ils sont généralement très ambitieux !
- Ceux qui sont sans avis. C'est-à-dire qui ne sont ni pour ni contre la future solution.
Ils sont les
utilisateurs qui peuvent, peut-être, manifester les besoins métiers réels. Ils sont aussi
susceptibles, moyennant une bonne communication, de changer d'avis et devenir
parmi les utilisateurs convaincus et motivés pour la future solution. Ils commencent
alors à participer activement dans le projet.
Par définition, selon la norme AFNOR, «Un besoin est un désir (ou une nécessité)
exprimé par l'utilisateur d'un système ».43
L'analyse des besoins est de trois types :
- L'analyse détaillée des besoins : définition exhaustive et précise des besoins
- L'analyse fonctionnelle des besoins : définition des fonctions que la solution devra
remplir par un niveau de performance donné L'analyse technique : définition de la
solution technique pour remplir les fonctions et leurs performances. Dans cette
partie, on va mettre l'accent sur l'analyse fonctionnelle des besoins métiers de mise
en place du nouveau ERP beaucoup plus que l'analyse technique puisque la nouvelle
solution ne sera pas développée sur mesure pour la société BI mais plutôt une
solution parmi celles qui existent sur le marché des ERP et qui offrent plus ou moins
les mêmes caractéristiques techniques et que leurs principaux modules sont
standards tel que le module achat ou approvisionnement, le module comptabilité, le
module RH, etc. donc ne sert à rien à « réinventer la roue » en mettant du temps et
d'efforts dans ce qui d'ordre analyses techniques. L'analyse technique va être
considérée plutôt les contraintes techniques (informatiques) auxquelles doit
répondre le futur ERP. Etant avancé dans le chapitre précédent qu'il y avait un audit
des dysfonctionnements de l'organisation de la société BI en 2010 et qu'une grande
partie de ces dysfonctionnement sont en relation avec l'ERP existant, l'analyse
fonctionnelle du présent projet va se référer au rapport de cet audit et à
l'organisation existante pour organiser des ateliers avec les utilisateurs de tous les
processus de la société en les regroupant dans des équipes de travail. Ce travail dans
les dits ateliers sera axé sur la description par les utilisateurs de ce qu'ils fassent pour
43
Citation de George Bernard Shaw Norme AFNOR X50-151

mener à bien leurs tâches au sein des processus auxquels ils sont affectés. Bien
évidemment, ils seront aidés par des questions dans le but de dégager au maximum
les informations nécessaires à la formulation des besoins métiers de l'ensemble des
processus de la société. La formulation de ces besoins dans un document d'analyse
fonctionnelle donnera lieu à un cahier des charges fonctionnelles pour l'ERP à mettre
en place. Il sera donc défini les fonctions de services principales ainsi que les
fonctions de services contraintes de chacun des modules de l'ERP. Quant aux
fonctions de services principales sont dites aussi fonction d'usage qui doivent
satisfaire le besoin de l'utilisateur alors que les fonctions de services contraintes sont
dites aussi fonctions d'adaptation qui caractérisent l'adaptation nécessaire de l'action
de la fonction à l'environnement qui peut être informatique ou organisationnel (par
exemple les relations entre les processus). La méthode qui peut être utilisée pour
présenter les besoins fonctionnels est de les schématisés selon le schéma des
fonctions de service appelé « Bête à cornes » de la APTE44.
Sur quoi agit-il ?
Contrainte
EME1
EME4
Utilisateur
Commande fournisseur
A qui rend-t-il service ?
FS1
Sur quoi agit-il ?
FS2
FS5
EME2
44

Réception des livraisons
FS3
FS4
Règles de qualité
E3
Module Achat de l'ERP
Graphique 5: Exemple illustratif de « Bête à cornes » du module Achat

de l'ERP
Dans ce graphique 5 on trouve que par exemple pour le module Achat une
présentation des différents éléments du milieu externe appelés par abréviation EME
qui sont de natures différentes et qui se relient au module par des fonctions de
service notées FS. Ce module doit donc assurer à l'utilisateur des fonctions de service
principales qui sont FS1 et FS2 qui consistent successivement l'élaboration d'un bon
de commande fournisseur et l'élaboration d'un bon de réception de la livraison tout
en respectant la fonction contrainte FS4 qui est relative aux règles de qualité.
Une fonction de service est donc l'action attendue du module de l'ERP et qu'il réalise
pour répondre à un besoin utilisateur donné. Toutefois, cette fonction doit être
caractérisée en la qualifiant par des termes de critères et en la quantifiant en
attribuant un niveau de performance pour chacun de ces critères en vue de le valider
et le contrôler par la suite.
Tableau 1: Exemple de tableau de caractérisation des FS
Ce tableau montre comment regrouper toute les fonctions de service dans une
première colonne et attribuer pour chacune un ou plusieurs critère. Chaque critère
doit avoir un niveau et une flexibilité donnée. Par exemple pour le cas de la fonction
FS1 attendu par EME1 du module Achat de l'ERP on peut définir un critère « Bon de
commande modifiable après la réception de marchandise» dont la valeur est 0
(0=non et 1=oui) et sa flexibilité et aussi = 1. Dans un cas pareil il est possible qu'un
utilisateur modifie une donnée au niveau de la commande s'il est nécessaire et que
cette flexibilité doit être indiquée dans quelle condition elle est permise. L'analyse
fonctionnelle doit être aussi accompagnée simultanément par une analyse des flux de
documents et d'informations qui seront généré par l'exécution des actions des
fonctions de service. Suite à l'analyse fonctionnel il devient plus clair quels sont les
processus que leurs couverture par le nouveau ERP est indispensable. Le graphique

ci-dessous est un exemple des modules d'un ERP que chacun couvre normalement
un processus bien déterminé.
Graphique 6: Exemple de modules d'un ERP
Il est à noter que les ERP de nouvelle génération tendent vers la mise à disposition
des utilisateurs les fonctionnalités des réseaux sociaux tels que le partage, le suivi et
le commentaire des flux d'informations. « L'objectif consiste à intégrer des processus
non structurés dans le fonctionnement de l'entreprise, en considérant les
conversations comme des éléments à part entière des processus professionnels » 25.
De telles fonctionnalités permettent donc une couverture plus large et une meilleure
exploitation de l'ERP à mettre en place. Après avoir achevé l'analyse des besoins et la
formulé dans un document spécifique il est indispensable de le valider auprès des
utilisateurs ou les maitres des processus de la société, en leurs expliquant en cas de
besoin pourquoi une fonction est définie, avant de passer à l'étape suivante qui est
l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.
III.2.5.4. ELABORATION DU CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL DU

