INTITULE DU MODULE : E-GRH

Licence Pro GRH 3

Semestre
UE SPECIALITE MODULE
Volume horaire
CM TD TP
E-GRH
20 5 5
Objectifs du module :
Permettre à l’étudiant de développer son adaptabilité. L’amener à introduire les TIC dans la fonction
RH pour accompagner et aider les entreprises de toutes tailles dans la gestion efficiente de leurs
ressources humaines.

Compétences visées :
A l’issue de ce module, l’apprenant devra :
✓ Anticiper et faire face aux changements ;
✓ Maitriser les applications informatiques utiles à la GRH
✓ Connaitre les logiciels de base de données

Pré requis :
✓ Module de Gestion des Ressources Humaines en semestre
✓ Introduction à la GRH
✓ Module de Gestion administrative des RH
✓ Module de Gestion des emplois et des compétences

Contenus :
✓ Introduction
✓ Le cadre théorique de l’impact des TIC sur la Fonction RH
✓ Les enjeux et les modalités du changement de la FRH
✓ Une réponse aux défis organisationnels, économiques et sociaux
✓ Des risques à anticiper
✓ Conclusion

Modalités de mise en œuvre :

✓ Exercices de communication écrite et orale : lecture rapide, reformulation, prise de notes,
rédaction (visio-conférence)
✓ Supports visuels sur écran (ordinateur ou téléphone portable) : Production et exposé oral
avec un logiciel de présentation, par exemple zoom meeting
✓ Travail de recherches

Prolongements possibles : En présentiel obligatoirement (Travail d’équipe en laboratoire avec

manipulation des logiciels appropriés).
Mots clés :
TIC, GRH, FRH, PGI RH.
Liens avec : Les nouvelles technologies et l’ensemble des modules liés à la Gestion des
Ressources Humaines

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MASTER ESSIG / GRH – MODULE E – GRH / 2020-2021
 SOMMAIRE
Introduction
1. Cadre théorique
2. Les enjeux et les modalités du changement de la FRH
2.1. Les enjeux d’une « modernisation de la gestion des ressources humaines »
2.2. Le triple impact des TIC sur la GRH
3. Une réponse aux défis organisationnels, économiques et sociaux
3.1. Appréhender une multiplicité de tâches.
3.2. Fluidifier les flux, renforcer le lien avec les collaborateurs.
4. Des risques à anticiper
4.1. La protection des données : « bug et sécurité »
4.2. Gestion du double support.
Conclusion

Introduction

« Savoir pour prévoir afin de pouvoir », disait Auguste Comte. Tel est le
challenge des organisations, et le défi nécessaire des entreprises. Si « le management est
l’art de prendre des décisions à partir d’informations insuffisantes » (Rowan, Roy), il
convient alors de définir et mettre en place un système d’information pertinent pour la
structure. Qu’en est-il pour la Gestion des Ressources humaines dans les entreprises
multi-sites ?

Les RH, gérant le capital humain, se voient attribuer une double fonction : Une
fonction de support et une fonction business qui créé de la richesse.

Ainsi, la GRH n’est plus seulement administratif, de par l’émergence de

travailleurs plus qualifiés, de la formation, de la médecine du travail ou encore une
législation sociale enrichit. La GRH participe ainsi à la performance globale de l’entreprise
puisqu’elle assure « l'ensemble des activités d'acquisition, de développement et de
rétention des ressources humaines. Ainsi, la GRH a pour but de fournir aux organisations
de travail une main d'œuvre productive, stable et satisfaite. Ainsi, elle permet à l'entreprise
de réaliser le niveau et la qualité de production souhaités.

Cependant, la GRH n'a de réel effet sur la performance de l'organisation que

dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques
capables de s'harmoniser avec les principales caractéristiques de l'organisation. Ainsi,
capter et traiter les informations est nécessaire à la fonction des Ressources Humaines
et ce, dans toutes les entreprises de production où les informations et procédures sont en
quasi-totalité dématérialisés. On parle alors d’e-GRH.
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 Précisons que dans le cadre de ce module orienté pour nos étudiants de L3, nous
partirons de l’organisation typique des grandes structures, où le service de RH se situe
en société mère. Les flux entrants proviennent des travailleurs, clients, acteurs externes
à la société mère.

1. Cadre théorique

La fonction Ressources Humaines peut-elle se passer de l’utilisation des technologies

de l’information et de la communication ? Doit-elle limiter son rôle à l’introduction des TIC
dans ses pratiques (pour gagner en efficacité et qualité dans les prestations aux structures
opérationnelles) ou doit-elle s’impliquer dans le management de ces technologies vu leur
impact sur l’organisation ? Ces questions posées par Matmati (1999) peuvent se résumer en une
formule : faut-il s’attendre à un alignement des pratiques de GRH ? à une « modernisation »
des activités ?

Les enjeux organisationnels sont importants : les TIC favorisent le changement

organisationnel, mais des coûts cachés, des phénomènes de résistance au changement imposent
une attitude prudente et rappellent la contingence des phénomènes sociaux.

Aujourd’hui, la fonction ressources humaines (FRH) connaît, dans de nombreuses

entreprises, des chantiers importants de transformation centrés sur la « redéfinition des missions
de la fonction, du contenu des prestations qu’elle apporte à ses salariés, ses managers
opérationnels et la direction de l’entreprise » (Perreti, 1997). D’une fonction jusqu’à présent
connue pour être plutôt centrée sur la gestion administrative du personnel, la GRH évolue vers
un autre stade à savoir « une fonction créatrice de valeur, mettant l’accent sur sa contribution
stratégique et le développement de prestations à valeur ajoutée pour les managers
opérationnels » comme l’affirme Lepak (1998). Cette transformation favorisée par les TIC en
général et l’intranet en particulier contribue à modifier les organisations.

En effet, « ces changements technologiques ont un fort impact organisationnel sur le

management, la coordination et le contrôle » (Laval, 2000). Les évolutions récentes du
management (e-management) repositionnent la FRH au cœur des changements que vivent les
entreprises du fait des développements technologiques rapides, de l’accroissement de la
compétitivité et de la mondialisation des échanges. D’où la pertinence de l’E-RH (Kalika,
2005), autrement dit d’un alignement des pratiques de GRH.

L’E-RH se caractérise par un rôle croissant des intranets, un recours aux TIC pour les
activités fondamentales de la FRH, le développement de l’e-recrutement et du e-learning par

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exemple. Selon le niveau d’infusion technologique, l’impact des TIC sur la GRH peut être
opérationnel, relationnel et transformationnel.

L’impact est opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données,

automatisation des activités administratives…), relationnel (ou transactionnel) avec le
développement de l’E-RH. Dans ce cas, il concerne des activités RH plus sophistiquées et
interactives. L’accent n’est plus mis sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des
activités spécialisées et des process managériaux (recrutement, formation, évaluation,
rémunération). Enfin le dernier impact est transformationnel. Il s’agit de réorganiser la FRH
en équipe virtuelle afin de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques.

