HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Notes de cours
Année académique : 2022 - 2023
Clodison METELLUS, Enseignant

I - LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

La planification des RH constitue la première étape d’une politique efficace de gestion
des ressources humaines. Plus précisément, elle consiste à prévoir les déséquilibres entre les
disponibilités et les besoins de l’organisation en personnel de toute catégorie et à planifier les
activités inhérentes au processus d’élaboration et d’instauration de politiques et de programmes
qui ont pour but de s’assurer que l’organisation disposera des effectifs dont elle a besoin et ce, au
moment et où elle en aura besoin.
Définition
1 – C’est une activité de gestion par laquelle on prévoit l’équilibre entre les disponibilités et les
besoins de l’organisation en personnel ou en ressources humaines de toutes catégories.
2 – C’est le processus de détermination méthodique des personnels nécessaires en termes de
quantité et de qualité pour un fonctionnement efficace de l’organisation.
Objectifs
1 – S’assurer que l’organisation dispose d’une main d’œuvre compétente en tout temps, au bon
endroit et en quantité suffisante.
2 – Arriver à une estimation rationnelle des besoins en personnel au regard des structures établies
en fonction des objectifs fixés.
Les contraintes de la planification des RH
Elles sont de deux ordres : Internes et externes
a) Internes : Il faut voir la situation financière de l’organisation.
b) Externes : Il faut voir le marché de la main d’œuvre.
Elément de la planification des RH
Les deux éléments qui vont déterminer la planification des RH d’une organisation
a) Demande de main d’œuvre
b) Offre de main de main d’œuvre
Programme d’action : Ce sont les objectifs qui sont définis, les prévisions que l’on a sur les
ventes, les démissions de l’année, les gens qui vont à la retraite.
II - LE PROCESSUS DE SELECTION
Définition
1 - La sélection c’est l’activité d’évaluation ou d’analyse des informations sur les candidats afin
de déterminer celui qui devrait être embauché en fonction des besoins de l’organisation.
2 – C’est l’activité de gestion, par laquelle l’entreprise choisit parmi les candidats celui qui
répond le plus aux exigences des postes à combler.
Objectifs
Ce processus vise essentiellement trois choses.
a) Retenir le candidat dont la performance et la stabilité seront bonnes pour l’organisation.
b) S’assurer que les caractéristiques du poste correspondent aux connaissances, habiletés et
à l’expérience des candidats.
Bassin de candidature
Il est important de disposer d’un assez grand bassin de recrues qualifiées pour effectuer
une sélection adéquate. Cependant, il y a des postes difficiles à combler auxquels peu de
candidats posent leur candidature. Les postes dont les conditions de travail sont peu
intéressantes, ou encore ceux qui exigent un niveau élevé de qualifications constituent des
exemples de postes pour lesquels le taux de sélection est très faible. Le taux de sélection
correspondant à la relation existant entre le nombre de recrues embauchées et le nombre total de
recrues disponibles. Un taux de sélection de 1 sur 25 est grand, alors un de 1 sur de 2 est très
petit. Lorsqu’on a un faible taux, c’est qu’il y a peu de candidats entre lesquels le choix peut se
faire. Cela implique souvent, mais non nécessairement, une faible qualité des recrues. Le taux de
sélection se calcule de la façon suivante :