NOUVEAU ERP
Parce que « l'entreprise n'accroît plus sa compétitivité par le développement de sa

solution applicative, mais par sa juste Configuration, son plein Déploiement et sa
bonne Utilisation »45 il est indispensable alors qu'elle bien élabore le cahier des
charges fonctionnel (CdCF) qui lui permet de mener à bien la juste configuration, le
plein déploiement et la bonne utilisation du futur ERP. Le CdCF est un document qui
récapitule la démarche et les résultats de l'analyse fonctionnelle des besoins et
présente l'ensemble des fonctions de services dégagées suite à cette analyse ainsi que
les critères de chaque fonction et les valeurs de chaque critère et son degré de
flexibilité. La rédaction du CdCF mérite une grande attention car il fait office de
contrat à respecter par l'intégrateur de l'ERP. Une fois que le CdCF est révisé et
validé, à l'aide d'un expert du domaine si nécessaire, il sera possible alors de
formuler l'étude de faisabilité du projet de mise en place du nouveau ERP.
III.2.5.5. Études de faisabilité
L'étude de faisabilité est très importante du fait qu'elle aide le sponsor du projet, la
Direction Générale dans le cas du présent projet, à décider de lancer le projet ou non.
45
Des applications unifiées et communicantes chez Infor, René Beretz, http://www.erp-infos.com,
22/10/2013.

C'est à travers cette étude que les hypothèses de rentabilité et de performance
avancés dans la charte du projet vont être confirmées et que le plan de financement
et l'état de résultat prévisionnel du projet seront arrêtés en fonction de la gamme de
l'ERP à mettre en place (PME ou GE) et le nombre et type de licences à acheter.
Toutes ces informations sont normalement bien déterminées suite à l'analyse des
besoins, l'élaboration du cahier des charges de l'ERP et les consultations des
différents éditeurs des ERP. A priori on peut faire des estimations du coût de l'ERP à
mettre en place sur la base de certaines enquêtes et études faites par certains
magazines. Dans un article publié sur cio.com, Thomas Wailgum trouve que « une
entreprise de moins de 50 millions de dollars de chiffre d'affaire devrait s'attendre à
payer en moyenne 384 295 $ en coûts totaux de l'ERP » 46alors que Michael Burns
considère dans sa publication dans camagazine.com qu'en 2011 le pourcentage
moyen par rapport au coût total d'un ERP des licences représentent 24%, la
maintenance 13%, la consultation et personnalisation29%, la mise à niveau de
l'infrastructure informatique 6% et enfin les coûts internes 29%. Toutefois, il existe
des coûts qu'on peut appeler « les coût cachés » qu'il ne faut pas oublier dans la
budgétisation du projet à savoir les coûts des formations, d'intégration et tests, des
personnalisations demandées pour mieux adapter l'ERP aux besoins métier de la
société et la migration ou conversion des données tel que dans le cas du présent
projet. Ces coûts cachés sont relatifs à des jours/homme qui seront consommés
durant la mise en place de l'ERP et qui sont difficiles à les estimer de manière exacte.
La budgétisation du projet passe par la budgétisation des différentes phases du projet
à savoir les deux principales phases qui sont la phase d'analyse et la phase
d'implémentation. La budgétisation de ces phases principales passe aussi par la
budgétisation de toutes leurs activités. Cette étude de faisabilité peut être mise à jour,
pour la dernière fois avant de conclure le contrat d'implémentation, suite aux
consultations des différents intégrateurs des ERP.47
III.2.5.6. Sélection de l'ERP
La sélection de l'ERP est une étape très importante à laquelle il faut donner une
attention particulière car une fois la société est engagée dans l'implémentation de
l'ERP choisi il est très difficile de faire le recul pour implémenter un autre. Ce type
d'investissement est à long terme. La première chose à faire dans cette étape est de
lister les différents éditeurs qui sont réputés sur le marché international et surtout
sur le marché local. Cette liste doit être établie sur la base de différentes sources
d'informations telles que l'internet, les séminaires, les prospections effectuées par les
intégrateurs et bien évidements les informations de bouche à oreille. Certains ERP
sont spécialisés dans des industries bien particulières et peuvent ne pas être adéquats
à l'activité de la société ou qui sont connus à l'échelle international mais ils ne sont
pas commercialisé sur le marché local et ne supporte pas la comptabilité ou la
fiscalité locale. Donc il est inutile de les mettre dans la liste. Après arrêt de la liste des
ERP candidats à l'implémentation la société est appelée à répertorier plus qu'un
46
Cours ERP, DESS MIAGE, Université Nice Sophia Antipolis. www.unice.fr
47
Idem