L’espace est ainsi comblé par des flux d’informations en provenance des sites
divers, vers la société mère. Le service RH stocke l’information, support de ces procédures
et redistribue le fruit de ces procédures finales aux acteurs externes. A cela, s’ajoute les
flux internes à la société mère.

Le fait de regrouper des pratiques de GRH en un système cohérent remonte aux

années 1960 et plus précisément aux travaux de Woodward (1965) et de Burns et Stalker
(1961). En effet, ils ont montré l'importance, pour une organisation, de l'alignement de
la technologie ou de la structure organisationnelle sur des éléments de la GRH. Lawrence
et Lorsch (1967) ont, eux, affirmé qu’il faut créer une certaine forme d'arrimage interne
entre la structure organisationnelle, les tâches, les processus administratifs et les individus.
Une dématérialisation de l’information dans une organisation éclatée spatialement agit
donc en théorie sur la gestion des Ressources Humaines, puisqu’il faut, pour créer de
la valeur, avoir accès aux informations et les diffuser.

Nous sommes entrés dans l’ère de l’e-grh. L’e-GRH est vu comme nécessaire
dans les entreprises multi-sites, comme en témoigne le groupe Denjean qui explique que
son « contexte multisite et multiactivité a conduit le Groupe Denjean à considérer la
modernisation de son système d’information RH ». Pour autant, encore faut-il présenter
les éléments de décisions tangibles au manager et non un simple présupposé.

Dans quelle mesure l’e-GRH est-elle nécessaire dans les entreprises multi-sites ?
Quels en sont les risques ?

En étudiant les bénéfices et contraintes de cette dématérialisation des procédures

RH, nous pourrons y répondre et exposer la démarche que nécessite une telle émergence.
Tout d’abord, l’e-GRH est une réponse aux défis actuels, qui sont organisationnels,
économiques et sociaux. Enfin, il s’agira de ne pas omettre les risques que sous-tend
cette évolution, à la fois sécuritaires, pratiques et juridiques.
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 Après avoir rappelé le cadre théorique de l’impact des TIC sur la GRH nous
présenterons les premiers résultats d’une étude empirique conduite au sein de la Mairie de Paris.
L’objectif est de décrire des pratiques de « modernisation » de la GRH dans une organisation
et d’analyser les changements.

2. Les enjeux et les modalités du changement de la FRH

Les enjeux d’une modernisation sont stratégiques, toutefois les professionnels de la

FRH ne sont pas tous « réceptifs » et coopératifs. L’écart de « performance » pourrait justifier
a posteriori le changement. La littérature définit les modalités selon l’impact de la technologie
sur la GRH : impact opérationnel, relationnel et transactionnel.

2.1. Les enjeux d’une « modernisation de la gestion des ressources humaines »

La « modernisation » de la GRH a pour finalité de renforcer le degré d’intégration

stratégique de la fonction RH. C’est une nouvelle ambition pour la FRH qui fait évoluer son
rôle et ses activités.

Dans le contexte technologique actuel, les Directeurs des Ressources Humaines (DRH)
se demandent : quelle combinaison de solutions techniques, de choix organisationnels et de
pratiques de gestion est optimale pour assurer l’allocation des Ressources Humaines dans
l’organisation ? (Niederman, 1999). Les configurations sont variées, allant de la simple
informatisation des tâches administratives (gestion administrative des Ressources Humaines)
au développement d’un système d’information sophistiqué et intégré. Ce cas concerne plutôt
de grandes entreprises qui font un usage intensif des TIC (Groe, Pyle & Jamrog, 1996). Ces
organisations ont notamment recours à des systèmes experts, des systèmes informatiques d’aide
à la décision de groupe, de la formation assistée par ordinateur, des systèmes automatisés
d’appréciation à 360 degrés, des systèmes d’identification et d’analyse des compétences et enfin
à Internet pour recruter.

Ces choix découlent du degré d’intégration stratégique de la Fonction Ressources

Humaines. Les professionnels de la FRH peuvent, techniquement, accéder à des informations
et se doter de moyens organisationnels pour réaliser des diagnostics stratégiques et
opérationnels intégrés. Les ratios, mesures et indices s’articulent entre eux pour donner une
évaluation globale de la création de valeur par le management des hommes. En effet, le système
d’information permet non seulement de fournir des informations pertinentes aux acteurs locaux
mais aussi de collecter des données pour les agréger et les utiliser à un niveau décisionnel plus
élevé (Niederman, 1999). L’objectif est double : D’une part, rationaliser, automatiser et si
possible éliminer les fonctions répétitives et routinières dans le but de minimiser les coûts et de

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fiabiliser ces fonctions. D’autre part, contribuer à l’amélioration de la prise de décision et
devenir le pilier d’une Gestion Stratégique des Ressources Humaines.

Ainsi, la FRH doit élargir son champ d’activité vers des missions à forte valeur ajoutée
dans l’entreprise (Barney 1991, Wright et Mc Mahan 1992). Selon ces auteurs : la valeur d’une
activité RH dépend de sa capacité d’aider des sociétés à réaliser un avantage concurrentiel ou
à développer des compétences de noyau. La valeur est ainsi considérée comme avantages
stratégiques dérivés d’une activité particulière des RH relativement liée à son déploiement.

Toutefois, les enjeux ne peuvent être étudiés indépendamment des acteurs. Il faut
considérer les professionnels de la FRH : leur culture, leurs compétences et expérience
d’utilisation des TIC. Les Directeurs des Ressources Humaines perçoivent à travers leur
fonction, l’utilité du changement et ses impacts tant organisationnels, qu’individuels.
Martinsons & Chong (1999) émettent une réserve en soulignant le retard pris par la Fonction
Ressources Humaines en matière d’informatisation et tentent d’en expliquer les raisons.

Ainsi, les aspects humains de l’organisation ne sont pas toujours considérés comme
prioritaires par les équipes dirigeantes. En outre, de nombreux professionnels des Ressources
Humaines sont peu expérimentés en informatique et considèrent qu’il est difficile de modéliser
le système de GRH (notamment ses aspects qualitatifs) et de le faire évoluer.

Coulon et Mercier (in Kalika, 2002) constatent également un certain attentisme des
DRH, qualifiés « d’autodidactes » face à des responsables informatiques peu coopératifs, en
charge de l’informatisation des missions RH. Des phénomènes de résistance au changement
peuvent freiner la réorganisation de la FRH. En effet, les professionnels – dont la peur d’être
licenciés peut être légitime – sont à la fois objet et acteurs du changement. Les TIC leur
permettent d’accéder et de diffuser plus efficacement l’information, tout en influençant ce que
l’on attend d’eux (Gardner et alii, 2003). Une restructuration de la FRH peut conduire
l’entreprise à opter pour le recentrage sur certaines activités et pour l’externalisation d’autres.
Dès lors, la FRH peut se transformer en équipe virtuelle, les membres de l’équipe sont choisis
en fonction de leurs compétences, indépendamment de leur localisation physique et de leur
appartenance à une organisation. Les activités sont réalisées et coordonnées par voie
électronique (Snell et alii, 2002).

