Le Rapport Recutement

Table des Matières :
Introduction: ........................................................................... 2
Le recrutement: Généralités ........................................................... 3

1. Définition: ............................................................................................................ 3
2. Les interrelations: ................................................................................................. 3
3. Les méthodes de recrutement: .............................................................................. 3
I. Les préalables au recrutement: ...................................................... 4

1. Le besoin de recrutement: .................................................................................... 4
2. Les exigences du poste: ........................................................................................ 4
3. Le profil du candidat: ........................................................................................... 5
4. La rémunération: .................................................................................................. 5
II. La recherche des candidatures: ..................................................... 6

1. Le recrutement interne: ........................................................................................ 6
2. Le recrutement externe: ........................................................................................ 7
III. La sélection et évaluation et des candidatures: ................................... 8

1. Le dossier de candidature: .................................................................................... 9
2. Les entretiens:....................................................................................................... 9
3. Les tests d'évaluation: ......................................................................................... 10
4. Les références: .................................................................................................... 11
5. Les essais pratiques: ........................................................................................... 11
IV. La décision de recrutement:……………... ................................ 12
V. L'accueil et l'intégration:………………….. ............................. 12
VI. L'e-recrutement ..................................................................................................... 13

1. Avantages……………………………………………………………………….. 14
2. Inconvénients…………………………………………………………………….15
VII. Audit de recrutement…………………………………………………………….16

1. Phase préparatoire: compréhension des procédures……………………………...16
2. Diagnostic / Démarche de l'auditeur……………………………………………..20
VIII. Étude de cas…………………………………………………………………….28
Conclusion:………………………………….. ....................................... 31
Bibliographie & Webographie: ....................................................... 32
Annexe: ............................................................................... 33
Gestion des Ressources Humaines Le Recrutement
Introduction
Les Ressources Humaines sont devenues le facteur clé de réussite de toute organisation,
et c’est à partir de ce constat que le processus d’acquisition des Ressources Humaines prend
toute son importance, et toute sa signification.
Le processus de recrutement, tout en sachant qu’il représente un prolongement d’un

ensemble d’activité stratégique dont la réussite est une condition essentielle de succès
social et économique de toute organisation, car une organisation qui réussit à se doter de
collaborateur qualifiés et motivés améliore ses chances de réussite sur les marchés
hautement compétitifs et bénéficient d’un net avantage d’avancement, surtout dans un
contexte socio-économique caractérisé par la libéralisation des échanges internationaux et
une concurrence de plus en plus rude et acharnée. Rester compétitif est une question
cruciale, or la compétitivité d’une entreprise passe avant tout par la qualité de ses
Ressources Humaines.
Toute la problématique s’articule donc sur la capacité de planifier et de mettre en œuvre

un processus efficace d’acquisition des ressources humaines, qui sera à la hauteur des
exigences quotidiennement posées par ce nouveau contexte socio-économique.
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Le recrutement: Généralités
1. Définition:
Le recrutement fait partie des politiques de gestion de l'emploi. Il doit permettre de
réaliser l'ajustement entre les besoins de l'entreprise et ses ressources en personnel et
compétences.
C'est un processus qui se déclenche par le besoin de combler un poste vacant ou un

nouveau poste qui devrait contribuer à l'accomplissement de la mission et à la réalisation
des objectifs de l'organisme.
L'objectif du recrutement est de trouver des candidats possédant les aptitudes requises à
un poste déterminé. Bien entendu, une entreprise souhaite atteindre cet objectif le plus
rapidement possible, à moindre coût.
2. Les interrelations:
Le processus de recrutement est avant tout une pratique parmi d’autres de la gestion des
ressources humaines. Il faut tout d’abord signaler qu’il existe un lien d’interrelation entre ce
processus et toutes les activités de la gestion des ressources humaines.
L’activité de recrutement est particulièrement liée aux autres activités, certaines d’entre
elles servant de conditions préalables, par exemple : pour pouvoir recruter un candidat, il
faut connaître précisément ce qu’il doit faire, c’est pour ça qu’on procède avant tout à une
analyse de poste pour avoir le profil exacte.
3. Les méthodes de recrutement:
a. coup par coup:

Le recrutement du coup par coup c'est le recrutement des proches (famille, amis,
voisins…). Cette intermédiation joue avec la continuité et la pérennité de l'entreprise en la
mettant au bout du risque d'être condamnée à la disparition. Donc ce type de recrutement
peut dans la majorité des cas se conclure par un échec en raison d'absence d'identification
du besoin (sureffectifs), redéfinition du poste, du profil (candidat inconvenable),
évaluations risquées….Pour remédier à cette situation, il faut procéder à un recrutement par
l'objet d'une politique bien structurée.
b. recrutement par politique:

Afin de construire l'entreprise sur des piliers solides, il faut procéder à une politique de
recrutement très cohérente afin de minimiser le risque de chute de l'entreprise devant un
marché où il y a une forte concurrence, donc il faut suivre minutieusement des étapes sans
sauter une afin de pouvoir trouver la bonne personne qui convient au poste proposé, ces
étapes qu'on va les exposer en détail dans les chapitres suivants.
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I. Les préalables au recrutement: (objectifs)

1. Le besoin de recrutement:
a. L’expression de la demande de recrutement :

Le processus de recrutement commence par l’expression de la demande de recrutement
émanant en générale, du responsable hiérarchique directement concerné, celui-ci remplit
une fiche de demande.
La demande trouve son origine dans un départ, une promotion ou un besoin

complémentaire prévisible à court terme. Elle est ensuite soumise au supérieur hiérarchique
avant d’être envoyée à la direction des ressources humaines.
b. L’analyse de la demande :
La Direction des Ressources Humaines procède à une analyse de la fiche de demande.
L’analyse porte sur le niveau de qualification, la date et la durée du besoin et également sur
la rémunération estimée.
Un diagnostic d’opportunité est réalisé avant le lancement du recrutement par la D.R.H.

Le but de cette analyse est de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la
productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation de l’effectif, il est possible
et envisageable de recourir aux solutions provisoires telles que le travail temporaire, la
sous-traitance, les heures supplémentaire, l’aide apportée par le personnel d’autres
services…etc.
Opter pour le recrutement est une décision très importante vu son impact à long terme
sur l’organisation. L’analyse prend fin par la prise de décision, négative ou positive soit
elle, de pourvoir le poste. Dans le cas d’une réponse positive l’étape suivante est alors
entamée.
2. Les exigences du poste:

La réussite du recrutement repose sur la précision d’une définition de poste, sa mise à
jour et sa correspondance à la réalité du poste. Si l’origine du besoin est due à une vacance
d’emploi, la définition ou l’analyse de poste est faite à partir de l’existant, par contre si le
besoin est dû à la création d’un nouveau poste, le responsable hiérarchique et le responsable
de recrutement ou des Ressources Humaines procéderont à une définition claire de cette
nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création.
La définition du poste est une énumération des missions, des activités, des
responsabilités, des devoirs, des réseaux relationnels, des qualifications requise pour
l’occupation d’un emploi. Elle est également l’ensemble des caractéristiques formelles et
informelles des tâches qui vont être accomplies par un salarié y compris les relations
interpersonnelles que l’on attend d’eux et les situées à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’organisation.
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La définition du poste sert donc à :
Définir les caractéristiques et les exigences du poste.