Nombres de recrues embauchés

Taux sélection = ------------------------------------------------
Nombre total de recrues
Les étapes du processus de sélection
1) Analyse du formulaire de demande d’emploi
2) Test de sélection : Test de connaissances ou épreuves et test psychologiques
3) Entrevue de sélection
4) Confirmation des références
5) Examens médicaux
6) Entrevue spécifique avec le supérieur hiérarchique
7) Décision d’embauche
Analyse du formulaire de demande d’emploi : Elle permet aux responsables de se rendre
compte des incompatibilités flagrantes entre les caractéristiques du candidat et les besoins de
l’organisation.
Test de sélection : Les tests de sélection permettent d’avoir une information négative objective
sur la formation des candidats et ils permettent aussi de les comparer.
Tests de connaissances ou épreuves : Parfois, l’organisation soumet le candidat à des tests de
connaissance théoriques et/ou pratiques. Ces épreuves servent à mesurer les capacités du
candidat à exécuter une partie du travail pour lequel on désire l’embaucher.
Les tests psychologiques : Permettent de mesurer la personnalité et le tempérament des
candidats particulièrement dans les situations de tension.
Entrevue de sélection : Définition
C’est la rencontre formelle entre le candidat et un responsable du personnel.
L’objectif d’une entrevue de sélection est durable et présente une dimension directionnelle. Pour
l’entreprise elle permet de vérifier directement certaines informations sur les candidats ou encore
de les compléter. Elle permet aussi d’explorer les motifs et l’intérêt des candidats à entrer dans
l’organisation.
Elle permet aussi de s’assurer que le candidat retenu possède toutes les qualifications nécessaires
pour bien répondre aux exigences du poste.
Pour le candidat l’entrevue permet d’en savoir d’avantage sur l’organisation qu’il veut intégrer,
les politiques, les pratiques et les avantages offertes par l’entreprise.
Les différentes formes d’entrevue de sélection
Il y a cinq manières de réaliser une entrevue de sélection : L’entrevue structurée, l’entrevue non
structurée, l’entrevue mixte, l’entrevue de résolution de problème, l’entrevue de stress.
L’entrevue structurée
C’est celle qui se fait à partir des questionnaires pré établies et que l’on va poser aux candidats.
L’entrevue non structurée
C’est qui se déroule sans un questionnaire précis et qui se fait sous forme de dialogue ouvert ou
libre sur certains points en relation avec le poste.
L’entrevue mixte
C’est celle qui mélange les deux formes précédentes et qui se fait à partir des termes retenus à
l’avance mais ouvert aux discussions.
L’entrevue de résolution de problème
C’est celle qui se déroule sur la base d’un cas soumis aux candidats pour être traités et résolus
rapidement. L’objectif de cette forme d’entrevue. C’est de tester la capacité d’analyse et de
conception du candidat.
L’entrevue de stress
C’est celle qui se fait à partir des questions directes posées de manière rapide et agressive. Son
objectif est de tester la capacité de résistance du candidat en situation de conflit, de provocation
ou de danger.
Erreurs de l’entrevue de sélection ou erreurs commises par les intervieweurs
Erreurs de la première impression : Se laisser dominer et influencer par la première impression.
Erreur de préjuger : Classe, religion, couleur
Erreur d’attitude : Clémence ou exigeant

III - RECRUTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Toute organisation a autant besoin d’un personnel compétent lors de sa création que pendant son
existence. Il peut arriver qu’une vacance se produise au sein du personnel à la suite d’une
démission, ou de la révocation d’un employé. Que doit faire le gestionnaire pour combler le
vide ?
Définition
Le recrutement est une activité de recherche quantitative et qualitative pour le choix des
personnes répondant le plus aux exigences des postes à pourvoir.
C’est un processus qui consiste à susciter et à recueillir les candidatures des personnes qui
s’estiment compétentes pour occuper un poste vacant.
Objectif général
Augmenter l’efficacité de l’entreprise à moyen et à long terme.
Objectif spécifique
Trouver les candidats potentiellement qualifiés pour occuper les postes vacants.
Les étapes
La demande formelle du ou des postes à combler par le ou les responsables concernes.
L’acceptation de la requête par l’autorité principale sur avis conforme de la direction financière.
L’affichage ou la publication de l’avis d’offre d’emploi à l’ intention du personnel ou du public.
La réception des dossiers de candidature
Contenu d’une offre d’emploi
Les exigences du poste
Les qualifications requises
Les compétences et l’expérience de la personne qui doit occuper le poste.
Les sources et les méthodes de recrutement
Les sources
Elles sont au nombre de deux (2) : Internes et externes
Sources internes : La promotion et la mutation (transfert)
Sources externes : Les agences privées ou publiques d’emplois.
Les méthodes
Interne : Affichage au niveau des services.
Externes : Avis d’offre d’emploi à la radio, télé, dans les journaux.
Avantage des sources de recrutement
Avantages des sources internes
Diminution des coûts de recrutement
Augmentation de la morale des employés
Avantage des sources externes
L’arrivée de nouvelles compétences qui amènent généralement de nouvelles idées, de nouvelles
expériences, de nouvelles habitudes de travail.
Inconvénient
Interne
La formation de clan ou le développement du clientélisme.
Externes
Risque d’embaucher une personne difficile dans ses relations interpersonnelles. « Un employé à
connaitre vaut dix fois moins qu’un employé déjà connu ».
Contraintes liées aux activités de recrutement
Ce processus doit tenir compte des contraintes suivantes : Les exigences du poste et les
conditions de l’organisation.
Les exigences du poste
Avant de recruter un nouvel employé il faut être certain qu’il y a une place vacante et déterminer
les qualités humaines et les compétences requises pour le travail. Ces exigences doivent une idée
claire des taches à accomplir et aider à fixer des critères de sélection. Ces critères seront non
seulement la compétence professionnelle (formation reçue, expérience pratique du métier) mais
aussi les qualités personnelles (honnêteté, sens de responsabilité) cependant ces dernières sont
les plus difficiles à vérifier.
Conditions de l’organisation
Le gestionnaire ne doit pas recruter pour recruter, plusieurs facteurs sont à considérer parmi
lesquels : La disponibilité matérielles et financières, le statut du poste à combler.

IV - EVALUATION ET CLASSIFICATION DES POSTES

Evaluation des postes : Définition
1) C’est un processus de détermination de la valeur d’un emploi en relation avec les autres
postes de l’organisation.
2) C’est le processus d’identification et de mesure, des devoirs, des exigences et des
aptitudes que demande chacun des postes de l’organisation.
Objectifs :
1) Déterminer les différents emplois d’une organisation, les tâches qu’ils comportent et les
profils qu’ils demandent.
2) Assurer une meilleure exécution des autres activités de gestion pour une plus grande