Compte tenu du contexte stratégique, il s’avère que les acteurs « professionnels de la

GRH » participent à l’incorporation des TIC soit en tant qu’utilisateurs, soit comme
concepteurs au sein d’une équipe projet (Niederman, 1999 ; Lamb et Davidson, 2003). La
« modernisation » de la GRH sera légitime, aux yeux des acteurs, si elle dégage une
« performance » mesurable ou perçue, objective ou subjective.
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 Selon Laval et alii (2002), les critères de performance peuvent être regroupés en trois
catégories : économique ; technique et sociale, organisationnelle.

La performance économique est associée à la réduction des coûts, à la qualité et à la

productivité : amélioration de la qualité des prestations, réduction des délais, gains de
productivité en communication (mise à disposition des informations sans déplacement, ni
téléphone, ni fax), économies de papier, allègement des tâches de classement et de recherche
documentaire, réduction des budgets formation (mise en ligne de modules de formation),
réduction des coûts informatiques. En outre, la fonte des effectifs de la FRH, qui s’avère
indissociable de l’introduction des TIC, permet de réaliser des économies de masse salariale.
Les entreprises développent ou améliorent les outils de mesure et de suivi des coûts.

La performance de l’intranet est traitée en termes technique et social. Il s’agit, du

nombre de connections, de fréquence de la consultation, d’interconnexion des messageries, de
souplesse d’utilisation (nombre d’interventions du service informatique), de satisfaction des
utilisateurs (en fonction de leur rôle, exécutant, manager, formateur, RRH, concepteur, de leur
métier, de leur âge, de leur ancienneté), des demandes, des suggestions des utilisateurs, du degré
d’acceptation et d’appropriation (pour les forums, les outils de gestion en ligne).

Lai, Mahapatra (1998) décomposent la performance organisationnelle des intranets

en : amélioration de la diffusion d’information, image institutionnelle bonifiée, meilleure
utilisation des ressources, augmentation de la sécurité réseau et la performance individuelle en :
diffusion du pouvoir vers de plus bas niveaux hiérarchiques de l’entreprise, augmentation de la
productivité des employés, amélioration de la relation employé, meilleure prise de décision,
clarification du rôle et de la responsabilité des employés.

La performance organisationnelle repose sur des notions :

- de culture (diffusion et promotion de la culture d’entreprise, développement ou

renforcement d’une culture TIC) ;
- d’intégration, de coordination, de contrôle (rôle fédérateur vis-à-vis des divisions,
émulation entre divisions, facilité et efficacité du partage des ressources, sensibilisation
au travail en réseau, communication transversale généralisée, transparence de la
communication, contrôle des ressources du service, aide au management.) ;
- de cohérence interne et externe du système de gestion des RH (amélioration de
l’image interne de la fonction RH, reengineering des méthodes de travail de la FRH,
refonte du système d’information RH articulé autour d’une base de données de gestion
du personnel unique, automatisation du travail administratif, formalisation et
rationalisation des pratiques) ;
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 - de la performance au travail (nouvelles habitudes de travail -travail sur support
électronique, travail en groupe- changement de comportement vis-à-vis des TIC, prise
de responsabilités, prise en charge de l’employabilité par une appropriation de la logique
de compétences et une attitude active vis-à-vis de la formation, renforcement du
sentiment d’appartenance. organisationnelle (circulation de l’information) et
fonctionnelle (GRH).

Sur la thématique plus restreinte des intranets, Laval et alii (2002) dressent également
une liste des difficultés, établie à partir des déclarations des personnes interrogées. Il en ressort :
des difficultés organisationnelles (politiques d’acteurs, culture de réticence au changement),
des difficultés d’utilisation (manque de convivialité), des difficultés techniques, des
difficultés d’actualisation des données (incohérence), des difficultés de sécurité (fuite de
connaissance, évaluation 360°), des difficultés de travail en groupe, des difficultés de
coordination inter fonctionnelle, des difficultés dues à la non intégration de l’utilisateur
final, des problèmes de financement.

En complément une liste de facteurs clés de succès a été élaborée : qualité de contenu,
actualisation dynamique, support humain et intégration de l’utilisateur final, coordination inter
fonctionnelle, design, profiling, implication de la direction générale et de la hiérarchie.

L’importance de la qualité du contenu, du support humain, de l’actualisation et

l’importance du design et du profiling (exemple d’Arjowiggins dont le slogan est « Fournir un
maximum d’information RH en un minimum de clics » et de Siemens ayant intégré un chef de
projet artistique) est confirmée par l’étude longitudinale. L’utilisateur final, opérationnel ou
membre de la fonction Ressources Humaines, est, en outre, sensible à la formation à l’utilisation
du système, à la documentation, à l’installation d’applications « en ligne ». Le système
d’information doit comporter un nombre significatif d’applications pour la GRH conviviales et
pragmatiques (Haines & Petit, 1997).

Les performances des TIC sont difficiles à cerner car les bénéfices sont intangibles et
les coûts associés sont souvent non connus à l’avance (Bhattacherjee (1998). Les praticiens de
la GRH doivent promouvoir l’innovation sociale tout en étant sommés de participer à
l’effort de réduction de coût et de création de la valeur (Gilbert 2000 p 33). Knight,
Steinbach, White (2003) émettent un doute en indiquant le fort décalage entre les bénéfices
annoncés par les praticiens et les académiques et les résultats réels.

2.2 – Le triple impact des TIC sur la GRH

Les modalités de la « modernisation de la GRH » peuvent être évoquées à partir des

trois impacts des TIC sur la GRH cités, entre autres, dans les travaux de recherche de
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SHRIVASTAVA et alii, RUËL et alii, SNELL, LEPAK, LENGNICK-HALL &
STROHMEIER.

✓ L’impact opérationnel

La notion de SIRH n’est pas nouvelle (cf Broderick, Boudreau 1992, Kovach, Cathcart
1999). En 1990, Tannenbaum donne la définition suivante : un SIRH est un système utilisé pour
acquérir, stocker, manipuler, analyser, trier, distribuer des informations pertinentes concernant
les ressources humaines dans une organisation. Hendrickson (2003) ajoute qu’il n’est pas limité
aux aspects techniques (matériels informatiques, applications logiciels) mais inclut aussi les
individus, les procédures et politiques, les données requises pour gérer la fonction RH. Mais
une certaine confusion se dégage quant à l’infiltration de la technologie dans la fonction RH.

Malgré l’inexorable développement des SIRH dans les opérations RH, différents auteurs
comme Kovach, Hugues (2002) Bassett, Campbell, Licciardi (2003), Ball (2001), Tansley
(2001) soulignent que l’utilisation de ces systèmes n’est pas optimum et reste à un niveau
administratif.

