GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

-Le recrutement est le mouvement ou l’e/se s’ouvre à l’extérieur, elle devient socialement
visible, de plus en analysant les méthodes de recrutement on se rend compte souvent que la
situation économique et sociale d’un pays s’y reflète. Recruter permet de positionner la bonne
personne à la bonne place au bon moment.
-L’acte de recruter consiste donc à rechercher et à trouver le candidat qui s’approche au plus
du profil recherché et donc du poste à pouvoir, un recrutement est jugé réussi après une
certaine période d’activité sur le poste.

Le processus de recrutement :
1_ Définition de poste : en général, il s’agit ici de définir les besoins de l’e/se, ses exigences
quant au contenu de l’emploi pour lequel elle recrute. En effet le succès du recrutement peut
très bien dépendre non pas des seules compétences techniques du futur titulaire, mais aussi de
sa capacité à s’intégrer dans une culture organisationnelle, à comprendre de langage et les
priorités de son équipe, à respecter les autres départements, de même l’individu peut aussi
être recruté pour les perspectives d’avenir et d’évaluation au sein de l’e/se.
2_ Définition de profil : C’est l’ensemble des qualités nécessaires pour occuper un poste, et
autre part le profil du candidat idéal. Un profil se définit par les trois éléments suivants :

 Le savoir : les connaissances nécessaires pour occuper le poste.

 Le savoir-faire : ou l’expérience, c’est les compétences permettant de mettre en œuvre
les connaissances.
 Le savoir être : l’attitude ou qualités personnelles.
3_identification de sources de recrutement : il faut ensuite déterminer quelles vont être les
sources les plus efficaces, on opère alors deux grandes distinctions en ce qui concernent les
marches potentielles :
 A / le marché interne : les principales sources internes de recrutement sont la
promotion, la mutation, la rotation des postes, et le réembauchage.
 B/ le marché externe : le recours à la prospection externe peut trouver son explication a
plusieurs niveaux : - pas de personne correspondant au poste de l’e/se. – moyen de
communication interne insuffisante. – enrichissement du cap humain. – confrontation
entre candidature interne et en externe.

Voies de recrut Avantages Inconvénients

Les annonces Outil de recrutement et de Méthode lourde Méthode couteuse

communication interne et externe

L’ANAPEC Pour le poste correspondant aux L’intérêt de ces voies dépend de l’efficacité
qualifications les plus courantes des organismes locaux de l’ANAPEC

Candidatures Constitue une voie prioritaire pour nourrir le vivier Les profils ne sont pas forcément adaptés
spontanées donne ne bonne idée de la notoriété de l’e/se aux besoins.

4_ l’identification des moyens de recrutement :

Il s’agit de définir ici l’opéra central en charge du recrutement, c’est une décision qui se prend
en fonction du poste pour lequel on recrute, du secteur d’activité, des moyens dont on dispose,
il est important de prendre en compte tous ces facteurs pour choisir l’opérateur le plus
optimale au jugement pour le poste à pouvoir.
5_ compagne de recrutement :
La première question à se poser est de se demander si la cible à atteindre accès aux supports
utilisés, cette phase de comme doit être mise en place de façon cohérente afin d’optimiser le
processus de sélection des candidats.
6_ la sélection :
Elle est fondée sur une série de filtrage successif utilisant candidats, entre lesquels la décision
finale sera prise. Il faut savoir qu’une E/se ne cherche pas le meilleur moins celui qui saura être
le meilleur là où elle en a besoin
7_ décision d’embauche :
C’est le moment ou les responsables du processus de recrutement choisissent parmi les
derniers candidats retenus celui embauché, ce choix est très subjectif
8_ l’intégration :
Une fois le candidat recruté, il reste encore à l’intégrer au sein de l’orga pour l’aider, l’e/se à sa
disposition de nombreux moyens : livret ou vidéo d’accueil, stage d’intégration, tutorat dans
divers services
Méthodes et outils de recrutement :
1) l’Entretient :
Est au centre du processus de sélection ou d’une part il met physiquement en relation le
candidat et l’E/se, et ou d’autre part il s’avère, souvent déterminé dans la décision finale, en
distingue ainsi deux types d’entretien :
A/ l’entretien individuel :
Il a pour objectif d’obtenir le maximum d’info concernant le candidat en lui donnant la
possibilité de se présenter et de s’exprimer sur son parcours pro ainsi que sur ces opérations,
c’est aussi l’occasion pour l’e/se de préciser l’ensemble des caractéristiques du poste à pouvoir,
le profil recherché et de présenter plus globalement son projet, ses activités ou sa structure
B/ l’entretien collectif :
Est centré sur l’évaluation des aptitudes sociales des candidats au sein d’une collectivité
Les candidats sont réunis autour d’une situation de travail ou de décision et doivent s’accorder
sur un plan ou une solution collective.
2) Le Test :
Les entretient peuvent être compéter par des tests cherchant à éprouver le candidat, il s’agit le
plus souvent de tester les connaissances, les aptitudes, les capacités ou encore les traits de
perso du candidat avec pour objectif de : - faire apparaitre la contre-performance qui peuvent
se révéler critiques. – hiérarchiser les candidats sur la base d’un classement de leurs aptitudes
en fonction des critères préétablis. – vérifier et approfondir les traits de perso perçue au cours
de l’entretient. – les tests sont regroupés autour de 5 grandes familles :
A/ le test psychométriques :
Ont pour but de mesurer des aptitudes particulières physique ou intellectuelles pour une tache
donnée, analyser le raisonnement intellectuel mobilisé par le candidat pour résoudre un
problème donné (basé sur des chiffres, de symboles, des mots ou des suites compléter) qui
nécessite une rapidité et une réflexion.
B/ les tests de connaissances :
Ont pour objectif de mesurer les acquis d’un candidat sur des domaines précis (vocabulaire,
orthographe, math, langues), ils sont fréquemment utilisés dans des concours admin.
C/ les tests d’aptitudes :
(Cognitives, physiques, psy-chromatiques) les tests d’aptitudes sont d’avantage centrés sur
l’évolution du savoir-faire et des compétences propres à l’emploi ainsi que sur l’évaluation des
capacités manuelles ou physiques au candidat.
D/ les tests cliniques :
Cherchent à évaluer les traits fondamentaux de la personnalité du candidat, s’appuient sur des
questionnaires composés d’une série importante de questions fermés qui mesurent plusieurs
dimension (aptitudes et comportement) de la personnalité.
E/ les tests de personnalité :
Sont les plus répondus : les questions fermées : il analyse 10 traits de perso (activité général,
sensibilité, stabilité, émotionnelle, cap relationnelle,) le test analyse les traits de perso
(dynamisme, autorité, orga du travail, sociabilité, style de travail, relation a la hiérarchie…)