efficacité de l’organisation.
Importance :
L’évaluation des postes permet :
1) Rémunérer équitablement les employés
2) Affecter le personnel à des postes où il utiliserait effectivement ses compétences
3) Etablir des normes de rendement réaliste
Eléments
1) Habilité : Formation requise, somme de connaissance et aptitude requise pour occuper un
poste
2) Responsabilité : Niveau d’autorité, responsabilités exercées sur les équipements, les
fonds, la supervision de travail et sécurité des autres
3) Les efforts (intellectuel, physique) : Niveau de mobilisation des forces ou niveau de
concentration qu’exigent les activités du poste
4) Conditions de travail ou environnement : Risque d’accident que comporte le poste.
Classification des postes : Définition
C’est une activité par laquelle on hiérarchise les différents emplois d’une organisation.
Importance
1) Elle représente la clé d’une bonne politique de rémunération.
2) Elle constitue un moyen sur de motivation du personnel, de le satisfaire afin d’avoir un
meilleur rendement
Catégorie de personnel dans l’entreprise
1) Personnel de direction
2) Personnel professionnel
3) Personnel d’exécution
4) Personnel de soutien
V - EVALUATION DU RENDEMENT
Définition
C’est l’activité par laquelle le responsable juge systématiquement le travail de l’employé et
vérifie sa performance.
C’est l’action de réviser périodiquement le potentiel humain de l’organisation et découvrir ainsi
les forces et les faiblesses de tous les employés.
Importance
C’est un instrument de gestion à triple valeurs
1) Valeur informationnelle
2) Valeur décisionnelle
3) Valeur motivationnelle
Objectifs
Les objectifs de l’activité d’évaluation sont d’ordre général et spécifique
1) Augmenter la qualité des décisions de gestion des responsables supérieurs hiérarchiques
2) Aider les superviseurs à mieux connaître les employés
3) Faire prendre conscience aux employés de leur faiblesse et de leur force
4) Enrichir la banque d’information de service du personnel
Finalité
1) Augmentation de salaire
2) Promotion
3) Changement d’affectation (mutation)
4) Formation supplémentaire
5) Réorientation de la carrière
Effet de Halo : Il se produit lorsque l’opinion de l’évaluateur sur un aspect de la personne dont le
rendement est évalué, influence la mesure du rendement global. Par exemple, si un superviseur
aime un employé, ce sentiment peut altérer l’évaluation de son rendement. Le problème est plus
sérieux lorsque l’évaluateur doit évaluer ses amis.
Types d’évaluation du rendement
On distingue deux types d’évaluation :
Evaluation informelle : Celle qui se fait chaque jour et à chaque instant de la part du supérieur
hiérarchique (Pas de formulaire à remplir)
Evaluation formelle : Celle qui se fait à une période bien déterminée et qui se concrétise par le
remplissage d’un formulaire, une rencontre entre les deux parties, une notation donnée par le
superviseur et accepté par l’employé.
Responsables
Il y a deux responsables principaux d’un programme d’évaluation
1 – Service du personnel : Celui qui est chargé de la conception du programme, élaboration des
formulaires, de l’établissement d’un calendrier d’exécution.
2 – Superviseurs hiérarchiques : Ils sont chargés de la réalisation effective de l’évaluation et de
la notation qui nécessairement doit y découler.
Critères
Deux critères sont utilisés
1 – Critères objectifs : Assiduité, ponctualité, accidents, qualité du travail, production.
2 – Critères subjectifs : Ceux que l’on ne peut pas mesurer : Esprit d’initiative, esprit de
collaboration, sens de responsabilité, loyauté, capacité de commandement, capacité
d’organisation, sens de responsabilité, esprit d’équipe, de décision …