Pourtant, pour Harisson & Deans (1994), le SIRH comprend le fichier du personnel ainsi
que des procédures de gestion prévisionnelle de l’emploi, de gestion du recrutement, de gestion
de la formation, de gestion des carrières et des compétences, de gestion des rémunérations. De
nos jours, un SIRH se définit comme un système gérant un ensemble de briques logicielles
permettant d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion des ressources humaines
et d’en assurer un suivi.

Le quotidien de la FRH se traduit par des activités opérationnelles et administratives (la

gestion des congés, des absences, des salaires, etc..) sur lesquelles les TIC ont un impact
indéniable. On notera que ces SIRH sont de plus en plus présents dans les entreprises.

✓ L’impact relationnel

Dans l’entreprise, les TIC permettent également de :

- fédérer l’accès à l’information avec un outil indépendant des systèmes de stockage et

d’administration des données ;
- créer des services en ligne à l’usage privé des collaborateurs d’une entreprise ; et des
applications accessibles au travers d’Internet ; ainsi que des passerelles de
communication avec le réseau de l’entreprise pour les collaborateurs itinérants
(développement du nomadisme) ;

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 - mettre en place des ressources permettant de renforcer l’efficacité des collaborateurs
(sessions de formation et présentations sous forme de vidéo numérisées, journaux
électroniques, déclarations et communications officielles, etc.) ;
- expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources partagées entre le
siège et les filiales (les applications départementalisées en intranet peuvent être
exploitées en se servant d’Internet comme d’un simple véhicule de paquets
d’informations) ;
- développer des outils interactifs (libre-service RH);
- automatiser des tâches administratives au travers des réseaux intégrés.

L’outil intranet permet ainsi à l’entreprise une meilleure diffusion et un meilleur partage
de l’information. La communication entre l’ensemble des acteurs organisationnels est
améliorée. Le Libre-service ressources humaines (LSRH) regroupe toute une série
d’applications administratives que les salariés peuvent utiliser en ligne, à partir de leur poste de
travail. Citons, à titre d’exemples: le fichier du personnel, les tableaux de bord sociaux, la plate-
forme de formation (dont e-learning), la gestion des compétences et carrières, la paie, la gestion
des temps et des activités…etc. La mise en ligne de services RH interactifs se réalise grâce au
workflow. Il s’agit d’applications permettant la formalisation et la gestion des processus de
circulation des flux d’informations entre différents acteurs) qui permet au salarié de saisir les
informations le concernant -par exemple sur sa situation personnelle-, ses demandes -congés,
formation, …-, ses décisions -par exemple l’affectation des sommes reçues au titre de
l’intéressement ou de la participation (Peretti, Barthe & Castro Gonçalves, in e-GRH :
révolution ou évolution ?, 2002).

✓ L’impact transformationnel

L’implantation des SIRH favorise ces modifications organisationnelles et managériale,

comme le souligne (Benghozi, 2001) : « les changements organisationnels en cours [liés aux
SI] se traduisent donc à la fois par une décentralisation et une intégration accrue : plus
d’adaptabilité, mais dans un contexte formaté plus rigide : plus de structuration, mais en
ménageant des marges de souplesses ».

Chaque application peut être conçue pour une division, un pays ou à l’échelle centrale
ou mondiale. Ces choix organisationnels ne sont pas neutres car, le réseau informatique crée
des liens (des relations d’information) qui court-circuitent le cheminement hiérarchique
(Huault, 1996).

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 Ainsi, nous considérons (Laval, 2000) que les changements technologiques ont un fort
impact organisationnel, notamment sur le management, la socialisation, la coordination et le
contrôle. Juger des effets produits sur l’organisation est plus délicat :

• Le management

La fonction de manager évolue vers un rôle de facilitateur. Ainsi un chef de projet est
responsable de l’interface entre les utilisateurs et la technologie et se situe au centre du système
de communication. Il s’investit dans la formation des participants, anticipe le changement
technologique et devient l’initiateur et le promoteur des TIC (Coat & Favier, 1998).

Les préconisations pour les managers concernent :

- l’organisation du travail : la formalisation et la coordination sont accentuées ;

- l’information et la communication : elles sont différenciées en termes de contenu et de
forme selon qu’il s’agit de l’activité ou de relations sociales. La confusion des genres est
source de malentendus ;
- le contrôle : il est délégué et centré sur les résultats ;
- et la reconnaissance.

• La socialisation

La socialisation, médiatisée par la technologie, découle notamment de la confiance, de

la motivation (Favier, Coat, Courbon & Trahand, 1998) et de « l’excellence » (Amherdt & Su,
1997). C’est une dimension sociale et cependant fondamentale du fonctionnement des équipes.
Les individus travaillent par média interposé, le face à face n’est plus systématique.

• La coordination
La coordination, selon Coulon (1999), est accentuée par le groupware, notamment la
supervision directe, la standardisation des procédés de travail et la standardisation des résultats.
• Le contrôle

Les technologies de l’information augmentent l’importance du contrôle. Toujours en

matière de contrôle, les TIC requièrent une discipline car elles exposent l’entreprise à des
risques de nature juridique. Ils concernent l’utilisation de données à caractère personnel,
stockées dans le fichier du personnel. Egalement, l’utilisation d’internet pour proférer des
accusations, partager des informations sur les salaires, divulguer des informations
confidentielles et organiser des activités syndicales.

Parallèlement on peut lire des témoignages qui évoquent des coûts cachés, une
performance limitée et des phénomènes de résistance.

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 Les théories de l’apprentissage organisationnel expliquent ces contradictions à partir des
conditions de création, d’intégration et de gestion des connaissances et de la mémoire
organisationnelle. Le processus de développement des connaissances intègre, à des degrés
divers, les technologies de l’information. Les moyens les plus efficaces seraient l’intranet et les
bases de données relationnelles (Frappaolo & Capshaw, 1999). Nonaka propose un modèle
d’entreprise apprenante qui peut guider la réflexion consacrée au rôle de TIC en matière
d’apprentissage collectif (Nonaka & Takeuchi, 1997).

Ces trois impacts conduisent à s’interroger sur la place de la FRH dans l’entreprise.

Tout d’abord, la numérisation croissante des activités RH administratives qui conduit à

une automatisation des processus. Celle-ci s’accompagne de réductions importantes des
effectifs de la FRH. Ensuite, les tâches RH reposant sur le relationnel avec les salariés
(formation, évolution de carrières, etc…) sont de plus en plus confiées aux services
opérationnels et aux managers de proximité. Là encore le service RH perd de ses attributions à
valeur ajoutée.

Enfin, l’externalisation des activités qui s’accompagne parfois de délocalisation réduit

mécaniquement les effectifs à gérer. Cette triple évolution peut conduire à une réduction du rôle
et du poids de la FRH au sein de l’entreprise, voir à son externalisation partielle ou totale dans
une perspective d’entreprise en réseau.

