Cours Gestion des Ressources Humaines

Mme Sakhraoui

Semestre 5 Parcours Economie

Les Domaines de la GRH

On distingue différents domaines relatifs à la gestion des ressources humaines.

1. La rémunération du personnel

La rémunération est la contrepartie d’un travail effectué par le salarié, elle

permet de motiver le personnel, d’attirer les personnes dont l’entreprise a besoin
pour son développement et d’encourager les performances. Elle utilise de plus
en plus l’individualisation des salariés et la performance collective, les
entreprises développent de plus en plus une politique de rémunération variable
(primes, commission).

2. La gestion des carrières

Elle passe entre autre par la formation des salariés et par la mise en place d’une
procédure de promotion permettent au salarié de progresser dans l’entreprise.

3. La gestion administrative

Depuis des formalités d’entrée du salarié dans l’entreprise à la gestion des

différentes relations qui lient l’entreprise avec les administrations publiques. Son
champ s’élargit à la gestion des effectifs qui permet de maintenir l’équilibre
entre les besoins et les ressources en personnel de l’entreprise (plan de
recrutement et plan de licenciement entre autre).

4. La formation des salariés dans l’entreprise

Elle prend en compte l’ensemble des actions mises en place qui ont pour objectif
une mise à niveau ou une qualification du personnel de l’entreprise.

5. La motivation

C’est ce qui permet à chacun de chercher à s’améliorer et à progresser. La tâche

de la GRH est d’essayer d’utiliser la motivation du personnel afin d’augmenter

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au mieux sa productivité et d’améliorer son efficacité, et le pousse à s’investir
dans son travail et rester dans l’entreprise.

6. La communication

Informe les salariés sur la vie de l’entreprise et les sensibilise aux enjeux du
moment. Elle a pour but d’améliorer les relations humaines et le climat social
dans l’entreprise. En interne, elle peut être descendante (des supérieurs
hiérarchiques aux salariés) ou ascendante (des salariés vers les supérieurs).

Elle utilise différents moyens : la boîte à idées, notes d’informations, notes de

services, intranet, réunions, affichages, journal de l’entreprise.

7. Le dialogue social

Il se réalise par des méthodes de communication au travers instances de

représentation du personnel par la négociation collective, ainsi que par
l’expression et les résolutions des conflits.

Axe I- L’évaluation du rendement du personnel

Chaque personne dans une organisation est évaluée en tout temps par son
supérieur hiérarchique, ses collègues de travail et ses subordonnés. Cela est vrai
pour toutes les organisations, peu importe leur taille, leur structure ou leur
culture.

I – Définition :
L’évaluation est le processus visant à évaluer de façon officielle le rendement et
à mettre en place des mécanismes de rétroaction permettant de procéder aux
adaptations nécessaires pour améliorer les résultats. L'évaluation de rendement
est un processus de relations humaines par lequel l'évaluateur porte des
jugements sur une performance mesurée en vue de contribuer au développement
de l'organisation et à celui des employés.

L’évaluation est une activité de contrôle qui consiste à porter un jugement sur
la contribution spécifique de l’employé aux objectifs de l’organisation. Il s’agit,
en fait, de mesurer, évaluer, puis juger les résultats et les comportements d’un
employé pendant une période donnée, en rapport avec les attentes ou exigences

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qu’on avait à son sujet. C'est-à-dire entre les résultats obtenus et les résultats
attendus ou planifiés.

Elle répond à des enjeux tant collectifs (réponse aux attentes des administrés)
qu'organisationnels (qualité de la prestation) et humains (motivation de l'agent).
Elle est au centre de la gestion du personnel et porte de nos jours un jugement
sur la personnalité du travailleur plus que sur le poste de travail.

Dans un monde où la compétence des employés est souvent à la base de la

performance des entreprises, elles ne doivent pas perdre les salariés compétents
ou laisser leur rendement diminuer. L’évaluation des compétences est un moyen
pour les managers de clarifier les standards et objectifs de performance de
l’organisation.

On cherche à évaluer la compétence du salarié qui est une combinaison de :

-Du savoir : c’est la somme des compétences théoriques acquises en formation

initiale et continue (les connaissances et diplômes).

-Du savoir-faire : dimension relative à l’expérience ou les habilités ou

compétence pratiques, ce sont les savoirs méthodologiques, techniques et
organisationnels acquis en situation de travail, c’est la démonstration
comportementale de l’expertise du salarié.

