GRH

Question 1 : Le service RH a décidé de confier la gestion des congés payés aux responsables opérationnels ». À
quel terme managérial se rapporte cette décision ?

A. L’externalisation de la fonction RH

B. L’internalisation de la fonction RH

C. La décentralisation de la fonction RH

D. La centralisation de la fonction RH

Question 2 : Cette phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les comportements du
personnel qui devront être développés ou modifiés.

A. Phase d’identification et analyse des besoins de formation

B. Phase de planification et conception de la formation

C. Phase de diffusion de la formation

D. Phase d’évaluation et post formation

Question 3 : Les inconvénients de l’évaluation libre sont :

A. Les collaborateurs sont mal informés sur l’objet de l’évaluation

B. Le supérieur hiérarchique évalue selon ses propres méthodes

C. Simple à réaliser

D. Elle est faite au jour le jour

Question 4 : A quel moment doit être réfléchie l'activité de recrutement ?

A. En aval de tout processus d’embauche

B. Pendant tout processus d'embauche

C. En amont de tout processus d'embauche

D. En amont, pendant et en aval de tout processus d'embauche

Question 5 : Technique de formation plutôt formelle où le formateur explique, informe, motive ou offre une
rétroaction. L’efficacité de cette technique repose sur les qualités de communication du formateur.

A. Exposé

B. Démonstration

C. Discussion

D. Mises en situation
Question 6 : Elle sert à connaître le degré de satisfaction du stagiaire sur les conditions d’organisation de la
formation, son déroulement, son contenu…

A. L’évaluation à froid

B. L’évaluation hiérarchique

C. L’évaluation du contenu

D. L’évaluation à chaud

Question 7 : On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :

A. La vacance d’un poste / La création d’un poste

B. La vacance d’un poste / l’annulation d’un poste

C. Le changement d’un poste / la création d’un poste

D. La suppression d’un poste / le changement d’un poste

Question 8 : Le recrutement interne est assuré dans le cas :

A. D’une promotion

B. D’une rétrogradation

C. D’une mutation

D. D’une note de service

Question 9 : L’employeur est libre de choisir le salarié qu’il entend recruter. il doit respecter le principe de priorité
de réembauchage. Ce principe correspond :

A. Rembaucher en priorité les personnes licenciées

B. Rembaucher en priorité les personnes licenciées suite à une situation économique

C. Rembaucher en priorité les personnes compétentes licenciées par les concurrents

D. Embaucher en priorité les personnes qualifiées

Question 10 : Elle sert à mesurer l’utilisation de la formation dans l’environnement de travail et à rendre plus
objective l’appréciation portée par le salarié sur la formation suivie.

A. L’évaluation à froid

B. L’évaluation hiérarchique

C. L’évaluation du contenu

D. L’évaluation à chaud
Dimanc he 10 octobre 2021
Matière : La GRH Section (
A,B,C,D,E et F )

Les objectifs du module

• Prendre conscience de l’importance de la GRH;
• Présenter les fondements de la gestion des ressources humaines dans les organisations
• Identifier les principales activités en matière de gestion des ressources humaines.
• Démystifier les politiques et les pratiques de GRH
• Connaître les nouvelles tendances dans le domaine de la GRH
Plan du cours
1. Introduction
2. Retructuration et environnement de la GRH
3. Recrutement et intégration
4. L’évaluation
5. La formation
6. La rémunération

Introduction
GRH : une abréviation qui fait désormais partie du langage de l'entreprise comme de celui
des sciences sociales. Cet acronyme qui désigne à la fois une discipline des sciences de
gestion et les pratiques de gestion de la main-d'œuvre au sein de l’organisation.
Aujourd’hui la gestion des ressources humaines constitue une préoccupation permanente de
toute entreprise, de tout dirigeant, qu'il s'agisse de réduire le coût du travail ou de tirer le
meilleur parti des ressources humaines.
Les ressources humaines sont un atout
1. Qui doivent être adaptées
2. Qui engage des coûts
3. Qu’il faut gérer
Cette ressource présente les particularités suivantes
1. Une ressource dynamique
2. Une ressource mobile
 3. Une ressource qui se construit dans le temps « la formation, l’expérience,
l’apprentissage,… »

La GRH : De quoi s’agit-il ?