Présenter le poste aux candidats.
3. Le profil du candidat:
La définition du profil du poste consiste à décrire le candidat le mieux adapté au poste à
pourvoir. Le classement des éléments du profil dans l’une des trois catégories suivantes
semble être nécessaire :
Indispensable : un candidat ne présentant pas cette caractéristique ne peut remplir le

poste.
Essentielle : caractéristiques que dit posséder un candidat pour assurer correctement
la fonction.
Souhaitée : caractéristiques désirées mais non nécessaire pour remplir correctement
la fonction.
Les éléments examinés sont, en général, les caractéristiques physiques. L’expérience,

les compétences spécifiques, la motivation et les traits de caractères.
La définition du profil du poste doit être aussi détaillée que possible afin d’éviter trop
d’interprétations subjectives.
On peut aussi dire que le profil du candidat revient à convertir et à traduire les
exigences du poste en les quatre savoirs requis chez ce futur salarié ainsi que son état civile.
Le savoir: formations académiques, diplômes…

Le savoir-faire: expériences professionnelles…
Le savoir-être: savoir comportemental…
Le savoir-vivre:
L'état civil: célibataire, marié, divorcé…
Les étapes précédemment citées constituent un préalable à une recherche de candidature

interne ou externe.
4. La rémunération:
Une fois les exigences de chacun des postes vacants établies, l’organisation doit situer
le salaire du poste à combler à l’intérieur de sa politique salariale.
Le salaire doit être fixé en fonction du poste à combler, de ses exigences et de la

compétence de son futur titulaire.
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II. La recherche des candidatures:

1. Le recrutement interne:
Certaines entreprises donnent la priorité aux Ressources Humaines internes dans leurs
politiques d’emplois. Les postes vacants sont généralement proposés aux salariés de
l’entreprise. Ceci est possible lorsque le responsable de recrutement, par le jeu des
mutations ou des promotions successives, arrive à trouver la personne dont le profil
correspond au poste vacant. Le recrutement interne reste généralement dans une politique
de promotion interne, et peut s’inscrire également dans une perspective de stabilisation voir
même réduction de l’effectif.
On peut rencontrer deux types de recrutement interne :
Le système fermé : aucune publicité n’est faite et le choix du candidat reste une
décision propre au supérieure hiérarchique.
Le système ouvert : la vacance du poste est rendue publique.
La prospection interne repose sur trois éléments :
L’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir (affichage, notes
de service, journaux d’entreprise) utilisés ensemble ou séparément.
L’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des informations
disponibles de réaliser un appel d’offre restreint.
L’existence de plan de carrière : pour chaque vacance, les collaborateurs, appelés
dans le cadre de leur plan de carrière à occuper le poste et remplissant les conditions
nécessaires prédéfinis sont sollicités.
L'intranet de l'entreprise sert aussi à encourager les références d'autres employés, en

particulier pour ce qui est des postes spécialisés. De nombreuses entreprises offrent à leurs
employés des primes si des candidats sont retenus. Cette approche tend à améliorer le
maintien en fonction et le rendement des employés. Les personnes référées sont souvent des
amis de l'employé. Elles se sentiront souvent portées à donner un bon rendement et auront
moins d'illusions face à l'emploi ou à l'entreprise parce qu'elles ont déjà des attentes plus
réalistes. Par ailleurs, les liens d'amitié encouragent les employés à demeurer au sein de
l'entreprise afin de travailler ensemble.
L'inconvénient de cette approche est que la main-d'œuvre peut devenir trop homogène,
ce qui peut nuire aux objectifs de diversité d'une entreprise et réduire l'esprit créateur qui
résulte des rapports sains entre différents points de vue.
L’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché, la volonté d’enrichir le

potentiel interne par rapport de sang nouveau et l’émergence et le développement de
certaines fonctions poussent les entreprises à recourir au recrutement externe.
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2. Le recrutement externe:
Lorsque l’entreprise ne trouve pas la personne susceptible d'occuper le poste à pourvoir
en son sein et parce que le recrutement externe lui permet de modeler les nouveaux salariés
selon ses guises, elle fait recours à la prospection externe.
La prospection externe peut se faire par les méthodes suivantes :
• Les candidatures spontanées :

Très nombreuses dans les grandes entreprises, elles sont utilisées comme une mesure de
l’image qu’entretient l’entreprise. Peu coûteuses, plusieurs entreprises nouent des relations
avec les écoles et les universités, participent à des forums dans des établissements
d’enseignement dans le souci d’attirer les meilleurs candidats.
• Les annonces :
Accessibles à tous et lues par un grand nombre de personnes avec un temps de réaction
court, allant de 3 à 15 jours, selon la périodicité du support et les modalités du contact,
l’annonce est un moyen efficace pour trouver son futur collaborateur. Très coûteuse, entre
10% et 20% du salaire annuel, l’efficacité d’une annonce est d’une importance capitale.
Certains éléments sont donc, à tenir en compte :

Le choix du support.
La visibilité et l’attraction de l’annonce.
La précision des termes utilisés.
La motivation des candidats pour les inciter à répondre à l’annonce.
Une bonne annonce doit mentionner un certain nombre d’informations et respecter

certaines règles :
Le titre du poste : grand, lisible, et bien détaché.
Information sur l’entreprise : domaine d’activité, produits fabriqués, localisation,
précision sur l’importance de l’entreprise.
Information sur le poste : lieu d’attache du poste, sa raison d’être, responsabilité à
assumer et tâches à accomplir.
Information sur le profil : critères indispensables doivent y figurer.
Conditions matérielles : *contraintes particulières (déplacement, voyage, nécessité
de possession de moyen de transport)*avantages (rémunération, avantages sociaux,
avantage matériels).
Suite des opérations : écrire, téléphoner, se présenter.
La signature : une signature et un logo inspirent confiance et personnalise
l’annonce.
• L’approche directe :
Appelés couramment « chasseur de tête », le spécialiste de l’approche directe, intervient
lorsqu’il est souhaitable d’identifier les candidats potentiels dans des fonctions et des
secteurs proches du poste à pourvoir, de les contacter personnellement et
confidentiellement et d’examiner les candidats dont l’expérience, la responsabilité et la
motivation correspondent au poste. Les missions d’approche directe sont réservées à des
postes de niveau généralement élevé.
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• Le cabinet conseil :
L’entreprise peut confier à un cabinet de recrutement le soin de mener la recherche. Elle
peut lui confier les candidatures spontanées reçues ou lui laisser puiser dans son vivier. Le
cabinet est choisi pour sa capacité à susciter les candidatures des profils les mieux adaptés,
et également pour sa capacité à mettre en œuvre des outils de sélection pertinents.
• Autres sources :
L’ANAPEC : (agence nationale de promotion d’emploi et des compétences) fournit
des dossiers de candidats remplissant les conditions requises, sans tri préalable.
Les foires d’emploi : lieu de rencontre entre une dizaine d’entreprises et des milliers
de candidats, c’est un moyen de recrutement reconnu et efficace.
Les stagiaires : accessibles, parfois gratuitement, ils constituent également une
source non négligeable de recrutement surtout lorsque leurs performances et
compétences sont observés et évaluées, avant leur recrutement.
D'après ces deux types, on peut dire que les avantages du recrutement externe viennent
éponger ou absorber les inconvénients du recrutement externe et vice versa, c'est-à-dire que
les deux types sont complémentaires.
III. La sélection et évaluation et des candidatures:

La sélection est une action par laquelle un employeur choisi un candidat parmi
plusieurs, en fonction de prédicateur et de critères prédéterminés et liés au poste à combler.
Sélectionner un candidat devrait normalement s’effectuer après une analyse des

résultats obtenus à différentes épreuves utilisant plusieurs instruments (CV, tests,
entretien,…) et conçues directement à partir de critères prédéterminer liés au poste à
pourvoir. On peut alors définir la sélection comme une processus qui consiste, pour une
organisation, à choisir parmi des candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du
poste à pourvoir et aux besoins des candidats et aux besoins des deux partenaires
(employeur et candidat), compte tenu des conditions de l’environnement.
Pour arriver à une évaluation équitable de tous les candidats, il importe de décider
quelles méthodes (tests, entretiens…) seront utilisées. Cette méthode doit permettre
d’établir une comparaison entre les caractéristiques de chacun des candidats et les
exigences du poste à pourvoir.
Une fois les méthodes choisies, il faut que les responsables de la sélection appliquent
l’évolution de la même manière à tous les candidats.
La sélection doit être faite par un entretien et avec la participation du supérieur

hiérarchique du poste en question.
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1. Le dossier de candidature:
La sélection commence par l’analyse de la lettre de motivation et du Curriculum Vitae.
Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste
conduit à une élimination importante. Cette première élimination se fait généralement sur
des critères qui sont relativement :
La couleur et la nature de papier utilisé.
La lettre est manuscrite et originale ou non.
La mise en page.
Absence d’erreurs d’orthographe.
Le style de rédaction, lisibilité de l’écriture…
Une lettre de motivation est considérée comme une preuve unique qui reflète la
personnalité de chaque candidat et peut servir comme support d’étude à travers lequel un
professionnel peut relever une dizaine d’erreurs et d’imperfection.
Quant au CV, il constitue une base de donné des qualités et compétences du candidat.
Destiné à une lecture rapide, le CV doit respecter certaines règles :
Etre dactylographié ou saisi sur ordinateur.
Format commercial, mise en page bien soignée.
Ne dépassant pas une page, voire deux au maximum.
Style positif avec des termes courts et précis.
2. Les entretiens:
L’entretien de recrutement est un dialogue, un échange d’informations entre deux
personnes qui ont besoin de se connaître afin de vérifier le bien fondé d’un éventuel
partenariat et d’en étudier les conditions de réussite.
Par ce moyen pour étudier, comparer les candidatures, vous allez :

Vérifier que le profil du candidat correspond bien (en terme de formation,
d’expérience, de compétence et de personnalité) au profil défini pour le poste.
Évaluer sa capacité d’intégration à l’équipe et à l'entreprise.
Mesurer sa motivation pour le poste.
De son côté, le candidat va :

Évaluer l’intérêt du poste et son environnement
Vérifier que le poste et l'entreprise correspondent à son projet professionnel.
Argumenter afin de vous convaincre qu’il a les compétences et les motivations
nécessaires pour réussir dans le poste.
La forme d’un entretien est toujours au service du climat de confiance que le recruteur
souhaite établir.
Plusieurs possibilités s’offrent à lui :
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• L’entretien en face-à-face: (individuel)
Le premier entretien sert à faire connaissance et élimine des candidats.

Le second sert à confirmer l’intérêt de la candidature et décider de l’embauche.
Vous pouvez rencontrez différents responsable à l’occasion d’entretiens successifs.
Il est indispensable pour vous d’identifier la fonction de chaque interlocuteur et le
but qu’il poursuit (par exemple : le responsable du personnel puis le chef de
service).
• L’entretien face à un jury:
Vous êtes seul face à trois ou quatre personnes.

Les différentes personnes échangent leurs appréciations sur vous en fin d’entretien.
Dans ce type d’entretien, répondez au fur et à mesure à chaque personne qui vous
pose une question.
• L’entretien collectif:
Le recruteur peut rassembler plusieurs candidats à un même poste. Ils ont un sujet à
débattre. Il va tenter de découvrir la personnalité de chacun.
Ce type d’entretien est toujours suivi, pour ceux qui ont réussi cette étape, d’un
entretien en tête-à-tête ou face-à-face à un jury, voire des tests.
Lors des entretiens le recruteur doit:
Éliminer ses préjuges

Ne jamais bloquer le candidat
Savoir pratiquer l'écoute active
Poser des questions ouvertes et concrètes
Être positif
Utiliser la reformulation
Des tests peuvent avoir lieu après chacun de ces différents types d’entretien.
3. Les tests d'évaluation:

Devant les difficultés croissantes de sélection que connaissent les entreprises en raison
du nombre important des candidats et leurs volonté d’être entourées d’instruments capables
de désigner les candidats les plus adéquats. Les entreprises recourent à des tests différents.
• Tests d’efficiences : Ils étudient les aspects cognitifs et intellectuels de la

personnalité, on peut distinguer entre les tests d’aptitude, tests de connaissance et
tests d’intelligence :
Des tests d'intelligence : Ils mesurent le fonctionnement intellectuel ou la capacité à

employer tel ou tel type de raisonnement. Certains individus ont une intelligence
concrète, d'autres plus abstraite, certains s'appuient sur la mémoire ou le raisonnement,
d'autres sur la créativité, certains sont plus synthétiques d'autres plus analytiques…
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Les tests d’aptitude : mesurent l'aptitude du candidat à effectuer certaines tâches bien
précises et sa capacité à résoudre des problèmes, ainsi qu’à son adaptation à des
situations nouvelles.
Les tests de connaissance: comme les tests de langue, mesurent le niveau de

connaissances atteint dans un domaine très spécifique.
• Tests de personnalité : Ils apportent un portrait du candidat, ses principales

qualités et faiblesses, ses aptitudes relationnelles ainsi que ses valeurs personnelles.
• Tests de mise en situation: Où l'on recrée artificiellement une situation concrète où

l'on peut observer des compétences techniques recherchées mais aussi le sens de
l'organisation, le taux de résistance au stress, …
• La graphologie: est une technique visant la déduction des caractéristiques

psychologiques du candidat à partir de l’observation de son écriture manuscrite.
Celle-ci est décrite sous forme de signes graphiques qui, groupés en syndromes
amènent le graphologue à formuler des interprétations psychologiques.
4. Les références:
Se sont les personnes physiques et morales qui avaient déjà l'occasion de connaître le
candidat sur les plans professionnel, comportemental, académique… comme son ex-
supérieur hiérarchique, ses amis…
Ces références se divisent en deux types:
a. Les références implicites:

Ce sont les informations que révèle le candidat inconsciemment au recruteur comme le
nom de son ex-responsable, son état civile, ses loisirs…
b. Les références explicites:

Ce sont les références que met le candidat sur son CV à la disposition du recruteur afin
de faciliter la tâche de consultation de ses anciens employeurs, enseignants… donc il faut
multiplier les références pour réduire la marge d'erreurs.
5. Les essais pratiques:

Ce sont de petites évaluations pratiques sur la tâche à laquelle le candidat a postulé pour
remplir. Ces essais visent à évaluer les différents types du savoir chez le candidat.
L'inconvénient de cette méthode d'évaluation est le fait que l'entreprise peut courir le risque
d'endommager son matériel et donc un problème financier au cas où le candidat a présenté
des informations erronées sur son CV.
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IV. La décision de recrutement:
Une fois les entretiens et les tests achevés, les candidats retenus sont présentés aux
responsables hiérarchiques demandeurs.
Un entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hiérarchique

et certains collaborateurs. Certains postes sensibles nécessitent même une entrevue avec le
Directeur Général.
A l’issue de ces entretiens, une réunion de synthèse permet une confrontation des
opinions, nécessaire à une appréciation objective.
La décision finale est prise par le responsable hiérarchique et traduit par une lettre
d’engagement.
V. L'accueil et l'intégration:
L’accueil est une étape importante dans le développement des attitudes au travail. Il
favorise l’intégration de l’employé à l’organisation et à son nouvel environnement de
travail. L’accueil permet aussi à l’employé de se familiariser avec ses nouvelles tâches, ses
supérieurs hiérarchiques et ses collègues.
Souvent sous-estimé dans le processus de recrutement, la réussite de celui-ci dépend

aussi de la qualité de l’accueil et le soin porté à faciliter l’adaptation du salarié dans la
situation du travail.
L’accueil consiste en une présentation du dite, des personnes et des activités du service
ou département d’affectation. Certaines entreprises proposent des séminaires d’accueil en
remettant un livret d’accueil, et en confiant le nouveau salarié à un tuteur. L’accueil se
limite donc à quelques opérations ponctuelles et se prolonge généralement par une phase
plus longue : l’intégration.
L’intégration recouvre la période de formalisation avec l’ensemble des tâches à assurer

et des responsabilités à assumer. La phase d’intégration peut nécessiter des stages de
formation spécifiques et peut aboutir également à des correctifs dans la définition du poste.
a. Le programme d’accueil et d’intégration:

L’accueil permet à la recrue de se familiariser avec les mœurs de l’entreprise. En effet,
le jour de l’entrée en fonction de l’employé, l’organisation doit lui transmettre de
l’information sur les activités, les réseaux et la structure de l’entreprise.
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L’accueil est l’étape où l’on fait connaître au nouvel employé la philosophie, les
politiques, la mission et les règles de l’organisation. C’est donc au cours de la socialisation
que le nouvel employé va comprendre et accepter la culture de l’entreprise (normes et
valeurs). La période de socialisation peut s’étendre d’une à plusieurs journées. Cela dépend
principalement du poste occupé et des contacts établis.
Lors de l’accueil, il est important de présenter le nouvel employé à ses collègues et de

s’assurer que les attentes de son supérieur immédiat ont été clairement communiquées.
Le processus d’accueil est crucial car il permet à la recrue de se faire rapidement une
idée favorable ou défavorable de l’organisation.
b. Pourquoi avoir un processus d’accueil et d’intégration ?

Réduit coûts et temps
Réduit la probabilité de départ volontaire
Aide à développer des attentes réalistes
Permet d’assigner le nouvel employé à un compagnon
Maintient la motivation de la recrue
Met à l’aise l’employé dans son nouvel environnement de travail
Crée un sentiment d’appartenance à l’entreprise
Réduit l’anxiété, le stress et l’incertitude du nouvel employé
c. Thèmes abordés lors de l’accueil:

Histoire et politiques générales de l’entreprise
Mission, vision, secteur d’activité
Produits et services offerts
Politiques en matière de gestion du personnel
Milieu physique de travail
Mesures et règles de santé et sécurité
Carte de temps, uniforme de travail, outils
Règlements et procédures disciplinaires
Autres renseignements que vous jugez pertinents
VI. L’e-RECRUTEMENT
L’Internet a bouleversé l’activité économique et le fonctionnement de l’entreprise, la

fonction RH n’a ainsi pas échappé à cette règle. Il est intéressant de se demander quelles
sont les répercussions de cette évolution technologique sur les fonctions principales de la
gestion des ressources humaines ?
La révolution alors interne a modifié les pratiques de recrutement. Des intermédiaires

se sont rapidement crées pour collecter les CV, les trier et les envoyer aux entreprises qui
pouvaient être intéressées. Dans le même temps, la croissance a fait son apparition et, pour
certaines populations, on est passée d’une période de surplus de candidatures à la pénurie.
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Cette conjonction a évidemment donné une tournure décisive à l’e-recrutement, on offrant

aux entreprises inquiètes un nouveau média pour trouver plus vite des pistes.
En effet, les sites spécialisés en la matière se multiplient et semblent avoir un avenir

prometteur.
La plupart des personnes qui font recours à ce nouveau procédé sont des cadres
supérieurs souhaitant évoluer ou de jeunes diplômés à la recherche d’un premier emploi.
1. Avantages :
Diffusion internationale
Les barrières géographiques tombent et un candidat peut postuler dans n’importe quel pays.
C’est également l’outil idéal pour les candidats qui recherchent une carrière internationale ;
Rapidité
Une offre sur internet est immédiatement visible dans le monde entier et les candidats
peuvent y répondre instantanément ;
Réduction des coûts

Une annonce sur Internet peut être gratuite et être maintenue aussi longtemps que
nécessaire jusqu’à ce que le poste soit pourvu ;
La confidentialité
Envoyé par courrier électronique, le CV parvient directement au destinataire qui y accède
par mot de presse, à l’inverse d’une candidature conventionnelle manipulée par de
multiples intervenants ;
Interactivité
Le cabinet de recrutement ou le DRH peut instantanément solliciter un complément
d’information, fixer rendez-vous avec le candidat…
Veille
Même s’il n’est pas en phase de recherche active, le fait de passer son annonce sur un
portail emploi permet au recruteur de recevoir spontanément des CV qui y correspondent ;
Sélectivité
En passant son annonce sur un portail spécialisé sur une zone géographique déterminée, un
secteur d’activité ou un métier, le recruteur cible mieux sa recherche et accroît ses chances
de trouver la personne adéquate.
Étant donné son efficacité quantitative et qualitative, l’e-recrutement est rentable :

disposer instantanément d’un grand nombre de candidats pré-qualifiés sans passer
d’annonce est un avantage important ;
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Cependant, l’utilisation de l’Internet au Maroc n’est pas encore généralisée ; par

conséquent, l’e-recrutement est une méthode complémentaire aux méthodes classiques de
recherche de candidats.
Notons qu’un bon site de recrutement offrira une base de données de CV de

candidats qualifiés. En outre, plus les informations sur les candidats seront complètes et
précises, plus le site gagnera en temps et efficacité et en fera gagner à l’employeur
potentiel.
Aujourd’hui, des sociétés de recrutement offrent la possibilité aux entreprises

d’évaluer en ligne les aptitudes personnelles et professionnelles des candidats, leurs
compétences et donc leurs savoir-faire et savoir-être.
2. Inconvénients :
Des profils encore peu diversifiés

Les profils recherchés sortent quelque peu des sentiers électroniques, le ciblage est plus
délicat, et la tâche est d’autant plus ardue que l’entreprise recherche des non-cadres. En
outre grand nombre des candidats potentiels ne sont pas encore touchés par l’Internet, de
même que toutes les entreprises ne sont pas toutes égales devant le Net, suivant la notoriété
de celles-ci.
Des réponses parfois bâclées

Souvent les candidats oublient les règles élémentaires du dépôt de candidature, quand il ne
s’agit pas de courriers impossibles à lire car au mauvais format.
L’internaute est devenu exigeant, impatient…la technique du push y est pour quelque
chose, le candidat n’a qu’à saisir ses desiderata et les éléments de son parcours
professionnel pour que viennent à lui régulièrement les offres qui lui correspondent sans
avoir plus d‘effort à faire.
La disparition de la lettre manuscrite

Cette approche empêche l’usage de la graphologie, mais rien n’empêchent d’envisager
d’autres modes de sélection lors des entretiens.
VII. Audit de recrutement

Les besoins futurs en personnel dépendent directement des objectifs généraux de
l'entreprise, des programmes de production et d'un inventaire des ressources humaines, les
objectifs en matière de gestion prévisionnelle du personnel devraient donc refléter la
philosophie générale du management faute de quoi les opérations de recrutement risquent
d'être inefficaces.
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Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de rassembler des informations

ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procédures de sélection, de recrutement,
d'accueil, et de départ ; de recueillir les données concernant les divers coûts de recrutement,
notamment à partir de celles transmises par le contrôle de gestion ; d'examiner les fichiers de
personnel et les dossiers individuels ; de considérer les appréciations portant sur les
performances des nouveaux embauchés, au moment de leur embauche et quelques temps après
; d'étudier les statistiques d'embauche, de turnovers d'effectifs par catégorie, formation initiale,
expérience, qualification, date et lieu d'embauche, origine géographique, service où le nouvel
embauché a commencé sa carrière, etc. Dans certaines situations, il est utile de dépouiller les
entretiens de départ, pour connaître les motifs ayant poussé les nouveaux embauchés à quitter
l'entreprise.
A partir de ces informations écrites et des résultats d'entretiens menés avec les différents
responsables, l'auditeur établira un constat de la situation, afin de déterminer l'efficience et
l'efficacité des procédures et politiques des recrutements mises en œuvre, de diagnostiquer les
problèmes éventuels, d'en connaître les causes, et de proposer des recommandations de
solutions.
L'auditeur doit avoir une connaissance précise des référentiels, et notamment du processus
du recrutement et de la structure des coûts y afférant : c'est une aide tout autant qu'un guide
pour l'auditeur, qui dans chaque étape du processus du recrutement décèlera les points forts et
les problèmes à l'aide d'indicateurs qui lui permettront de porter une appréciation sur
l'efficacité et l'efficience en ce domaine.
1. PHASE PREPARATOIRE : COMPREHENSION DES

PROCEDURES
ORGANISATION PROCEDURE PROCEDES MOYENS

Service du Gestion Planification des → Analyse des facteurs externes
personnel prévisionnelle du Ressources Humaines
personnel • Économiques
• Sociaux
• Technologiques
• Concurrentiels
• Législatifs (s’insérer dans
l’espace juridique pour
les départs de la main d’œuvre)
→ Analyse des facteurs internes

• Budgets
• Plans stratégiques de
développement de l’entreprise
• Objectifs de productivité
• Règlement interne, convention
collective…
Analyse des besoins en
Ressources Humaines
16
Évolution quantitative
des besoins en
Ressources Humaines
Analyse de la tendance • Ratios

• Bilan social
Prévisions des experts :
• Enquêtes formelles
• Décisions instantanées
• Techniques spécifiques en
fonction de l’entreprise
Estimation des départs • Pyramides des âges
Décès • Pyramides des anciennetés
Préretraite • Méthodes de régression
Retraite • Extrapolation
Congés sans solde • Statistiques
Service militaire
• Estimation des besoins par la

Estimation des entrées
hiérarchie
• Intégration des objectifs de
production
Estimation générale • Différences entre les sorties et

les entrées
Évolution qualitative des

besoins en Ressources
Humaines
Estimation des besoins • Plan de promotion interne

futurs en fonction du • Plan de formation interne
niveau de qualification • Diplômes
• Intégration des nouvelles
technologies
• Carte prévisionnelle des emplois
Description des postes Fiches détaillées
• Identification de l’emploi
• Compétences souhaitées
• Mission de l’emploi à court et
moyen terme
• Situation dans l’organigramme
• Inventaire des attributions
• Description des activités
• Marges d’autonomie
• Contrôle par le supérieur
• Moyen matériel et humain
17
Préparation du Expression de la demande • Planification des ressources

recrutement humaines
• Demandes des supérieurs
hiérarchiques
• Edition d’une fiche de demande
(niveau souhaité, âge…)
Analyse de la demande • Analyse de la fiche de demande

• Vérification des besoins réels
• Solutions provisoires : Intérim
CDD
Sous-traitance
• Décision finale (négative ou
positive)
Description du poste Si poste existant

• Fiche détaillée existante
Si création de poste
• Création de la définition (fiche)
du poste
Description du profil Fiches détaillées des exigences

souhaité du candidat souhaitées
• Age
• Formation
• Expérience
• Caractéristiques personnelles
recherchées
• Rémunération
• Délai de prise de fonction
Recherche des Prospection interne • Information interne :

candidatures Affichage
Note de service
Journaux de l’entreprise
• Exploitation directe des fichiers
existants
• Existence des plans de carrière
Prospection externe • ANAPEC

(méthode de recherche) • Candidatures spontanées
• Annonces
• Agences de personnel temporaire
• Recrutement externe pour du
court terme
- CDD
18
• Bureau de l’emploi
• Salons de recrutement
• Cabinet de recrutement
• Proposition de stage
• Meeling auprès de nouveaux
diplômés
Sélection des Premier tri • Analyse de la lettre de

candidats motivation et du CV
• Confrontation des écarts des
postulants avec les exigences du
poste (profil)
• Envoi d’un questionnaire aux
candidats
Entretien • Prise de rendez-vous pour

entretien : candidats retenus
• Accueil du candidat
• Tests éventuels (graphologiques,
psychométriques, de groupe…)
• Résultats des tests
• Recherche d’informations sur les
candidats
• Vérification des caractéristiques
du candidat (diplômes,
expérience…)
• Présentation du poste au candidat
Si retenu après le premier entretien

• Entretien avec le supérieur
hiérarchique
• Vérification du casier judiciaire
• Vérification des références
Embauche Décision • Décision prise par DRH,

directeur général, supérieur
hiérarchique
• Décision d’embauche signée par
DRH, DG
Rédaction du contrat • Style de contrat :

- CDD
- CDI
Accueil et intégration dans • Séminaires d’intégration

le service • Présentation de l’entreprise, des
collègues…
• Evaluation en cours et en fin de
19
période d’essai
2. DIAGNOSTIC / DEMARCHE DE L’AUDITEUR
QUESTIONS DE QUESTIONS DE RISQUES TESTS

FOND DETAIL
Est-ce que la planification • Le service des Ressources • Possibilité de manque de Test 1
des Ressources Humaines Humaines (RH) reçoit-il des performance de
est efficace ? revues de presse l’entreprise et de
Les responsables professionnalisées sur les compétitivité donc risque
(décideurs) sont-ils bien indicateurs économiques, les de licenciements
informés des facteurs dernières tendances en économiques…
externes et internes management, les nouvelles
pouvant influencer cette technologies propres à leurs • Risque de non-respect
planification ? activités ? de la procédure législative
en cas de
• Le service des RH est-il licenciement (ou de toute
abonné à une revue du droit autre sorte de départs
du travail ? Travaille-t-il en volontaires ou non)
collaboration avec le service ⇒Prud’hommes
juridique de l’entreprise (s’il
y en a un) ? • Analyse erronée de la
planification si mauvaise
• Le service des RH est-il communication entre
informé des objectifs de les services. Possibilité de
chaque service, de la stratégie non mise à jour des
globale de l'entreprise, et du documents.
budget qui lui est alloué ?
• Mauvaise maîtrise des
• La convention collective règles (indemnités, prime)
est-elle bien définie et connue en cas de départs
du service des RH ? (licenciement, retraite…) Test 2
• Comment et par qui sont • Décision non optimale si