intégrateur pour chaque ERP pour deux raisons : Consulter plusieurs intégrateurs
d'un même ERP élargie la vision de la société sur l'ERP et permet de mieux
s'informer sur les avantages et inconvénients relatifs à son exploitation. Un seul
intégrateur ne peut pas nécessairement donner suffisamment d'informations sur
l'ERP qu'il représente. Consulter plusieurs intégrateurs augmente la chance de
trouver le bon intégrateur qui peut mener le projet à bien et qui maitrise mieux l'ERP
qu'il représente. Le chef du projet de mise en place de l'ERP doit bien s'organiser en
interne pour cette étape du projet avant de rencontrer les intégrateurs. Il ne doit pas
les rencontrer seul. Il doit inviter au moins une personne de chaque processus
considérés à priori concernés par l'ERP. Il vaut mieux que cette personne soit le
maitre du processus ou la personne qui a été identifié personne-clé pendant la phase
d'analyse des besoins. Généralement, les maitres des processus qui peuvent être des
chefs services ou des directeurs n'ont pas nécessairement les motivations suffisantes
ou les bonnes connaissances pour pouvoir décider quel est l'ERP qui répond au
mieux aux besoins métiers de son processus car il n'est pas forcement impliqué dans
les détails du niveau opérationnel. C'est pourquoi la présence d'une personne clé du
processus est beaucoup plus bénéfique. Mais, il n'est pas question que ces prétextes
soient une excuse pour que les mangers n'assistent pas activement au choix du futur
ERP. Comme en phase d'analyse des besoins, il faut toujours considérer l'ERP
comme un projet d'entreprise en impliquant l'ensemble des employés. Selon
Christophe Letellier « La possibilité de bénéficier d'une vue synthétique et en temps
réel des informations pour accélérer leur assimilation et faciliter la prise de
décision est vitale »48. Il considère aussi que « L'ERP doit devenir suffisamment
simple pour encourager les cadres supérieurs à l'utiliser et y contribuer ». En plus
que la détermination de la liste des ERP, des intégrateurs et des participants aux
réunions le chef de projet prépare un formulaire de Fiche d'évaluation de chaque
ERP et chaque intégrateur. Cette fiche doit être remplie par chaque participant juste
après chaque réunion de présentation. Elle doit être sous forme de question fermées
ou des questions à échelles de préférences et quelques champs pour les
commentaires. Ces questions peuvent être regroupées dans au moins deux axes, un
axe autour de l'ERP et un axe autour de l'intégrateur. Il est à noter qu'il faut bien
élaborer cette fiche d'évaluation moyennant le bon choix des critères d'évaluation,
leurs criticités et leurs pondérations. Faire recours à un consultant expert ou à des
sites internet tels que celui de Gartner peut aider à l'élaboration de cette fiche
d'évaluation. Aussi parmi les fonctionnalités sur lesquelles des questions d'évaluation
doivent être intégrées au niveau de la fiche d'évaluation les fonctionnalités qui
caractérisent les nouvelles générations d'ERP. Ce sont les ERP non seulement orienté
vers les services et disponibles sur le web et sur le mobile mais aussi qui sont plus
communicants et plus collaboratifs. A ce sujet Duncan Angove considère que
« l'activité sociale doit être intégrée dans l'ERP de façon à ce que les objets du flux
d'actualités telles que l'évolution des documents soient directement extraits de
l'ERP »49 Les fiches d'évaluation remplies par les participants seront traitées par la
suite par le chef de projet ou l'un de ces collaborateurs suivant une grille de notation
élaborée lors de l'élaboration de la fiche d'évaluation pour servir au calcul du score
global pour chaque ERP et chaque intégrateur. Par la suite de ce traitement, le chef
de projet rapportera le résultat à la Direction Générale, qui est le maitre d'ouvrage
dans le présent projet, pour sélection finale de l'ERP et l'intégrateur. Suite à cette
sélection commence la négociation et établissement du contrat. La négociation de
48
What does ERP really cost? Thomas Wailgum, http://www.cio.com
49
Combien coûte un système ERP? Michael Burns, http://www.camagazine.com

contrat est aussi une étape importante du projet de mise en place d'un ERP dans la
mesure où elle permet, si elle est bien menée, de partir sur des bases solides que ce
soit sur le plan financier du projet ou sur le plan des obligations de chacun des
Parties prenantes. Pour qu'elle soit bien menée, elle devrait être menée par le chef
du projet en collaboration avec la direction des achats, chacun dans son domaine de
compétence. Ceci implique que la négociation peut être étalée sur deux étapes. La
première étape qui est à la charge du chef du projet portera sur le plan d'exécution du
projet et ses spécificités techniques telles que l'affinement de l'architecture système,
la configuration et la personnalisation à mettre en place. La deuxième étape qui est à
la charge du responsable des achats portera sur les prix des acquisitions et de la main
d'œuvre qui seront assurés par l'intégrateur. Les compromis établis entre la société et
l'intégrateur donneront lieu à l'établissement du contrat. Ce dernier doit être bien
examiné par le chef du projet et surtout par le gestionnaire des contrats de la société,
s'il existe, sinon le chef du projet peut faire recours à une expertise tierce partie pour
lui assurer cette tâche. Dès la signature du contrat par les deux parties l'intégrateur
doit commencer l'exécution du projet à la date convenu dans le contrat. Il doit tout
d'abord élaborer le planning d'exécution du projet et le présenter pour révisions et
validation par le chef du projet (client). Ce livrable est primordial et doit couvrir
toute les étapes, de l'installation jusqu’_à l’accompagnement après mise en
production (Early Life Supporte). Il doit couvrir aussi la maintenance de l'ERP que
l'intégrateur doit assurer. Cependant, il est indispensable de bien préciser les
obligations et droit de chacune des parties contractantes notamment en termes de
SLA et en termes de clarification et délimitation du périmètre de la maintenance de
celui de demande de personnalisation. 50 Etant donné que le présent projet est un
projet de mise en place d'un nouveau ERP qui prend place d'un ancien ERP il est
évident qu'il comportera une activité supplémentaire par rapport à un projet de la
mise en place d'un ERP pour la première fois dans une société donnée. Comme en
planification du projet qui doit prévoir cette activité supplémentaire, l'exécution du
projet aussi donne lieu à cette activité et leur donner une grande attention car à ce
niveau que les enregistrements dans l'ancien ERP vont être migrées vers le nouveau
ERP. C'est l'historique de toutes les transactions de la société effectuées moyennant
l'ancien ERP qui doit rester pérenne. Cette migration doit être bien étudiée et bien
exécutée par l'intégrateur en inspectant de façon profonde l'architecture de la base
des données de l'ancien ERP. L'installation d'un ERP requiert un travail préliminaire
de préparation de l'infrastructure informatique matérielle et système sur lequel sera
implémenté l'ERP. Selon le plan du projet et le choix de la société, cette
infrastructure peut être locale où la société achète, installe et configure le matériel et
systèmes informatiques nécessaires à l'accueil de l'ERP, ce qui est le cas de la société
Bouchamaoui Industries. Si la société opte pour le Cloud elle peut dans ce cas
implémenter l'ERP soit en mode IaaS, PaaS ou aussi en mode SaaS. L'annexe 7
illustre ces différentes notions 51.Une fois l'installation du nouveau ERP et la
migration des données sont bien effectuées l'intégrateur commence à paramétrer
l'ERP et notamment à mettre en place les personnalisations nécessaires. Il est à noter
que les personnalisations aident la société à adapter au maximum l'ERP au
fonctionnement de ces processus mais beaucoup de personnalisation peut freiner les
mises à jour de la version mise en place vers les nouvelles versions car il est difficile
50
51
idem