-Du savoir–être ou la faculté de s’adapter ou compétences sociales : c’est

l’engagement à l’égard de l’organisation et les comportements en management
et communication cela inclue les conceptions de soi, les traits de caractères et les
motivations ou forces intérieures qui agissent sur les comportements.

-la compétence cognitive : c’est l’ensemble des aptitudes à résoudre des

problèmes dans un contexte organisationnel donné, c’est le mode de traitement
des problèmes applicables à l’emploi.

II – Objectifs de l’évaluation
L’évaluation du rendement des employés au travail est un moyen dont dispose
l’entreprise pour atteindre essentiellement les trois objectifs suivants :

-Pour l’employé :

*Informer des attentes qu’on a face à lui au travail, des critères et des normes
utilisées pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de s’adapter aux

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objectifs de l’organisation, de se fixer de nouveaux défis, tout en ayant
l’occasion d’exprimer clairement ses idées et ses aspirations.

*Accroître son expérience et son sens de responsabilité. Savoir intégrer ses

objectifs et ses besoins avec les buts de l’entreprise.

*Se convaincre de la nécessité d’une formation complémentaire, ou de l’utilité

du recyclage culturel.

-Pour le superviseur :

*Informer de l’efficacité de sa gestion puisque c’est lui qui a la responsabilité de

contrôler régulièrement le travail de ses employés.

* Etablir une base pour la recherche et la construction de programme en vue de

décision relative au personnel.

* Prendre des décisions de transferts, de suspensions, de rétrogradation,

d’attribution de statut permanent, et éventuellement une mutation.

* Favoriser la promotion et l’augmentation des salaires fondées sur les résultats

de l’évaluation.

* Juger l’efficacité du personnel présente que celle future, et ses besoins en

matière de divers programmes de formation et de perfectionnement

* Aider la direction générale à se procurer les éléments nécessaires pour juger

les employés avec équité et avec objectivité. Créer un système de valeurs de
travail et de résultats

* Recueillir des informations nécessaires pour les dossiers de la prise de

décision présente et future, notamment celle de la gestion prévisionnelle en
matière des emplois futurs.

-Pour l’organisation

Elle permet à l’organisation de réaliser des objectifs qui se présentent à plusieurs

niveaux :

*La planification des effectifs : Toute entreprise cherchant l’équilibre et

l’expansion doit établir un processus de planification de son effectif ;
l’évaluation est un moyen qui lui permet de prévoir la qualité et le nombre des

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individus à recruter à l’avenir, et ainsi, changer la grille des répartitions des
emplois.

*La rémunération : L’attribution des salaires est largement tributaire à

l’établissement d’une grille poste, cette dernière suppose au préalable les
connaissances des qualifications et l’ensemble des compétences servis par
l’évaluation. De plus, que les outils d’évaluation permettent de repartir les
augmentations et primes au plus méritants.

*La Formation : Une fois les faiblesses sont détectées par le programme de
l’évaluation, un autre programme s’émerge du premier celui de la formation.
L’action de formation doit suivre les progrès des individus et les faire approcher
des objectifs de formations mise en place par l’entreprise, une éventuelle
évaluation doit succéder la formation.

*La Promotion : Tout plan de promotion doit tenir compte non seulement des
impératifs et possibilités de l’entreprise mais aussi des aspirations et besoins du
personnel qui peuvent surgir qu’à l’aide de l’outil d’évaluation.

*La communication : Par les biais de l’évaluation, les responsables prennent

conscience des divers problèmes rencontrés par les employés tels que
l’inadaptation, manque de formation, de motivation, de la même façon, les
individus, comprennent que les décalages entre les niveaux constituent des
obstacles pour les dirigeants pour diffuser d’une manière efficace les
informations. L’évaluation, dans ce sens, assure une compréhension mutuelle
entre dirigeants et personnel.

III – Les Caractéristiques de l’évaluation

1-Que doit-on évaluer ?

L’évaluation concerne les attributs des personnes dans une situation donnée et
donc ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer la
personne de façon globale, les comportements au travail (individuels ou
collectifs), le potentiel et les compétences.