La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement,
…)
Impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une performance
optimales de la part des employés et de l’entreprise.
C’est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité.
P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent
à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura
pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La G.R.H. Définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »
Jean-Marc Le Gall, La GRH, PUF, 2007 « Elle est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir
une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois,
en termes d’effectifs, de qualification et de motivation.
Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de
l’entreprise... »
La gestion des ressources humaines comprend donc les tâches de :
• Recrutement et d'embauche du personnel;
• Orientation et de formation du personnel;
• Respect des lois et des normes gouvernementales;
• Encadrement dans les fonctions;
• Evaluation de la performance du personnel.
Les domaines de la GRH
1. Administrer les contrats de travail
2. Appliquer les obligations (hygiène, sécurité, conditions de travail)
3. Élaborer, proposer, organiser l’information et la communication
4. Appliquer le droit du travail et de la Sécurité sociale
5. Élaborer, proposer, appliquer la politique de formation
6. Optimiser l’adéquation des RH aux besoins présents et futurs
7. Définir, proposer et gérer l’aménagement du temps de travail
8. Optimiser le fonctionnement de l’entreprise
9. Définir, proposer, appliquer la politique de recrutement
 10. Faire vivre le dialogue social
11. Proposer, exécuter et suivre la politique de rémunération
Les problèmes majeurs à traiter en GRH
• Quel effectif choisir ?
• Quelles qualifications sélectionner ?
• Comment organiser la main-d’oeuvre ?
• Comment motiver ceux qui travaillent ?

Les objectifs de la GRH

1. Attirer les talents
Le premier enjeu consiste à réussir à attirer et à recruter les talents.
Il faut attirer en nombre et en qualité les profiles adéquats.
Le rôle de la fonction ressources humaines est d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant
de personnes possédant des habilités et de l’expérience en mettant en place une
planification adéquate de la main-d’œuvre
2. Conserver et fidéliser
Dans un souci de pérennité, de capitalisation et de développement du savoir, les entreprises
doivent nécessairement fidéliser leurs talents en
1. déployant des plans de succession,
2. élaborant des programmes de relève
3.et en mettant en place un programme de soutien à la gestion des carrières
(Programme de promotion interne).
3. Développer
La fonction des ressources humaines doit assurer le renouvellement des effectifs et des
compétences au sein de l’entreprise.
La FRH pilote l’évolution des différentes populations de l’entreprise par le biais de la gestion
de l’emploi et des compétences, des carrières, de la formation (professionnelle et personnelle),
et le pilotage des règles de rémunérations et de promotion.
4. Motiver et Satisfaire
Motiver le personnel est un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines.
Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation.
Pour motiver et satisfaire le personnel l’entreprise doit prendre en considération les
facteurs suivants :
• La rémunération,
• La reconnaissance
• L’évaluation des performances
 • La communication interne
• Santé et sécurité au travail
5.Etre efficace
Assurer la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui convergent vers une plus
grande efficacité de l’organisation.
La FRH contribue à la recherche de la performance optimale.

Pourquoi s’occuper de la GRH ?

Raisons économiques
La fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise de disposer d’un personnel
compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
Une gestion pertinente des ressources humaines va permettre de limiter les dépenses liées
aux salaires. Ainsi, le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un
investissement.
Aujourd’hui l’entreprise consacre un fort % du budget d’activité aux RH qu’il faut rentabiliser.
Raisons Juridiques
La Fonction ressources humaine doit respecter les exigences juridiques liées à la gestion du
personnel pour éviter des grèves.
Image et responsabilité sociale :
La fonction Ressources Humaines (RH) a un rôle primordial à jouer dans l’articulation et le
développement d’une politique RSE.
La fonction RH possède même une position stratégique car les salariés sont la partie prenante
la plus importante lors de projets RSE.
Elle contribue à la création et é la consolidation d’une bonne image publique pour éviter des
coûts sociaux accrus. Ainsi le responsable RH doit développer un recrutement plus humain et
juste, développer les relations interpersonnelles, ….etc.

Évolution du rôle de la GRH

Opérationnel Stratégique
Quantitatif => Qualitatif
A court terme => A long terme
Administratif => Consultatif
Réactif => Proactif
Vision interne => Vision externe
Basé sur les activités => Basé sur les solutions
 III - Le processus d’acquisition : Le recrutement

Définition
Processus par lequel on attire et sélectionne des candidats potentiels à un poste de travail au
sein d´une entreprise ou d'une organisation; de la décision de recruter à l’intégration du
candidat sélectionné
Les objectifs de recrutement
Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise.
Pour cette dernière, le recrutement contribue à atteindre des objectifs clés :
– Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné;
– Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles
ressources;
– Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.