que l'éditeur envisage toutes les personnalisations de tous ses clients dans les
nouvelles versions.
Par la suite, l'intégrateur accompagné du Service Système d'Informations effectue les

tests sur l'ERP mis en place pour vérifier qu'il est bien fonctionnel par rapport à
toutes les règles et conditions convenues. Durant cette phase du projet l'intégrateur
corrige tous les disfonctionnements et toutes les erreurs constatées. Les tests sont de
grandes importance car elle aide l'intégrateur de minimiser autant que possible voire
éliminer définitivement tout disfonctionnement et toute erreur pour qu'elles ne
rencontrent pas les futurs utilisateurs surtout pendant la période de formation et des
premières semaines d'exploitation. Malgré que de tels incidents et problèmes soient
inévitables il faut que l'intégrateur à l'aide de l'équipe du système d'information du
client essaie de minimiser leurs impacts non seulement sur le travail des utilisateurs
mais surtout sur leurs perceptions et acceptation du nouveau ERP. Pour y arriver
l'intégrateur et l'équipe du projet (client) peuvent faire référence aux bonnes
pratiques du domaine des IT comme par exemple « la transition des services » dans
ITIL qui aborde beaucoup d'aspects tels que la planification et soutien de la
transition, la gestion des changements, la gestion des déploiements et mise en
production, le test et validation et l'évaluation des changements.
III.2.5.7 LA FORMATION
La formation est définie par Larousse comme étant une « action de donner à
quelqu'un, à un groupe, les connaissances nécessaires à l'exercice d'une activité ».
52
Elle est une étape très importante de la mise en place d'une nouvelle solution
informatique. Cependant, la formation sur l'administration et l'exploitation du
nouveau ERP a au moins deux principaux effets sur les futurs utilisateurs. D'abord,
la formation constitue la découverte par les utilisateurs de la nouvelle solution c'est
pourquoi il faut faire attention car les attitudes des personnes sont généralement
influencées par les premières impressions. C'est pourquoi il est préférable, que dans
le cadre de la conduite du changement, de présenter aux groupes d'utilisateurs les
avantages que le nouveau ERP leurs apporte et spécialement dans le module sur
lequel ils seront formés. Ensuite, vient l'étape la plus importante de la formation qui
est la formation même sur l'administration et l'utilisation du nouveau ERP. Cette
étape aura des conséquences très profondes sur son exploitation par l'organisation
c'est pourquoi l'intégrateur à l'aide du chef du projet doit bien se préparer et préparer
le contenu de la formation. Une formation bien préparée et bien orientée motive les
utilisateurs à l'exploitation du nouveau ERP alors qu'une formation mal préparée ou
mal orientée peut provoquer une déception et un refus de la solution que le nouveau
système apporte. Dans ce dernier cas, même si les utilisateurs savent que « le mal est
fait » du fait que la société est engagée dans la nouvelle solution et qu'ils doivent
l'utiliser ne vont pas participer activement à son amélioration jusqu'au son
adéquation avec leurs besoins métiers. Dans le cas du présent projet, pour mieux
approcher les utilisateurs de la nouvelle solution il est possible de faire la formation
sur une copie de la base de données réelle de la société qui contient les Informations
52
E défi d'un ERP : séduire le top management, Christophe Letellier, http://www.erp-infos.com,
05/09/2013. Annexe 8 : Exemple de critères d'évaluation des ERP

migrés de l'ancienne base de données. Sinon, la formation peut être faite sur une
base de données où tous les données sont fictives. Une formation n'est bien menée
que si elle est réalisée suivant un plan de formation bien élaboré et bien ciblé et qui
aboutit à des bons résultats non seulement en termes de réalisation des
performances attendues de l'exploitation du nouveau ERP mais aussi en termes de
son amélioration continue à travers les feedback des utilisateurs et leurs implications
à son utilisation et son amélioration.
III.2.5.8. MISE EN PRODUCTION ET ACCOMPAGNEMENT
La mise en production d'une application informatique dans une organisation donnée

peut être un évènement ordinaire ce qui n'est pas évidement le cas de la mise en
production d'un nouveau ERP qui prend place d'un autre auquel les utilisateurs sont
habitués depuis une décennie tel que le cas chez Bouchamaoui Industries. Certes, la
mise en production du nouveau ERP est, pour différentes raisons, un évènement
marquant autant que pour l'utilisateur qu'à la société d'une manière générale.
L'utilisateur a des réflexes liés à l'ancien ERP et il trouvera des difficultés à s'adapter
facilement et rapidement aux nouveaux menus, aux nouvelles fonctionnalités ou
nouveaux flux d'information. Tout ce changement de l'environnement et de
l'ergonomie de l'outil informatique moyennant lequel l'utilisateur accomplie son
travail cause pour la société un ralentissement de l'exécution des taches ce qui
diminue la performance des processus et affecte la qualité de leurs livrables. D'où la
question qui se pose : Comment faire face à une situation pareille ? Tout simplement,
la réponse est que c'est inévitable et il faut bien planifier toute les opérations de ce
jour « j » de mise en production du nouveau ERP et de bien veiller à leurs bonne
exécution. Aussi, il faut bien anticiper tous les risques possibles et les bien gérer
quand ils se réalisent. La réponse s'avère donc facile et évidente mais l'application est
beaucoup plus difficile car plusieurs facteurs affectent négativement, directement et
indirectement, la mise en production du nouveau ERP. Avant tout, le chef du projet
doit prendre en compte que la planification et l'exécution ne sont pas seules
tributaires de la réussite de la mise en production. Il doit être conscient et vigilant
quant à la bonne exécution par l'intégrateur de toutes les étapes qui précèdent la
mise en production car s'il y avait lieu, par exemple, à une mauvaise exécution des
étapes de paramétrages, de migration des données, de tests ou de formation la mise
en production va faire remonter tous les incidents et problèmes en relation au
moment de la mise en production. Etant donné qu'il est inévitable de rencontrer ces
incidents et problèmes et surtout la dégradation des services et de leurs qualités,
toute l'équipe du projet de mise en place du nouveau ERP doit être bien prête à offrir,
surtout avec une grande patience, un excellent accompagnement de tous les
utilisateurs qui rencontrent des difficultés voire des problèmes liés au
fonctionnement ou à l'exploitation de ce nouveau ERP. Pour réussir
l'accompagnement des utilisateurs il faut mettre toute l'équipe du projet en état
d'alerte pour intervenir le plus rapidement possible à chaque demande. Mais puisque
il arrive qu'une équipe d'accompagnement ne peut pas répondre en même temps à
toute les demandes elle doit alors Les bien prioriser en fonction du degré d'urgence
et du degré d'importance. Cette priorisation est de grande valeur dans la mesure où
elle permet à l'équipe projet d'avoir une bonne vision sur l'état du lieu de la mise en
production et elle permet aussi de bien gérer ses ressources en compétence ce qui