Pour que l'évaluation du rendement des employés soit valide et objective, elle
doit porter sur des éléments qui influencent significativement le travail et être
basée sur des critères, des normes ou des standards connus et observables, que
l'on peut effectivement mesurer. L'évaluation du rendement de l'employé qui en
résulte doit aussi être fiable ou donner les mêmes résultats d'une fois à l'autre.

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Les critères d’évaluation se déduisent de l'analyse de poste et des objectifs
préalablement fixés et souvent négociés entre le supérieur immédiat et
l'employé. Par conséquent, pour, être valide et objective, l'évaluation doit porter
sur les compétences du salarié en rapport avec les exigences des tâches du poste
de travail, la qualification professionnelle, le positionnement dans la
classification et le parcours professionnel du salarié, sur les éléments critiques
du travail ou sur tout ce qui a un effet sur la réalisation des résultats et sur les
besoins de formation du salarié.

Elle doit être basée sur des critères qui mesureront le rendement. Elle doit aussi
être pratique et comprise de l’évaluateur et de l’employé évalué. Elle doit enfin
être administrée par des personnes compétentes qui saisissent les objectifs visés.
Trois types de critères servent, généralement d'indicateurs du rendement. Ce
sont les critères reliés à la personne, aux comportements et aux résultats.

Les critères reliés à la personne réfèrent à des traits de personnalité, tels que
l'intelligence, la stabilité émotive ou la motivation de l’employé. Les critères
reliés aux comportements référent aux efforts fournis par l'employé et aux
activités mises en œuvre pour atteindre les résultats, comme l'habileté d'analyse
et de synthèse, la capacité d'entretenir de bonnes relations interpersonnelles, de
prendre des décisions. Enfin, les critères reliés aux résultats s'appuient sur une
analyse du poste, sur les attentes de l’organisation, sur la quantité et la qualité du
travail obtenues ainsi que sur la manière d'atteindre ces résultats.

2- Qui procède à l’évaluation ?

L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait,

appartient au sommet stratégique de l’entreprise qui en donne les grandes lignes.

La haute direction et le service des ressources humaines doivent coordonner

leurs efforts pour fournir l'information et le soutien nécessaires au superviseur
afin qu'il exécute cette activité de gestion des ressources humaines dont il est
responsable. La collecte de l'information selon les orientations établies par ce
service et la haute direction. Les spécialistes du service offrent de plus de l'aide
et des conseils aux personnes en cause.

Dans la petite organisation, le supérieur immédiat évalue au jour le jour le

rendement de ses employés au travail. S'il décide de faire preuve d'une plus
grande rigueur, il aura recours à une firme de consultants ou à des experts pour

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la conception de son programme d'évaluation du rendement et s'assurera du
soutien nécessaire à l'implantation du programme.

Dans la grande organisation, le programme d'évaluation du rendement relève

d'une décision de la direction générale, qui délègue au service des ressources
humaines la conception et l'implantation de ce programme d'activité. Dans les
deux cas, le superviseur doit déterminer les attentes quant au rendement et les
communiquer aux employés placés sous son autorité.

3- Quand doit-on évaluer ?

L’idéal serait de prévoir des évaluations régulières et nombreuses. Seulement

cela risque de faire perdre trop de temps et d’argent à l’organisation en plus du
stress perpétuel que cette évaluation peut engendrer pour les employés. Le choix
des fréquences dépend des moyens techniques, des préoccupations de chaque
entreprise, des objectifs prévalus lors de la conception du programme
d’évaluation ainsi que du choix de la méthode. La périodicité la plus utilisée est
le trimestre (d’ailleurs le résultat de l’évaluation se répercute directement sur la
prime de rendement des employés).

4- Comment doit-on évaluer ?

Les préparatifs

Pour être sûr que l’entretien d’évaluation donne des résultats exploitables, il est
nécessaire qu’il soit établi sur de bonnes bases. Le choix des critères
d’évaluation est l’une des plus importantes étapes des préparatifs. Il faut en effet
s’assurer que les questions qui seront posées soient pertinentes. Les critères
doivent être objectifs et avoir un lien avec les aptitudes ou les performances des
salariés.

Il est aussi possible de poser des questions relatives au comportement des

personnes évaluées dans la mesure où le comportement peut refléter des qualités
professionnelles. Le choix des évaluateurs est un point important. Il faut
s’assurer que les personnes qui vont se charger de poser les questions respectent
quelques règles pour garantir que le processus soit équitable pour tous les
salariés :

Créer un environnement favorable au bon déroulement de l’évaluation pour

avoir des réponses à la fois claires et honnêtes.