définies les RH ? mauvaise collaboration
entre services
Les besoins de l’entreprise • Le bilan social est-il • Mauvaise estimation des Test 3
sont-ils bien analysés ? pertinent en terme de départs? départs donc des besoins
L’estimation des besoins en terme de main
futurs est-elle juste ? d’oeuvre
• Les indicateurs de moyens • Gestion prévisionnelle
sont-ils les plus pertinents par inefficace.
rapport aux prévisions
recherchées ?
20
Est- ce qu’il y a une bonne • Existe t-il une fiche • Analyse biaisée du poste Test 4
préparation et utilisation détaillée pour tous les postes? et recrutement inefficace
de la fiche détaillée ? • La description des postes • Organigramme
Est- ce qu’elle décrit bien est-elle cohérente avec le incohérent avec la
les postes ? travail effectif, à la réalité structure de l’entreprise
Recense-t-elle avec (qualité de l’information). • Mauvaise adéquation
précision les salariés de entre les performances, les
l’entreprise ? • Qui établit ces fiches ? motivations du salarié et
• Est- ce que tous les postes la description du poste.
ont lieu d’être (utilité des
postes)
• Y a-t-il un suivi régulier des
fiches ?
Existe-il une priorité de la • Existe-t-il un lieu • L’entreprise peut passer Test 5

chartre promotionnelle ? d’affichage précis et connu de à côté de salariés
Est-ce qu’il y a une bonne tous dans l’entreprise ? (personnes internes déjà
information des postes qualifiées pour les postes
vacants ou des créations • Existe-t-il une revue interne à pourvoir).
de postes aux salariés de relatant toutes les Coûts de recrutement
l’entreprise ? opportunités de postes à et de formation élevés et
La recherche de pourvoir dans le groupe ? Qui inutiles.
candidatures externes s’en occupe ? Qui la reçoit ? Mauvais climat
est-elle justifiée et fiable ? social, et mauvaise
• Est-ce que l’entreprise intégration pour le
favorise une politique de nouveau venu (personne
promotion, mutation, externe).
formation ? • Les supérieurs
hiérarchiques peuvent
• Est-ce que l’entreprise ne dissimuler la revue
devrait pas utiliser la interne, afin de garder
flexibilité interne (heures leurs meilleurs salariés
supplémentaires…), avant Gaspillage de
d’aller sur le marché du compétences.
travail (flexibilité externe) ? • Risque d’un recours trop Test 6
excessif aux emplois
• L’entreprise s’adresse-t-elle précaires (intérim,
aux bons organismes de CDD…) ou à la flexibilité
recrutement pour satisfaire sa interne ou au contraire
recherche de candidats ? trop favoriser le
21
recrutement à long terme

(CDI).
Des coûts sociaux,
financiers inutiles.
Est-ce que la procédure de • Existe t-il un classement • Risque d’écarter Test 7

sélection est correcte ? efficace des CV ? certaines candidatures
intéressantes.
• Les priorités définies par la • Public mal ciblé.

campagne de communication • Pas assez de
ont-elles donné les résultats candidatures donc Test 8
attendus ? Les moyens de un choix trop restreint.
communication sont-ils
efficaces (candidats
intéressants) ?
• Est-ce que tous les • Aucune maîtrise du

candidats retenus passent un profil psychologique du
entretien avec un membre salarié
des RH ?
• Est-ce que tous les • Si le supérieur Test 9

candidats retenus passent un hiérarchique n’est pas
entretien avec les personnes d’accord avec la décision
qui ont une connaissance finale de recrutement, le
suffisante des postes à recrutement est raté et
pourvoir, comme les mauvaise entente future
supérieurs hiérarchiques ? très envisageable.
Est-ce que le choix final • Qui décide du choix final ?
de sélection des candidats
est satisfaisant ? • Mauvaise connaissance
• Le service des Ressources législative des RH à
Humaines a-t-il les propos du contrat de
compétences pour élaborer Travail
des contrats de travail ?
• Les RH maîtrisent-elles
bien la législation des
contrats de travail ?
• Qui élabore le contrat de
22
travail ? Qui le signe ? • Mauvaises pratiques de Test 10

• Est-ce qu’il y a un gros sélection.
pourcentage d’employés ne Le candidat retenu n’est
finissant pas leur période pas la personne
d’essai ? La procédure recherchée ou mauvaise
d’embauche a-t-elle été bien description du poste au
menée ? salarié (non satisfait de
cette nouvelle embauche).
La phase d’accueil
permet-elle au candidat de • Le nouvel embauché • Mauvaise prise de poste
s’insérer facilement dans bénéficie-t-il d’un accueil • Incompétence du nouvel Test 11
l’entreprise ? convenable et d’une embauché
formation de la part de ses • Coûts de formation
collègues, de son supérieur élevés
hiérarchique ?
TESTS
TEST 1 : Soumettre cette grille de questions à plusieurs personnes du service des

RH et à des chefs de département. (Cocher la case correspondante à la réponse).
Reçu mais dans un

Reçu dans votre autre service que le Non reçu dans
Revues spécialisées dans:
service votre l’entreprise
Lu Non lu Lu Non lu
Indicateurs économiques
Tendances en management
Tendances en recrutement
Technique: sur activité de

l’entreprise
Droit du travail
La situation concurrentielle
du marché propre à
l’activité de l’entreprise.
La formation, les filières

universitaires, les grandes
écoles : Diplômes
Questionnaire à soumettre uniquement aux membres du service des RH.

23
• Etes-vous informé sur le règlement intérieur ?

• Etes-vous informé sur la convention collective ?
• Etes-vous prévenu de chaque modification apportée aussi bien au règlement intérieur qu’à
la convention collective ?
• Etes-vous informé et avez vous accès au plan stratégique de l’entreprise, aux objectifs et
budgets de chaque service, aux prévisions des ventes et de production ? Si oui ; est-ce que
cela est réalisé régulièrement ?
Test 2 : Déterminer comment et par qui sont définis les besoins en RH :

Questionnaire à soumettre à tous les responsables de services et au Directeur Général.
• Qui est à l’origine de la décision d’analyser, d’augmenter… les RH ?
Direction générale Direction des RH Supérieur hiérarchique du service

concerné
Plusieurs solutions sont possibles Préciser lesquelles…..
• Qui est chargé d’évaluer les besoins en RH ?

concerné
• Qui prend la décision finale ?

concerné
Test 3 : Remplir et examiner les résultats à partir des indicateurs fournis par le
bilan social.
Prévision
Chiffres Note de
du bilan
constatés au confiance des
social Ecarts
début de n-1 indicateurs
n-2
Démission
Licenciement pour
motif économique
Licenciement pour
motif personnel
24
Départ en cours de
la période d’essai
Départ volontaire
(retraite, préretraite)
Test 4 : Observer l’exécution des tâches afin de savoir ce qui se passe dans la réalité
et comparer avec ce qui devrait en être (selon la fiche détaillée).
Réaliser des entretiens avec un échantillon de salariés à propos de leur poste.
• Identification du salarié et de son poste : Où se trouve le poste ?
• Questions sur les tâches du poste :

1. Quoi ?
2. Avec qui ?
3. Quels sont les outils, supports, matériels utilisés ?
• Questions sur le système de relation du poste :

1. Quelle est la place du poste dans la hiérarchie ?
2. Quelle est la relation fonctionnelle ?
• Questions sur les exigences du poste ?