contribue beaucoup à la réussite de l'accompagnement et par conséquent de la mise
en production du nouveau ERP. Il est fortement recommandé de faire recours,
pendant cette phase du projet, à certaines références de bonnes pratiques tel qu'ITIL
qui décrit la phase du « Early Life Support », cité précédemment dans ce chapitre.
III.2.5.9. LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Mettre en place un nouveau ERP c'est en fait changer la façon dont les employés
exécutent leurs taches. C'est pourquoi le chef du projet de mise en place du nouveau
ERP doit maitriser ce changement durant toutes les phases du projet. En effet, le
nouveau ERP à mettre en place est un moyen pour l'organisation pour mettre à
niveau ses processus pour les rendre plus performants et pour que leurs livrables
soient de meilleure qualité. Cette mise à niveau permettra à la société de réaliser au
fil du temps un progrès ce qui rassurera de plus en plus sa pérennité. Mais il faut
savoir que « Le progrès est impossible sans changement, et ceux qui ne peuvent pas
changer leurs esprits ne peuvent rien changer»35. D'où la mission fondamentale du
chef du projet pour changer les attitudes des employés qui résistent au changement
et assurer une bonne conduite de changement permettant de mener à bien son
projet. Il doit être conscient que les sources de résistance au changement sont de
deux types : Sources individuelles et sources organisationnelle. « Les sources de la
résistance individuelle au changement sont les habitudes, la sécurité, les facteurs
économiques, la peur de l'inconnu et le traitement sélective de l'information alors
que les sources de résistance organisationnelle au changement sont l'inertie
structurelle, l'inertie des groupes, l'intérêt limité au changement, la menace pour les
expertises, la menace pour l'établissement des relations de pouvoir et la menace
pour l'établissement des allocations des ressources ». 53Le chef du projet doit alors
identifier au préalable les différentes réactions possibles et repérer les individus par
rapport à ces réactions pour agir en conséquence selon un plan d'action préétabli. Le
graphique ci-dessous illustre les réactions face au changement au fil du temps.
53

Graphique 7 Etats des individus face au changement -
Source: enoraconsulting.com
Pour faire face aux différents états des individus face au changement et à leurs
différents types de résistance, le chef du projet doit considérer l'ERP comme un
projet d'entreprise en impliquant l'ensemble des collaborateurs et il doit aussi, à
l'aide de son équipe, élaborer un plan de conduite du changement. Cependant, « Il ne
faut pas négliger les dimensions sociales et humaines du projet ERP. Comme il
touche à l'outil de travail quotidien d'une grande partie de l'entreprise, il est
susceptible d'impacter les relations humaines et sociales ».54 Le chef du projet est
appelé non seulement à préparer les utilisateurs à accepter le nouveau ERP et les
nouvelles règles d'exécution de leurs taches mais aussi préparer les parties prenantes
de l'activité de la société. « L'accompagnement du changement ne doit pas se limiter
au public interne de l'entreprise, il faut également informer les partenaires externes
(les fournisseurs et les clients qui devront s'adapter au changement, notamment
dans le cadre d'échanges de données informatiques) et même établir un plan de
communication externe »55 Plusieurs axes de conduite du changement auxquels le
chef du projet peut consacrer ses efforts pour élaborer le plan de conduite du
changement. L'exemple en annexe illustre les axes de conduite du changement d'un
projet informatique mené par un cabinet de consulting pour le compte d'Orange
Côte-d'Ivoire Telecom. Ces axes sont l'évaluation des besoins en accompagnement du
changement, le cadrage de l'accompagnement du changement, l'analyse des impacts
du changement, l'expérimentation de la situation de travail cible, l'élaboration du
plan de formation, l'élaboration du plan de déploiement, l'élaboration du plan de
communication et enfin la rédaction du manuel utilisateur. Ces axes ne sont qu'un
exemple qui peut être adapté à d'autres projets informatique. Il est toutefois possible
de faire référence à d'autres expériences et bonnes pratiques voire à des experts
consultants du domaine. L'exécution du projet d'implémentation d'un nouveau ERP
est, d'après plusieurs expériences, est la phase la plus longue ou plus précisément la
54
L'ERP moderne est souple, verticalisé et social, Duncan Angove, http://www.erp-
infos.com, 21/01/2013 D.E.S. en Management des Systèmes d'Information IACE - ICHEC
Entreprises - 2013
55
service Level Agreement : Illustration sur le Cloud Computing