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Savoir transmettre le but de l’entretien d’évaluation aux personnes qu’ils
questionneront.

Les différents types d’évaluation

En plus des entretiens personnels, une évaluation des salariés peut revêtir
plusieurs formes. Le test en format écrit est, par exemple, l’une des méthodes les
plus utilisées. Il mobilise peu de ressources en termes d’évaluateurs et permet
d’avoir un retour rapide de la part de nombreux salariés. L’une des formes les
plus efficaces est aussi l’assessment center (centre d’évaluation en français).
Elle se déroule comme un jeu de rôle dans lequel les salariés sont confrontés à
diverses situations. Elle a l’avantage de montrer de manière concrète les
performances des salariés.

L’analyse des données récoltées

Une fois l’évaluation effectuée, il s’agit maintenant de faire la synthèse de toutes

les informations recueillies. En plus d‘avoir une idée des performances de
chaque salarié, recouper les données permettra de dresser un bilan général sur le
ressenti des salariés à propos de leurs situations au sein de l’entreprise.
L’analyse des retours d’une évaluation des salariés permet aussi de repérer les
éventuels points à améliorer sur la vie de l’entreprise et d’identifier les salariés
en difficulté.

IV- les méthodes de l’évaluation ?

L’évaluation peur être conduite grâce à de nombreuses méthodes dont le

contenu varie d’une entreprise à une autre. Il existe de nombreuses méthodes
d'évaluation comportant chacune des avantages et des inconvénients.

1-L’évaluation annuelle

C’est la méthode la plus utilisée par les entreprises, elle concerne l’ensemble du
personnel, du simple salarié à temps partiel au cadre dirigeant. Cette méthode a
pour objectif de « Faire un bilan de l’année passée (points positifs et négatifs) et
de fixer des objectifs pour l’année à venir ».

L’évaluation porte sur le travail accompli par le collaborateur. Elle n’est pas un
jugement, mais une évaluation, pas sur ce qu’il est mais, uniquement sur ce qu’il
fait dans le cadre professionnel. La Fiche d’évaluation annuelle est une méthode
qui permet :

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- de faire le point sur le travail accompli et les compétences mise en œuvre.

- de fixer de nouveaux objectifs ou le plan d’action.

- de mieux connaître les attentes et difficultés rencontrés par les collaborateurs.

- de connaître des sources de motivation ou de mécontentement.

- d’identifier les besoins en formation et les perspectives de promotion.

- de mieux préparer l’entretien d’évaluation annuel.

Les résultats de la fiche peuvent se concrétiser dans le cadre d’un entretien

d’évaluation annuel. L’entretien annuel constitue un moment privilégié pour
instaurer un dialogue constructif entre chaque responsable et chaque
collaborateur. Il permet de prendre du recul pour analyser l’activité.

2-L’entretien individuel

Il s’agit d’un entretien face à face entre le salarié et son supérieur hiérarchique
avec pour seul objectif de faire un bilan sur les tâches effectuées par le salarié
durant l’année écoulée à savoir les points positifs et les points négatifs pour ainsi
fixer des objectifs pour l’année à venir.

En effet, l'entretien individuel est aujourd'hui largement répandue dans la plupart

des entreprises quelle que soient leur taille ou leur secteur, et peu importe le
poste ou la fonction occupée dans l'entreprise. Cet entretien permet au supérieur
d'exprimer son jugement sur le salarié. Il permet au salarié de donner son point
de vue et de faire connaître ses souhaits en ce qui concerne son évolution ou sa
formation.

L’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l'écoute, il

doit être soigneusement préparé à l'avance par les deux parties. Ainsi
l'évaluateur devra :

- Permettre au collaborateur évalué de s'approprier le mode d'évaluation

(questionnaire, guide...),

- Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la

définition, pour chaque poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,

- Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l'objet

de l'évaluation.

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L'entretien s'effectue une fois par an en début d'année mais un point semestriel
peut être effectué afin de prévoir des plans d'actions correctives.

3-L’entretien collectif

Il s'agit d'un entretien de groupe généralement précédé par un entretien

individuel ou suivi par un entretien individuel. Cet entretien correspond mieux
dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail. Cette pratique
est encore rare, mais se développe. Elle aide à faire le point de manière
collective sur le fonctionnement et la performance d'une équipe ou la gestion
d'un projet. C'est aussi une solution pour atténuer les effets de sympathie ou
d'empathie personnelle en situation d'évaluation.