VI – LA REMUNERATION
Le programme de rémunération dans une organisation renvoie aux normes et aux techniques
utilisées pour définir le niveau de salaire des employés et les modes de progression de ces
salaires. Il comprend la détermination du niveau de salaire (combien) versé à chaque catégorie
d’emplois, de la structure salariale (écarts), c’est-à-dire de la hiérarchie de l’ensemble des
salaires et des écarts entre chacun des paliers du mode de rémunération (comment), soit la
définition de la fréquence et du mode de calcul des salaires (base horaire, commission…) et du
contenu de la rémunération (quoi), soit les aspects pécuniaires directs et indirects, rémunération
variable et les autres avantages
Les objectifs du programme de rémunération
Bien que l’entreprise vise avant tout à optimiser ses profits et à réduire ses coûts, dont les coûts
de la main d’œuvre, la réalisation du premier objectif implique parfois de la modération dans la
recherche du second.
Le programme de rémunération a pour objectifs de faciliter la réalisation des objectifs
stratégiques, d’attirer les candidats qualifiés et les talents rares, de conserver les employés
compétents, de récompenser les employés performants, de stimuler les professionnels de la
vente, de renforcer le travail d’équipe, de contrôler les coûts de la main d’œuvre, d’assurer
l’équité salariale, de respecter les lois en vigueur, de réussir les fusions et les acquisitions,
d’aligner le salaire des cadres sur celui de la main d’œuvre et de réussir sur un marché
mondialisé.
Les éléments d’un programme de rémunération
Niveau de salaire, structure salariale, mode de rémunération, contenu de la rémunération.
Niveau de salaire
Revenu versé à chacun des groupes d’emplois dans l’entreprise.
Structure salariale
Hiérarchisation des salaires dans une entreprise.
Mode de rémunération
Base de calcul de la rémunération.
Contenu de la rémunération
Ensemble des éléments attribués à titre collectif ou individuel en vue de rémunérer un
employé.
VII – ORGANIGRAMME ET CADRE HIERARCHIQUE
Dans une entreprise, une multitude de tâches et de rôles sont effectuées par des personnes ayant
différentes attitudes, connaissances, formations et habiletés qui orientent leur travail vers des
objectifs communs. Pour se donner un mode de fonctionnement, l’entreprise se dote d’une
organisation, c’est-à-dire d’un ensemble inter relié et interdépendant de personnes, de statuts, de
moyens réunis en vue de réaliser les objectifs prédéterminés.
Cette organisation, résultante de la stratégie globale de l’entreprise, est décrite par un
organigramme, des descriptions de tâches et diverses règles et méthodes ; elle prend une
importance capitale pour les opérations, car là se trouve la majorité des ressources humaines.
L’organigramme indique le lien hiérarchique entre les postes et informe de l’activité majeure du
détenteur du poste. Le cadre hiérarchique de la production, qualifie de « line », est relie sous
forme d’interdépendance avec le président jusqu'à l’exécutant ultime et il détient la
responsabilité directe de la réalisation des objectifs opérationnels.