1. Quelles sont les exigences physiques ?
Quelles sont les exigences intellectuelles ?
Quelles sont les exigences de formation ?
2. Quelles sont les expériences professionnelles souhaitées ?
Test 5 : L’Auditeur devra étudier les plans de carrière et les évaluations d’un
échantillon représentatif de salariés.
Il posera ce questionnaire au DRH et à des salariés pour savoir si l’entreprise favorise

le recrutement interne, en formant ses salariés.
• Quel est le pourcentage de la masse salariale formée par an ?
• N’y a t-il pas favoritisme de certaines catégories pour les formations ?
• Qui décide des salariés à former ?
• Est-ce qu’un objectif d’évolution de carrière est fixé pour chaque formation ?
• Est-ce que les plans de carrière sont suivis et remis à jour régulièrement ?
Il vérifiera que la politique de promotion est bien présente et en action dans

l’entreprise : Projection sur 5 ans
Cadres Ouvriers Ouvriers non Total
25
qualifiés qualifiés
Effectif au 31/12/N
Création de postes ou
postes vacants sur 5 ans
Promotion interne
Embauche extérieure
Effectif au 31/12/N+5
Test 6 : L’Auditeur vérifiera à quels types d’actions l’entreprise a recours pour

faire face à un surcroît d’activité – temporaire - sur longue période.
Actions :
Flexibilité interne Flexibilité externe Embauche sur du long
terme
Heures supplémentaires Sous-traitance

Heures complémentaires CDD
Report de congés Stagiaires
Récupération Travail temporaire
L’Auditeur s’assurera que le service des RH à identifier les critères de choix avant de
décider de la solution.
• Légalité
• Coût financier
• Coût social
• Délai de mise en œuvre
• Acceptabilité par les salariés
• Impact sur la productivité
Test 7 : L’Auditeur testera le responsable du recrutement, en lui demandant de

sortir une candidature précise (avec un profil bien précis).
Test 8 : L’Auditeur examinera le nombre de candidatures spontanées sur une

période donnée, ainsi que le nombre de réponses à une annonce.
Test 9 : L’Auditeur vérifiera, pour plusieurs recrutements, la totalité des

documents rentrant dans la procédure d’embauche :
• La demande d’embauche
• Questionnaire
26
• CV
• Résumé de l’entretien
• Contrat de travail…
Test 10 : Pour évaluer les erreurs de recrutement, on peut utiliser cet indicateur
pour une période t :
Nombre de départs de nouveaux embauchés au cours de la période d’essai durant t

Nombre d’embauchés en t
Test 11 : Mauvaises pratiques de sélection, le candidat retenu n’est pas la personne

recherchée. Ou mauvaise description du poste au salarié (non satisfait de cette nouvelle
embauche), afin de se faire une opinion sur la qualité du travail. Ce qui sera transmit à
l’auditeur
Si l’opinion semble défavorable pour le nouvel embauché, l’Auditeur vérifiera si ceci

provient
• D’un manque de formation, adaptation

• D’un manque de compétence ou motivation
27
VIII. Étude de cas
L’e-recrutement, cas de la Sté AmalJOB.com
1. Définition et rôle
La société AmalJOB.com est le portail de recrutement Marocain sur Internet.

Elle a été créée dans le but d’être la passerelle entre les recruteurs installés au Maroc
et les talents désirant collaborer avec ces derniers.
La société AmalJOB.com a pour but de :

Cibler principalement les cadres et les cadres supérieurs au Maroc et à l’étranger.
Accompagner les entreprises implantées au Maroc ou désirantes s’y implanter dans
leurs recrutements.
Schéma du rôle de la société
2. Internet un media mature pour le recrutement
Accroissement de l’univers internet :

– 6,1 millions d’internautes.
– 390 000 connections internet.
– 89% de connections ADSL.
28
Emploi : une préoccupation essentielle pour les internautes

– Ex: emploi dans le top 10 des mots clés sur Google.
– Une audience généraliste:
-Équilibre hommes: Femmes
-Territoire Marocain + international
3. Le marché marocain
Les sites emploi :

– Sites gouvernementaux.
– Sites de 1ère génération.
– Sites de 2ème génération.
– Prestataires de service de 3ème génération.
Quelques sites de cabinets de recrutement.

Quelques rubriques emploi d’entreprises.
4. Les impacts côté candidats
Plus facile (24h/24, mises à jour quotidiennes, alertes email…)

Plus rapide (comparé à l’envoi d’un CV Papier)
Gratuit.
Les sites courtisent les candidats (services et contenu offert)
Facilite la mobilité (nationale et internationale)
Permet la dématérialisation du CV.
La lettre de motivation manuscrite a disparu.
100 % des candidats ont un CV Word ou PDF.
5. Les impacts côté recruteurs
3 fois moins cher.

Efficace :
– Rendements identiques (voir meilleurs)
– Permet de recruter tous profils
– Permet de travailler le sourcing sur le long terme
(se préparer et capitaliser sur sa marque)
=> Le réflexe des nouvelles générations de RH : le point de non retour est passé.
CRM : Une base de données de candidats segmentable pour la mise en place

d’opérations de marketing direct.
29
Centralisation de l’ensemble des candidatures

L’Optimisation des ressources internes pour la récupération et le traitement des données.
Captation des profils actifs et passifs

Veille sur les offres, dépôt de candidature spontanée.
La Notion de CV vivant:
– Mise à jour automatique des données des candidatures via le site.
– Fidéliser le candidat en facilitant sa démarche.
Automatisation partiel du processus

Report administratif sur le candidat
Avantage Rapidité
30
6. Les impacts de l’e-recrutement sur la fonction RH
Retour sur investissements mesurable et croissant.

Meilleure visibilité des candidats disponibles.
Diffusion d’une meilleure image employeur.
Possibilité de se concentrer sur les meilleurs profils.
Toucher des profils à l’étranger plus facilement.
La presse se penche sur internet.
Multiplication des rubriques emploi corporate.
Professionnalisation des sites emploi généralistes.
Apparition de site emploi spécialisés.
Conclusion
Le processus de recrutement est un élément clé de la Gestion des Ressources Humaines,

c’est le passage obligatoire pour toute entreprise afin de se doter des compétences dont elle
a besoin.
Savoir s’entourer des meilleurs Hommes est devenu dans le contexte socio-économique
actuel une fonction trop vitale pour être improvisée.
Un processus de recrutement de qualité suppose, donc une maîtrise de ses différentes
étapes, allant de la définition de poste jusqu’à l’accueil et l’intégration de la nouvelle
recrue.
Une telle maîtrise, suppose à son tour des compétences très pointues et une longue
expérience dans le domaine, et c’est à partir du moment où l’entreprise reconnaît cette
extrême importance du processus de recrutement et les moyens et compétences nécessaires
pour le mener à bien, que l’intermédiation en manière de recrutement prend tout son sens.
31
Bibliographie & Webographie :
Mme Amal Laalou notes du « cours du MRH », semestre 6, 2008.