La notion de département RH virtuel associée à l’organisation en réseau construite sur

des partenariats et médiatisée par les technologies de l’information fait ainsi son apparition. Ces
« cyber » départements apparaissent dans le but d’associer simultanément la flexibilité, la
réduction des coûts et l’amélioration de la qualité de service.

Les activités RH sont positionnées dans la matrice selon leur unicité ou leur degré de
spécificité, leur valeur stratégique. C’est à partir de ce positionnement que l’on peut choisir
entre recentrage ou externalisation d’activités.

Les technologies de l’information permettent l’automatisation (impact opérationnel),

favorisent les accès distants (impact relationnel) et transforment le champ et les fonctions du
département RH.

« L’outsourcing » des activités RH à faible valeur ajoutée et les partenariats avec des
acteurs externes (externalisation vers des cabinets prestataires de services ; lien avec les
administrations) vont notamment participer à la transformation de la fonction RH.

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 Ulrich (2001) souligne que la fonction peut perdre sa place à moins que les praticiens
ne répondent avec intelligence aux défis d’un nouvel environnement en transformant la fonction
comme créatrice de valeur avec des orientations compétitives et stratégiques

3. Une réponse aux défis organisationnels, économiques et sociaux.

Si effacer la séparation géographique est une réponse à la question de savoir

pourquoi l’e-GRH est nécessaire dans une entreprise multi-site, elle n’est que partielle
et globale. Il faut ainsi exposer les trois facteurs, qui sont organisationnels, économiques
et sociaux, influant sur les missions RH et les contraignant à dématérialiser les procédures
et processus.

3.1. Appréhender une multiplicité de tâches.

L’e-GRH permet de fluidifier les tâches ou missions RH, en ce sens où elle les
standardise et accélère donc la décision, la diffusion et donc l’application. Aussi,
l’accélération du processus décisionnel et de sa diffusion relève du défi organisationnel
; tandis que son application est en lien avec le défi économique.

La plupart des tâches qui incombent aux Ressources Humaines sont répétitives et
administratives, même dans les entreprises multisites. La multiplicité des structures ne
sous-tend pas des tâches différentes des organisations autres, seulement une manière
différente de faire transiter l’information. L’e-GRH désigne alors l’informatisation d’une
partie importante de ces missions. Elles se divisent en quatre thèmes principaux :

Le recrutement, l’administration, la GPEC et la gestion de la vie au travail.

- Le recrutement est aujourd’hui un enjeu majeur car un emploi appelle parfois

des centaines de candidature et les entreprises doivent trouver les meilleurs profils.
Cela va du sourcing (rédaction, diffusion des annonces), à la recherche des
candidats potentiels (action de chasse), au recueil des CV et tri. Le processus de
recrutement s’est complexifié, en témoigne la longueur du processus et la
multiplication des étapes du processus. De plus, les agences de recrutement sont
de plus en plus nombreuses de part cette complexification. Si l’entreprise multi-
site ne fait pas appelle à l’une de ces agences, elle a au moins un assistant RH
(le plus souvent) dédié à la phase d’avant-entretien, physique s’entend. Les
entreprises multi-sites, tout comme les organisations autres, recourent à des sites
d’emploi, ou autres. La situation diffère selon que l’entreprise multi-site centralise
ses activités RH au siège, la société mère, ou non. L’informatisation du

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 recrutement devient nécessaire lorsqu’il est centralisé puisqu’il s’effectue à distance
s’il concerne un site A.

- Ensuite, lorsque nous parlons d’administration des Ressources Humaines, nous

envisageons ce qui concerne la gestion administrative de la vie du salarié. Il
s’agit par exemple des déclarations fiscales, le bulletin de paie, les congés… Ces
activités ont été informatisées pour réduire les erreurs et délais. L’e-GRH semble
conseillé dans les entreprises multi-sites puisqu’il faut vérifier, gérer et éditer à
distance les informations administratives. Avec l’e-GRH, les bases de connaissance
émergent et améliorent la productivité administrative. Elles s’enrichissent des
savoirs d’intervenants extérieurs aux salariés et permet au salarié d’avoir accès
librement à ces connaissances administratives. En fructifiant le capital savoir,
intellectuel de l’entreprise, cela améliore sa performance, sa compétitivité.

- Le troisième thème correspond à la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences et de la formation, dit GPEC. Afin de pouvoir suivre correctement
les compétences disponibles dans l’entreprise, il convient d’informatiser le
processus. Si l’entretien annuel reste en grande partie physique, il peut être fait
de manière informatique, comme le nécessite la distance des entreprises multi-
sites, si le manager sur place n’en est pas chargé. Malgré tout, il est logique que
le traitement des informations de ces entretiens soit informatisé afin de prendre
en compte toutes les informations, compétences et aspirations de tous les salariés.
Enfin, la mise en place d’un plan de formation découle directement de toutes
ces informations récoltées et stockées. L’application, après étude des données, peut
même aller jusqu’au elearning, que nous exposerons après.

- Enfin, nous allons exposés le quatrième thème qu’est la gestion de la vie au

travail. Il s’agit de répondre aux attentes des salariés en ce qui concerne leurs
conditions de travail. Le dialogue social nécessite une réelle communication, donc
une informatisation afin d’avoir une vision globale de toutes les informations qui
concernent ce domaine, qui émanent des salariés. La performance n’étant plus
simplement économique, chiffrée, il convient de prendre en compte les aspirations
des salariés afin d’améliorer leur motivation et de préserver une stabilité. La
difficulté dans les entreprises multi-site réside dans la difficulté de créer une
culture d’entreprise et de créer une communication efficiente.

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 Ainsi, les enjeux ne sont pas seulement économiques et organisationnels, mais
aussi sociaux. En effet, « l’e-GRH prend appui sur les technologies de l’information et
de la communication pour adapter les pratiques RH à de nouveaux besoins et/ou à des
besoins qui s’expriment aujourd’hui différemment ».

3.2. Fluidifier les flux, renforcer le lien avec les collaborateurs.

Quels sont donc les réponses apportées à ces problématiques, ces missions ? Les
technologies de l’organisation RH se sont multipliées depuis vingt ans et chacun des
quatre thèmes évoqués précédemment y ont trouvés une réponse adaptés.

Nous avons évoqué l’e-recrutement précédemment. Combien d’entre nous envoie

encore leur CV en format papier par la poste ? Très peu, si ce n’est pas. En effet, nous
l’avons dit, les entreprises multi-sites, puisqu’elles doivent recruter à distance, usent de
site emploi. De plus, celles-ci ont directement via leur site internet, les candidatures, via
les formulaires qui y sont présents, remplies par les candidats en recherche d’emploi.
Les candidatures sont ainsi informatisées.