Chapitre 2 : Gestion de rémunération

Définition :
Selon Russel la réputation est l’ensemble des rétributions acquises par le salarié en contrepartie
du travail effectué pour l’orga qui est l’emploi. La rémunération constitue l’un des éléments les
plus importants de la relation de travail, le terme salarié pour désigner le travailleur indique le
poids de cette contrepartie éco et le lien entre la contribution de la rétribution.
1) Objectifs de la rémunération :
A/ le respect de la législation :
Toute structure de rémunération établie doit être gérée en respectant la législation établie par
l’état, les conventions signés avec les syndicats ou autres.
B/ L’équité interne :
On parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les employés d’une orga ont
l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport à la valeur relative de leur
emploi au sein de l’orga.
C/ motivation du personnel :
Une structure de rémunération motivante doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous
forme de promotions pour récompenser les salariés qui ouvrent dans le sens des objectifs de
l’orga.
D/ prévention de discrimination :
La rémunération doit être équitable au sein de l’orga et aucune discrimination ne devrait
exister à l’égard des minorités visibles, nouveaux recrutés, femmes, etc…
2) Objectifs économiques :

A/ fidélisation des salariés occupant des postes clés :

Suivi d’enquêtes de salaires pour s’assurer de l’équité extrême.
B/ recherche de la compétence :
En offrant une rémunération comparable et même meilleure sur le marché du travail, il est
possible d’attirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire
d’augmenter les profits de l’orga.
C/ conservation de la performance :
La rémunération qui satisfait les salariés contribue à concurrencer adéquatement les autres
organisations de façon à conserver les salariés performants, compétitivité externe.
D/ équilibre financier :
Eviter une progression trop rapide de la masse salariale, ou encore un mauvais recrutement qui
pouvait engendrer une perte a la firme.
3) les catégories de la rémunération :
Elle comporte 2 catégories bien distinctes :
A/ rémunération intrinsèque :
Il s’agit de l’ensemble des avantages d’ordre psy que se procure l’employé en travaillant pour
une e/se à titre d’escompte le sentiment d’appartenance sociale au sein d’un groupe.
B/ rémunération extrinsèque :
Elle concerne l’ensemble des avantages d’ordre matériel, elle se divise en 2 catégories : +la
rémunération directe qui est versé directement aux employés en fonction du travail accomplis.
+rémunération indirecte qui s’ajoute à la rémunération directe pour les salaires, il s’agit
d’autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Les avantages sociaux visent à :
*augmentation les revenus, *motiver le perso. *Le faire profiter d’un plan de retraite
complémentaire…
4) Importance de la rémunération :
C’est un Sys qui repose sur un triple équilibré :
o Rationalité budgétaire : le versement des salaires constitue le poste le plus important des
engagements financiers des e/ses.
o Équilibre externe-compétitive : la référence au marché intervient au moment de
l’embauche, l’écart de salaire peut être facteur de difficulté à maintenir les salarié à leur poste.
o Équilibre interne : un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salariés et des
responsabilités, le caract. incitatif de la rémunération-motivation-performance.
5) Le processus de rémunération :