Colloque autour de la GRH organisé par Mme Laalou avec les DRH des sociétés
ALTADIS MAROC, MAROC ACIER et L'ANAPEC.
Le recrutement, un document du Port Autonome de Strasbourg.
Mme Anne Bourhis, « Sources et méthodes de recrutement », document de
professeur agrégée et directrice du service de l’enseignement de la gestion des
ressources humaines à HEC Montréal.
Mr Khalid BENHLIMA, « Le recrutement », un document de Directeur RH,
Groupe ARBOR.
« Comment réussir son entretien de recrutement », un document de l'université
TOULON VAR, France.
la société FORD MOTOR company, « Le recrutement en entreprise ».
BAILLEUL Valérie, CLEMENT Erika, MOREL Florence « Audit du
recrutement », Université de Paris SUD Sceaux, 2001.
www.anapec.org
www.amaljob.com
32
Annexe:
MODELE DE FICHE DE MISSIONS ET D’OBJECTIFS
Identification
Titre du poste :
…………………………………………………………………………………………
Direction / service :
…………………………………………………………………………………………
Lieu de travail :
…………………………………………………………………………………………
Date de création du poste : ……………………….. Date de mise à jour de la fiche de
poste : ……………....
Identification du titulaire :
……………………………………………………………………………………….
Qualification et échelon (voir grille) : ………………………………………………
Ancienneté dans le poste : ………………………………..
Responsabilités générales du poste :
Structure organisationnelle du poste :

Supérieur hiérarchique 2e niveau
Supérieur hiérarchique direct Postes collatéraux
Poste concerné
Collaborateurs
Compléments :
Nom et visa du salarié Nom et visa de l’employeur
33
PROFIL DU CANDIDAT
Poste=animateur de la planification stratégique

Candidat :
Caractéristiques Niveau Mesures d’ajustement
0 5
ASPECT
Age
Présentation
EXPERIENC
Nombres d’années Devra être soutenu au

Direction d’une équipe début mais très bon
E
Contact à haut niveau négociateur

Négociations
Management général Formation externe

CONNAISSANCES
Stratégie
Marketing Stage à la dir. financière
Finance
Economie générale Nommé X comme adjoint
Economie d’entreprise
Comptabilité analytique
Sciences de la décision
Informatique
COMPETENCES
Aptitude à négocier
Aptitude à communiquer
Aptitude à convaincre Formation externe
Diplomatie
Aptitude à coordonner
Créativité, imagination
PERSONNALITE
persévérance Envisager groupe de

Rigueur créativité
Dynamisme
Autorité Demander des comptes
Autonomie, indépendance rendus fréquents
Conceptualisation
Non conformisme
Honnêteté intellectuelle
34
FICHE DE DESCRIPTION DU POSTE

Ingénieur système et réseau
Poste (intitulé): Administrateur système et réseau

Lieu d’affectation : …………………………………….
Prescripteur des tâches : ………………………………
Responsable hiérarchique : Responsable équipe informatique tel : ……………..
Raison d'être du poste (mission générale du poste)
Les activités correspondantes au poste viendront s’insérer dans celles de l’équipe

existante qui a la responsabilité de l’exploitation du parc informatique du laboratoire
(une dizaine de serveurs dont un octo-processeur, environ 300 postes utilisateurs, une
dizaine d’imprimantes départementales). La personne aura plus particulièrement en
charge la gestion système et réseau du parc informatique.
Elle devra assurer l’installation, le suivi et les évolutions de nombreux logiciels système.
Descriptif des différentes activités

• installer, mettre à niveau et faire évoluer les éléments matériels et logiciels des
systèmes informatiques,
• administrer et maintenir le réseau et ses services,
• assurer la fiabilité et la sécurité de l'ensemble du système, la surveillance du réseau
local,
• optimiser l'utilisation des systèmes informatiques de l'unité,
• suivre l’exploitation quotidienne,
• concevoir et développer des outils logiciels pour l’administration des serveurs,
• former, conseiller et assister les utilisateurs,
• rédiger des notes techniques et supports de formation,
• assurer la veille technologique.
Conditions d'exercice
• travail dans une équipe
Compétences, connaissances et aptitudes nécessaires

Compétences techniques:
• expérience des environnements systèmes (Unix, Linux, Solaris, et Windows) et des
environnements réseau (IP et services associés),
• connaissance des architectures matérielles,
• connaissance des concepts et techniques d'architecture des systèmes et des réseaux,
• connaissance des technologies, protocoles et outils des systèmes de communication,
• maîtrise des techniques d'architecture système et réseau,
• connaissance des outils d'administration, d'audit et d'analyse,
• maîtrise des procédures de sécurité informatique.
Compétences générales:
• sens du travail en équipe,
• capacité d’adaptation aux évolutions techniques,
• capacité d’écoute des utilisateurs,
• maîtrise de l’anglais technique.
Travail à temps plein indispensable,

Rémunération en fonction de l’expérience,
Contrat à Durée Déterminé de 2 ans avec évolution possible vers un poste permanent.
35

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Table des Matières :

Le recrutement: Généralités ........................................................... 3

I. Les préalables au recrutement: ...................................................... 4

II. La recherche des candidatures: ..................................................... 6

III. La sélection et évaluation et des candidatures: ................................... 8

IV. La décision de recrutement:……………... ................................ 12

V. L'accueil et l'intégration:………………….. ............................. 12

VI. L'e-recrutement ..................................................................................................... 13

VII. Audit de recrutement…………………………………………………………….16

VIII. Étude de cas…………………………………………………………………….28

Le processus de recrutement, tout en sachant qu’il représente un prolongement d’un

Toute la problématique s’articule donc sur la capacité de planifier et de mettre en œuvre

C'est un processus qui se déclenche par le besoin de combler un poste vacant ou un

3. Les méthodes de recrutement:

a. coup par coup:

b. recrutement par politique:

I. Les préalables au recrutement: (objectifs)

a. L’expression de la demande de recrutement :

La demande trouve son origine dans un départ, une promotion ou un besoin

Un diagnostic d’opportunité est réalisé avant le lancement du recrutement par la D.R.H.

2. Les exigences du poste:

La définition du poste sert donc à :

Définir les caractéristiques et les exigences du poste.

Indispensable : un candidat ne présentant pas cette caractéristique ne peut remplir le

Les éléments examinés sont, en général, les caractéristiques physiques. L’expérience,

Le savoir: formations académiques, diplômes…

Les étapes précédemment citées constituent un préalable à une recherche de candidature

Le salaire doit être fixé en fonction du poste à combler, de ses exigences et de la

II. La recherche des candidatures:

On peut rencontrer deux types de recrutement interne :

La prospection interne repose sur trois éléments :

L'intranet de l'entreprise sert aussi à encourager les références d'autres employés, en

L’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché, la volonté d’enrichir le

La prospection externe peut se faire par les méthodes suivantes :

• Les candidatures spontanées :

Certains éléments sont donc, à tenir en compte :

Une bonne annonce doit mentionner un certain nombre d’informations et respecter

III. La sélection et évaluation et des candidatures:

Sélectionner un candidat devrait normalement s’effectuer après une analyse des

La sélection doit être faite par un entretien et avec la participation du supérieur

Par ce moyen pour étudier, comparer les candidatures, vous allez :

De son côté, le candidat va :

Plusieurs possibilités s’offrent à lui :

• L’entretien en face-à-face: (individuel)

Le premier entretien sert à faire connaissance et élimine des candidats.

• L’entretien face à un jury:

Vous êtes seul face à trois ou quatre personnes.

Lors des entretiens le recruteur doit:

Éliminer ses préjuges

3. Les tests d'évaluation:

• Tests d’efficiences : Ils étudient les aspects cognitifs et intellectuels de la

Des tests d'intelligence : Ils mesurent le fonctionnement intellectuel ou la capacité à

Les tests de connaissance: comme les tests de langue, mesurent le niveau de

• Tests de personnalité : Ils apportent un portrait du candidat, ses principales

• Tests de mise en situation: Où l'on recrée artificiellement une situation concrète où

• La graphologie: est une technique visant la déduction des caractéristiques

Ces références se divisent en deux types:

a. Les références implicites:

b. Les références explicites:

5. Les essais pratiques:

IV. La décision de recrutement:

Un entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hiérarchique

Souvent sous-estimé dans le processus de recrutement, la réussite de celui-ci dépend

L’intégration recouvre la période de formalisation avec l’ensemble des tâches à assurer