Le recrutement

• Le processus de recrutement est un élément

clé de la gestion des ressources humaines,
puisqu’il constitue l’un des principaux leviers
de régulation de la main d’œuvre alimentant,
ainsi l’entreprise des compétences nouvelles don
t elle a besoin.
pour limiter les incertitudes régnant autour du choix
des candidats et pour améliorer le pronostic de
réussite professionnelle.
• Contrairement à une idée souvent répandue l
e recrutement ne se limite pas aux procédur
es de sélection. Le recrutement recouvre un
ensemble d’opérations qui s’articulent autour
de 3 phases principales :
• 1. Identification et spécification du besoin
• 2.Campagne de recrutement et procédures
de sélection
• 3. Intégration dans le poste de travail
• L’objectif du recrutement est d’assurer la
meilleure adéquation possible entre le
potentiel individuel (compétences, aspiration
s, possibilité d’évolution d’une personne) et
les exigences d’un poste.
• En fait deux impératifs mobilisent l’attentio
n des recruteurs, l’adéquation immédiate a
u poste et la capacité d’adaptation de la perso
nne à l’évolution du poste et de la structure.
• A. Identification et spécification du besoin
• Il est indispensable pour la conduite des opéra
tions de la sélection de partir de la définition
précise du besoin. Celuici est lié soit à la vacan
ce d’un emploi, soit à la création d’un poste.
• L’identification des besoins dépends de :
• Vacance d’un emploi
• Création d’un emploi
• Dans le premier cas on procédera à une analyse de
poste à partir de l’existant. Si le poste à pourvoir
est totalement nouveau, le responsable hiérarchiq
ue et le responsable recrutement devront procéde
r à une définition claire de cette nouvelle fonction
à partir des éléments qui ont motivé cette création
.
• Cette description étant formalisée, il importer
a de préciser les exigences du poste, c’est-à-
dire l’ensemble des connaissances, des apti
tudes professionnelles, et des traits de per
sonnalité qui seront recherchés auprès des diff
érents candidats.
• . Ces critères doivent donc être pertinents,
c’estdire correspondre au besoin réel de l’entr
eprise non au désir de tel ou tel responsable.
• B.Campagne de recrutement et procédures d
e sélection
• Elle a le choix entre plusieurs alternatives. Les res
ponsables peuvent procéder à un recrutement i
nterne, lorsque par le jeu de mutations ou pro
motions successives, ils peuvent trouver parmi le
urs collaborateurs en place celui ou celle dont ils
ont besoin pour pourvoir le poste en question. Lo
rsque ce type de recrutement est systématisé, c’e
st qu’il s’inscrit probablement dans une perspecti
ve de stabilité voire de réduction globale des effe
ctifs ou/et dans le développement d’une gestion
des carrières.
• L’autre alternative concerne le recrutement externe. La
recherche de candidatures externes renvoie à des diffé
rentes motivations : -
l’examen des différentes « pépinières » internes n’a
pu aboutir sur le choix d’un candidat réunissant les e
xigences jugées indispensables.
• Le souci d’alimenter le potentiel de l’entreprise de
jeunes diplômés ou de collaborateurs ayant capitalisé
de l’expérience dans d’autres entreprises.
• L’émergence de nouvelles fonctions requiert des comp
étences que seul le marché du travail peut éventuellem
ent fournir.
• L’entreprise peut par ailleurs utiliser les combi
naisons que lui offre une recherche simultané
ment interne et externe de candidatures. Cett
e démarche comparative peut se présenter cert
ains avantages, en particulier pour les entreprises
qui ont systématiquement procédé à des recrute
ments internes ; cette double approche du march
é interne et externe leur permet de disposer d’élé
ments de comparaisons sur les niveaux de qualifi
cation.
• Qu’elle fasse ou non appel à un cabinet de rec
rutement, lorsque l’entreprise décide de faire
appel au marché du travail pour détecter d
es candidatures, elle dispose de nombreux
moyens de prospection, on peut citer :
• - les candidatures spontanées
• - les petites annonces
• Les réseaux institutionnels (associations d’anciens, étab
lissements d’enseignement)
• Les réseaux professionnels (Pôle Emploi, APEC, Cap Em
ploi, Maison de l’emploi, …)
• - Les relations personnelles
• L’approche directe (détection de jeunes diplômés lors d
e « forums emploi », « chasse de tête » de cabinets spé
cialisés)
• - Les sites internet spécialisés
• 1. L’analyse du curriculum Vitae
• . L’examen des candidatures se fait sur des critères
relativement simples et objectifs ; ils correspondent
à des éléments précis jugés
• incontournables par le recruteur. On peut distinguer :
• Les critères discriminants concernant la candidature, le
diplôme (niveau et nature), la disponibilité, l’expérienc
e professionnelle, les prétentions salariales,…
• Les critères discriminant concernant la « forme », a
bsence de cv ou de lettre d’accompagnement, lettre
trop standard, mauvaise présentation ou lecture dif
ficile de cv.