Les enjeux de recrutement

Un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables.
En effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :
• Recherche de candidats
• Coûts administratifs liés à l’embauche
• Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue
• Coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un certain temps
• Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou opérationnels en
charge du recrutement
• Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement
ÉTAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des
personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à poser leur candidature.
Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux
qui correspondent le mieux aux critères établis.
Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat recruté.
Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation et des
spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu’au choix
du candidat à retenir.
Règle générale :
Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision d’un besoin prochain)
de compétences supplémentaires (qualitatif) et/ou d’effectif.
1 - La naissance et l’expression d’un besoin en recrutement
On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarié, replacement
du salarié sur un autre poste…) ;
La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de l’effectif
nécessaire au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle compétence…).
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet de gérer de façon
proactive le côté dynamique des besoins en effectifs et en compétences en prenant en
compte l’ensemble des paramètres liés aux ressources et besoins de l’entreprise en termes
d’emplois et de compétences.
A partir des ressources et besoins actuels, comparés aux ressources et besoins futurs, on
calcule les écarts et on définit les besoins de recrutement en termes qualitatifs
(compétences) et quantitatifs (effectifs) à une échéance donnée.
Le type de besoin en recrutement Un besoin en recrutement peut-être :
Ponctuel : il pourra alors être satisfait par le recours à un contrat à durée déterminée ou à
l’intérim.
Attention toutefois à respecter les contraintes légales inhérentes au recours à ce type de
contrats précaires.
Structurel : on préférera alors le recours au CDI.
2 – L’analyse d’un besoin en recrutement
Il est important de bien définir les besoins de l’entreprise en matière de main-d’oeuvre avant
de procéder à l’étape du recrutement.
Cette analyse est habituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources
humaines.
Questions à vous poser :
Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel
supplémentaire?
Quand en avons-nous besoin?
Combien de personnes supplémentaires avons-nous besoin?
Lors de l’analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez
le candidat.
Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l’emploi, la rémunération
prévue et à établir le profil du candidat recherché.
De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l’expérience
souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.
Le profil du poste est très important dans la planification des projets et l’organisation du
travail. De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a trait à l’appréciation du
rendement, car il présente les résultats attendus.
 • Quel est le titre du poste?
• Qui est le titulaire du poste?
• Quelle est la raison d’être du poste (description sommaire)?
• Qui est le supérieur immédiat?
• Qui sont les subordonnés?
• Quelles sont les responsabilités liées à ce poste?
• Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail?
• Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste?
• Quelles sont les exigences liées à la formation et à l’expérience?
• Quelles sont les caractéristiques recherchées au moment de l’embauche?
2.1 Établissement de la fiche de poste
Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la
définition du poste. Cette étape est essentielle dans le processus de recrutement.
Le succès ou l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité de la description du
poste.
La description du poste doit correspondre à la réalité (c’est à dire à ce qui est fait sur ce poste
et non à ce qui devrait être).
Pour cela, le recruteur va faire appel aux opérationnels. Lorsqu’il s’agit d’un poste nouveau, la
phase d’analyse va être plus délicate pour cerner les tâches et activités de ce poste.
La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes
rubriques. Celles-ci sont, en général :
• Identification du poste avec son intitulé
• Mission de l’emploi et les responsabilités. Le statut hiérarchique peut être
indiqué
• Inventaire des tâches de travail
• Description des activités (avec l’aide des opérationnels)
• Moyens et contraintes du poste
• Mode d’accès et évolution
• Compétences requises
À travers cette description de poste, on peut également spécifier les conditions spécifiques de
travail.
Règle générale
La description de fonction est un document :
• Écrit
• Évolutif : le contenu n’est pas figé et nécessite des aménagements et doit être
considéré dans une perspective dynamique
2.2 : Établissement du profil
La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des
contraintes extérieures et internes.
Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur candidat
devra posséder. Il précisera également la formation souhaitée et l’expérience requise.
À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les hiérarchiser.
Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres. La personne idéale existe
rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes.
La contrainte financière est essentielle car elle va définir le niveau de salaire. Il faut établir
une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou diplômes requis, ainsi
qu’avec l’état du marché de l’emploi.
Exemple de description de poste
Poste : assistant (e) de direction
Statut : assimilé cadre
Supérieur hiérarchique : directeur
• Gestion de la correspondance du directeur
• Réunions des informations nécessaires à la coordination des services
• Assistance dans l’organisation des réunions de direction
• Administration du personnel selon les directives
• Suivi des services généraux et commandes de fournitures
Activités principales :
• Secrétariat
• Administration du personnel
• Suivi administratif
• Profil requis :
• Expérience minimale de cinq ans
• Formation de secrétariat commercial
• Maîtrise des outils informatiques
• - Sens de l’accueil
• Rigueur, ponctualité, autonomie et discrétion
3 : La recherche de candidats
3.1 : La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi
La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la définition du poste
et du profil recherchés.
C’est une expression du besoin de l’entreprise sur le marché du travail qui peut se faire via
différents supports de diffusion.
Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de répondre.
La finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour
effectuer une réelle sélection.
Il faut pour cela s’assigner quatre objectifs :
Être vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchés.
Être lu : quel que soit le support de diffusion choisi, l’annonce se trouve en concurrence avec
d’autres offres d’emploi. Se démarquer des autres pour attirer l’attention des candidats va
alors être indispensable. Les points déterminants à soigner à ce niveau sont : l’accroche, la
mise en page, la typographie, l’utilisation ou non d’une illustration, la couleur ou le noir et
blanc…
Être compris : l’annonce doit être honnête, informative et attractive. Le but est de rechercher
l’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché.
Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la proposition faite
dans l’annonce. C’est pourquoi, toute offre d’emploi doit se démarquer des autres annonces
et offrir un « plus » au candidat.
Afin de répondre aux quatre objectifs qui lui sont assignés, l’offre d’emploi doit respecter des
conditions de fonds particulières.
Quatre points essentiels doivent donc être mentionnés dans l’annonce :
Les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs et cela même si le nom de
l’entreprise n’est pas révélé afin d’éviter l’alerte de la concurrence ou l’information des
cadres de l’entreprise sur le processus de recrutement extérieur.
La description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les évolutions possibles du poste
doivent être précisés.
Le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge minimal…
Les avantages : rémunération, formation, autres avantages (mise à disposition d’un véhicule,
d’un ordinateur portable…).
3.2 : Les canaux de recherche
A - Le recrutement en interne
On peut souhaiter effectuer le recrutement en interne : cela suppose d’avoir connaissance
des compétences détenues par les collaborateurs actuels de l’entreprise et de celles qu’ils
pourraient développer moyennant une formation.
Il faudra donc avoir évalué préalablement le potentiel (et pas seulement les compétences
déjà détenues).
En outre, il faut connaître les dispositions de mobilité de ceux qui pourraient être en
adéquation avec le poste à pourvoir
Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de
l’organisation.
Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de
travail ainsi que sur la motivation des employés.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte
quelques inconvénients. D’abord, il restreint l’apport de sang neuf, d’idées originales ou de
nouvelles perspectives. Ensuite, il empêche l’entreprise de bénéficier de candidats externes
potentiellement plus expérimentés et plus qualifiés.
Avantage :
• Maintien de la culture d’entreprise
• Facilite l’intégration du travailleur
• Source de motivation (promotion)
Inconvénients:
• Demande des systèmes de formation pour préparer la relève
• Empêche l’arrivée de sang neuf
B - Le recrutement externe
Dans une autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats à l’extérieur de
l’entreprise, pour deux raisons principales :
Aucun collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le poste à pourvoir ;
Volonté claire de l’entreprise de recruter à l’externe : recherche de jeunes diplômés, brassage
des collaborateurs, bénéficier des expériences extérieures, recherche de compétences rares…
Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut recruter à l’extérieur :
• Consultation des candidatures spontanées reçues
• Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés.
• Réseaux institutionnels : ANPEC, associations d’anciens et établissement
d’enseignements…
• Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé pour le
recrutement
• Recrutement par approche directe : chasse de tête, participation aux forums emplois…
• Cercle de relations : de la cooptation basique aux réseaux Internet, actuellement en
développement considérable (on pense ici au site Internet de « réseautage » tels que Viadeo
ou CopainsPro).
Le choix du (des) média(s) de recherche aura une influence certaine sur les candidatures
reçues mais aussi sur l’image véhiculée par l’entreprise sur le marché du travail.
Avantage:
• Renouvellement des ressources
• Introduit des changements
• Favorise le développement de l’organisation
Inconvénients:
• Choc culturel possible
• Processus d’intégration du travailleur au sein de l’organisation généralement plus long
• Risque pour l’organisation face à l’inconnu
Moyens du recrutement
Il faut choisir l’opérateur central « chargé de recrutement » de l’acte de recrutement
– Service recrutement de l’entreprise
– Hiérarchie
– Cabinet de recrutement classique
– Chasseur de têtes
Le chargé de recrutement a pour missions de :
– Définir, avec la direction, les besoins humains
– Réaliser et diffuser des annonces d’emploi
– Réceptionner et analyser les candidatures en fonction des postes à pourvoir
– Faire passer des tests et des entretiens d’embauche aux postulants
Le choix de l’opérateur de recrutement dépend : du choix interne/externe, du coût, des
compétences, des pratiques du secteur, des habitudes de l’entreprise, des profils recherchés
L’opérateur de recrutement : il a pour mission de sélectionner le candidat répondant le mieux
au profil recherché par son entreprise lors de l'ouverture d'un poste. Il est chargé de formuler
et de passer les annonces, de trier les CV et de faire passer les entretiens d'embauche. Il peut
effectuer sa mission dans une entreprise ou dans une société spécialisée dans le recrutement.
3.4. Campagne de recrutement
Il s’agit de l’étape pendant laquelle l’entreprise communique vis-à-vis de la cible choisie.
L’entreprise est appelé à choisir entre différentes possibilités pour diffuser l’information ou
l’offre d’emploi.
Cette démarche est plus ou moins volontariste, elle dépend de plusieurs facteurs (marché du
travail, urgence du besoin de l’entreprise...).
4 : La phase de sélection
Il est important de se référer au profil élaboré à la première étape afin de s'en tenir aux
critères d'évaluation choisis.
L'objectif est de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que
les meilleurs candidats potentiels.
L’employeur est libre de choisir le salarié qu’il entend recruter, si tant est qu’il respecte 3
principes légaux :
Principe de non-discrimination
Priorité de réembauchage : une entreprise qui a fait un licenciement économique doit
pendant 1 an rembaucher en priorité les personnes licenciées. le salarié doit en manifester la
volonté et il doit avoir des compétences compatibles avec celles exigées par le poste vacant
Législation sur le travail des étrangers : interdiction d’employer un ressortissant étranger non
muni d’une autorisation de travail
5 : Intégration
L’objectif principal de cette étape est de faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise et
dans ses nouvelles fonctions.
L’intégration d’un salarié se fait en trois étapes :