VIII - FORMATION
Définition
Les activités de formation et de perfectionnement référent aux programmes mis en œuvre par les
employeurs pour améliorer le rendement actuel ou futur des employés, habituellement en
orientant l’apprentissage sur les habiletés, les connaissances et les attitudes.
La formule suivante définit le rendement (r) :
R = f (connaissances, habiletés, attitudes, situation)
La formation vise à pallier aux faiblesses du rendement attribuables aux habiletés, aux
connaissances ou aux attitudes de l’employé.
Objectifs
Eliminer les pertes de rendement résultant de l’incapacité de l’employé à atteindre le niveau
souhaité par l’employeur.
Accroitre la flexibilité et l’adaptabilité de la main d’œuvre
Approfondir l’engagement des employés envers l’organisation et sa perfection en tant que lieu de
travail
Les phases
Les trois principales phases de tout programme de formation sont :
La phase d’analyse au cours de laquelle l’entreprise détermine ses besoins de formation et de
perfectionnement.
La phase d’implantation au cours de laquelle certains programmes et certaines méthodes
d’apprentissage servent à transmettre de nouvelles attitudes et habiletés.
La phase d’évaluation.
Intégration du nouvel embauché
Dernière et plus longue étape du processus de recrutement
Définition et importance
Trop souvent assimilée à la période d’essai. Elle est avant tout une disposition contractuelle.
Désigne le processus qui accompagne la prise de poste du nouvel embauché.
Importance
Rendre l’embauché autonome aussi vite que possible afin qu’il devienne pleinement productif.
La qualité de l’intégration conditionne la motivation du nouvel entrant : son attachement à sa
nouvelle entreprise dépend d’un sentiment d’appartenance.
Les conséquences néfastes que peut avoir une intégration
ratée :
1) un échec qui se solde très souvent par un mauvais départ,
2) ce qui induit une perte d’investissement
3) et peut donner une mauvaise image de l’entreprise.
La gestion de carrière
La gestion de carrière a pour objectif de gérer la relation entre les individus et l’organisation dans
la durée. La carrière de chaque employé est alors appréhendée comme une succession de postes,
dans la même entreprise ou ailleurs, de recherches d’emploi, de périodes de formation, de
processus d’évaluation…
La planification de carrières
Dans la planification, l’employé tente de gérer sa carrière individuellement.
L’employabilité
L’employabilité est la capacité d’un salarié à obtenir ou conserver un emploi : dans sa fonction
actuelle ou dans une autre fonction, à son niveau de classification ou à un niveau au moins
équivalent, dans son entreprise ou dans une autre.
Remarque
Pour développer son employabilité, le salarié doit être en mesure d’évaluer le niveau actuel de
ses compétences, et par conséquent, les actions de formation complémentaires nécessaires.
Il doit également être informé des possibilités de mobilité (interne ou externe à l’entreprise) et
avoir une vision claire des caractéristiques des métiers de demain.
Le e-learning
Le e-learning est la convergence de la formation et d’internet. C’est un moyen de formation à
distance. L’entreprise peut y recourir en diverses occasions :
Pour former les nouveaux embauchés aux méthodes de travail spécifiques de l’entreprise.
Pour aider les employés à acquérir rapidement les connaissances requises lors d’une évolution ou
d’un changement de poste.
Le coaching
Le coaching désigne l’accompagnement limité dans le temps d’un employé ou d’une équipe par
personne – le coach -, dans le but de développer des potentialités et des savoir-faire se
rapportant à des objectifs professionnels.
Le stress
Les pathologies associées à des situations de stress mal gérées peuvent engendrer des coûts
importants pour les entreprises.
Il est alors important pour les responsables RH de mettre en place des actions de prévention et de
régulation efficaces, impliquant à la fois une prise en charge individuelle mais aussi
organisationnelle du problème.
Le burn-out
Le burn-out est l’une des conséquences possibles d’une situation de stress mal gérée.
Cette appellation (brûlure interne en français) a été utilisée par Herbert J. Freudenberger dans son
ouvrage consacré au phénomène d’épuisement professionnel : il s’agit d’un état de stress
permanent, engendré principalement par la non-atteinte d’objectifs professionnels, souvent
irréalistes, qui ont pourtant mobilisé un très fort engagement de l’employé.
L’ergonomie
L’ergonomie est à la recherche d’adéquation entre les êtres humains et les différentes
composantes de leur environnement de travail.
Son but est de permettre à la fois le bien-être des employés et l’efficacité globale des entreprises.
La gestion des ressources humaines et l’influence de l’Ecole des relations humaines
Les communications, le développement d’un minimum de considération pour la personne
humaine et la « permissivité» comme mode privilégié de l’exercice de l’autorité, prirent une
certaine importance.
Au sein des services du personnel, on accorda, au moment de la sélection une attention
particulière à l’existence des besoins, des attentes propres aux individus face aux tâches qu’on
voulait leur confier.
On exigea également de la part des cadres, en plus de leurs aptitudes administrative et technique,
une capacité de communiquer efficacement avec leurs subordonnés éventuels et avec la haute
direction.