• Cerner le plus possible la personnalité du can
didat pour prédire ses comportement professio
nnels et son adaptabilité au poste de travail e
st le but de tout recruteur. Puisant dans les di
vers registres et instruments développés par l
a psychologie, le responsable de recrutement u
tilisera souvent la graphologie, quelquefois encor
e les tests psychotechniques ou les tests d’aptit
udes, de plus en plus fréquemment les invent
aires de personnalité et systématiquement les e
ntretiens.
• 2. Les tests dans le processus de sélection
• On distingue généralement 3 grands types
de test dont la fréquence d’utilisation est
aujourd’hui inégalement répartie :
• Les tests d’aptitudes sont utilisés pour mesure
r ou vérifier le degré de compétences du candi
dat sur un registre très précis. Ce genre de test
s est plutôt utilisé pour des recrutements d’e
mplois d’exécution ; on mesura par exempl
e, l’habileté d’un opérateur à usiner une pièc
e mécanique, ou la rapidité et la fiabilité d’exé
cution dans un travail de dactylographie.
• Les tests psychotechniques s’intéressent soit
aux capacités psychomotrices, soit aux aptitud
es intellectuelles (cognitives) des candidats. Bi
en qu’un peu « démodés » ces tests constitue
nt encore un auxiliaire employé dans l’appr
éciation des diverses facultés intellectuelles d
es individus (intelligence logique, intelligence
verbale).
• Les tests de personnalité ont pour objectif de « l
ever un coin du voile » qui entoure le mystère de
l’individu. En effet si le diplôme et l’expérience pr
ofessionnelle restent des critères déterminants d
ans le choix d’un candidat pour un emploi, sa mot
ivation, son « équation personnelle », ses aptitud
es relationnelles, en un mot sa personnalité, sont
également des facteurs éminemment décisifs.
Deux types de démarches peuvent être envisag
és :
• La graphologie part du postulat que la diversit
é des formes d’écriture reflète la diversité des
personnalité et qu’il est donc possible d’inf
érer les traits de personnalité à partir de l
eur manifestation graphique (là encore on voi
t les liens étroits avec les approches typologi
ques de la personnalité).
• le sens psychologique. Plusieurs composantes
graphiques vont être prises en considération s
imultanément : la pression, le type de mou
vement, hauteur du corps des lettres, l’incli
naison, l’orientation, la direction des lignes,
le degré de structure, l’angularité, le prolo
ngement du tracé, l’espacement, afin d’établir
le profil psychologique du scripteur.
• 3. L’entretien de recrutement ou le face à face
• . En dehors des entretiens de présélection, qui ont lie
u dans les premiers moments de la procédure et dont l’
objet est de compléter les informations sur le cand
idat pour se forger une première impression, l’entre
tien de sélection proprement dit se situe au stade
final et a pour but d’aboutir à une décision quant au
choix du candidat à retenir définitivement pour le post
e.
• A ce stade, les différents candidats encore présents ay
ant tous des proximités importantes avec le profil du p
oste, il s’agit plus d’un choix que d’une élimination.
• L’entretien de sélection doit satisfaire aux r
ègles de la conduite d’un entretien « semi
directif » et s’articuler autour de 3 périodes su
ccessives :
• La préparation de l’entretien (canevas ou conducteur d’entretien)
• - Le déroulement de l’entretien
• Il s’organise en trois phases :
• o La présentation sert à mettre à l’aise le candidat, situer le cadre et les
• modalités de l’entretien, identifier les interlocuteurs.
• oLe développement cherche à recueillir les données les plus pertinentes possibles sur les co
mpétences, les comportements, les motivations du candidat. Un ensemble de questions organis
ées invite le candidat à exprimer les événements vécus, les perceptions, les conceptions qui peu
vent traduire les traces de ses potentiels et leur conformité aux exigences de l’entreprise. Le travai
l de l’interviewer est difficile car il suppose des facultés d’écoute importantes.
• oLa conclusion aboutit à synthétiser l’ensemble des réponses faites par le candidat et à lui fair
e part des principaux enseignements que le recruteur tire de cet entretien en envisageant éventuell
ement les étapes ultérieures et leurs échéances.
• -
L’exploitation de l’entretien : L’entretien étant terminé, il reste à formaliser les conclusions qu
i peuvent être faites au sujet du candidat visvis du profil de poste, et des possibilités d’évolution, vi
s-à-vis des autres candidats reçus en entretien.
•