phase qui consomme environ un peu plus de 50% du total homme/jour de tout le
projet. L'exécution doit être alors bien maitrisée que ce soit par le client ou par
l'intégrateur. Une bonne étude du projet et une bonne préparation de
l'implémentation et surtout une bonne conduite de changement sont certainement
des facteurs clés de réussite de l'implémentation auxquelles doit se rajouter une
grande confiance et une très bonne entente entre tous les membres de l'équipe projet
(intégrateur-client). Mais il ne faut surtout pas se contenter de tous ses facteurs pour
espérer la réussite. Il ne faut jamais oublier de définir des indicateurs de contrôle de
toutes les phases et activités du projet et de les surveiller régulièrement selon des
fréquences définies au préalable. Ces indicateurs sont le seul moyen qui permet de
savoir où se positionne le projet par rapport au budget, délais et qualité et quelles
rectifications doivent être faites. Faire recours au PMBOK ou à ITIL ou à d'autres
références du domaine de management et particulièrement de la gestion des projets
informatiques ou aussi à des experts peut aider à l'élaboration de ces indicateurs de
contrôle. Tout projet abouti à une date de fin mais n'est pas évident qu'il soit clôturé.
C'est pourquoi le chef du projet de mise en place d'un ERP doit être vigilent en
définissant, en commun accord avec l'intégrateur, les conditions selon lesquelles le
projet sera considéré couturé et les documents qui concrétisent sa clôture.
D'habitude les indicateurs de contrôle du projet jouent un rôle essentiel dans la
décision de clôture.
III.2.6. ACTIVITES DE POSTIMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP
La clôture du projet de mise en place d'un ERP ne signifie pas qu'il ne reste rien à
faire par l'équipe du système d'information. Au contraire tout un travail lié à
l'exploitation de l'ERP doit être fait tout au long de son existence dans la société. Ce
travail consiste à la gestion des incidents, à la gestion des problèmes, à la gestion des
évènements, à la gestion des requêtes et à la gestion des accès. Sans ce travail
quotidien, l'ERP, et éventuellement tout autre logiciel, finira par être abandonné. Un
nombre élevé d'incidents, de problèmes, de requêtes ou de demandes d'accès signifie
que soit les besoins n'étaient pas bien identifiés et bien formulés soit que l'ERP choisi
et mis en place n'est pas celui qui répond convenablement aux besoins métiers soit
aussi que les utilisateurs n'ont pas été bien formés à l'utilisation de l'ERP. Sauf pour
les requêtes, si son nombre est élevé c'est que peut être les utilisateurs trouvent
intérêts et satisfaction de l'ERP et veulent l'exploiter encore beaucoup plus. Donc, il
est nécessaire que l'équipe du système d'information assure un suivi rigoureux et de
près du nouveau ERP mis en place pour bien gérer son exploitation et analyser son
efficacité et surtout évaluer le degré auquel il a rempli les fonctions attendus par les
utilisateurs. Aussi, il est obligatoire que le chef du projet évalue le degré auquel le
projet de mise en place du nouveau ERP a rempli les fonctions attendu par la
direction générale dans la feuille de cadrage et le tableau du cahier des charges
fonctionnel présentés précédemment. Ces évaluations sont obligatoires pour situer
l'ERP par rapport aux attentes de l'ensemble de l'organisation. Un rapport
d'évaluation devra être élaboré et présenté par le chef du projet à la direction
générale. Etant évident que tout travail ne peut pas être parfait, certainement l'ERP
mis en place ne le peut pas aussi. C'est pourquoi, sur la base du rapport d'évaluation
de l'ERP et de la gestion des incidents, problèmes, requêtes et demandes d'accès le
responsable système d'information doit mettre en place un plan d'amélioration

continu de l'ERP pour qu'il évolue de façon continue. Plusieurs approches peuvent
être adoptées pour la mise en place d'un plan d'amélioration continue telle que
l'approche d'ITIL qui tourne au tour d'une amélioration continue en sept étapes ou
aussi tout simplement l'approche de Roue de Deming. Les activités de post-
implémentation soutiennent et renforce le succès définitif du projet de mise en place
d'un ERP.
III.3 L’entreprise d’Algérie Télécom :

Sur le marché des réseaux et services de communication électroniques. Sa naissance
A été protégée par la loi n° 2000/03 du 5 août 2000 et est entrée en vigueur le 1er
janvier
2003. Elle est impliquée dans le domaine des technologies de l'information et de la
Communication, et ses objectifs sont de trois : rentabilité, efficacité et qualité de
service. Il
Y a 250 employés évalués qui gèrent plusieurs services de gestion, y compris la
gestion de
La production, la gestion des ressources humaines, la gestion des stocks, la gestion
Financière, la gestion informatique et les services d'exploration commerciaux.
Selon l'enquête réalisée, les salariés d'Algérie Télécom sont plus concentrés dans les
services de gestion des ressources humaines, de gestion financière et d'exploration
commerciale, les ratios sont (22%, 26%, 26%), car ces services sont davantage
utilisés pour la prise de décision et la mesure de la performance gestionnaire de la
société. Les employés restants sont utilisés pour la gestion informatique, la
production et la gestion des stocks, les ratios sont (16%, 6%, 4%) respectivement.
Tableau N° 1. Les différents services d’Algérie Télécom
Pour quel service travaillez-

vous ? Effectifs Pourcentage
Gestion des ressources 11 22,00

humaines 2 4,0
Gestion de production 13 26,0
Prospection commerciale 3 6.0
Gestion des stocks 13 26,0
Gestion financière 8 16,0
Gestion d'informatique 50 100.0
Total
Les systèmes ERP d’Algérie Télécom

Selon le sondage effectué, tous les employés interrogés utilisent des systèmes ERP
importants et différents. Ces systèmes sont nommés comme suit : (Algerie, 2020).
Système décisionnel « MOACHIR » : représente le tableau de bord de
l’entreprise.
Système de gestion des ressources humains « HR ACCESS » : permet la
gestion du personnel, le calcul de la paie et la formation suivie par les employés.
Système de facturation « GAIA » : qui permet la gestion commerciale, financière
et technique du réseau fixe d’Algérie Télécom.
Système de gestion des finances et de la comptabilité «ORACLE
FINANCE» : gère les finances et la comptabilité générale de l’entreprise.
Système de collecte « G-COLLECT » : gère la collecte du trafic téléphonique
entrant et sortant de la téléphonie fixe et mobile.
Système d’interconnexion « ICT » et « ITU » : gère les décomptes de
l’interconnexion nationale et internationale entre le fixe et les opérateurs mobiles
(Mobilis, Djezzy).
Système de facturation ADSL « OCS » et « CCBS » : gère la facturation de
l’ADSL des plateformes Easy, Anis +, Anis et Fawri.
Tableau N°2.Le nombre d’utilisateurs du système ERP au sein de la

société
Combien d'utilisateurs utilisent l'ERP de votre structure ?