En effet, les prologiciels RH permettent une gestion des CV, de les stocker et
de les sélectionner par une recherche. Une base de CV offre la possibilité d’effectuer
sa recherche parmi ceux-ci en sélectionnant des critères obligatoires pour le poste, tels
que la formation, l’expérience…, et ainsi réduire considérablement la masse de candidature
à trier. En réduisant le nombre de candidatures, on réduit la durée du processus de
recrutement et donc améliore la performance de l’entreprise, celle-ci étant plus réactive
dans l’embauche. Le danger du poste inoccupé manquant peut ainsi être écarté. En ce qui
concerne l’administration, l’édition du bulletin de paie constitue la première
informatisation de la gestion des Ressources Humaines. Gérer la paie de salariés exerçant
leur activité à distance nécessite cette informatisation puisque les informations relatives
au temps de travail, aux éventuels déplacements ou primes sont ainsi stockées dans un
logiciel de gestion où le salarié voit tous ces éléments personnels mis en commun. Le
travail s’en trouve facilité et plus précis. Nous pouvons citer diverses applications telles
que « Ciel » ou « Sage », pour les plus connus.

Ces logiciels produisent ainsi la fiche de paie et sont parfois éventuellement liés
aux interfaces comptables, facilitant ainsi les missions d’un autre service.

Enfin, il convient de citer les Workflow qui permettent au salarié de transmettre

lui-même automatiquement des documents à un supérieur hiérarchique, pour, par exemple,

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transmettre ses demandes de congés. Les PGI RH agissent aussi dans le domaine de
la GPEC. Nous pouvons citer à titre d’exemple People Soft, sous la forme de référentiels
métiers décomposés en activités et compétences. La GRH nécessite en matière de GPEC
une méthode de classification et dévaluation des métiers, notamment avec la méthode
Hay. Or, les critères peuvent être saisies et gérés par applications informatiques. Outre,
ceci les PGI RH sont utilisés pour les entretiens annuels évoqués auparavant. Sont alors
retranscrit l’historique des entretiens et leurs objectifs assignés et les formations.

Le bénéfice en est considérable, puisque toutes les données nécessaires à son

application sont analysées afin de mettre en place le PGI RH. Nous ne pouvons évoquer
la formation sans étudier le e-learning, avec de supports électroniques, en ligne. Le non-
présentiel supposé est très avantageux pour des entreprises multi-sites, le suivi à distance
étant facilité. Des plus si la formation à distance est plus coûteuse au départ avec
l’investissement informatique initial, il devient au-delà d’un certain seuil moins coûteux
qu’une formation en présentiel. Enfin, la gestion de la vie au travail se caractérise par
une communication de plus en plus informatisés.

Dans le cadre des grandes firmes par exemple, envisager une communication
strictement physique est logiquement impensable entre les différents sites et la société
mère. Les possibilités offertes par l'Intranet RH sont nombreuses, en termes de
communication interne et d'implication des salariés. Jusque dans les années 80, la
communication interne n’était faîte que d’informations administratives basiques. Dans les
années 90, la communication interne commence à être perçue comme pouvant jouer un
rôle stratégique, en permettant de développer chez les salariés un sentiment
d’appartenance, à donner un sens à leur travail.

Nous percevons donc bien l’enjeu pour des entreprises multisite : combler l’espace
géographique par un système d’information efficace pour impliquer le salarié dans son
travail. Outre le livret d’accueil, panneau d’affichage ou encore le journal interne,
l’Intranet RH s’est donc imposé depuis quelques années comme l’outil le mieux adapté
à cette préoccupation. Malgré tout, nombre d’entreprises n’utilisent qu’une partie de ces
fonctionnalités et n’exploite pas entièrement sa capacité fédératrice.

Un autre aspect important dans la mise en place de l’e-GRH est le climat social. Il faut
certes créer un sentiment d’appartenance mais encore faut-il veiller à la continuité de
ce sentiment, avoir un retour. Celles-ci sont réalisées via l’Intranet RH le plus souvent
même si le questionnaire papier reste utilisé parfois. L’enjeu en est primordial pour les
entreprises puisqu’il s’agit de « prendre la température » de sites éloignés et de ne pas
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perdre le lien entre les différents sites entre eux et avec la société mère. Il s’agit à
terme d’améliorer les conditions de travail.

Nous l’avons évoqué avec l’e-recrutement, le marché de l’emploi est très

concurrentiel, même pour les entreprises, et il faut donc fidéliser les employés. Dans un
même temps, le recrutement, et son coût, ne s’en trouvera que plus alléger. Enfin, il
faut dans une entreprise multi-site fidéliser les salariés en proposant un climat social
bénéfique pour éviter le « rejet de la grande entreprise ». Les bénéfices sont donc
économiques puisqu’ils réduisent le temps de saisie des données et des missions,
standardisent les flux d’informations et les processus.

Cette segmentation accrue des missions de la GRH en lien avec l’émergence de

nouvelles technologies participe à la spécialisation des postes RH : chargé de recrutement,
de mission diversité, relations sociales… Chaque poste se voit ainsi attribuer un ou des
Technologies de l’Information (TI) correspondants à ses missions. Les salariés se voient
ainsi suivi par un service ou un chargé de missions dédiées à leurs conditions de travail,
à la communication interne, et le lien avec le collaborateur est renforcé. Ces bénéfices
montrent ainsi la nécessité de l’e-GRH dans les entreprises multi-sites. Les TI offrent
des avantages considérables : diminution des erreurs, accroissement de la rapidité et de
l'efficacité, accès plus complet aux informations, entre autres. Les salariés comme les
managers ont une meilleure vision des activités de leur entreprise, ce qui les aide dans
la prise de décisions. Aussi, la participation de l’e-GRH à la performance est visible,
encore faut-il que les coûts d’investissements soient envisageables, ce qui est plus que
probable dans une entreprise multi-sites.

4. Des risques à anticiper.

En définitive, l’e-GRH peut être définie comme le « mode de fonctionnement

globale d’une entreprise autour de la gestion d’un nombre significatif de processus RH,
qui s’appuie sur le partage de l’information RH et son traitement par un accès direct
des salariés, du management et de la fonction RH et sur la mise en place d’organisation
RH nouvelles pour optimiser la relation de service. », car c’est bien l’accès direct des
salariés aux savoirs RH qui caractérise cette émergence. Cependant, les bénéfices ne
peuvent être seuls considérés, des contraintes s’y opposent et sont à la fois sécuritaires,
pratiques et juridiques.

4.1. La protection des données : « bug et sécurité ».

Si la perte de toutes les données est fatale à toute entreprise, cela l’est d’autant
plus dans une entreprise multi-site. En effet, le suivi et l’administration n’est plus assurée.
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Les sites et la société mère se retrouvent coupés spatialement par cette perte et sont
paralysés. Que peut faire le site sur place sans information, alors qu’elle doit agir en
fonction des directives de la société mère ? Quelle directive peut donner la société mère
aux différents sites lors de cette perte ?