Avant son arrivée « préparation de son arrivée »: préparation du poste de travail, information
des futurs collègues, des usagers, des bénévoles, nomination d’un « parrain ou un référent »,
préparation d’un « dossier du nouveau salarié » (intitulé livret, guide, etc.) constitué des
documents essentiels à la prise de poste. Il s’agit d’une phase importante pour que la
personne se sente accueillie et que son intégration soit la plus facile et la plus rapide possible,
Dans les premiers jours, accueil du salarié dans la structure : accueil physique, accueil
matériel, café de convivialité, présentation des équipes, des usagers, des locaux, organisation
du déjeuner…
Dans les premiers mois, qualification au poste : un développement des compétences est
nécessaire pour que le salarié soit opérationnel à son poste de travail.

IV – La formation et le développement des compétences

Les changements technologiques, les besoins grandissants et changeants liés aux emplois ainsi
qu’un contexte économique compétitif ne sont que quelques raisons qui viennent appuyer le
besoin d’investir dans la formation et le développement des compétences de ses employés et
gestionnaires.
La formation est un processus d'apprentissage qui permet à un individu d'acquérir
des savoirs et savoir-faire nécessaires à l'exercice d'un métier ou d'une activité
professionnelle.
L’on entend par « compétence » une combinaison des quatre éléments suivants : le savoir
(connaissances), le savoir-faire (habiletés), le savoir-être (qualités personnelles) et le savoir
faire faire.
De plus, les connaissances peuvent être considérées comme explicites (transmissibles dans un
langage formel et structuré, comme des spécifications ou un manuel d’instructions), ou tacites
(plus difficiles à communiquer, plus personnelles, comme les trucs du métier, les intuitions, les
actions routinières).
La formation vise davantage l’acquisition ou l’amélioration des compétences requises pour
réussir dans l’emploi actuel.
Elle vise l’évolution professionnelle, permettant ainsi de répondre aux besoins futurs de
l’entreprise et de l’individu.
1. POURQUOI S’INVESTIR DANS LA FORMATION
- Attirer et de retenir des ressources humaines compétentes – lorsque l’employé perçoit que
son employeur fait des efforts pour développer ses compétences, il tend à rester plus
longtemps
- Mobiliser les employés – les activités d’apprentissage peuvent permettre de préciser la
mission de l’organisation, aidant ainsi l’employé à évoluer et à y trouver sa place.
- Mieux s’adapter aux changements – les activités d’apprentissage permettent aux employés
d’acquérir ou de développer les compétences requises pour utiliser de nouvelles technologies,
ou pour faire face aux nouvelles orientations de l’entreprise.
- Demeurer compétitif – les activités d’apprentissage permettent d’améliorer la performance
et de stimuler la créativité et l’innovation.
- Préparer la relève – certaines activités d’apprentissage peuvent être intégrées au programme
de développement des hauts potentiels, ou au programme de gestion de carrière.
2. CYCLE DE LA FORMATION
Le cycle de formation est organisé autour de quatre étapes :
2.1. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait
être ».
Le besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et une
situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises.
Cette phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les
comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés.
L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année « ou
après le processus d’évaluation » afin d'élaborer la planification de la formation qui se
déroulera dans l'entreprise le reste de l’année.
Comment identifier un besoin ?
- Observation et écoute
Le manager doit connaître les responsabilités de ses collaborateurs en les observant travailler
et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de travail.
Ce moyen lui permet d’avoir une vue globale de la situation et de connaître les aspects à
améliorer.
- Entrevue individuelle
Cette rencontre est bénéfique car elle permet au manager de connaître les besoins particuliers
des individus et d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements
acceptés dans l’entreprise. Cette rencontre porte généralement sur: Les difficultés
rencontrées et les compétences à développer
- Groupe de discussion
 Le manager sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra être structurée par
un ordre du jour adéquat. Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin que chacun ait
le même droit de parole.
- Évaluation du rendement
Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d’identifier des besoins de
formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes liées au poste.
2.2. PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION
La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités en matière de formation pour les
prochains mois.
Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes complétées, une
compilation est alors effectuée.
Ensuite, le manager établit des priorités parmi les besoins de formation en fonction des
objectifs de l'organisation.
Les questions suivantes sont alors posées :
Ø Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation ?