Effectifs Pourcentage
< 50 50 100,0
Total 50 100,0
Source : Etablie par les auteurs
Quelle est/était la motivation pour la mise en œuvre de l'ERP

dans la société?
Technique 12 24,0
Affaires / 5 10,0
Stratégique 24 480
Fonctionnelle 9 18
Réduction des coûts 50 100,0
financiers
Total
En outre, les personnes interrogées ont indiqué que les fonctions du système ERP les
plus touchées par l'informatisation sont : l'exploration commerciale à un taux de
36%, la planification de la gestion financière quotidienne à un taux de 32% et la
gestion de ressources humaines à un taux de 22%. Ces résultats renforcent les
progrès réalisés dans les réponses précédentes, car ces fonctionnalités vous

permettent de prendre des décisions afin de mesurer la performance de gestion de
l'entreprise
Tableau.5. Les fonctions impliquées dans l'informatisation en adoptant

un ERP
Quels sont les fonctions impliquées dans l'informatisation en

adoptant un ERP?
Prospection commerciale 18 36,0
Gestion des ressources 11 22,0
humaines 4 8,0
Gestion des stocks 16 32,0
Planning quotidien de 1 2,0
gestion financière 50 100,0
Gestion de la production
Total
Après analyse des résultats, 52% des répondants ont déclaré que depuis leur arrivée,
le système ERP a été développé. Cependant, 19 d'entre eux pensent que le système
ERP évolue toujours.
Tableau N°6. L’évolution du système ERP
Depuis votre arrivée, l'ERP a-t-il évolué ?

Oui 26 52,0
En-cours 19 38,0
d'évolution 5 10,0
Non 50 100,0
Total
Sur les 50 personnes interrogées, 90% ont indiqué que le budget annuel d’Algérie
Télécom destiné aux systèmes d’information, représente 2% du chiffre d’affaires de
L’entreprise.
Tableau N°7. Le budget annuel destiné aux systèmes ERP

Possédez-vous un budget annuel pour les évolutions de votre ERP ?
Oui 45 90,0
Non 5 10,0
Total 50 100,0
Sur la base des résultats obtenus, nous avons remarqué que 78% des répondants ont
indiqué que le système ERP peut répondre à tous les besoins de l'entreprise, tandis
que 22% des répondants ont indiqué le contraire.
Tableau N°8.Les réponses du système ERP aux besoins de la société
D’après vous, l’ERP répond-t-il à l'ensemble des besoins de votre secteur

d'activité ?
Oui 39 78,0
Non 11 22,0
Total 50 100,0
En effet, pour les salariés d'Algérie Télécom, les points importants de la mise en
place d'un système ERP sont la sécurité, la rentabilité et la fonctionnalité (40%, 34%
et 26%) respectivement. Donc, on peut dire que les RH d'Algérie Télécom cherchent
en premier lieu à réaliser la sécurité derrière l’implantation des ERP.
Tableau N°9.L’importance du système ERP dans la société
Le plus important, pour vous, dans un ERP est :

La sécurité 20 40,0
Les 13 26,0
fonctionnalités 17 34,0
La rentabilité 50 100,0
Total

En revanche, 36% des répondants ont trouvé que le système ERP peut réduire les
coûts administratifs. 30% pensent que ces systèmes peuvent augmenter la
productivité des fonctions des RH. Cependant, 18% pensent qu'ils réduisent le coût
du bulletin de paie, tandis que les autres disent qu'ils réduisent l'effectif des
ressources humaines. Cela montre que le système ERP affecte la productivité de la
fonction des ressources humaines.
Tableau N°10. L'impact du système ERP sur les activités de la GRH
Quel est l'apport de votre ERP choisi sur les activités de la GRH ?
La réduction des coûts 18 36,0
administratifs 9 18,0
La diminution du coût du 15 30,0
bulletin de paye 8 16,0
L’augmentation de la 50 100,0
productivité des RH
La réduction de l'effectif
administratif des RH
Total
Selon le sondage effectué, plusieurs difficultés sont rencontrées dans

l'informatisation de la fonction RH. En effet, ils ont affirmé qu'il y a un manque
d'adaptation aux systèmes ERP avec un taux de 64% et un manque d'utilisation avec
un taux de 30%. Par conséquent, nous notons que malgré l'évolution des techniques
et la mise en œuvre des systèmes ERP, le personnel n'a pas encore été en mesure de
s'adapter à ces systèmes et ne les utilise pas fréquemment.
Tableau N°11. Les difficultés rencontrées dans l’informatisation de la

GRH
Quelles sont les difficultés rencontrées dans l'informatisation de la GRH ?

Manque
d'utilisation 15 30,0
Manque 32 64,0
d'adaptation 3 6,0
Coût d'acquisition 50 100,0
Total

Les résultats nous ont également permis de constater que la culture de travail du
Personnel d'Algérie Télécom a tout changé après la mise en place des systèmes ERP
au sein de l'entreprise avec un taux de 92%. On peut donc dire que l'environnement
d'Algérie Télécom est basé sur ces systèmes ERP.
Tableau N°12.La culture de travail du personnel après la mise en œuvre

des systèmes
ERP
Pensez-vous que la culture de travail a changé après la mise en œuvre

de l'ERP ?
Oui 46 92,0
Non 4 8,0
Total 50 100,0
Les technologies de l'information et de la communication sont actuellement

omniprésentes et aucune entreprise ne peut s'en priver. A ce titre, les TIC sont en
train de changer le monde mécaniste du management vers des approches plus
souples, agiles et intégrées. Dès lors, il devient indispensable aux entreprises de
maîtriser et de bien exploiter les solutions technologiques dédiées à la gestion pour
promouvoir la performance des activités. Dans ce contexte, ce travail a été élaboré
pour illustrer s'il existe une application réelle des systèmes de planification des
ressources d'entreprise ERP dans l’entreprise Algérie télécom et de vérifier à quel
point le ERP est intégré dans la fonction RH de l'entreprise. Les résultats obtenus ont
confirmé que les systèmes de planification d'entreprise ERP sont omniprésents et
évoluent dans cette entreprise et affectent la productivité des fonctions RH avec
quelques soucis d'adaptation de la part des salariés. Une adaptation qui nécessite un
effort de socialisation technologique par la formation en mode présentéisme, et à
distance. Pour cette raison, les dirigeants d'Algérie Télécom doivent porter plus
d'attention au processus d'intégration de l'ERP dans la fonction RH par
l'organisation des réunions de formation et de communication en faveur du projet.
Autrement dit, une plus grande attention doit être portée aux systèmes ERP pour
échanger des informations entre les différents services, intégrer les fonctions
ressources humaines dans ces systèmes, organiser le temps de formation des
utilisateurs des systèmes ERP. Nous tenons à souligner que cette recherche est
partielle et ne peut pas tirer des conclusions définitives sur la problématique de la
mise en œuvre et de l'intégration d'un ERP avec la fonction RH de l'entreprise
Algérie Télécom. Seule une approche multidisciplinaire est en mesure de procurer
une lecture profonde et systémique de l'objet étudié. Une chose que nous tenterons
dans l'avenir