Nous passerons rapidement sur cette contrainte évidente qu’est l’arrêt du flux
d’information dû à un problème de réseau et nous l’expliciterons par un exemple concret.

Merci + est une société de service à la personne à domicile proposant garde

d’enfants, ménage et jardinage.

L’organisation repose sur le doublon managers siège, qui agir à distance par
téléphone, mail et agendas électroniques, et les managers agences, qui sont aux contacts
des clients et salariés. Le service RH agit lui-même en corrélation avec ces managers
sites puisqu’il s’agit pour le service de diffuser les annonces, traiter les candidatures,
former le vivier électronique sur l’intranet, et contacter les candidats pour les envoyer
en « session de recrutement », en précisant cette présélection sur l’intranet, le but étant
de ne pas contacter deux fois le même candidat et d’éliminer ceux déjà contacter et/ ou
sans potentiel. Le manager accueille en agence les candidats envoyés et sélectionne les
candidats ayant du potentiel. Des plus, les managers siège, managent les nouveaux salariés
recrutés et assurent à distance leur suivi et si besoin, transfèrent les demandes de
procédures au service RH via l’intranet en notant chaque action et besoin sur l’intranet.
Ainsi, le service RH, peut entamer les procédures disciplinaires requises. Si l’un des
sites, ou l’un des services siège ne fonctionne plus, c’est toute la machine qui est stoppé.
Or, le réseau a connu une heure seulement un « bug ». Les actions que chaque service
a annotées depuis la veille ont toutes été effacées et ainsi bloqué le travail de chaque
service. La première contrainte à envisager est donc, dans une entreprise multi-sites,
la viabilité du système d’information voire d’envisager une sécurité.

La dépendance économique à son système d’information dans ce genre d’entreprise

est forte et les ressources humaines n’ont que ce système pour mener à bien leurs tâches.

Nous pouvons établir une typologie des causes de non-fonctionnement du système

d’information :

✓ Erreur humaine dans les commandes,

✓ Les procédures ou le programme,
✓ Vol d’équipement, de composant,

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 ✓ Un accident, lié à l’environnement soit de l’entreprise (incendie dans
l’entreprise) soit naturel (incendie dans la région),
✓ Voire un sabotage direct et intentionnel.

Le risques pratique se mue en risque d’image, puisque les clients et candidats

n’ont plus en face d’eux une équipe a même de réagir de par la distance du siège, et
risque économique, puisque les activités sont paralysées.

Outre, le problème de non-fonctionnement, la sécurité des données et la crainte

sociale émanant des salariés qui peut en résulter n’est pas sans importance. Lorsque nous
parlons de sécurité des données, nous entendons deux niveaux : garantir la confidentialité
pour l’usager, le salarié, et pour l’entreprise.

A quels risques sécuritaires sont confrontées les entreprises multi-sites ?

Comme toute entreprise, la protection de ces données est primordiale dans sa

compétitivité. « Le système d'information représente un patrimoine essentiel de
l'organisation, qu'il convient de protéger. La sécurité informatique consiste à garantir que
les ressources matérielles ou logicielles d'une organisation sont uniquement utilisées dans
le cadre prévu ».

En tant que patrimoine, il permet la bonne marche économique de l’entreprise,

en régissant les flux d’informations. Il faut alors maîtriser la non-altération volontaire ou
non des données attendues, la confidentialité, en empêchant les accès non-désirables, la
garantie du fonctionnement du système durant les heures de travail prévu (en lien avec
la notion de « bug » développé) et enfin, une identification garantie et viable des
utilisateurs de ce système d’information l’attribution garantie des actions à la personne
auxquelles elles appartiennent et desquelles elles émanent. Il s’agit ici plus de protection
de l’entreprise de l’extérieur (hacker, espionnage).

En cette matière, le marché de la sécurité informatique est très développé. Il faut

dans ce cas se rapprocher des établissements accrédités.

Qu’en est-il de l’e-GRH dans ces entreprises multi-sites, et donc de la protection

des salariés ?

Si la protection des données de l’entreprise est nécessaire, c’est qu’elles sont

convoitées par la concurrence et que leur protection garantit la compétitivité de
l’entreprise. La volonté du chef d’entreprise de surveiller son système d’information est
donc légitime, mais ce droit s’arrête là où la liberté individuelle des salariés commence.

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 Nous venons là de montrer la nécessité d’avoir accès pour les responsables RH à
une quantité d’informations conséquentes des collaborateurs, voire des futurs
collaborateurs, via l’e-recrutement.

Les Ressources Humaines sont en possession de données personnelles des

employés, qu’il convient donc de protéger. Ceci est régit par une loi en particulier : la
loi « informatique et libertés » de 1978. En tant que ces informations permettent
l’identification des personnes desquelles elles émanent, elle est donc nominative. Le
service des Ressources Humaines se voit donc dans l’obligation de donner la possibilité
de faire connaître et contester à cette personne, si elles le souhaitent, les informations
relatives à elle-même. Il y a interdiction de collecter des informations relatives : aux
origines raciales, opinions religieuses, philosophiques ou syndicales.

Gabon Télécom gère le traitement des informations des entreprises et l’entreprise

multi-sites, « brassant » une quantité d’information conséquente via l’e-GRH, doit s’y
référer. En effet, il s’agit pour les employés du service RH d’effectuer une déclaration
à Gabon Télécom des données collectées, ou d’une déclaration simplifiée si cela ne
concerne que la paie. Les salariés gardent ainsi le droit de s’opposer aux informations
collectées relatives à sa personne. Enfin, si le but de l’e-GRH est de rapprocher les
différents sites, l’employé peut se sentir « traqué » et épié via toutes les technologies
qu’il utilise. Surveillance des mails, de sa navigation internet, de ses actions sur
l’intranet… tout peut être envisagé. Il s’agit alors pour l’entreprise multi-sites et le
service RH d’informer le collaborateur sur ces droits à la vie privée et de le rassurer
par des actions de communications. L’intranet peut alors être vecteur de ceci, développant
ainsi sa réelle capacité de point rassembleur et névralgique, d’interface entre service RH
et collaborateurs, bien que spatialement divergents.

4.2. Gestion du double support.

La dernière contrainte est d’ordre juridique et pratique, puisqu’il s’agit de la

gestion du double support en lien avec la dématérialisation que suppose l’e-GRH. Evoluer
vers l’e-GRH ne signifie pas le « tout informatique » et le support papier est très
souvent utilisé en doublon. En effet, le « bureau sans papier » ou « zéro papier » n’existe
pas ou peu en réalité.