IX - MODELE SYSTEMIQUE DE LA GRH

Si on considère la gestion des RH comme un système, cela revient à dire que les cinq activités
doivent être vues comme des unités inter-reliés poursuivant les quatre objectifs opérationnels de
la fonction ressources humaines. Ces objectifs sont :
1) Attirer des candidats qualifiés
2) Conserver les employés qui donnent un rendement satisfaisant
3) Motiver les employés
4) Aider les employés à développer leur potentiel et à se réaliser
Les activités de GRH sont vitales pour l’organisation parce qu’elles servent à attirer, retenir,
motiver le personnel ainsi qu’a améliorer son potentiel. Elle a un impact significatif sur trois
objectifs stratégiques : La productivité, la qualité de vie au travail et le respect des lois.

X – LA GESTION DE CONFLIT
Définition
1) Le comportement d’un individu ou un groupe peut déséquilibrer l’harmonie
fonctionnelle en cas de conflit.
2) On peut définir le conflit comme une situation mettant aux prises deux ou plusieurs
personnes.
3) Il se produit lorsque l’un des protagonistes risque de perdre un atout quelconque si l’on
empêche de bénéficier un gain.
Les approches
On peut considérer le rôle que peut jouer un conflit à l’intérieur d’une organisation à plusieurs
points de vue.
• L’approche traditionnelle, l’approche de comportement et l’approche interactive
L’approche traditionnelle
Les chercheurs qui appuient l’approche traditionnelle le voient comme un élément qui entraine
des effets négatifs au sein d’une organisation. Ils identifient le conflit : à la violence, à la
destruction et à l’irrationalité.
Etant donné qu’ils le perçoivent comme un élément nuisible, ils considèrent qu’il devrait être
évité à tout prix
L’approche de comportement
Contrairement à la première, les partisans de l’approche de comportement soutiennent que la
discorde est un élément naturel et inévitable et qu’elle doit être acceptée.
Vu que les désaccords ne peuvent être complètement éliminés et que, dans certains cas, ils sont
même bénéfiques, les défenseurs de ce point de vue soutiennent que le gestionnaire doit
apprendre à les gérer adéquatement.
L’approche interactive
• Les partisans de l’approche interactive assurent, quant à eux, que le conflit doit être non
seulement accepté, mais dans certains cas, encouragé.
• Cette assertion est basée sur l’hypothèse que si un groupe travaille sans contestation, il
peut devenir : apathique, nonchalant et réagir défavorablement au changement et à
l’innovation.
Les types de conflit
• Il existe quatre espèces de conflit :
• Le conflit personnel
• Le conflit entre individus
 • Le conflit entre un individu et son groupe
• Et le conflit entre différents groupes
Le conflit personnel
Ce type de conflit survient lorsqu’un employé reçoit des ordres contradictoires de son patron ce
qui sème la confusion.
Le conflit entre individu
Ce type de conflit se présente lorsque deux personnes négocient pour l’obtention de ressources
afin d’effectuer des travaux.
Le conflit entre un individu et son groupe
Il apparait lorsque les normes et les standards d’un individu ne sont pas conformes à ceux de
l’ensemble des intervenants.
Et le conflit entre différents groupes
Un conflit entre deux ou plusieurs groupes existe lorsque les unités administratives sont en
désaccord sur un point donné. Ce type de conflit se situe particulièrement au niveau des groupes
hiérarchiques et de l’état-major.
• Les ressources limitées sont probablement à l’ origine de conflits plus notoires.
• Des sources de mésentente se manifestent aussi en raison de croyances et de valeurs
différentes d’un individu ou d’un groupe à l’autre. Les perceptions, les préjugés, la
personnalité et l’attitude sont des éléments qui font que deux personnes ne s’entendent
pas sur certains points de vue. Ce qui peut être acceptable pour une ne l’est pas pour
l’autre.
• Des sources d’antagonisme proviennent aussi des relations organisationnelles.
• L’empiètement de responsabilités peut également être la cause de désaccord entre des
individus ou même des groupes.
• Le manque de communication est souvent cité comme une cause de mécontentement.
Moyens pour résoudre le conflit
• Il est impossible de réduire totalement les oppositions entre les individus. Le gestionnaire
est obligé de se montrer vigilant et dès qu’il constate qu’un conflit s’aggrave, il doit
prendre des mesures pour le neutraliser.
• Deux groupes de techniques sont utilisées dans ces cas ; celles qui concernent les
structures et les autres qui traitent des relations interpersonnelles.
Techniques qui touchent les structures :
Elles sont au nombre de quatre :
• Clarifier les rôles et les responsabilités
• Améliorer les communications entre les unités administratives qui travaillent ensemble.
• Changer la culture organisationnelle, c’est-à-dire les valeurs et les croyances
• Modifier les structures organisationnelles afin de clarifier davantage l’autorité, les rôles,
les responsabilités et les communications. Les structures peuvent être centralisées ou
décentralisées.
Techniques qui touchent les relations interpersonnelles
• La technique de l’évitement, qui sert lorsqu’un dirigeant veut écarter les situations qui
peuvent provoquer un conflit ou reste neutre face à une situation problématique. Dans ce
cas, le gestionnaire n’impose pas son autorité, ni ne coopère.
• Cette technique est utilisée lorsqu’un patron réalise qu’une situation s’est aggravée et qu’il
ne voit pas la nécessité d’intervenir.
• L’accommodation ou l’adaptation aux circonstances qui s’effectuent lorsque le
gestionnaire réduit les divergences d’opinion entre les individus et / ou les groupes.
• La troisième approche est le compromis. Dans ce cas, une ou deux personnes acceptent
partiellement le point de vue d’une troisième.
• La quatrième théorie privilégie la force, la concurrence et l’utilisation de l’autorité.
• La cinquième possibilité d’entente est la résolution de problèmes ou la collaboration.

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