Conclusion

Dans cette recherche, nous avons essayé d’apporter des éléments de réponses en vue
de répondre à un certain nombre de questionnements et de tester notre hypothèse
portant sur le lien entre les TIC et la gestion des RH au sein de la Région Transport
Ouest (RTO). L’enquête et la recherche menée sur un échantillon de 21 répondants
(n=21), a démontré qu’en termes d’impact réel des TIC dans le domaine des RH au
sein de la RTO n’est pas à la hauteur des objectifs recherchés, et ce, compte tenu
d’une part, des problèmes d’organisation et, d’autre part, des difficultés éprouvées par
le personnel à s’approprier les nouvelles technologies. Donc, notre hypothèse ne peut
être validée. Il est à noter que les outils technologiques utilisés en matière de RH au
sein de la RTO sont limités par rapport à ceux que nous avons proposés. En fait,
l’informatisation des processus internes est relativement développée, mais l’utilisation
des fonctionnalités de l’internet est relativement limitée. Il y a également des
difficultés de maîtrise qui sont perceptibles dans les réponses apportées par le
personnel. En ce qui concerne la couverture logicielle de l’ensemble des activités RH
au sein de la RTO, qui est assurée par le RESUHM, un certain nombre de répondants
déclarent que les objectifs attendus de celle-ci n’ont pas été totalement atteints
(rapport coût/qualité, ergonomie, actualisation de l’information, partage de
connaissances et d’expériences, convivialité). En définitif, nous pouvons répondre à
notre principale question de recherche relative à l’impact positif des TIC sur la gestion
des RH. Il est certain que cet impact représente un phénomène complexe, au vu des
multiples facteurs qui peuvent influencer le bon usage de ces outils technologiques par
l’utilisateur en matière de RH. Notre contribution, même si elle est plus quantitative,
aide à comprendre la complexité du phénomène de l’impact réel des TIC dans nos
entreprises, en général, et sur la fonction RH, en particulier. D’autres articles suivront
et démontreront leurs arguments des résultats de notre enquête qui reste une base de
données pour les recherches qui questionnent le lien entre les TIC et la gestion des RH
dans nos entreprises algériennes, tunisiennes. Les résultats de cette recherche
pourraient encourager les dirigeants à tenir compte de l'importance des TIC en terme
d'amélioration le leur gestion des ressources humaines. Sur le plan méthodologique,
cette étude mériterait d’être prolongée par l’élaboration d’un questionnaire, contenant
les items qui répondent de façon plus précise à notre questionnement de départ. On
propose donc de procéder par une approche « étude comparative » avec un échantillon
plus diversifié (secteur de l'industrie, agriculture, service, agroalimentaire, et). De
sorte que les résultats de cette recherche, pourraient être généralisés.
Ainsi, l’exploration de cette future recherche serait celle, par exemple, de faire le suivi
de l'impact de l'adoption des TIC allant de la phase d'implantation jusqu'à la phase de
la pleine exploitation (cas d’un ERP par exemple). Nous pouvons conclure donc, que
pour notre cas, l’outil technologique n’est qu’un moyen facilitateur qui permet de
bénéficier d’un certain nombre d’avantages, toutefois, il existe d’autres dimensions
qui sont essentielles pour le succès de n’importe quelle nouvelle technologie, à
savoir : la dimension humaine (culture, attentes, comportement et les habitudes du
personnel) et celle organisationnelle. Il ne faut surtout pas, se centrer sur les outils,
mais sur les pratiques et les besoins.

Références bibliographique

Memoire de Fin Detudes

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L’impact des TIC sur la fonction RH

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Les mutations récentes de l’environnement technologique ont profondément modifié

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Cette recherche tient compte de plusieurs dimensions, à savoir : la dimension

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Quel est impact réel des Technologies de l’Information et de la

Il est question de guider cette réflexion sur les interrogations suivantes :

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CHAPITRE I : TIC (TECHNOLOGIE DINFORMATION ET DE COMUNICATION)

Au regard de ce contexte, notre question centrale de recherche s’intéressera à la mise

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« Le e-management peut donc se définir comme l’ensemble de 7 processus alimenté

forme de communication claire et collectent les informations profitables à une saine

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Le Système d’Information RH est centralisé, par contre les applications sont

Tableau N° 02 : Les 04 Sous-systèmes du RESHUM

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Le sous-système décisionnel (Pilotage des RH)

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I.1.2- Architecture de l’ERP « RESHUM » Composante RH

I.1.3- Description de l’ERP RH « RESHUM »

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I.2.1- L’enquête par questionnaire

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Tableau : Impact des TIC sur la fonction RH

Les critères (en %) 1 2 3 4

Sur l’efficacité de la prise de décision en

Sur la réduction des coûts de la fonction

Sur l’amélioration de la gestion de 00.00 14.29 80.95 04.76

Sur l’amélioration de la qualité des 00.00 19.05 80.95 00.00

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Tableau : État d’équipements des TIC dans l’activité RH

Taux d’utilisation des outils en TIC Réponse En %

Logiciel ERP (RESHUM) 02 09.50

Gestion Électronique des Documents 01 04,80

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Logiciel Libre-Service Employé 00 00,00

Logiciel Data warehousing 00 00,00

Internet 0.5 23,80

Extranet 0.5 23,80

Messagerie électronique 17 81,00

Ligne téléphonique 16 76,20

Agenda des tâches électroniques 00 00,00

Source : Élaboré par nos soins à partir des données de l'enquête

I.2.2.1- Principaux problèmes et facteurs de réussite des TIC en RH

En ce qui concerne les principaux problèmes de TIC en matière de Ressources

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Chapitre II LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH

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II.1.1. Analyse de l’appropriation des TIC en gestion des ressources humaines

Selon Chaney (2008), le terme d’appropriation provient du latin appropriare qui

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II.2.2 Appropriation des TIC en RH et performance des entreprises : quel lien ?