A/Phase de conception :
Identifier et définir le rôle des acteurs impliqués dans le processus. Chaque activité du
processus a-t-elle un responsable ?
-Benchmark ING sur les salaires en amont du processus
(Référence/compétitivité en prenant compte la taille, l’emplacement géo de l’e/se, le contenu
du poste de travail, le secteur d’activité).
-Etudier le marché de l’emploi.
-Budget, capacité à payer, choix des niveaux de rémunération.
-Plan de comme sur la politique salariale.
B/ phase d’orga :
Construire la grille des salaires définir le différent élément de la rémunération par catégorie de
salariés, augmentation individuelle ou générales. Construire les outils de comme sur la politique
de rémunération. Mise en place du pilotage du système.
C/ phase de mise en œuvre :
Communiquer sur la politique de Fixer les salaires. Gestion des demandes d’info, des
contestations, attribution d’augmentation individuelles et générales.
Communiquer sur la politique de rémunération.
D/ phase de contrôle :
Pilotage du Système de rémunération, évolution du Système de rémunération.
Chapitre 3 : Gestion de la formation :
Définition :
-la formation peut être définie comme l’ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux
salariés afin leur permettre de s’adapter au changement structurel et aux modifications de
l’organisation du travail impliqués par les évolutions technologique et économique, et de
favoriser leur évolution pro.
-La formation n’est pas seulement l’acquisition de connaissances mais aussi la modification d’un
comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses connaissances.
Les objectifs de la formation :
 L’adaptation des nous nouvelles embauches à leur pose de travail.
 L’adaptation des connaissances
 L’améliorations et acquisition de nouvelles connaissances.
 La préparation à des changements de fonctions.
 Une ouverture sur d’autres horizons et d’autres comportements.
 Un facilitateur d’échange et d’expériences entre les salariés occupant des fonctions
différentes dans une même société.
 Un moyen de comme sociale.
 Une réponse à des besoins spécifiques.

A/ l’adaptation de nouvelles embauches à leur poste de travail :

Elle se fait souvent partie de la phase d’intégration qui prolonge le recrutement, elle peut
s’effectuer pendant la période d’essai, la formation ou poste de travail est en général assurée
par la hiérarchie, certaines e/ses organisent des formations communes pour tous les nouveaux
salariés, dans le domaine de la comme ou du produit, des services commerciales ou dans celui
de l’orga.
B/ l’adaptation des connaissances :
Par le maintient la consolidation des savoir des personnes à leur poste de travail actuel, ce
besoin e formation est identique lors des entretiens de performances ou des entretient de
formation.
C/ l’amélioration des connaissances existantes :
Quelles que soient les connaissances acquises, chaque salarié doit pouvoir à son initiative ou à
celle de son responsable hiérarchique, améliorer la qualité de son travail, ne serait-ce qu’en
fixant des normes de qualités supérieures celle requises précédemment.
D/ l’acquisition de nouvelles connaissances :
Ces acquisitions peuvent provenir des orientations définies par la direction générale mais aussi
correspondre à la déclinaison d’une charte ou d’un projet, l’e/se ou encore à la déclinaison des
objectifs quantitatifs et qualitatifs de l’e/se.
E/ la préparation à des changements de fonctions :
Lorsque le plan de Dev à identifier le potentiel d’une personne pour occuper de nouvelles
fonctions, des actions de formations spécifiques sont envisagés, ces formations sont la
conséquence du plan de gestion prévisionnelle.
F/ une ouverture sur d’autres horizons et d’autres comportements :
La formation inter-e /ses, c a d avec des personnes appartenant aux e/ses différentes mais
exerçant des fonctions comparables, peut améliorer les compétences individuelles par un
échange expériences.
G/ un facilitateur d’échange d’expériences entre les salariés occupant des fonctions
différentes dans une même société :
Cet aspect de la formation par l’échange de connaissances et d’expérience être collègues est
une source d’enrichissement réciproque.
H/ un moyen de comme sociale :
Par la transversalité des échanges, la formation peut ajouter des pratiques de comme entre les
différentes hiérarchies et peut ainsi révéler les diffèrent sources de conflits
I/ une réponse à des besoins spécifiques :
Il s’agit de formations non directement liées au contenu spécifique du travail comme celles
concernant les domaines de l’hygiène, la sécurité et des conditions de travail.