Ø Quel est notre budget de formation ?
Ø Quel type de formation devons-nous privilégier (interne ou externe) selon les compétences
à développer ?
Ø Quel est notre échéancier ?
Ø Qui sera le formateur ?
Ø Qui participera à la formation ?
Les réponses à ces questions seront rassemblées dans un plan global de formation qui
permettra de bien gérer le développement des compétences du personnel.
Il est suggéré de le diffuser à l'ensemble de l'organisation afin d'informer tous les employés des
formations futures.
Le responsable de la formation ou le manager doit élaborer un plan spécifique pour chaque
formation qui sera donnée dans l'organisation
Les plans spécifiques permettent de rédiger un cahier de charges lorsque la conception ou la
diffusion de la formation doit être confiée à une personne externe à l'entreprise.
Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :
- Description générale de la formation
- Objectifs
- Contenu
- Durée
- Nom du formateur interne ou externe
- Méthodes d'enseignement
- Personnel visé et nombre de groupes
Pour la conception de la formation, les entreprises peuvent requérir les services d'un employé
ayant les qualifications requises ou d'un consultant externe pour élaborer, en collaboration
avec les responsables des ressources humaines, le contenu spécifique de formation.
La formation peut faire appel à une variété de techniques d'enseignement : entraînement à la
tâche, formation magistrale avec exercices pratiques, formation assistée par ordinateur, etc.
2.3. DIFFUSION DE LA FORMATION
Il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de formation et la
qualité de sa diffusion.
Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller à une diffusion
efficace.
La responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes.
Le formateur doit utiliser des techniques d'animation visant à favoriser la participation et la
compréhension des notions étudiées.
Il existe plusieurs méthodes de diffusion :
- Exposé
Technique plutôt formelle où le formateur explique, informe, motive ou offre une rétroaction.
L’efficacité de cette technique repose sur les qualités de communication du formateur.
- Démonstration
Mise en application d’un processus ou d’une opération en démontrant chacun des gestes à
poser.
Le formateur doit maîtriser un certain savoir-faire technique.
- Discussion
Repose sur l’échange verbal ou électronique d’information sur un sujet précis ou un problème
concret entre les participants.
Ces derniers sont alors invités à exprimer leurs opinions, leur expertise ou leurs connaissances.
- Mises en situation
Jeu de rôle : Reproduction d’une situation ou d’un processus réel permettant de prendre
conscience de sa pratique et de ses effets.
- Entraînement à la tâche
Apprentissage en cours d’opération qui fait appel à l’exposé, à la démonstration et à la
discussion.
2.4. ÉVALUATION ET SUIVI POSTFORMATION
La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en énergie,
en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise.
Il est essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer
les rendements obtenus sur ces investissements.
L'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ ont été atteints.
En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus, il est possible de juger à quel
point l'activité de formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par
des retombées concrètes pour l'entreprise.
3. Évaluation de la formation
L’évaluation de la formation doit porter sur trois niveaux :
Niveau 1 – La Personne:
· Comment a-t-elle apprécié la formation ?
· A-t-elle vraiment appris quelque chose ?
Niveau 2 – Poste :
· Est-ce qu'il y a eu transfert des apprentissages au travail ?
Niveau 3 – Organisation :
· A-t-on amélioré la situation au niveau de l'organisation ? (corrigé ou prévenu un ou des
problèmes ?)
Il existe deux types d’évaluation. L’une, dite « à chaud », se fait immédiatement après la
formation et doit permettre d’obtenir un premier niveau d’appréciation sur le contenu
pédagogique de la formation qui vient d’être suivie par les salariés.
Cette première évaluation doit être complétée par une évaluation dite « à froid », réalisée
plusieurs semaines voire plusieurs mois après la formation.
3.1. L’évaluation « à chaud »….
Elle sert à connaître le degré de satisfaction du stagiaire sur les conditions d’organisation de la
formation, son déroulement, son contenu… Il s’agit d’évaluer :
- Le programme élaboré en fonction de l’objectif
- L’adéquation aux attentes
- L’organisation et intérêt du contenu
- Les méthodes et la qualité de l’animation
- Les supports utilisés
- Le groupe de stagiaires
- Les conditions de déroulements (lieu, horaires, pauses, convocation…)
3.2. L’évaluation « à froid »
Elle sert à mesurer l’utilisation de la formation dans l’environnement de travail et à rendre plus
objective l’appréciation portée par le salarié sur la formation suivie.
Il s’agit d’évaluer les effets de la formation sur le salarié formé, et en particulier :
- L’impact concret de la formation sur les compétences
- La mise en pratique sur le poste de travail
- L’utilisation des connaissances acquises
- La progression individuelle (motivation…)
- La participation à l’amélioration de la performance collective