Cette technique présente des limites telles que la difficulté de tenue de cet
entretien, son coût et le temps important que cela nécessite, sa mise en place
assez complexe et son manque d'exhaustivité pour l'évaluation de l'individu.

4-La méthode du 360°

Il s’agit d’une méthode d’évaluation qui se développe fortement dans les

grandes entreprises, et un système par lequel les compétences du salarié seraient
évaluées non seulement par le manager, son responsable hiérarchique, mais
aussi par lui-même à travers une auto évaluation. Le 360° permet d’identifier la
capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et les compétences.

Cette méthode consiste à recueillir l’avis d’un certain nombre de collaborateurs

dans l’entreprise sur la façon dont le poste est tenu par le salarié qu’il s’agit
d’évaluer. Il s'agit d'une méthode d'évaluation des compétences managériales
d'un cadre faite par son entourage professionnel.

Elle consiste en l'auto-évaluation du salarié, puis il est évalué par ses

collaborateurs, puis par son supérieur hiérarchique. Toutes les entreprises
peuvent la pratiquer, mais elle concerne surtout les managers (dirigeants, cadres,
responsables de projets) et parfois les agents de maîtrise.

Il est conseillé que l'évalué ait au moins 1 à 2 ans d'ancienneté. Elle a l'avantage
d'être anonyme et on a une « photographie » complète de la réalité perçue par
l'entourage sur des compétences précises. Toutefois on peut déplorer le manque
de disponibilité des évaluateurs, la subjectivité des réponses, son coût important
dû au matériel (questionnaire & rapport), et à l'intervention d'un consultant.

La démarche de mise en œuvre d'un 360° efficace s'effectue en plusieurs étapes :

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- Présenter aux salariés les finalités et le mode de fonctionnement du système,

- Sensibiliser les participants à l'importance du 360° feed-back dans le

développement du personnel,

- Elaborer un questionnaire,

- Réaliser les évaluations,

- Traiter les questionnaires,

- Suivi et mise en place de plan de progrès.

5-L’auto-évaluation du personnel

Méthode peu utilisée mais très bénéfique pour l’entreprise comme pour le
personnel, cette méthode consiste à ce que chaque salarié fasse le point sur sa
situation pour déterminer son efficacité que ce soit à travers le rendement ou la
qualité du travail effectué. L’auto évaluation est souvent mise en place dans les
entreprises qui n’ont pas le temps de procéder à la fois aux évaluations annuelles
et aux entretiens.

6-Les Centres d’évaluations

L’assessement Center sert à évaluer la performance, les comportements, les

compétences et les potentiels des individus.

On peut faire des simulations organisées en face à face ou en groupe, mais

l’évaluation est individuelle. On rencontre cette méthode dans les très grandes
entreprises le plus souvent, sa particularité est qu’elle est effectuée à l’extérieur
de l’entreprise. Elle présente l'avantage de proposer des simulations proches des
situations de travail réelles ; d'avoir des résultats consolidés grâce à différents
outils ou à différents utilisateurs et c'est une évaluation effectuée par un regard
externe.

La principale originalité de cet outil est de center l’évaluation sur le devenir et la

façon dont on peut prédire que la personne va affronter le futur, à partir des
comportements observables et mesurables.

Ces méthodes nouvelles ont pour objet d'instaurer une révolution dans les
mentalités en passant de la notation, opération ponctuelle, à l'évaluation du
personnel en tant que système permanent, dynamique, transparent, aux critères

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connus et reconnus, aux objectifs définis, mettant l'accent sur le potentiel et la
motivation de l'agent.

L'évaluation doit dans ce contexte être vue comme une possibilité d'avancement
et de développement du potentiel professionnel et humain. Ces objectifs sont
présents tant en amont de l'évaluation lors de l'analyse des écarts entre les
objectifs et les réalisations, qu'en aval lors de l'ajustement ou la modification des
objectifs. L'évaluation est une procédure action - réaction (l'objectif définit les
moyens qui règlent les actions. Ces actions déterminent des procédures de
contrôle qui peuvent induire des ajustements d'objectifs) mais aussi une
procédure « pro action » (anticipation de l'action).

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