Phase du processus de formation :

Phase 1 : identifier, analyser les besoins de compétences et de formation :
Un besoin de compétences est donc observé à partir du constat d’un écart entre une situation
initiale (prob non satisfaisant) et une situation visée, souhaitée :
 Besoins de compétences pour la maitrise des activités actuelles.
 Besoins de Dev, l’anticipation de compétences pour de nouvelles activités ou des
activités en évolution.
 Besoin de Dev de potentiel des personnes pour se préparer pour l’avenir.
Phase 2 : concevoir et formaliser des réponses de formation, élaborer des actions,
contractualiser :
 Si l’acquisition des compétences visées s’appuie sur la formation, une expression écrite
pressé de ces compétences ou objectifs de formation « être capable dans l’activité »
savoir agir dans la situation de travail réel constitue la garantie d’une demande bien
formulée par le maitre d’ouvrage auprès du maitre d’œuvre sollicité.
  Le cahier des changes de la formation résulte de la discussion de la clarification du
besoin de compétences, il constitue l’accord formalisé entre un maitre d’ouvrage et une
maitresse douve sur les objectifs et les moyens à mettre en œuvre.

Phase 3 : réaliser et animer des actions de formation :

 Toute action de formation avant d’être réalisée implique l’écriture préalable d’un
dossier pédagogique sous la responsabilité d’un maitre d’œuvre.
 Ce document qui spécifie les objectifs pédagogique garantie l’engagement ou le respect
du cahier des charges dans la réalisation de l’action de formation, le maitre d’œuvre
peut être réalisateur du dossier ou confier une partie de la réalisation a un tiers interne
ou externe.
 Le dossier pédagogique constitue l’outil de référence des formateurs chargés de la
réalisation et de la conduite de l’action.

Phase 4 : évaluer le résultat de la formation :

Il ne peut y avoir de démarche de formation crédible sans une évolution rigoureuse de la réalité
des acquis de la formation. En fin de la formation, le formateur et le responsable de l’action
chercheront à : évaluer les acquis des stagiaires, mesurer le degré de satisfaction des formés.

Chapitre 4 : la gestion d’évaluation :

Définition :
L’évaluation du rendement est une activité de contrôle qui consiste à porter un jugement sur,
spécifiques de l’employé aux objectifs de l’orga, il s’agit en fait de mesurer, évaluer puis juger
les résultats donnés en rapport avec les attentes aux exigences qu’on avait à son sujet c a d
entre les résultats et les résultats attendues ou planifié.
Objectifs de l’évaluation :
L’évaluation est un facteur fondamental du comme interne de motivation et de fidélisation
répondant à plusieurs objectifs Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution
à la performance de l’e/se.
Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre.
Apprécier l’attente des objectifs.
Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir.
Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs.
Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l’e/se.
Méthodes de l’évaluation : ils existent plusieurs méthodes d’évaluation de personnels :
A/ évaluation au sens unique ou solitaire :
Le gestionnaire effectue seul l’évaluation de l’employé il remplit la grille d’évaluation et fait part
des résultats lors de la rencontre. Il doit défendre son point de vue s’il diverge de celui de
l’employé lors de la rencontre d’évaluation.
B/ l’auto-évaluation :
L’employé est au cœur de l’évaluation, précisément les critères selon lesquels il évaluera sa
performance. Le superviseur et l’employé mettent leurs évaluations en commun et discutent
des points ou ils sont des rapprochements et des divergences. L’employé et l’employeur
enrichissent leurs évaluations par des exemples concrets. En demandant à l’employé de
s’investir autant dans le processus d’évaluation l, ses attentes sont plus élevées, le supérieur
doit aussi être très impliqué dans l’évaluation.
C/ évaluation 360 degrés :
Plusieurs personnes prennent part au processus d’évaluation : l’employé son supérieur, ses
collègues, des clients, fournisseurs. On détermine qui sera les évaluateurs en fonction du poste
et des objectifs à atteindre par exemple un superviseur est évalué par ses subordonnés. Ce type
d’évaluation permet d’obtenir un portrait complet. L’équipe doit être assez mature et les
relations entre les collègues doivent être déjà harmonieuses pour choisir ce type d’évaluation l.
Le supérieur doit aussi être soumis du même processus pas seulement les employés.
Phase de l’évaluation :
1. Info des salariés sur les finalités et objectif de l’val, sur les modalités concrètes de
l’évaluation, sur le rôle des évaluer et sur qui va procéder et quand.
2. Rendre les salariés acteurs de leur évaluation, le processus d’évaluation provoque une
série de conséquence qui nécessite l’implication du salarié et nécessite l’investissement
du salarié dans le processus d’évaluation.
3. Préparation de l’entretien.
4. Accueil de l’interviewé.
5. Déroulement de l’entretien, différentes attitudes : faire/ne pas faire.

Enfin : conclure l’entretien en revenant bienvenue sur les points fort de l’employé et le
remercier du temps qui l’a accordé