V- L’évaluation des RH
1. Définition
« Un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le
comportement, résultat ou travail d’un individu dans l’exercice de ses fonctions. »
« Un processus d’appréciation de la valeur des agents pour une organisation » è pas la valeur
de l’individu mais la valeur des résultats de son activité
C’est un processus par lequel on arrive à porter des jugements sur la performance passée et
présente mais aussi sur le potentiel futur d’un subordonné au regard de l’environnement de
son travail.
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien
de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle.

2. Objectifs d’évaluation
OBJECTIFS ORGANISATIONNELS : ajustement dans la précision des missions et responsabilités.
OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport
aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie. Besoin de
reconnaissance de ses efforts et de sa contribution.
OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin d’objectifs ambitieux et réalisables.
L’évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à
la disposition du salarié.
OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT : adaptation au poste, à l’entreprise, développement de
l’employabilité, progression de carrière.
Le système d’appréciation ou d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires
pour construire les différents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les
décisions concernant les carrières des salariés.
Les objectifs d’un système d’appréciation sont notamment :
Pour l’évaluateur :
•Conseiller les subordonnées.
•Améliorer les relations interpersonnels.
•Aider les subordonnées à définir leurs objectifs
•Aider les subordonnées à améliorer les capacités et leurs performances.
•Estimer les possibilités de promotion, de mutation…
•Clarifier le rôle de la contribution de ses collaborateurs à l’atteinte des buts de
l’organisation.
Pour l’évalué :
•Recevoir des informations sur la qualité de ses actions passées.
•Préciser la définition de son rôle.
•Préciser les objectifs de travail et plan d’action.
•Définir les besoins de formation.
•Discuter le plan de carrière.
•Clarifier le problème des relations interpersonnelles et du climat de l’organisation.
•Obtenir une augmentation, une promotion
3. A quoi sert l’appréciation ?
Mettre en place un système d’appréciation à pour objectifs de :
•Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période
donnée;
•Définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d’action; faire adapter une stratégie;
•Gérer les ressources humaines en situant plus précisément les personnes et les termes de
compétences; de potentiel et de désir d’évaluation;
•Renforcer l’adhésion, développer les motivations;
•Accroître la cohérence entre les orientations individuels et collectives;
•Développer la clarté de relations interpersonnelles et la transparence de la firme.
4. Intérêts et limites du système d’évaluation
Avantages pour le collaborateur
•S’exprimer à propos de son travail.
•Recevoir un avis extérieur sur un des points forts comme sur les faiblesses.
•Exprimer ses désirs ses attentes ses souhaits de perfectionnement de développement de
carrière.
•Améliorer la qualité de la relation de coopération établie avec le collaborateur estime
favorable dans sa façon de diriger le secteur de travail
Inconvénients pour le collaborateur
•S’engager profondément. La tendance est plus à la réserve, «car on ne sait jamais mieux
vaut être en retrait que de trop avancer»
•Il ne sait pas se que le manager fera de ces propos.
•Il est contraint de se dévoiler au-delà de ce qu’il souhaite.
•Peur des changements qu’il ne souhaite pas.
Avantages pour le manager
•Mieux connaître ses collaborateurs : leurs aspirations, leurs attentes, leurs demandes
comme leurs insatisfactions.
•Développer une habitude d’échange et de rapport de confiance.
•Évaluer les résultats acquis sur le plan des capacités professionnelles et des comportements
développés, pour adapter sa manière de manager.
•Percevoir les attentes, les désirs, les espoirs des collaborateurs et les transmettre, le cas
échéant, vers les instances décisionnelles.
Inconvénients pour le manager
•Rencontrer des difficultés spécifiques à évaluer les prestations de ses collaborateurs, tant
par insuffisance de compétences spécifiques que par peur d’un engagement qu’il préfère
escompter.
•Être confronté directement à ses collaborateurs ceux ci établissant un lien direct entre ses
performances et le management développé.
5. Les modalités de l’évaluation
Qui peut-on évaluer ?
Les cadres seulement, ou tous les salariés, employés et ouvriers inclus ?
Pour mettre en place un système d’évaluation équitable, l’ensemble du personnel doit faire
l’objet d’une appréciation
Qui peut faire l’évaluation ?
Cas 1 : le responsable hiérarchique direct (niveau N+1 du collaborateur apprécié)