Si l’activité des Ressources Humaines génère autant de documents, écrits ou

numériques, c’est qu’ils ont finalité de preuve, lors de procès en prud’homme ou contrôle.
Les documents générés affectés par cette dématérialisation sont :

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 - Documents, externes à l’entreprise à destination du service RH : CV, Lettre de
motivation…
- Ceux internes à l’entreprise à destination du service RH : demande de formation,
de congés ou encore lettre de démission…
- Enfin, ceux produits en interne au service RH : contrats de travail, catalogues
de formations, règlements d’entreprises…

Nous avons déjà explicité ces procédures mais quelles sont les contraintes
juridiques ? Quelles conséquences cela a-t-il sur les Ressources Humaines d’une entreprise
multi-sites ? Puisqu’elle est obligée d’y recourir de par sa morphologie, la contrainte en
est-elle plus forte ?

Il y a une différenciation forte suivant les documents concernés. Ceux-ci sont

soit émis à l’origine en format papier ou sont uniquement sous format numérique.

La nécessité d’envisager la dématérialisation ou non, l’archivage ou non, est

dépendante du potentiel de valeur juridique que porte le document ; en fonction d’un
conflit futur éventuel et de la preuve qu’il pourra former.

Mais comment le collaborateur RH doit-il considérer un document ? Comment

choisit-il de l’attribuer à l’une ou l’autre de ces cinq situations ?

Une loi régit ce choix, celle du 13 mars 2000. Elle pose « la reconnaissance de
la valeur juridique des documents électroniques sous la condition que puisse être identifiée
la personne dont ils émanent et qu’ils soient établis et conservés dans des conditions de
nature à en garantir l’authenticité » et « la possibilité de dresser des actes authentiques
sur support électronique » et enfin que « le papier ne l’emporte pas sur le numérique
».

Ainsi donc l’e-GRH dans les entreprises multi-sites ne se voient pas entravée
dans son application, bien qu’elle doive se soumettre à des règles dictées par la loi, la
contrainte juridique. Il est laissé au juge d’apprécier la preuve, électronique ou papier.

Pour autant, si la loi reconnaît la signature électronique tout aussi valable que
celle manuscrite, de par l’expérience personnelle, il est préférée celle manuscrite encore
aujourd’hui par les responsables RH. Dès lors, les PKI (Public Key Infrastructure), sont
très utilisés. Il s’agit d’un système de gestion des clefs publiques qui permet de gérer
des listes importantes de clefs publiques et d'en assurer la fiabilité, pour des entités
généralement dans un réseau. Ainsi, elles permettent d’assurer confidentialité,
authentification, intégrité et non répudiation au sein de l'entreprise et lors d'échanges

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d'information avec l'extérieur. Ainsi, les procédés de signature électronique sont perçus
comme fiable par le juge.

Afin de mieux cerner les conséquences de l’archivage électronique ou papier

résultant de l’e-GRH dans les entreprises multi-sites, nous allons là encore étudier une
situation concrète, résultant d’une expérience au sein de l’entreprise Merci+.

Les responsables RH, au siège, étaient en charge de préparer un procès aux

prud’hommes suite à un litige avec un ancien employé, lié à un site en France. Ils
n’avaient donc à leur disposition que les documents électroniques, archivés sur le réseau
interne à l’entreprise, ou papiers, archivés dans une salle au siège. Or, si le suivi, lors
des différentes tâches effectués via l’e-GRH semblaient montrer un suivi complet et
viable, donc une issue favorable au procès, un document, le contrat, point névralgique
de l’attaque, resta introuvable, car la gestion des documents étaient alors peu développée
et non viable. Outre ceci, les responsables ont dû se renseigner et effectuer des choix
sur la question du double support : les informations annotées dans l’intranet sont-elles
recevables auprès du juge ?

Aussi, si l’e-GRH présente des bénéfices incontestables, si les différents espaces

géographiques de l’entreprise se retrouvent sans les informations nécessaires, la
performance est ou sera entravée. Ces contraintes, pratiques, juridiques et sécuritaires
sont donc à anticiper avant la mise en place et/ou le développement d’une e-GRH dans
les entreprises multi-sites, qui par leur éclatement géographiques se trouvent fragilisé par
un flux d’information interrompu ou partiel.

Conclusion : « De la balance des bénéfices et contraintes à celle des bonnes pratiques

et dérives »

Nous avons essayé de dresser ici un tableau des bénéfices et contraintes de la

mise en place d’une e-GRH dans un contexte particulier, celui de l’entreprise multi-site.
Si elle est nécessaire, c’est avant tout de par le caractère spatial spécifique de
l’organisation. Il faut renforcer le lien entre société mère, siège, et les différents sites
d’implantation afin de créer une gouvernance et une activité viable, car là réside le critère
économique. Il s’agit de tisser la toile de l’information et de la gestion. Ainsi, le lien
créé, l’entreprise diminue, de manière immatérielle, l’espace et la gestion en est cadrée et
facilitée.

Or, il convient de ne pas oublier que cette nécessité de mise en place dans cet
espace géographique éclatée – recentré et relié grâce à l’e-GRH– sous-tend plusieurs
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contraintes. Les bénéfices sont ainsi double puisque la fluidité nécessite viabilité des
technologies utilisées, le lien créé ne peut l’être qu’à la condition que la communication
soit réelle et que l’e-GRH ne consiste pas seulement en missions automatisés.

Ainsi, si nous avons commencé par un schéma simplificateur et antagonisant, que

nous avons choisi d’assimiler à une balance :

- Dimension organisationnelle ;
- Dimension économique ;
- Dimension social Bénéfices ;
- Dimension sécuritaire ;
- Dimension pratique ;
- Dimension juridique Contraintes.

Or, le dédoublement des bénéfices en dérives est réel et les contraintes peuvent
se muer en bonnes pratiques puisqu’elle ne sont pas immuables et peuvent être dépassés
et prises en considération.

Il s’agit dès lors de penser l’e-GRH autrement que par un système dichotomique
et mettre en avant un processus de décision pour envisager la mise en place d’une e-
GRH dans les entreprises multi-sites. Il s’agit donc non pas de contraintes mais de
réflexions managériales à mener lors de sa mise en place et de l’accompagnement des
projets. Afin que ce projet amène l’entreprise à être plus performante, grâce aux bonnes
pratiques, il faut engager un processus de réflexions.

Ainsi, les risques et dérives doivent être envisagées afin d’être écarté du processus
de mise en place. Donc, mettre face à face contraintes et bénéfices n’est pas suffisant,
il faut y ajouter la dimension de création, de réflexion.

De cette figure ressort un constat simple pour les managers, les bénéfices sont à
penser après les dérives possibles. Il faut penser les dérives afin de comprendre les
enjeux, fixer les bases de ce que nous ne voulons pas et ainsi ériger ce que nous
souhaitons. Si l’e-GRH signifie gérer la distance, il fait sur les différents sites un
manager capable d’accompagner son équipe sur la bonne utilisation des différentes
technologies, rassurant sur les retombées que cela aura sur ces collaborateurs.

Maintenant à vous. Il faut s’y coller.

Merci pour la bonne compréhension.

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