Le responsable hiérarchique direct qui connaît le mieux le travail, le poste, les activités du
collaborateur, qui discerne mieux ses compétences qui témoignent les attitudes
professionnelles, c’est lui qui au quotidien donne les directives et suit leur application
Cas 2: les niveaux hiérarchiques N+2 ou N+3 supérieur au responsable hiérarchique de
l’apprécié :
Cette pratique permet de valoriser par un rencontre formalisée, au moins annuelle, avec un
responsable hiérarchique qu’il voit peu.
Cas 3 : d’autres personnes
L’acte d’appréciation appartient à l’encadrement et saurait être délégué.
Quand évaluer ?
En principe de chaque organisation fixe un nombre minimal d’évaluation au cours d’une
période donnée. Le choix du moment dépend des préoccupations qui ont prévalu lors de la
conception du programme d’évaluation ainsi que du choix de la méthode d’évaluation.
6. Les méthodes d’évaluation
L’évaluation libre
C’est une méthode simple, peut formalisée qui consiste pour un évaluateur à recenser les
points forts et faibles d’un individu considérant dont il s’acquitte des missions qui lui sont
confiées.
Elle met en exergue les points forts et faiblesses de l'évalué, ses chances de succès et les
démarches pour rectifier si nécessaire.
Cette méthode a comme inconvénient qu'elle ne donne pas l'occasion à l'évaluateur et
l'évalué d'avoir un réel échange.
L’autoévaluation
L’autoévaluation renvoie à la responsabilisation des salariés pour qu’ils prennent en charge
leurs projets professionnels.
L’objectif n’est cependant pas de fournir une présentation fidèle de la réalité mais d’aider la
personne de se faire une image plus objective de sa performance et de son potentiel.
L'autoévaluation est une méthode peu utilisée, mais bénéfique pour l'entreprise comme pour
le salarié. L'autoévaluation peut-être proposée seule ou en complément d'une évaluation
annuelle du personnel.
Souvent, l'autoévaluation est mise en place dans les entreprises qui n'ont pas le temps de
procéder à la fois aux évaluations et aux entretiens.
La fiche d’appréciation
Les critères d’appréciation les plus fréquents sont :
Pour les ouvriers et employés
•La connaissance du travail
•La qualité du travail
•Le respect des consignes
•La faculté d’adaptation
•Les comportements
Pour les agents de maîtrise
•La maîtrise de soi
•L’initiative
•L’enthousiasme
•L’aptitude au commandement
L’évaluation 360°
Cette méthode consiste à demander à celui qui est apprécié d’indiquer le nom de certaines
personnes avec lesquels il travaille et dont l’appréciateur fait solliciter l’avis.
L’évaluation 360° est une méthode d’appréciation d’un manager par différentes personnes.
Cette méthode se différencie donc des autres techniques d’évaluation du personnel car le
supérieur hiérarchique n’est pas le seul évaluateur.
Elle a pour but d’évaluer l’ensemble des compétences des managers, en prenant en compte
la complexité de cette fonction.
En ce sens, il ne s’agit pas d’une méthode centrée sur les résultats mais d’une méthode qui
intègre des variables comportementales
Les salariés sont invités à évaluer :
Leurs collègues ;
Leurs supérieurs hiérarchiques ;
Un service de leur entreprise ;
Un fournisseur ou un sous-traitant.
Cette méthode d'évaluation est anonyme et proposée aux salariés ayant une ancienneté
notable dans l'entreprise.
Les précautions d’usage pour l’appréciation à 360° :
•Les objectifs de la démarche être clairs et elle-même avec le mode de fonctionnement de
l’organisation ;
•Toutes les garanties de confidentialité et d’anonymat des évaluateurs doivent être réunies;
•Le questionnaire doit être pertinent cohérent avec la valeur de l’organisation et testé;
•Le rapport résultant de la consultation doit être lisible et intelligible;
•Le processus méthodique d’analyse doit déboucher sur un plan de développement
efficace faisant l’objet d’un suivi.
L’entretien
L'entretien annuel d'évaluation est un rendez-vous souvent incontournable de la fin d’année
entre le manager et ses collaborateurs. L’occasion d'évaluer les compétences professionnelles
du salarié, d’identifier ses points forts et ceux à améliorer, de fixer des objectifs pour l’année
à venir.
L’entretien d’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes :
Analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour améliorer
la performance.
Fournir une information pour décider une promotion, une mutation, une réorientation ou
une séparation.
Servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque la politique prévoit les
rémunérations différentes pour des performances différentes.
Favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchiques et ses
collaborateurs.

Quelques pièges fréquents à éviter

•Entretien ou interrogatoire ?
•Entretien d’évaluation ou rituel inutile?
•Évaluation ou résolution de problème?
•Entretien d’évaluation ou dialogue de sourd?
•Évaluation personnelle comparée (comparer le collaborateur à ses collèges)